发布时间：2023-07-16 08:31:50
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效考核优化研究样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】银行；客户经理；绩效考核
一、引言
在我国，国有商业银行提供了绝大多数的社会存贷款业务，是我国经济发展的主要资金提供者，城市商业银行作为资金和结算业务的补充者，面对巨大的生存压力，想要发展必须吸收高质量的人力资源，而客户经理是银行业务的直接推动者，但其绩效考核体系较国有商业银行存在或多或少的缺陷，因此，通过改革客户经理考核激励制度来提升城商行的竞争力，降低管理和人力成本，防止优秀人才流失势在必行。本文针对我国城商行客户经理绩效考核中存在的问题，寻求优化措施，使其未来能够更好地发展业务以及更为有效地与国有银行竞争人力资源。
二、客户经理绩效考核体系存在的问题
1.考核过程缺乏监督和反馈
个别城商行客户经理考核过程中缺乏群众和相关管理部门的监督，考核后缺乏对被考核员工反馈意见的收集，导致考核过程只有少数人参与，缺少复核程序，考核的公平和有效性欠缺，而银行上级部门对被考核对象的管制仅仅是事后才反馈，通常是出现严重事故时才知道，监管缺乏及时性。
2.考核方式不够规范
个别城商行对客户经理的年度考核是通过定性的手段来开展的，主要是自我评价以及民主评价，此种手段缺乏可靠的依据以及可靠的准则，很多主观的感受以及个人职位都能变为影响绩效考核可靠性的因素。另一方面，城商行对于客户经理的绩效考核准则订立没有足够的理论依据以及经验，受绩效准则订立专业程度和人力资源管理能力的约束，使得订立准则以及权重系数无法全面地体现客户经理的真实绩效，从而影响考核者对于最终成果的评估。
3.缺乏被考核人的参与
考核准则还有权重系数的设置，均通过领导还有相关部门来设置。准则设置的时候缺乏客户经理的参与，具有相当大的主观色彩和个人感受。考核内容不在考核者理想的范畴，他们的配合程度自然会比较低。考核是对于被考核者功过的评估，这一定会关系到其自身的利益，若被考核客户经理对于考核的内容以及方式不清楚，他们很难完全配合考核的开展。
三、优化绩效考核体系的措施与建议
1.从通过分数排名到科学管理
目前个别城商行进行绩效考核时，不注重考核对象的特点，只注重分数的高低，通过分数的排名来管理客户经理，缺乏合理的且有针对性的解决方案，这样，不但使得考核结果没有评估功能，还不能根据结果来提高客户经理的工作效率和能力，无法促进业务的发展，因此，人力资源部门需要一套更为完善的考核机制，主要实施过程如下：
（1）计划：要想科学地管理绩效就需要有详细的计划，使其在整个考核过程中起到指引的作用。这个计划需要包含以下几个方面：
①绩效考核的方式以及衡量的指标和比例。②考核的内容。③在考核的过程中可能出现的问题以及应对方案。
制定一个科学有效的计划，需要部门所有成员的参与，因为共同策划不但可以使得计划更周全，而且可以让他们更熟悉考核的内容，使他们更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促进监督，共同完成绩效任务。
（2）指导：在整个绩效管理过程中，由于考核所花费的时间比较长，因此需要人员在整个过程中持续指导，以防止考核方向发生偏离。这样，不但可以保证考核的结果具有公开性、公平性以及公正性，还有利于保证绩效考核能够按计划执行，使考核结果更具针对性，有助于被考核对象发现自身的缺点，及时改正。
（3）考核以及反馈：管理是绩效考核的重要内容，但是考核的结果也是非常重要的，管理者通过既定指标来进行考核，并把得出的数据结合被考核对象的特点进行分析，客观地评价该对象的表现，对症下药，同时也要把意见及时地反馈给当事人，提出相应的建议和解决方法，帮助他们了解自身的优劣势，有利于他们提高工作能力和个人素养。
（4）结果运用：在考核过程中，通过数据统计得出的结果能很好地反映被考核对象的工作能力，管理层可以通过结果所反映的情况，对客户经理进行人员调动，这样不但优化了人力资源配置，也可以做到各司其职，促进业务的发展，因此，客户经理的绩效考核结果是一个非常重要的参考因素。
2.正确判断绩效考核的重要性以及考核的其他功能
如今评定客户经理是否称职主要依靠绩效考核，但是，若在考核的过程中处理不妥当，就会打击客户经理的工作热情，破坏部门的团结氛围，不利于业务的发展。所以，考核者可以根据考核结果来对银行不合理的制度或程序进行修改、删减，或根据客户经理的优缺点进行分析，为其提供发展自身、提高能力的机会，同时也为部门实现更大的目标作铺垫。
四、结束语
绩效考核应该是一个全员参与的过程，城商行在对客户经理实施绩效考核过程中应贯彻“以人为本”的宗旨，让客户经理充分参与到银行的管理过程中，将考核过程变成银行和客户经理为完成共同目标进行双方沟通的过程。
参考文献：
[1]杨勇.基于平衡计分卡中小企业经营绩效评价体系设计创新[J].财会通讯，2012（20）
[2]陶逊.对城商银行产品计价绩效考核应用现状的探析[J].现代商业，2013（21）
关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系
烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。
通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。
一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断
为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。
通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。
1.考核指标体系系统性不强
烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。
2.部分考核指标不合理
部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。
3.指标评价标准不明确
在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。
4.关键业绩指标不突出
对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。
二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策
1.系统设计绩效考核指标体系
将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。
2.优化原先不合理的考核指标
绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。
3.明确考核指标的评价标准
明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。
4.突出与关键业绩相关的指标
应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。
三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计
根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。
1.采供部负责人KPI指标的设计
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。
根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。
2.采供部人员KPI指标的设计
将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。
每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。
四、研究结论
通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。
参考文献
[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50
[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27
【关键词】设计院；项目管理；绩效指标；绩效考核
企业集团项目管理层想要对多个项目同时进行不求数量而求质量的管理 ，就要像水桶一样，需要在各个方向、项目进行全面发展，以提高整体企业的效益，而不是进行个别发展、提高。这才是企业的生存发展之道。企业在进行全面管理时，在得到项目运行的结果的同时也要对绩效进行有效的考核，选用一个均衡合理的评比标准、通过改善项目管理绩效考核制度探索整体项目中怎样管理才能达到优异的绩效。这就是该研究的意义所在。
本文以ZT设计研究院项目管理为研究对象，结合层次分析法，对ZT设计院的项目管理绩效进行了案例研究，丰富了项目管理理论。本论文是对项目管理的行为及其产生的过程结果进行测评，从ZT设计研究院自身项目管理的视角出发，对于其现有的项目管理绩效模式进行分析，找到其中的不足之处，并结合相关的理论，对ZT设计院现有的项目管理绩效考核制度进行优化，使这一领域的研究更加细化和完善。
一、ZT设计研究院项目管理绩效现状分析
为了充分地了解到员工对目前绩效考核模式的满意情况，笔者设计了问卷调查，来提高对实际情况的了解。本次调查问卷一共发放了50份，调查的对象包括普通员工、项目经理和设计院领导，其中有效问卷为46份，笔者对这46份问卷进行了统计，为项目管理绩效的优化提供了很好的指导。
1.项目管理绩效制度实用性较差
根据笔者发放问卷的统计来看，关于绩效考核制度，有效问卷中有30人选择了简洁但不适用这一选项，超过了总体人数的65%，说明目前的绩效管理简洁但不实用是公认的问题。通过进一步分析问题背后的原因，结合原因看绩效考核指标，可以看出ZT设计院目前的项目管理绩效考核制度与现实情况有所脱节，没有根据环境的变化进行及时的更新，导致现在的项目管理绩效考核制度虽然简洁，但是缺乏实用性，无法对员工的绩效进行全面的考核。
2.绩效管理效果不明显
ZT设计研究院依靠背后的中铁集团在行业的长期优势，在一定程度上封闭了自己，项目管理绩效考核没有根据外界环境的变化进行及时的调整。导致ZT研究院在自身发展中缺乏改革创新，项目管理绩效考核的制度在实施中也得不到有效的控制，限制了项目管理绩效制度的作用。在现有的项目管理绩效管理体系下实际上不能充分的调动工作人员的积极性，项目中不按照制度进行绩效考评的情况有时发生。
3.绩效管理流程较为单一
通过对ZT设计院现有的绩效管理流程进行分析，发现其流程较为单一片面，缺乏一个全面性系统的流程。从目前ZT设计院的绩效管理现状来看，ZT设计院的绩效管理A主要内容就是对员工进行绩效考核，把项目管理与绩效考核等同起来，导致设计院的绩效管理流程单一较片面，忽视了绩效管理的其他方面。并且ZT设计院把考核的结果与员工的薪金奖励直接联系，而绩效管理的环节并没有真正的体现出来。
4.绩效考核公正性较差
现今ZT设计院的绩效管理制度不够细化，对员工的各项考核项目太少，没有详细的评估，整体性较差。在有些下属的子公司中，部门主管对员工采取打分模式，对于任务难度大、责任重的部门或员工与任务轻松、责任小的员工一并计算，考核内容没有重点区分开。这样在考核上对员工无疑是相当不公平，另外这种考核体系还存在着如果在实际考核过程中的监督不到位，会有因考核规定模糊而随意性强的弊病。这些现象严重的影响到了绩效考核的效果，导致员工对于绩效考核的结果认可度大大降低。
5.效考核缺乏有效的反馈机制
从目前ZT设计院的项目管理绩效现状来看，绩效结果仅仅与员工的年终奖或福利、补贴有关。然而绩效考核完成后企业对于考核反馈没有健全完善的安排，对于考核后的改善措施和意见征集有所欠缺。只有物质奖励的考核难以充分调动员工的积极性，也不能化压力为动力令员工的竞争意识得到提升，这些对于ZT设计院人力资源的优化与配置是十分的不利。
二、ZT设计院项目绩效考核体系优化设计
1.项目管理绩效考核指标的优化
针对以前项目管理绩效中存在的不足，ZT设计院需要对现有的项目管理绩效体系进行全面的优化，以提高绩效管理的效果。首先，ZT设计院应以考核的原则和目的为导向设定合理有效的绩效考核指标体系。其次，在确定考核的范围时，要遵循以下步骤：①项目经理要担起自己的职责，在国内惯有的绩效考核基本思路的基础上，认真负责地确定考核的相关指标。②项目应以国家现有的相关的政策法规为根据，结合公司项目经理的职责范围，明确绩效考核项目范围相关的标准。③利用加权方法，用具体数字直观表现各考核项目所占的比重。在考核的范围标准确定后，应请考核者和被考核者在独立第三方在场的情况下，对该绩考项目所占的权重进行打分。当考核完成之后，还要在具体应用中发现并改善体系的不足之处。
2.绩效考核指标标准的确定
（1）项目级别：在衡量“绩”方面的能力时，项目的级别是需要重点考虑的部分。不同的级别对应着不同的项目收入、难度、影响等，在进行这方面绩效评价的时候，要根据ZT设计院内部评定的项目级别进行评分。
（2）项目设计的创新性：项目的创新性对于项目经理与员工的能力有很高的要求，是员工工作能力的体现。因此，将它分为3个等级，以此衡量项目人员的创新能力，可对其工作能力进行全面的评价。
（3）设计的难度：在衡量ZT设计院项目人员的设计才能时，设计方案的难度是主要的依据，工作能力可以通过设计方案的难度直观的体现出来。该方面可以参考现行的考核方法把这一考核指标划分为3个等级，即一般、 中等、大。在考核期内，根据技术的难度来评价项目的绩效。
（4）项目的收入比例：目前ZT设计院实行市场化的运营，经济效益是考核的重要方面，是对设计院贡献的直接体现，也是项目工作人员能力的表现。因此，要把这一项考核的指标纳入到项目管理绩效考核体系中来。
（5）文凭要求：为了保证工程质量以及设计安全，公司对项目经理的文凭有一定的要求，一般情况需要具有土木工程专业本科以上学历。但在具体实施过程中也存在例外，如：在工程行业有着多年丰富经验的专科生也可担任项目经理一职。因此对文凭方面不做严格要求。
3.绩效管理沟通方案的设计
项目管理绩效体系中除了考核指标之外，还有更一个很重要的部分，即绩效沟通，这是绩效考核体系中必不可少的环节，是提高 ZT设计院项目管理绩效水平的关键。沟通一般分为3个步骤，即征集意见、达成共识和目标落实。
第一步征集意见，ZT设计院负责绩效管理的领导需要把当年的总体绩效目标进行分解，落实到每一位项目负责人身上，要求设计院项目负责人对绩效目标提出反馈的建议。在得到反馈后，负责领导再根据反馈，对绩效考核的相关事项拟定调整，使得绩效考核的方案能够与实际情况相符，得到较好的执行。
第二步是达成共识，在收到项目经理的反馈之后，采用面对面的沟通方式，与项目经理就其所提的事项进行沟通交流，或通过多种方式的沟通与交流，最终达成共识。这中间需要领导与员工进行充分的交流与反馈，通过多次的沟通与反馈能够更加充分合理地确定绩效考核的方案。
第三步是落实目标，好的制度需要得到有效地执行。只有项目管理绩效考核制度得到良好的实施，才可能提升项目整体的管理水平，提高员工的积极性。因此，在与项目经理达成共识之后，为项目经理下达具体的项目指标，落实当年的绩效考核目标。项目绩效考核指标在下放以后，还需要项目经理进行再分解，把项目管理的绩效指标落实到每个员工的身上，这样能够更加充分地对员工的工作表现进行评估。
4.绩效管理激励机制的内容
（1）外在薪酬
外在的薪酬主要包含3个部分：第一部分是绩效工资，根据ZT设计院已有的绩效管理体系设计的方法计算绩效工资。第二部分是津贴，津贴核定的依据是所承担的项目的难度、项目的级别、技术水平等因素。第三部分是奖金，由项目本身的奖励、成果奖励和应用所产生的实际效益提成三部分构成。
①绩效工资，根据ZT设计院的绩效管理体系，计算员工的绩效工资，这一部分根据不同等级有相应的工资标准，通常不存在较大的变动，因此，可以看成是基本工资。
②津贴，这一部分主要是根据所承接的项目级别、难易程度等，制定出相应的津贴标准。ZT设计院可以把项目划分为3个等级，根据不同等级制定对应的津贴额度.
③奖金，对于奖金的多少，可根据项目具体的完成情况进行制定。由于ZT设计院承接的项目通常重复性较低，大部分的项目具有独特性，奖金的大小由设计院决策层根据项目的大小、影响以及技术难度来制定，难以实行统一的标准。
（2）内在激励
在ZT设计院的绩效管理中，除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是绩效管理实施的不可缺少的一部分。通过对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力，这与单纯的薪酬相比，更具有长远性。职业生涯对于员工自身和设计院来说，都是需要重视的，尤其是骨干员工。根据马斯洛的需求理论，在人的基本需求得到满足之后，对追求自我价值的实现，也就是员工会追求更高层次的职业发展，而员工为职业发展付出努力的过程也是ZT设计院绩效目标实现的过程，因此，重视员工的职业发展是保证绩效管理的内在激励重要措施。通过绩效与职位的升迁进行挂钩，从内部激励员工，从而提高员工的积极性。
三、结论与展望
1.研究结论
第一，ZT研究院在发展中需进行大胆的改革，对现有的绩效管理制度采取批判式的继承，取其精华弃其糟粕，将世界上先进的效管理体系研究成果为我所用，加大对现代化绩效评价管理体系人才的培养和吸纳，引导一些观念保守的员工转变思想，不断地优化现有的人才队伍，提高设计院人才的综合素质。同时，还需要对项目管理绩效的操作流程实施规范化管理，通过多方面举措，来提高内部绩效管理的水平。
第二，本文针对绩效评价这一问题，提出了新的可行性思路。新的绩效评价体系的优势体现于以下方面：为设计人员提供了一个平台，使他们能很好的去参与研究及项目的管理。
2.研究拓展与补充
第一，扩大研究项目，多方面地研究样品。
在未来，本着发展的宗旨，将会在各个领域的企业进行案例分析以及应用实践，扩大研究项目，多方面地研究样品从而多方面地分析进而验证该体系在社会中的实效性以及应用性。
第二，科学与生活结合研究，尽可能多地增加考察方式方法。
在进行考察时，应当注重方式方法。本次研究设计了调查问卷，还遵循了因子分析法，通过对考核结果进行分析、归类、提取和总结，运用多种方式方法论证证明该体系在社会中确实存在可操作性。
第三，应该注重体系设计的评估结果。
在往后的研究中，应该注重体系设计的评估结果，而在ZT设计院中应该根据实际情况以及ZT设计院特点，多进行公开性的企业评估来增加企业的时效性。当然，对于这个方法的实际应用仍然有着很长很艰难的探索道路。
参考文献：
[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2007
[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力资源管理，2011（12）：132-132.
Abstract： The optimization of enterprise performance management can improve the overall management level of enterprises so as to enhance their core competitiveness. The author hopes this paper and the related research can provide some reference for the performance management of human resources of state-owned hydropower enterprises.
关键词：绩效管理；国有水电企业；优化
Key words： performance management；state-owned hydropower enterprises；optimization
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0025-03
0 引言
目前来看，很多国有水电企业已逐步意识到了人才的重要性，并且很多的企业已经针对人力资源绩效管理的不足之处采取了针对性的应对策略，但是总体的实施效果却不是很理想，这是国有水电企业需要迫切解决的难题。
1 国有水电企业人力资源管理存在的不足
1.1 绩效考核缺乏科学性
国有水电企业的决策者在制定绩效管理的目标和计划的时候，由于绩效标准制定较为模糊，对于不同背景和层次的员工没有设定针对性的考核标准，导致考核的方式和标准没有差异化，缺乏针对性和合理性。比如在绩效考核表中，主要是突出员工的任务完成情况，过于重视结果。除外，考核的内容中对于突出的贡献等项比重过低，无法激发员工的积极性，导致员工创新意识无法被提起，对于企业的发展不利，这些都不利于绩效管理工作的开展。
1.2 企业绩效管理体系不完善
通过对国有水电企业现在所实施的绩效管理进行分析，可以看出企业在绩效管理方面存在一定的问题，虽然考核的基本方式上符合现代企业绩效管理的原则，但是由于国有水电企业前期所采用的是粗放式的管理模式，在近两年实施新的绩效管理体系以后得到了一定的改善，但是也存在诸多不足之处，还有很多需要改善的地方。首先是所制定的绩效管理方案员工的参与很少，没有广泛的征求基层员工的意见，导致部分的计划难以执行。其次，在绩效监督管中，存在着监督效率不高、监督地位不明确等问题。在企业的发展规模发展受限制、水电市场竞争加剧的今天，如果不对现有的绩效管理模式进行改善，不利于国有水电企业未来的发展。而在具体的绩效考核中，考核指标权重的设置不合理、考核的结果反馈缺失等，都不利于国有水电企业绩效管理水平的提高，因此，完善现有的绩效管理体系十分的必要。
1.3 企业组织管理模式处于探索实践中
虽然国有水电企业经过了很多年的快速发展，但是整体的经营模式仍然没有太大的改变，大多数的企业还是处于绩效初始的运作阶段，组织机构相对简单。一些国有水电企业随着规模的扩大，组织管理模式有了一定的改变，运营模式也呈现越来越复杂的趋势，目前行业的普遍问题是组织模式处于探索实践中。
2 企业绩效管理优化策略
2.1 建立绩效管理文化
企业文化对于一项制度的实施有着深远的影响，虽然企业文化的积极作用没有体现在具体的数字上，但是良好的企业文化对于企业发展的作用是其他方面难以替代的。在保证国有水电企业的员工工作态度的时候，需要建立绩效管理文化，良好的绩效管理文化环境可以为绩效计划实施提供帮助，让员工更易理解和接受绩效管体系，减少绩效实施中遇到的阻碍。国有水电企业可以从以下四个方面入手，来建立绩效管理文化。
第一，把企业管理的重点逐步放到绩效上来，无论是对企业还是对员工来说，国有水电企业企业管理的首要目标是追求绩效，使得企业具有良好的经营管理能力，因此，需要在企业内部树立追求高标准绩效的理念。
第二，企业的绩效文化能够体现其价值观，通常对升迁、薪资报酬以及奖惩等，都需要在绩效管理体系下进行，因此，绩效管理是调整员工价值取向的重要方式，国有水电企业需要从这方面来努力。
第三，企业的绩效文化中提出对企业的要求，因此，在建立绩效管理文化的时候，首先需要确定企业的整体绩效目标和指标，包括企业的战略、目标以及发展计划等，并且用绩效指标的形式表达出来，让员工了解到企业发展整体目标，能够让员工清楚的知道自己的绩效指标与企业绩效指标之间的关联，从而更好地为企业大指标服务。
2.2 企业高层以身作则
目前国有水电企业存在高管薪酬丰厚，而基础员工工资偏低，员工看不到高管的工作绩效，导致一些员工私下对于高层的薪酬表示不满，工作态度不端正，如何化解这一问题需要考虑。这就要求国有水电企业高层对于自己的考核要有明确的标准，并对外公开。为了端正基层员工的工作态度，在绩效管理目标、绩效管理计划的制定过程中，高层领导要积极参与其中，并且就可行性等问题，与基层的员工进行必要的沟通交流，充分的了解绩效实施中可能存在的问题，并在《绩效面谈记录表》中予以充分的记录。绩效计划实施以后，定期的与员工进行沟通，让员工反映出绩效执行中遇到的困难，高层更加员工反映的主要问题，制定出有针对性的解决方案。高层的以身作则能够树立良好的榜样外，提高企业的凝聚力。
除了积极的行动之外，企业的高层也要公开自己的绩效考核情况，更加企业的绩效管理标准来对考核，并且高层的年度奖金、福利等也与绩效考核相关，做到与员工的绩效考核平等对待，从而在企业内部树立良好的作风，凸显绩效管理的公平与公正，这样可以带动员工的积极性。
2.3 形成公开公平考核机制
公平理论说明了企业员工不公平待遇感觉的原因以及产生的影响，在企业中员工通常会把自己与其他职位相似的员工进行比较。如果付出努力相同的情况，所获得的报酬是相近，员工便觉得是公平的，如果同等的付出得到的报酬有较大的差异，便会觉得受到不公的对待，这将直接影响到工作上的努力程度，甚至出现消极怠工的情况，对企业的管理产生不利的影响。因此，需要遵循以下几点进行：首选要做到分配公平，在进行薪酬分配的时候，要根据员工的实际绩效情况来决定，避免“大锅饭”的情况出现。其次，在确定薪酬的时候要公开透明，让员工充分的了解到绩效考核的结果以及相应的报酬标准，消除员工出现不公平感。通过这些措施可以有效地避免员工不公平感所产生的负面影响，提高企业绩效管理的效率。在优化的绩效考核指标中，减少了其他事项以及领导评分的比重，这可以提高绩效考核的公平性。但是仅仅一项绩效考核表是无法保证考核的公正和公开，因此，需要企业从更多的方面来保证绩效考核的公平和公正。国有水电企业对于员工的绩效考核需要建立以总经理领导的绩效考核小组，考核小组的建立是保证绩效考核的公平公正。具体来说，国有水电企业的绩效考核小组的职责包括以下几方面：
第一，由组长支出每月、每季度的绩效考核会议，对上一月或者上一季度的绩效考核工作进行总结，并布置下一考核周期的工作重点。第二，绩效考核制度的谈了与修改，并对绩效考核的实施情况进行监督。第三，对各个部门的绩效考核做出评价。
绩效考核小组要对于考核的结果在内部进行公开，绩效考核结果和考核的各项评分要让员工了解到，这样可以保证绩效考核的公平性。除此之外，在绩效考核结果公布后，五个工作日之内如果有异议，可以提交《员工申诉表》，在表中说明申诉的事项、理由等，如果经过核实，考核确实存在偏差，可以根据实际的情况予以更正。
图1为考核机制模型图。
对于普通的员工来说，对绩效考核的公平性十分的关注，一旦出现绩效考核不公平的现象，将导致绩效考核失去权威性。因此，除了正常的绩效考核方式和指标之外，还需要建立监督的机制，即由员工和管理人员一起参与到绩效的考评中来，让员工代表了解到绩效考核的整个过程，并且代表的选取具有随机性，不固定地从员工中进行选取，从而提高绩效考核过程的公开与透明，增强绩效考核的可信度。
2.4 加强薪酬绩效管理
只有当员工的薪酬福利跟企业的利益结合起来，才能够更好地调动其积极性，实现企业与员工回报的双重提高。如果员工的薪酬福利与绩效管理体系不能很好地结合时，员工的积极性难以得到很好地发挥。在国有水电企业中员工最直接关注的就是能够获得更多的报酬。因此，在国有水电企业开展改变员工工作态度工作的时候，需要实现绩效管理与个人报酬有机结合，从而提高员工的工作积极性。薪酬与绩效管理的有机结合，对于保证绩效管理目标的实现有着良好的促进作用。另外，管理人员在绩效管理中还要强调与薪酬的关系，这也是最直接提高员工积极性的方式，让员工明白考核结果对于绩效工资和年终奖的影响。
2.5 注重员工职业发展
除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是影响其工作态度的一部分，对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力。这与单纯的薪酬相比，更具有长远性，尤其是其他的骨干员工，职业生涯对于员工自身和企业来说，都是需要重视的。员工为职业发展付出努力的过程也是企业绩效目标实现的过程。
国有水电企业还需要建立以能力为导向的晋升机制，不拘一格的重用人才，通过其日常的表现以及业绩考核的结果，选拔能力突出，对于公司发展有贡献的员工。通过对人才的破格录用，提高员工工作的积极性，有效地完成绩效目标任务。建立以考绩+其它能力为导向的晋升机制。绩效考核优良，并不代表员工就具备管理者的能力。为了克服过于看重绩效考核的这个问题，还需要对员工晋升中其它能力进行审查，以确保取得能够进一步重用的优秀员工，这样的员工需要具备一定的管理能力。例如，某区域分公司的一位部门助理，因其表现优异，绩效考核突出，而被晋升至职能部门负责人。
3 结束语
本文笔者围绕国有水电企业的绩效管理实际情况，在理论研究的基础上，结对企业的绩效管理不足之处进行分析研究，从而为优化企业的绩效管理提出有针对性的策略，希望为其他的企业绩效管理提供一定的借鉴。
参考文献：
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[3]程德强.国有水电企业绩效管理研究：以HD地产公司为例[D].华中师范大学硕士论文，2012：30-33.
关键词：科研事业单位 绩效考核机制 必要性 问题 策略
科研事业单位自进行绩效考核机制改革以来，取得了很多成绩，对于我国事业单位的发展与完善起着重要的作用。实行绩效考核机制有利于更好地发挥科研事业单位的主动性和创造性，不断从实践中进行发展和创新。绩效考核机制就是制定一定的评估方式，对于职员工作完成情况和进度进行评估与反馈，这关系到职员的职位的调整与报酬的高低。这种方式有效地实现了对于员工的管理，能够在一定程度上提高工作人员的工作热情，并且体现出按劳分配、多劳多得的特点。因此有必要对于事业单位进行绩效考核机制的改革。
一、科研事业单位绩效考核存在的问题
1.绩效考核机制不完善
我国实行绩效考核的理论和实践经验不足，因此在具体实行绩效考核的过程中，就会发现考核机制不是十分完善，发展不成熟。具体表现在三个方面。首先就是绩效考核的指标不科学，在科研事业单位实行绩效考核的过程中，缺少明确的岗位设置，并且对于不同职称的工作人员都采用相同的考核标准，这样对科研单位中资历深、职称高、贡献大的职工十分不公平。指标的设置方面应该依照事业单位的具体情况而设置，并且要根据单位的不同、实际情况的不同对于考核指标进行调整。
其次，绩效考核机制的不完善还体现在具体的考核措施落实不到位。进行绩效考核的人员一般都没有经过专门的考核工作的培训，所以在具体的考核实践中不能够完全落实考核措施，使得一些考核者就会利用职务之便对于职工的表现进行非客观的评论，这种现象在科研单位最初实行绩效考核的过程中时有发生，这样反而会影响到职工的工作态度，不利于单位的内部团结和发展。最后，就是反馈机制的不完善，很多科研单位职工也都积极支持绩效考核，但是在最后的考核结束以后并没有得到反馈，这就使得考核工作的效果大打折扣，以至于绩效考核形同虚设。
2.科研事业单位主观认识不足
在很多科研单位中，很多员工对于绩效考核并不重视，并且不重视对于考核机制的深层研究，仅仅把它当做一种工资多少的衡量标准。出现这种现象的原因主要是单位对于绩效考核机制的宣传不到位，员工对于绩效考核认识不足。作为绩效考核的重要实施载体，科研事业单位不能够用辩证的方式去看待这种工作考核机制，很多单位对此都有抵触心理。
新的绩效方式对于旧有的单位考评体系产生了很大的冲击，员工的思想还停留在科研事业单位是铁饭碗的层面上，对于科研事业单位本身而言很难做到马上对于已有的考核制度进行彻底的，重新建立绩效考核制度。但是从事业单位长远的发展与职工长期的职业发展来看，实行绩效考核更有利于单位的稳定健康发展，并且会在一定程度上加快工作人员升职加薪的速度。
二、科研事业单位绩效考核机制完善策略
1.优化单位组织建设
由于科研事业单位体制的制约，绩效考核制度的落实情况并不理想。在具体的落实过程中应该重视单位内部的调整，优化单位组织建设并且不断实现各个单位部门的协调运作。单位针对绩效考核可以成立单独的绩效考核小组，依据具体的单位状况，制定具体的考核标准，在不断的实践中进行经验的总结，不断完善单位的考核体制，实现各个单位的协调配合。同时要健全人事管理制度，实现绩效考核与人才的轮换晋升相协调。
2.完善绩效考核机制
针对不同特点的企业、事业单位应该制定符合单位实际情况的绩效考核标准，针对科研事业单位就要健全反馈机制，使得考核效果得以显现，同时给职工以工作业绩、职业发展的指导，这样才会使得单位职工可以针对自身的不足与优势进行工作的改进与创新，有利于单位更好地发展。其次要不断对于绩效考核机制进行创新，增强考核机制的可行性，这就使得科研事业单位在具体的应用过程中减少阻碍，转变观念，实现科研事业单位的体制改革。
绩效考核机制是我国进行事业单位改革的重要环节，在具体的实施过程中必然会出现一些有待解决的问题，这就需要相关单位或部门及时对于考核机制中存在的不足进行管理和部门之间的沟通，这样才可以不断实现体制的完善，才可以在激烈的市场竞争中占有一席之地。总之，科研事业单位的发展离不开各种改革机制的应用与实行。
参考文献
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
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[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）
[关键词]事业单位；绩效考核；优化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事业单位绩效考核体系的特点与难点
事业单位考核的目的在于改善工作人员的工作态度、提升工作积极性和组织绩效、提高社会公共服务和社会管理的质量，无论是采用哪种绩效考核方法或者考核标准都要求可操作性强、科学合理、有激励作用、有一定的系统化和全面性。其难点在于：第一，从事业单位的性质来看，由于是承担了一定行政任务的行政部门，其工作内容、工作目标以及单位职能都必须由上级主管部门确定并对上级负责，因此人力资源管理和绩效考核缺乏一定的自主性。第二，事业单位利益分配模式和绩效考核目标有一定的冲突和矛盾。绩效考核的重要功能在于发挥激励和导向作用，而事业单位的利益分配要服从国家财政状况、人力资源主管部门的审批等，其利益分配方法比较单一固定，激励作用和导向作用难以发挥。第三，管理状况差。市场化、科学化、动态化的绩效考核措施必须服从于行政管理，独立人力资源管理权和人事管理权的缺失直接导致事业单位缺乏科学管理的问题。
2当前事业单位绩效考核体系中存在的弊端
21缺乏激励，动态性差
绩效考核作为评价工作人员劳动成果、反映工作人员一定时期内劳动价值与成效的重要方式，其功能之一就是激励和导向作用，只有对工作态度好、工作成果丰富的职工进行一定的奖励以及物质回报才能形成有效的激励和价值导向作用，然而由于行政体制或者行政管理因素的影响，许多事业单位的绩效考核体系是不完善的，没有与职称晋升制度、物质奖励制度、工作表彰制度、薪酬激励制度等形成良好的互动关系，只评价不激励、不重视激励的问题比较突出，考核体系的功能也就不能发挥出来。同时许多事业单位的绩效考核指标设置存在单一固定、权重设置不合理、动态性差的问题，没有与单位整体的工作目标、组织目标、部门差异、社会和公众需求有效结合起来，事业单位是提供社会公共服务和公共管理的行政部门，其绩效考核体系的设置必须与整体社会需求、功能定位、发展定位、组织目标有效结合并不断调整，其动态性是由事业单位本身性质和功能决定的。
22考核定位与考核目标不协调
绩效考核体系的定位是由事业单位的组织目标和科学管理目标决定的，同时也是事业单位绩效考核以及管理工作开展的基本依据。许多事业单位对业务工作、科技工作和社会管理工作非常重视，却缺乏对人力资源管理工作的认识与定位，在开展、规划以及设置考核目标时容易产生不协调、不一致的问题。主要体现在：绩效考核目标与事业单位的发展目标不一致、考核项目的设计和设置没有依据组织目标具体展开、绩效考核的管理效益难以发挥、缺乏一定的绩效考核反馈等。例如：许多事业单位只强调了绩效考核结果作为利益分配和晋升职称的依据，而对绩效考核的激励导向作用、完善人事管理制度、发挥组织绩效目标缺乏一定的认识。
23主体单一，缺乏针对性
考核主体是事业单位绩效考核的具体实施者，考核主体的确定与明确是绩效考核体系设置的基本内容与目标之一，同时也会对考核方法具体实施以及考核结果产生比较大的影响。当前，我国大多数事业单位建立的绩效考核模式比较单一，考核主体通常是事业单位的主管上级部门、直属上级领导或者本部门的主管领导，评估模式也大多限于上级评估或者单位内自我评估。事业单位内的工作人员通过工作汇报、劳动成果汇总、自我报告等形式将绩效考核资料交由上级进行评价和考核，这种模式缺乏一定的公平性、全面性、科学性和合理性，也容易产生事业单位内部的不正之风。例如：一些事业单位的绩效考核结果是与工作薪酬、晋升职称挂钩，工作人员为了得到一个比较好的绩效考核结果常常采取一些不正当的手段干扰正常的绩效考核秩序。
3事业单位绩效考核体系的优化措施
31长效激励，优化考核程序
事业单位绩效考核体系的激励和导向作用是主要功能之一，因此建立长效的激励机制是绩效考核体系的重要内容。首先，优化考核项目设置的程序。绩效考核目标和内容的设置应该保证职工的积极主动参与，在考核主体和被考核主体保持双向沟通的基础上，依据本单位的组织目标、管理目标和发展目标进行分解和细化，通过不同部门的有效参与确保考核计划、考核标准、考核项目的合理性和全面性。其次，绩效考核体系的激励制度不应该仅仅包括短期的物质激励措施，还要包括长期性的薪酬激励方案、职称晋升方案等，体现激励作用和价值导向作用。最后，绩效考核的激励体系应该根据实际的财政状况、管理制度变化情况、单位的人力资源管理效果对激励项目和激励目标进行动态的调整，体现长效性和动态性。
32科学定位，增强考核内容体系的合理性
事业单位的绩效考核体系应该有比较科学的定位和合理的内容设计。第一，科学的功能定位。绩效考核的功能应该包括激励和价值导向功能、绩效反馈功能、体现组织管理目标功能、实现绩效管理功能、单位上下沟通功能等。第二，合理的设计定位。包括系统管理（绩效规划、绩效实施和完善、绩效反馈）、分类分层（部门差别、岗位差别、层级差别）、科学有效（公平性、可操作性、主动性、针对性）。第三，绩效考核的内容定位。包括依据单位的组织目标对绩效考核目标具体细化、绩效考核要包含单位科学管理的基本内容（管理规划、管理组织、管理协调和有效控制）、绩效评估结果的分析和利用（提升组织绩效）等。
33创新考核方式，促进考核主体的多元化
考核方式是考核目标的具体实施和操作，有效的考核方式不仅有利于事业单位绩效考核的实施，同时也有利于增强考核的效率和效益。包括“打分评分法”在内的传统绩效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺点。而在企业绩效考核体系中广泛采用的“目标管理法”“平衡积分卡”等方法有全面性强、上下沟通效果好、评价方式多样、公平性好、能发挥管理和监督作用等优点，也有利于摆脱传统考核方式中考核主体过于单一的弊端，同时包含了上级考核、单位自我评价、同级和下级考核等多种考核模式和考核主体，考核结果有效性非常强。例如：采用“目标管理法”可以实现个人工作目标、考核目标、单位组织目标的协调统一以及实现绩效管理等功能，适用性和可操作性较高。
4结论
事业单位的绩效考核体系和制度具有形成对工作人员的激励和价值导向、促进管理者与被管理者的上下沟通、对工作状况和工作成绩进行评价、改进人力资源管理制度和提升组织绩效等功能。本文主要对事业单位绩效考核的特点与难点、当前事业单位绩效考核体系中存在的问题以及优化措施进行了简要探讨，希望对完善事业单位绩效考核体系有所帮助。
参考文献：
[1]黄英天心区事业单位绩效考核体系构建研究[D].长沙：中南大学，2013
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关键词：绩效考核 人力资源 应用
新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。
1 绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：
1.1 根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇 绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。
1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。
1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。
2 绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1 目前企业绩效考核存在的问题 在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。
2.1.1 基础工作考核有待加强 我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。
2.1.2 认识偏差，手段单一，过程僵化 有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系；虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工；考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。
2.1.3 考核结果难以评价，反馈信息混乱 考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。
2.2 强化绩效考核，提升人力资源效率 在人力资源管理绩中，既然我们了解效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。
2.2.1 建立科学合理的绩效考核制度、体系 科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。
2.2.2 加强考核基础工作，规范考核标准 要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。
2.2.3 明确考核思路，优化考核过程 部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。
2.2.4 科学整理考核结果，加大沟通力度 绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。
3 结束语
综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上；二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平；三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求；四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。
参考文献：
[1]胡勇军，主编.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007：155.
