发布时间：2023-07-16 08:31:50
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的施工企业经营管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
采取措施，提高企业经济效益，确保持续发展。
中图分类号：TU7文献标识码：A
前言
随着我国不断深入进行经济体制改革，与此同时，我国的市场经济也在高
速发展，建筑施工行业遇到了前所未有的竞争与挑战，内部竞争就显得日趋激
烈。只有以施工经营管理为中心,对实施的工程进行高效的运作和合理的组织,
有效的考核、跟踪及控制项目成本，增强竞争力,才能够获得最大经济效益。
一、建筑施工企业管理中存在的问题
我国的建筑施工企业想要在当今竞争激烈的市场环境中生存壮大，就必须
注重自己的经营管理活动。企业应当从思想上重视人力配置问题、经营方法问
题、人才培养问题等等。
1、.在企业建筑工程过程中，企业往往认为成本管理就是对人工、材料、
机械以及间接费用的管理控制，忽视了工程整理的统筹管理，对施工过程中重
点环节，以及容易增加成本的工序没有预见性，缺乏一套有效地整体控制成本
的管理制度。
2、施工技术力量不足，施工技术人员的缺乏是导致企业经济效益降低的重
要原因。虽然我国近年来比较重视建筑技术人员的培养，鼓励建筑企业职工学
习技术，但是大多数建筑施工企业在人才培养政策方面相对滞后，难以适应基
本建设发展的速度和市场对企业管理标准化规范要求。同时人才结构失衡也是
导致管理人才缺乏的原因。
3、材料管理是促进施工企业各项经济指标取得利益的根本环节，但现今企
业往往是出现问题最严重的环节，成为当今建筑施工企业亏损的重要原因。
建筑施工企业在建立和完善科学合理的承包体系的同时，应进一步加强企
业内部生产经营管理，挖掘内在潜力、降低消耗，这是当前提高建筑施工企业
经济效益的重要问题。
二、采取建筑施工企业经营管理措施，提高企业的经济效益
1、经营过程中的人员配置
企业经营部门人员配置一定要合理，人员配置是否能够适应现阶段发展情
况以及日后企业的发展所需。同时可以和各大建筑类院校签订输送用工协议，
保证人才不断涌入，施工建筑企业，既要有建筑经济方面人才，又要有施工技
术方面人才，既要有土建工程人才，又要有其他相关专业的人才。建筑施工企
业领导职对经营是否高度重视、人员配置是否合理、经营人员是否具有专业化
水平，是企业可以开展良好经营活动的基础，企业的兴旺发达靠的就是人才，
提高人员优化配置，以及提高人员综合素质，鼓励他们大胆工作，敢于创新，
通过学习交流等活动提高管理人员综合素质，对于提高建筑施工企业的经济效
益至关重要。
2、进行建筑企业的专项管理，最大限度地利用企业自身的资源。
在建筑施工企业的内部强调专项管理也是十分重要的，专项管理并不是针
对各个工作的分割，而是企业内部的一种针对性的管理，它不是一个封闭的空
间，而是具有很大的开放性。在建筑施工企业的管理中，有很多种类的工作都
需要进行专项管理，例如，对机械设备、施工环境、施工人员、施工技术、财
务、施工安全、等等，都需要进行专项管理。建筑行业由于在人员的流动上非
常迅速，在生产上非常分散，这些建筑行业的特殊性导致了建筑施工企业在管
理上比普通的企业更加复杂。虽然许多其他的企业设置了很多不同的科室，配
备了不同的管理人员，但是在实际的建筑行业中，这样的管理模式的效果并是
不理想。而专项管理就不同，遇到重大事情时，有专门的部门或人员负责，达
到了义务和权利的统一，改变了以前的设置模式中，各个部门的全责不明，各
个部门互相推诿的情况。例如在讨要工程款时，就可以采用这种方法，可以成
立专门的要债部门或者让专门的人员负责此事，这样可以使他们集中精力，利
用一切可以利用的条件和手段，在较短的时间内，取得较大的成绩，提高了办
事的效率。但是必须要注意的是，专项管理工作并不意味着放弃了工作的系统
性和综合性，有些工作是长时期内才能够做好的，需要很长的一段时间才能见
效。所以，我们在进行专项管理时，必须注意到工作的性质，根据实际情况，
作明智的分析，是人力、物力、财力得到最大限度的发挥，并最终使企业的经
济效益得到提高。
3、实现建筑施工企业全面预算管理体系建设
建筑施工企业财务管理部门务必要紧紧围绕企业预算管理“责任有主体，
预算有依据，执行有控制，调整有程序，评价有标准，考核有奖惩”六个方面
总体要求，从“编制、审批、执行、控制、分析、评价、监督、考核”八个环
节确定目标，并注重做好三个方面的工作。一是体现企业战略管理与战略决策
要求。编制预算充分考虑企业的战略导向，合理高效配置资源。二是实现全面
预算管理的一体化与模式化，努力形成公司与各项目部预算管理“内容、要
求、流程、方法”统一。三是促进基础管理工作提升。把全面预算管理与对标
工作、信息化建设、“良好业绩创建年”活动相结合，坚持分级归口管理、按
事项编制预算、落实预算责任、明确编制依据、强化过程控制、健全内控体
系，努力促进各项工作上水平。同时，强化预算管理，制定严格的监控措施，
密切跟踪其实施进度及完成情况。对总部确认的重大事项，各业务主管部门要
制定相应的预算管理规定，实施例外管理。各部门应根据分工明确责任，确保
重大预算项目在预算控制及监控范围内，有效防范及降低企业经营风险。与此
同时，扩大预算考核范围，加强考核力度。预算管理考核范围涵盖预算管理的
全过程，不仅对预算完成情况进行考核，对预算编制过程、预算完成准确率以
及预算执行状况分析等也纳入考核范围。建立全面预算考核机制，以考核促管
理，将各层预算组织全部纳入考核体制，促进各预算成员建立预算管理意识，
提高全面预算管理水平。
4、经营过程中的成本管理
工程的质量就是企业的信誉，降低生产过程中的成本就是增加经济效益。
企业想要在竞争激烈的市场竞争中掌握主动权，就应当建造出具有自己代表性
的优质工程，正确的处理好质量、方案、设计、预算、等各项工作的关系，实
现最佳优化防范，达到节约成本，建造高质量工程，提高经济效益的目的。把
成本的管理由生产经营决定成本向成本干预生产经营型转变。加强树立新的成
本管理理念是搞好企业成本管理的基础。建立健全内部成本激励机制，明确各
岗位的工作责任、目的以及成本控制内容，将工作责任与个人经济利益挂钩，
激励员工在日常工作中积极实现目标，使得企业经济利益提高。
正确处理成本与工期的关系，在确保工期达到合同要求前提下降低工期成
本，在工程质量方面要防止因质量低下造成的成本增加，又要避免生产质量过
剩造成的成本增加。建筑施工企业的经营管理是以合同或协议的形式确定的，
加强合同管理，根据自己实际情况制定合理的合同条款，防止合同条款遗漏造
成的不必要经济损失。工程项目成本管理采取的措施主要有：（1）制定经济合
理的施工方案，对主要的技术方案进行经济审核，以达到合理的质量与工期，
在施工方案实施中要加强控制防止表面工程。（2）严格控制各项费用支出，提
高人员生产效率，压缩非生产开支，合理使用材料，杜绝工程材料浪费。提高
机械设备的完好率以及使用效率，降低机械使用费用。（3）部门组织合理，一
项工程由多个机构组成，其各部门职责不同，有项目经理统一协调，合理安排
工作，避免部门之间竞争影响到整个工程的成本。
结束语
建筑施工企业的经营管理是巨大的体系工程，必须调动一切可利用资源，
扎实的开展工作，实现管理目标。企业应当以市场开发为导向，不断提高服务
质量，诚实守信，赢得市场。有好的管理策略并且可以真正的贯彻实施，提高
施工过程中资源的合理利用，降低不必要的成本，才可以不断提高企业的经济
效益，加强企业的竞争力。
参考文献
[1]李晓艳.建筑施工企业提高经济效益的途径研究[J].中国外资（上半
月）2013
[2]李建全.浅谈建筑施工企业经营管理及经济效益[J].中国经贸,2012,
经济的全球化给我国各个行业带来了新的机遇，也带来更多的挑战，对于建筑项目管理这一行业，必须积极应对全球化的趋势，把握好发展的新趋势，积极采取措施应对挑战。建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上。能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善企业经营管理模式，现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力。才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。
二、建筑企业经营管理的现状
建筑企业管理就是指对建筑企业生产经营活动而进行的管理。建筑企业的生产经营有两大方面：一方面是指建筑企业自身的建设活动，它企业的生产为中心，包括项目施工过程、辅助施工过程、施工技术准备过程等等；另一方面指的是建筑企业对外交流的活动，它是建筑企业与其他企业单位机关进行来往周旋的活动，包括建筑工程项目招标投标、施工材料的选择和企业员工的招聘、考察等。
目前来说，我国建筑企业尤其是一些比较大型、资历比较老的企业，实际上技术力量还是比较强大的，具有招揽、建造大型工程项目的实力。但由于这些企业在前期计划经济的影响，许多大型企业以及大部分的中小企业并未按照国际惯例，在企业内部建立和市场自由竞争相符合的企业管理制度。企业的分配制度、人事关系及运作模式等基本建设方面不能够适应日益激烈的市场竞争，因而企业缺乏创造性，很难适应市场经济发展的需要。
从经营模式上来说，当前很多的建筑企业依旧是劳动密集型产业链，采用粗放式和外延式的发展方式，虽然有一定的技术力量，但技术因素在建筑施工中的作用没有能够体现出来。此外此模式的发展容易受到资源的拘束，和国外先进企业相比，仍然存在很大的差距。因此，我国大部分建筑企业工程管理水平较低。
三、当前建筑企业经营管理中存在的主要问题
（1）当前多数建筑企业仍采用粗放式发展模式。建筑企业重视施工、获取盈利，重视产值，忽视投入，忽视实际的效益。这些企业产出的提高几乎完全依赖与增加各种资源的投入，像是手头项目的数量搭与从业人员数量的变化呈现正向关系，在一定程度上，企业盈利的实现与增加是靠从业人员数量的增加来保障的。另一方面，实际技术因素在建筑施工过程中的作用没有实现。因此，受到资源的很多限制，而要达到不增加或少增加资源投入的前提下，通过依赖科技进步取得更高的产出的内涵式发展，尚有很多需要努力的。
（2）尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。由于一直以来受到一些地方保护主义、大型企业行业垄断的影响，许多中小企业发展并不充分。建筑项目施工过程中，无论是大型项目还是小型项目，建设的规模总相当，施工的方式雷同。此外，许多企业有机构臃肿、职权不清、人力资源浪费等问题，一方面使得相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的多次建设；另一方面使得建筑企业“大而不强、小而不专”。大企业对外很难有足够的竞争了，小企业则没有其特色来增加其竞争力。
（3）大部分建筑企业项目管理水平较低。依然存在着许多的问题，如质量安全、工期延误、费用超出等问题始终存在，尤其是这两年来出现的较多的重大工程质量事故，给社会财产、人民生命安全造成重大的影响，具体表现为没有专业的负责人员，各个项目都是开始了就组织建立班子，完成之后就散伙，没有一个始终负责的人员，对项目的后果承担责任，而责任不完善，后期管理就很难继续进行；法律、法规不完备，对现有的法律、法规执行不到位，相关监管制度不完善；没有进行可行性分析；相关管理软件不够先进。另一方面建筑从业人员素质参差不齐。很多一线生产人员主要是来自农村的多余劳动力。由于自身文化水平不高，又没有得到企业的岗前培训，因此人员素质普遍不高。管理也难以进行。
四、建筑施工企业经营管理的创新思考
要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，坚持组织机构创新、体制机制创新和制度创新。
（1）经营战略创新。建筑施工一定要树立坚持做大做强的原则，高度重视项目经营开发工作，做到在企业范围内加大项目建设开发力度以及优化配置项目建设班子和项目建设队伍。在项目建设方面要做到三要：一要把握市场趋势，不断调整和完善本企业的发展战略。二要把技术开发工作和资本运营有机结合起来，形成主业专业化、适度多元化的发展。三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
（2）组织结构创新。为顺应多元化发展需求，企业要将管理的要点放在上，减少行政上去多层次，及时裁减冗员，提高效率；在横向组织结构中逐渐推进综合化管理，变更部门工作重复的现状，实行专业化分工，强调团队合作以及综合管理部门统领全局的作用；寻求分权化方式进行管理，实现合理的集权和分权，对于有关部门授予足够的决定权，调动起各部门、各层级的智力和管理的激情；将市场机制纳入企业管理中，把分工协作变为契约关系，企业内各部门都在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
（3）管理体制创新。建筑施工企业的管理体制十分重要，必须做好企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的关系。经营决策层是公司管理层，施工管理层是项目部，劳务作业层是施工队伍。企业管理层次与项目管理层次的相同之处在于二者都是企业管理的范畴内，都是为了促进企业进行自主经营、主动发展、承担盈亏、加强约束，二者都必须遵循市场规律。不同之处主要是企业层次对项目的管理主要是一种整体的把握，是通过设计和规范企业章程和运营模式来实现管理的目的，而项目管理是通过对一个具体的施工项目进行设计实、组织施工人员、监管、指挥是对项目实施过程的直接管理。
（4）管理制度创新。管理是调整企业各部门、各组织有序运行、步调一致的好方法。科学的管理，是企业内部各部门和人员有效工作的关键。管理制度创新的关键就是要利用市场机制对企业内部进行管理，使得各个部门成员的收入和项目的收益直接挂钩，实现单个项目的责任制，从而把施工企业自身面临的市场竞争转化为所有员工追求收入的内在动力，从而建立起一个把企业各个形态的资产和生产要素相互结合，共同运作，以谋求最大综合效益的良性的企业经营管理模式。
（5）管理手段创新。主动推进企业管理技术化的运用，尤其是要把信息化管理全面覆盖到投融资、经营、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、现场、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘应用等各项企业项目施工管理和基础行政管理的工作中；并且把会计工作、管理、经营、审计监督纳入到线上记录，并且将其公开，实现有效管理与控制。
五、结语
关键词：火电施工企业；经营管理；法制化；工程招投标；工程索赔
由于历史原因以及火电厂建设复杂性，火电建设招标历来是以初步设计阶段说明、设计原则、图纸（系统图纸、布置图纸）、措施等为依据，而作为招标阶段中主要依据的施工图纸，在后期的施工过程中才逐步到位，由此埋下隐患，在项目执行过程中各种矛盾凸显。
1施工图纸未到位，招标阶段埋隐患，合同签订不科学
第一，火电建设招标阶段，建设方以初步设计阶段说明、设计原则、图纸（系统图纸、布置图纸）、措施等为参考，予以招标，并附以严苛的条件和意想不到的风险。由于现阶段建设市场的不对等性，为响应招标文件，防止废标，施工企业不得不接受。如西北某一2×660MW工程中的升压站绝缘材料表面涂敷RTV涂料项目，在双方签订的合同中无此施工项目，并在建设方提供的初步设计中，只有“本工程电气设备选型暂按Ⅳ级污秽条件选型，电气设备外绝缘爬距均按3.1cm/kV（最高运行电压为基准）选择”，我方也按照此规定采购相关设备或材料，施工完成后，建设方在不追加合同价款情况下，强行要求涂刷RTV涂料。据了解，升压站绝缘材料表面涂敷RTV涂料属于新工艺，当时在建火电厂很少涂刷，仅在标准要求高的无人值守变电站中使用，作为施工企业仅从初步设计和当时经验根本无法预计。第二，未按国家相关规定签订工程量清单合同，且合同中霸王条款较多。按照中华人民共和国电力行业标准《电力建设工程工程量清单计价规范火力发电工程》（DL/T5369-2011），全部使用国有资金投资或以国有投资为主的火力发电工程项目，必须采用工程量清单计价。而在现场实际操作过程中，因为具体施工图纸未到，编制清单工作量较大，编制精准度不高，实际执行过程中争议较大，扯皮较多，有时甚至影响现场工程进度的推进，竣工结算因争议较大，久拖不结等原因，实际采用工程量清单计价的工程非常少，大多采用总价包干形式。合同中除涉及变更外，其他涉及合同价款调整的条款几乎没有。与之相比，在工程量清单计价模式下涉及合同价款调整的有法律法规变化、工程变更、项目特征描述不符、工程量清单缺项、工程量偏差、物价变化、暂估价、计日工、现场签证、不可抗力、提前竣工（赶工补偿）、误期赔偿、索赔、暂列金额等，能更好地解决与之相关的风险，管控相关分歧，更能有效约束双方。更有甚者，总包方在概算费用与业主签订的合同中，将涉及的预备费作为其既得利益，刚性控制，不论你现场发生多大的不可预计、漏项，一概不予支配，未能起到应有作用，是一种变了味的预备费。合同中霸王条款比比皆是，如“本合同价格不会因为任何未预见的外界条件、困难、风险和成本而进行调整”，在“变更”定义的解释后面增加“合同价格不作调整”等。
2非施工方原因造成非正常工期（拖延、赶工）无补偿费用
非施工方原因，造成非正常工期（拖延、赶工）无补偿费用，且在合同中关于工期的考核只有施工企业每推迟一天的处罚。随着国家在环境保护方面力度的不断加强，绿色发展、节能发展、创新发展方面的提倡和要求，结构性和供给侧改革不断深入，电力需求减少，火力发电产能过剩，投资方对其投资意愿不足，使已立项未开工、已开工中途停工以及未审批立项已开工中途环保升级改造致使整体工期拖延火力发电项目不断增多。有中途停建四年的项目，有整体工期推迟比原合同工期还长的项目。而这种推迟非施工企业造成，施工企业只能被动承受，造成成本不可控，如现场机械租赁费、脚手架管租赁费、刚性管理人员的人工费、看护维保人员的人工费、人工降效费等。而合同中对施工企业的误期赔偿约定非常详细，具体到每个里程碑节点、具体日期、考核标准、处罚金额；相反，合同中对业主方/总包方的误期赔偿约定含糊其辞、隐隐约约，如某一总包项目合同约定“业主发出的暂停指令非由于乙方原因引起的，乙方应协助甲方向业主提出相应的工期延长和费用补偿的索赔，甲方在收到索赔款项后及时向乙方支付应付给乙方的部分”。这种约定在实际操作中很难得到补偿，（1）业主方为避免索赔，暂停指令几乎不会发；（2）乙方得到补偿前提是甲方得到补偿，换句话说甲方得不到补偿乙方根本得不到补偿，典型的为规避自己风险，强加于施工企业的霸王条款。
3设计不严谨，变更设计和设计变更随意
设计是工程造价控制的关键，设计应该是非常严谨的，设计变更更不应该随意。而实际实施过程中，因为总价包干合同约定设计变更的调整额度起点较高（如某项目设计调整起点为50万元，50万元以内不作调整）以及合同中其他霸王条款协同，设备厂家与设计院之间提资差错，设计院受建设方付款的制约，设计院部分员工素质不到位、责任心不够，以及把关和审查不严，造成变更设计和设计变更的随意。如某项目除氧器吊物孔电动葫芦（型号规格CD3-24），现场安装完后，建设方要求改为起吊高度为33m的电动葫芦；某项目腹肌冷却水泵安装完成后，设计院以“由于厂家要求辅机冷却水管上二阀门间距不小于780mm（原设计间距为744mm），现对辅机冷却水泵出水管上二阀门进行调整”，造成现场重新拆除和安装。
4工程索赔异常困难，工程结算久拖不结，工程尾款遥遥无期
工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。为保证双方公平，加强各自责任建设，风险的管控非常有利，而且是双向的，在工程建设环节起非常重要作用。而在实际过程中作为施工企业很难得到应有索赔，实现起来非常难，原因有三条：（1）合同中关于建设方（业主/总包）的约束或责任几乎没有；（2）强加于施工企业关于责任、风险相关的霸王条款比较多；（3）业主方设置关卡较多，要么部分过程资料很难取得，要么不按程序接收。为了维护建设市场秩序，规范建设工程价款结算活动，财政部和建设部于2004年10月20日出台了《建设工程价款结算暂行办法》，在实际操作过程中未严格执行，工程结算久拖不结，原因有三个：（1）误把交付使用后质保期的消缺工作当成工程验收前的消缺工作，工程迟迟不能通过验收和交付；（2）结算资料中涉及费用方面双方争议较大（主要是上述所讲不公平条款所致），很难达成一致；（3）实际工程中关于工程竣工结算审查期限约束力不强，无具体监管单位，无具体处罚细则。工程尾款遥遥无期，附加不合理额外条件，如某工程约定“甲方在与业主办理完相关质保手续并取得相关款项后，按以下原则办理质保金支付和质保保函的返还”，把“甲方在与业主办理完相关质保手续并取得相关款项后”作为收款方收回质保金的前提，（1）收款方无从知晓甲方需要与业主办理哪些相关质保手续；（2）收款方怎么知道甲方与业主方已经办理完相关质保手续；（3）收款方怎么知道你是否已经尽最大努力办理与业主方相关的质保手续，使收款方既看不到希望也不知道怎么能看到希望。更有甚者，不但延期付款，也不按双方合同约定付款方式“支票、电汇或承兑汇票”予以支付，强迫收款方以甲方房子作为抵押或房屋租金作为支付方式，因为如果按合同约定的付款方式执行，收款方根本不知道什么时候能执行到位。
5相关建议
第一，强力推行行业标准《电力建设工程工程量清单计价规范火力发电工程》（DL/T5369-2011），完善和加强过程监督体系，出台实施细则，真正使行业标准落地，从源头上解决相关分歧的发生，风险的管控。以问题为导向，倒逼设计的深入、合同的完善、清单的规范、实施的标准。第二，规范合同的签订，维护合同当事人的法律地位平等，权利责任义务的对等，健全强有力的措施，严厉打击霸王条款。建议全部使用国有资金投资或以国有投资为主的火力发电工程项目，在招标前，合同文本一定要监管备案、审核批准，凡有霸王条款合同不予批准招标。第三，细化工程价款结算和付款相关规定，加大对责任方的处罚力度，使责任方不能为，更不敢为。同时有利于从源头上解决欠薪资金来源，更有利于资金流动，增强企业活力，助推经济发展。
作者:马天亮 单位:中国能源建设集团湖南火电建设有限公司
参考文献:
[1]中华人民共和国合同法[S].
[2]电力建设工程工程量清单计价规范——火力发电工程（DL/T5369-2011）[S].
[3]建设工程价款结算暂行办法（财建[2004]369号）[S].
关键词：建筑施工企业 经营管理 创新具体措施
前言
社会主义市场经济在全球化趋势的推动下，把越来越多的公司企业带到国际化市场当中，在积极进入国际化领域渴望赢得一席之地的行业中更加注重自身能力及水平的提高。在建筑施工企业面临上述问题的过程中要努力做好国内市场，在竞争中取得优势地位，然后才能在国际化市场中变得更加主动和占得优势，但建筑施工行业是一个大众化服务领域，需要企业自身服务理念的支持和铺垫，在同类行业对比中只有突出自己的优势才能有更大可能的成功，所以对于这样的现实很多建筑施工企业选择了在经营管理理念的创新和优化，使得企业能够在管理上获得成功的时候可以促进公司的整体业务能力和水平的提升。所以针对具体的理论实践研究认为建筑施工企业经营管理的创新应坚持以下几个方面。
1、使用以人为本的管理理念来进行企业管理
一个企业的良好运营和发展离不开完善合理的规章制度的规范和限制来保证企业人员的正常工作和效率的保证和提升，制定的章程要合理有效且具有约束和奖励惩罚的效例，企业在对外业务的处理上也应在条例中找到相应的规定，所以建筑施工单位要遵守执行好国家级公司的相关规定，诚信经营，有效管理。在对外业务的洽谈上要清晰，意见及态度中肯，合同正规程序可靠，在施工的实际中要严格按照同内容做好相关工作，注重施工建筑的质量和安全指标。加大企业的科技和技术专业人才的投入，做到高标准地开展业务要求自己。人才是科技发展的动力和源泉，是企业发展过程中的重要推动力量。施工企业要做好管理施工的良好理念的贯彻和执行必须依靠人才，充分重视他们的地位和能力，积极引进优秀专门人才加以培养为公司发展创益。但是正对人才自身管理方面更要严格操作，执行一套完备合理有效的人才评估和考核机制，要不断鼓励优秀人才创新，在奖励制度上应大大超过对其的惩罚制度，只有在人才工作上给以较多的关注和支持才能在企业创新的道路上收货更多的惊喜和成果。企业还要在用人的同时给以人才对公司发展的信心和愿意与企业一起奋斗的决心和勇气，为企业做更多的贡献。
2、完善建筑施工企业经营管理各个方面的规章制度
在中国传统的理念影响下企业管理层在对企业内部管理制度进行指定的过程中，要充分考虑到个部门的实际情况和负责事项，不能在毫无经验和针对性的前提下指定出不合常理的规定，制度在执行过程中要正常不能出现与其他部门存在冲突的严重情况，每个部门都能得到应有的规范。加强企业内部的制度建设时建筑施工管理经营的必要问题所在，只有这样才能保证企业的正常发展运行。
3、加强建筑施工企业经营的诚信管理建设
诚信经营是一个企业和改善应当严格遵守的道德行为规范，是企业发展的基本坚守理念，没有诚信作为支撑的企业是难以正常运行和继续的，会毁掉一个公司甚至企业。企业在对建筑施工经营管理的设置上要对所进行的工作进行科学合理的安排，及时敦促单位相关人员，做好工程的合同及条款的相关规定，同时也要学会用法律来保护本公司的利益，与违法违规的行为抗争，保护自己的有效权益。
4、加强建筑施工企业的信息管理
企业的信息时企业业务发展的重要参考，在对获得的数据信息来源进行常规查询的前提下要做好信息的确认，保证信息来源的准确性和实用性。对于经常变化的信息要及时地进行运用，以免出现信息的延期失效的现象，在企业内部工程参加项目运转的工作流程要及时归纳总结，获取有效地信息源并做好相关安排。企业内部计算机信息处理操作人员要强化自身网络技术和水平，在保证企业内部信息安全掌控的基础上有效地利用网络信息资源为公司创造效益并建立好企业的信息化管理系统。
5、强化建筑施工企业的现场施工标准
强化现场施工水平的重要依据是反应企业管理经营水平的重要参考依据，在与大型建筑商家合作的过程中再合同签订前会有相关专业人员对企业建筑施工的方案制定和实际操作进行实地考察，作为关乎企业利益的现场施工内容必须要力求每场到位完善，以高标准要求自己的专业负责人，做好企业在建筑施工管理方面的具体规章条例。在施工中还要特别注意的是对施工过程中的安全项的强调和漏洞修补。只有安全措施的全程保证才能打下良好的建设基础为高质量的建筑完成全程护航。施工安全负责人应加强对国家在安全施工建设规定的相关要求，并定期强化专业内容和业务的训练，切实对企业建设者负责。
6、注重建筑施工企业经营管理的质量管理
施工建设过程要求质量和安全操控的双重效果，只有企业自觉加强自身管理能力和水平，做好专业项目规划，确保建设的每一步都依照国家标准开展才能为社会提供安全可靠的建筑环境，为企业的形象树立良好的丰碑。企业需自我品牌意识的强化，而强化的前提和基础就是使企业经营与合作的单位都满意，满意的重要指标就是质量和实际建筑效果的支撑，所以企业要不断地强调质量安全意识，树立工程建设规范严格要求自己的管理层和每个参与者，并不断加强安全建设理念。
7、加强建筑施工企业经营管理的成本管理水平
企业作为经常进行投资，经营开发的项目运转者对于商业参与的时间和次数都是长期且频繁的，对与某项工程的开发所进行的投资预算是难以估计和定格的。在具体的操作中需要依据实际的涉及项来进行资产的投入评估，评估的项目主要是建筑材料的采购、人力技术人才的雇用及后期工程处理人员的安排等，这些都是在预算之内的必要支出。同时企业负责人需要安排每个项目阶段的具体负责人负责施工的具体进程，因此需对相关项做出具体的管理计划，标定管理重点和项目。企业的每笔投入都是巨大且难以短期回笼的，所以在施工经营管理过程中对该项的成本的严格控制是十分必要和可观的。在进行成本控制当中要强化施工建设的纪律性和安全性规程，严把建筑施工质量关，遵守国家相关操作规定和要求。加强财务约束和审计工作，缩减不合理的开支和资金占用，降低管理成本，提高资金运作的效率。充分理解和运用国家给予的经济政策，盘活资产存量以谋求企业的利益和发展。
8、加强建筑施工企业经营管理创新
企业在全球化激烈竞争的时代主要依靠的是科技的不断发展和进步，没有先进的技术做为保障企业很难在国际化的竞争中占据有利地位。所以面对这样的实际企业一方面要加强在高新技术人才的引进和投入；另一方面还需要在新的科技设备的引进上下足功夫，只有在科技和人才充分的前提下企业才能唱响想全球进军的宏歌，更好地推广自我想象和品牌。如果在不能及时保证技术和人才充分发挥的情况下企业可以选择短期内的人才或设备的引入来应对眼前的困难和危机。
同时还应抓好纪律，树立良好的企业风气。一个好的企业、公司货组织需要有良好的风气来进行正向的引导，比如，在执行上级指令的过程中，高一级的决策层首先都从自身做起，身先士卒，做好下层领导和员工的榜样，更快更好地执行某项政策或规定。这样的榜样示范在心理学中被认为可以有效地带动企业员工的积极性和形成良好风气。
9、结束语
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，是一个政党永葆生机的源泉。同样也是一个企业及领导者英明领导旗下人的强效武器，在建筑施工企业经营管理方面我们需要人才、需要科技支持、需要精神力量的推动，这一切都需要一个长期的过程去努力和坚持，尤其是在人才培养上。所以在开放的全球市场下企业要积极营造为科技和人才发展的机遇，开拓更广阔的建筑业市场。以上是本人的粗浅之见，如有不到之处，望不吝赐教。
参考文献：
[1]郑科.浅谈建筑工程施工阶段质量监理控制要点[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2009年5期.
[2]朱红奋，武艳文.建筑施工企业人力资源管理应注意的几个问题[J].内蒙古科技与经济；2007年11期.
[3]季先华.浅议建筑施工企业项目管理存在的问题与对策[J].能源技术与管理.2008年3期.
[4]王建春.求真务实以科学发展观开创经营新局面――云南省水利水电勘测设计研究院生产经营管理实践[J].水利水电技术.2007年12期.
关键词：建筑施工；企业经营；管理模式；问题；创新
1目前建筑施工企业经营管理模式的困境之处
1.1准入门槛低，导致市场竞争环境恶劣
为积极响应国家的经济发展政策，许多地方政府毫无保留，完全性的开放地方建筑市场。在引入了域外大型企业的同时，也引进了一批扰乱市场秩序、善于钻营本区域对外地企业监管漏洞，且市场经营模式过分灵活的各类施工企业。导致地方上积极相应各项管控政策，充分遵守游戏规则的地方中型企业生存环境受到大规模挤压。这些企业在市场快速突变的发展过程中未能受到属地环境的保护。相对大型企业，得不到充分的各类资源来与其竞争。相对鱼龙混杂的其他企业，市场经营手段单一保守，自身逐步陷入市场竞争困境。市场占有率的落后，在面临生存困境的前提下，导致其很难提供优厚条件来引进先进管理人才、开拓经营管理思路，企业自身创新能力匮乏，缺失自身特色的发展方向。
1.2创新的意识不强，企业核心竞争力低
通过引进新的思想，经济得到了快速地增长，取得了显著的成果。然而在这种情况之下，还是有许多的企业没有打破原有的传统经营管理观念，对改革创新的意识不强，对建筑施工企业自身在市场中所处的地位定位不清，没有引起足够的重视。虽然有很多施工企业尝试改变而引进了先进的设备和技术，但是因为对打造核心竞争力的意识不强，没有从业务承接模式、质量技术创新等方面上着力打造自主研发创新的能力，这就导致多数的施工企业在实际经营中抵抗宏观市场波动风险的能力不足。
1.3经营管理者市场理念更新滞后
国内基础建设领域市场日新月异、快速发展的今天。市场规模持续放大，各类信息快速多变。许多建筑施工企业的经营管理者都是以应对眼下问题为主要，只是着眼于了眼下的效益，想要乘着市场空间提升的大势，快速发展企业规模，从而保证企业规模效益。只顾低头走步，很少抬头看路。但是往往在市场发生下滑时，不同经营理念的企业，其经营效益差异会随着市场的变化逐步扩大。
1.4不完善的经营管理制度
在以往的市场环境中建筑施工企业由于自身适应市场能力较差，首先是自己承接项目难。自己承接到项目，由于管理制度滞后，项目获取效益难。受此“两难”影响，企业选择趋利避害，慢慢的将出借资质，由外部资源带入项目联营合作，收取固定收益的管理费用，作为经营的首选模式。这种模式看似解决了当时一些企业的生存问题，但确为企业今后的发展埋下了重大隐患。
2现阶段建筑施工企业经营管理模式的创新对策
2.1提高企业核心竞争力
2.1.1完善创新企业经营管理机制一个完善的经营管理机制是为企业内部实现合理发展和提高市场占有率的一个保证，建筑施工企业应该先对企业自身的条件有一个清楚的界定，然后根据企业自身的现有条件和特点，对企业的内部经营管理制度进行大胆的创新，实现对自身参与市场领域的一种调控，制订相应发展阶段的战略规划。依据不同时期的战略规划对企业市场经营部门进行重点市场任务的布署以及各类职权界定。企业要根据市场的发展趋势和经济发展规律，制定与市场相适应的经营策略。及时根据市场的变化趋势，完善和改进经营策略的不足之地，实现建筑施工企业在市场中持续、高效的发展。2.1.2加强企业财务效能充足的流动资金和信贷资源是建筑施工企业在生产、经营、发展中的主心骨，关系到企业能否在市场中持续的发展。没有充足的流动资金和信贷资源，企业在市场中的发展就会滞留甚至被逐渐淘汰。所以加强企业内部的财务管理是十分必要的。2.1.3经营理念不断创新，加强项目承接模式研发，狠抓产品质量为保证建筑施工企业在市场中能够持续的发展，并且在市场中能够具有一定的影响力，企业内部经营理念就要不断赶超市场发展的脚步。要对企业的长远发展制定发展战略，积极创新新的经营管理理念，引进综合素质较高的专业人才，充实内部经营管理思想，积极拓宽企业的经营方向，加强对市场风向的感知力，积极研发既适应市场需求又能充分发挥各方资源的项目承接模式，在不断开拓市场的同时严控产品质量满足客户需求，提高自身的创新力、核心竞争力，增强企业自身应对市场变化的能力。
2.2发挥自身优势，积极应对市场变化
2.2.1整合资源，合理配置资源和人才人才是企业发展的法宝。高质量的人才和配套资源能够让企业在市场中站稳脚跟，实现长久的发展和风险的应对。一方面积极鼓励引进和使用人才，对企业所有的各项资源进行合理最优化的配置使用，并定期的结合市场、企业发展现状对人才进行培训，合理调整改进。通过优化资源配置，促进企业的经营管理水平，提高企业的经营效益，实现企业可持续发展和资源平衡。2.2.2要有强烈的合作意识，实现共赢在社会之中，最重要的因素就是人为因素，是人与人错综交织在一起形成的一个复杂的关系网络，在竞争激烈建筑行业市场，多数的企业会成为竞争对手；，企业应该秉承着知己知彼、百战不殆的观念，寻求合作，通过与其他同行业内上下游企业的合作，既可以对自己原有的观念进行调整，又可以对自己技术、管理、施工的不足之处加以改进。同时，可以与合作之方优势互补，弥补自己的不足，充分发挥双方的优势，在激烈的市场竞争环境中实现共赢，获取新知识、新技术新的理念一举两得，这在实现建筑施工企业经营管理模式的创新中是一个重要的途径。
3总结
就我国现在的经济发展速度，建筑施工在这很长的一段发展时间当中出现了诸多的问题，建筑施工企业现有的经营管理模式已经不能满足市场发展的要求了，必须要加强对经营管理新思路、新观念的探索，努力的从改变自身开始，整合组织内部建设，提升组织内部的人员建设、制度建设，不断完善，提高自身的核心竞争力，进而对外加强合作，充分利用自身的优势，汲取资源、取长补短，实现共赢，经营管理者要从综合的各方面提升企业竞争力，促进建筑施工企业在市场中持续、快速发展。
参考文献
[1]蔡发远.建筑企业经营管理模式风险及创新研究[J].财经界（学术版），2016，08：50.
Abstract： Under the context of deepening enterprise reform， the traditional management model is already unable to meet the requirements for construction in the new era. In the new situation， it is a top priority to solve the operations and management problems， and it is a new opportunity， and also a new challenge.
关键词： 建筑施工企业；经营；管理
Key words： construction enterprises；operations；management
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0189-02
0 引言
在新形势下，企业的生存环境随着社会经济发展的迅速而变得越来越复杂，只有做好经营管理的规划，形成一套完整的经营方案，才能有条不紊地开展工作，应对工作中出现的问题，从而集中精力拓宽企业的业务，促进企业自身的发展。但是，要想做好企业的经营管理却不是一件易事，笔者将结合实际情况，对施工企业的经营管理做一些分析。
1 抓稳成本，控制财政细节
细节决定成败，财政是一个企业运行的基础，施工企业也不例外，稀里糊涂的乱账肯定不利于企业的经营，有可能还会直接导致企业资金周转问题，无法在复杂的市场中立足，试想一下，如果技术人员只把技术问题看作自己唯一的职责，财务人员只关心材料的成本，采购人员只注重材料和设备的采购，大家都不关心成本的问题，谁来保证施工的质量呢？成本控制是施工企业的重点，要想做好成本管理，可以从以下几个方面着手。
①鼓励全员参与财政管理和监督。企业的成本控制是对企业运行全过程的控制，所以不仅与财务工作人员有关，还需要所有企业人员的参与和配合。②完善成本控制制度。在施工企业的成本管理过程中，由于成本控制依据不完备，很多部门制定的成本目标过于表面化、简单化，有些甚至只简单地凭经验来确定目标成本，忽略了业务环境、业务期限以及工作条件等因素，使得目标成本永远只能在口头上停留。③重视成本核算。忽视成本核算给企业增加了很多的风险，首先，采集和传递成本信息过程时效性难以保证；其次，各项成本费用的归集工作不到位；最后是强有力成本控制监督机制的缺乏。由于在企业做决策时的数据参考不到位、针对具体项目的准确成本核算难以实现，再加上养成了事后成本分析的习惯，忽视了对事前以及事中监督与管理，都给企业成本控制的实施造成阻碍。因此，重视成本核算成为企业成本管理的必须。
2 增加风险意识，打造建筑精品
2.1 交流有助于削弱风险 施工企业作为一个动态、持续的管理过程，首先就应该深刻认识危机与风险。而风险管理中最重要的就是信息的及时沟通，企业没有风险管理体系便是最大的危机和风险。这就要求企业重视信息的确认和获取，并及时进行沟通，让员工在此基础上履行各自的职责。除此之外，公司的各阶层都应该以相关的信息评估风险为依据来做好应对风险的准备。而对一个员工来说，也需要经常对其自身职责进行有效的沟通。
2.2 规避建筑风险，重视质量控制 有人认为，“鱼与熊掌不可兼得”恰到好处地诠释了企业的经营，企业要想盈利，就必须要压缩各方面的支出，成本与质量自然也就对立起来，无法兼顾。其实，这种思想已经无法适应于现代施工企业的发展，良好的管理技术可以帮助质量与成本的和谐相处，也可以有效规避施工企业的工程隐患和风险。也就是说，只要企业把钱用在刀刃上，就可以满足建筑质量的资金需求，万一出现矛盾，质量上绝对不能有半点的妥协。首先，保证原材料的供应质量和数量。建筑材料的供应一定要跟上施工进度，可以通过提前制定采购计划，与供应商协商好之后分期供应，如果中间出现了问题，也要及时解决，不能拖拉。其次，以实际施工环境合理计划工程进度，密切衔接空间和时间，尽量减少赶工现象出现的次数。最后，做好监管工作，监管人员必须持证上岗，并具有相应的专业知识或监管经验，另外，还要引进监督设备，使施工过程完整地展现在企业决策者面前。
2.3 树立企业品牌意识，打造精品建筑 对于大企业来说，品牌作为无形资产，它的回报是高利润的，所以企业应该重视品牌效应，加大相应的投入比例，耐得住营造品牌的寂寞，在长时间宣传和包装努力下得到大众的接受和社会的认可。打造品牌和研发核心技术都是高端的企业竞争，在这种思想的引导下，施工企业也应该逐渐走上品牌之路，使自己的建筑成为经典产品。而小企业可以打造出建筑精品，让自己的建筑成为老百姓称赞的对象，为企业的进一步发展营造出有利的舆论环境。无论是小企业还是大企业，在百姓眼中，建筑物就是一笔“大买卖”。只有百姓们信赖的施工企业，才能有效地对市场进行占领，获得更多的消费者。
3 加强施工过程中的技术管理
我们通常所说的施工技术管理就是计划、实施、总结和评价工程中各种技术工作、技术活动和一些与技术相关的种种生产要素的管理活动。工程项目施工技术管理是那些施工企业技术管理活动在工作场地的一个外延，它在为项目建设建立一个技术工作秩序、工作程序和责任制，保证项目施工的质量和安全，进而提高施工效率等方面都有着不可替代的作用。技术管理是施工建筑质量的保证，是企业打响名号、占领市场的基础。
首先要建立一个健全的技术管理体系，而这一管理体系是企业实施工程项目管理的技术组织，包括建设项目的工程师、各种技术员、施工员等；其次，做好施工准备工作，比如对技术标准的准备，施工技术标准作为施工技术前提，有国家标准和专业标准两种，企业只有结合了两者才能把管理的工作做好，提高企业竞争能力；最后，就是建立一支有凝聚力的施工队伍，实施科学的、人性化的管理，并通过培训学习，使之掌握各种新技术和技能。
4 以工程项目全面标准化管理为目标
工程项目全面标准化管理作为建筑工程项目管理的创新目标，是强化工程项目管理、适应施工管理体制改革的一种有效形式，也是施工企业做好经营管理的目标之一。它的实施不仅可以使工期和质量提高，经济效益得到保证，在加强职工队伍建设方面也具有很大的作用，可以从以下三个方面来简单论述：①在提高工程项目管理水平的基础上促进工程质量的提高，并起到了稳定安全生产形势的作用。具体包括改善管理状况、提高管理素质、增强管理实效这三部分，使“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标得以实现。②在加快施工生产任务完成的速度同时，给建筑企业创造了良好的经济效益。实行工程项目全面标准化管理，是在项目的责权关系明晰的情况下，以“责权分明”、“奖罚分明”为原则，在施工生产过程中促使职工加强责任成本核算，并鼓励职工增收节支和勤俭节约的意识。企业还可以通过“奖”的细则来鼓励员工的积极工作、“罚”的细则来监督和制约不良的工作作风，最终有效促进全局经济效益的发展和提高。③施工队伍的全面建设的强化。工程项目全面标准化管理的重点就是“标准化”，突出了发展的全面性。通过全面标准化管理，建筑企业可以对以往工程项目管理中不顾队伍长远建设、只顾眼前生产的问题有效地克服，在对一线职工的生活环境进行改善的同时，规范职工的行为，使职工队伍在井然有序的日常工作和丰富多彩的工余活动中呈现和保持积极向上的良好风貌。
总之，一个企业想要把经营和管理工作做好，得需要花很大力气从各方面整治。除了注重成本管理、风险管理和施工技术管理以外，还得加强人力资源管理等等。如果企业管理不完善，企业的竞争力就会相应减弱。只要企业不断完善自身的管理制度，就可能在竞争激烈的今天求得生存和发展的空间。同时，也只有把各项管理工作落实到位，才能实现科学管理，提高企业的生产效率，减少企业的成本，最终达到质量、进度和成本多方面的和谐统一。
参考文献：
[1]曾海晏.建筑施工企业经营管理模式的困境与创新[J].现代商业，2013，15.
[2]李彦君.关于建筑施工企业创新经营管理的思考[J].科技资讯，2010，26.
政府与企业在性质方面各有不同，尽管从经济学角度来分析，政府与企业在本质上的区别并不明显，即政府是市场和非政府组织的替代者，企业是市场的替代者，而政府的替代关系中既有经济因素，又有非经济因素，但是企业的替代关系则是经济因素。在经济运行过程中，当市场一切运作正常有序时所出现的问题，无需政府的管理与调控，市场本身就可以解决。市场调控方面如果出现问题，无需政府进行管理和调控，非政府组织就可处理好出现的问题。在经济发展过程中，一旦出现市场本身与非政府组织同时存在一些管理失灵的问题时，政府就发挥了不可替代的作用。尽管发此，政府也不是万能的，也会出现失灵的情况，一旦政府陷入失灵的困境，市场与非政府组织在对社会的管理中的起到关键的作用。在党的领导下，经过人民的授权后，政府始终代表人民群众自己的利益，然而每一级政府都是一个具体的组织，政府的利益又由谁来代表呢?尽管中国政府在每一级都配备相应的管理人员。人民的众多利益也是通过政府组织中的个人努力工作而实现的。在现实生活中，利益最大化几乎是所有人共同追求的目标，有时也会出政府中个人的目标与组织相矛盾的情况，此时，政府中的个人仅仅代表了其自身的利益，只有政府组织才真正的代表了人民的利益，加强对政府中的工作人员思想政治教育与监督工作，借助外部力量来分权的方法，是解决这一矛盾的有效方法。企业与政府的追求目标截然不同，如何才能降低成本，获取更多的经济效益，最终实现利润最大化是每个企业都共同追求的目标，这种目标存在于各行种业中，无论是企业所有者、资本所有者，土地所有者，还是劳动工作者，他们的追求目标几乎一致，即经济效益的最大化，因此补称之为经济人。政府的追求目标则是公共利益的最大化，政府工作人员的追求目标也并非个人利益最大化，因此政府和政府工作人员都不是经济人。
二、政府与企业的组织目标存在较大差别
尽管市场经济发展了几百年，但是在其影响下，产权较为明晰的中小企业或私营企业为了完成既定的产量或目标，必然会采取降低成本的手段来提高利润，企业能否实现既定的目标主要通过衡量以下几个指标，即市场占有率、劳动生产率、资金利用率、利润总量等。要想做好下一步的经济决策工作，企业经营者与管理者必须全面了解企业的真实情况，只有真实的量化的标谁才能真正体现企业的具体情况，从而让决策者做出正确的决定。政府的组织目标与企业不同，利益的最大化和成本最小化都不是政府调控的重点，政府所重视的是GDP、cPI、PPI及利率等宏观经济数据，因其与人民的生活息息相关而爱到广泛关注，由于以上宏观数据均不是可以量化的指标，且容易受到各方面因素的影响，导致部分考核指标缺乏确定性是广大人民的利益是政府的最根本目标，其中人民的利益除了经济利益之外，还有很多没有客观指标的非经济利益。再者，政府组织的多元化发展所导致的自由活动空间过大，从而缺乏有效监督。
三、政府与民众之间的信息不对称高于市场经济中平等主体之间的交易活动
【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化
20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。
一、供应链管理
1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。
任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。
2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。
供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。
二、供应链管理的作用
1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。
2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。
据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。
费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。
供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。
3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。
4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。
核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。
三、我国企业实施供应链管理的建议
1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。
2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。
3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。
4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。
供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。
【参考文献】
[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．
[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．
[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．
[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．
[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．
