发布时间：2023-07-17 16:29:50
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务共享服务概念样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、财务共享服务中心的涵义
随着经济全球化和电子信息技术的发展，跨国、跨地区的企业数量在不断增加，企业集团对下属公司的管控问题也逐渐突显，财务共享服务中心作为一种企业财务流程信息化、岗位分工专业化的组织管理体系在这种大背景下应运而生。至今为止，全球500强已有半数在不同程度上采用了财务共享服务中心的集中管理控制体系，而国内企业――中兴通讯早在2005年也已经率先开始建立财务共享中心，而中国电信、中国移动、海尔集团等也正在处于财务共享中心实质性的筹划阶段。随着大数据和云技术的发展，为企业财务信息系统建立一个信息共享平台，集中处理和分析数据提供了技术支持。
共享服务约产生于80年代，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心，随后，杜邦公司和通用电气也建立了相似的机构，因此国际上对于财务共享服务中心的理论研究开始的较早，研究的内容也更加深入和广泛，Anderson和Lusk认为“财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标”；国内尚没有一个权威统一的概念，理解财务共享服务中心的内涵，首先其对象为与财务及财务相关的各项企业辅活动如财务、资金管理、法律咨询、采购研发等，其次其核心在于“共享”，将企业分散的重复性的业务整合到一个共同享有的服务中心进行处理，有利于企业将资源配置给核心业务，实现企业价值最大化；最后其定位为一个提供服务的中心，这改变了传统意义上企业财务部门只是企业的成本中心的辅助地位，企业财务部门转型为利润中心，使其能更加宏观的层面上提供企业战略决策有用信息。
二、财务共享服务中心对我国内部审计发展的影响分析
财务共享服务中心的发展无疑对企业的内部审计提出了更多的战和更高的要求。现代审计技术和方法体系是在原始的查账基础上从低级向高级、从不完备到比较完备发展起来的。在企业财务处于手工操作阶段时，审计人员主要实施的是账表导向审计； 当内部控制制度在现代企业逐步确立时，审计人员主要实施的是系统导向的审计； 当企业全面推行风险管理理论和方法时，审计人员主要实施的是风险导向审计； 与此同时，计算机技术广泛应用于业务和会计处理时，审计实施的是IT 审计技术和方法。目前，面对财务共享服务中心这个概念产生和发展，审计由其是内部审计需要应时局而变，分析财务共享中心的出现对内部审计的审计方法、审计抽样技术、审计证据的收集等带来的影响。
（1）财务共享服务中心促进持续型内部审计的发展
一直以来，审计工作无论是内部审计还是外部审计都是集中在事后审计，都是在企业业务单元完成一段时间的经营业务之后再对这段时间内的会计信息和数据进行抽查、分析，这种审计方式由于其片面性很难对企业的运营情况做出正确的判断，同时由于其滞后性，往往在发现问题之后也无法及时纠正偏差，难以弥补企业已经发生的损失。企业的运营情况集中反应在财务数据之中，财务共享服务中心的建立使得企业内审部门可以通过持续的关注企业的财务信息，全面、及时地掌握企业的是否在合理、合规的轨道上运行。
（2）财务共享服务中心促进内部审计部门职能的转换
内部审计部门作为内部控制的一个重要环节，其重要职能在于企业的自我约束，以及监督受托责任的履行情况。而单纯的监督职能使得企业内部审计尤其是我国企业的内部审计普遍在公司内地位偏低，处于里外不是人的尴尬境地。而对于财务共享服务中心的建立，企业内审部门可以持续关注大集团内部的业务进展、资金运营情况，并且通过对数据的深度挖掘、分析，对数据进行横向、纵向的比较，通过数据中所反映出来的变化趋势和幅度发现业务中可能存在的问题，为管理层提供有用的决策信息，既可以及时纠正在企业经营过程中偏离企业战略的错误活动，为企业挽回不必要的损失；也可以通过对变幻莫测的市场信息的收集和规律的总结适时调整企业的战略或者预算。
关键词：财务共享服务；共享服务模式实施
一、财务共享服务模式
财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，ERP系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。
二、财务共享服务模式的特点和优势
一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：
（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。
（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。
（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。
（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的ERP软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。
（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。
（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。
三、财务共享服务模式的实施
实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。
一般实施过程包括以下几个阶段：
（一）获得企业管理层的支持
如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。
（二）可行性分析
企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。
（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。
（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。
（3）了解ERP系统的普及应用程度。企业需要了解现有ERP系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的ERP系统，可以减少初期投入和实施时间。
（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。
（三）整体规划
（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。
（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。
（四）方案设计
（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。
（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。
（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。
（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。
（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。
（五）运营与扩张
财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：
（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。
（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。
（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。
（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。
（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。
参考文献：
[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓译.公司的金矿――共享式服务[M].昆明：云南大学出版社，2001.
[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D]. 北京：北京交通大学， 2008.
一、 财务共享中心的概念
财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、 特征
财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：
1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。
2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。
3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。
4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。
5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。
三、技术支撑
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。
3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
四、作用
财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：
1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。
2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。
3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。
4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。
五、发展
伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
六、实施情况
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。
总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
参考文献：
吕丹《财务共享物尽其美》，2011年
张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年
【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡
一、研究背景
财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。
二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题
(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。
三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析
(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。
四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议
(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。
【参考文献】
［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009
［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)
随着社会的不断发展，信息化的不断进步，经济体系越来越向着全球化靠拢，企业也将迎来越来越多的挑战以及机遇。近几年，由于财务共享服务模式的诞生，使得很多企业本着以提高运营效率、节约运营成本的目的实施财务共享服务，但从实际效果看，财务共享服务并不能够紧跟企业发展的实际脚步。由此，各大企业需要制定严格的财务工作流程，将财务信息工作系统进行完善，并且对相关人才进行重点关注加以培养，从而促进财务共享服务的实施，进一步提高公司的经济效益。
1财务共享服务的具体含义
财务共享服务本着将财务流程规范标准化，并对相关业务进行精细化的理念，进而整合企业的所有财务资源，加强企业的财务资源配置，从而使得企业工作流程更加具有效率，降低运作成本。而在财务共享服务的实际应用中其具有运作成本低、有效的提高财务的管理水平以及工作效率和长期的支持企业的发展战略思想，并且向外界能够提供商业化的服务等特点。
2人们对财务共享服务的错误认知
2.1创建财务共享信息就是实现财务共享服务
信息系统仅仅是为了满足日常业务的技术之一，实现财务共享服务首先应该对业务进行梳理再造，并且将业务进行简单化，标准化，然后才可以利用信息化的技术，进而实现业务高效处理。但如果将业务进行简单的由线下转为线上，仅仅只是实现了处理财务业务的电子化而不是财务共享服务。
2.2财务相关人员流失问题在创立财务共享服务模式之后得到控制
在很多企业者的认知中，如果新企业刚成立就开始筹建财务共享服务模式，或者在成熟的公司，财务共享服务创建前期，因为资源整合，岗位变少，从而导致财务人才流失。而财务共享模式创立之后，岗位稳定，将不再有财务人员离职的情况。但是，这是一个错误的认知，财务共享服务，本身就是一个利用信息化技术，将财务管理工作变得更加具有流程更具标准化，事实上如工厂生产线的工作模式相差无几，枯燥乏味，进而也将会使得相关财务人员流失。
3构建财务共享服务对企业发展的积极作用
3.1有效提升财务管理工作的效率并缩减运营成本
就现阶段而言，大多数企业的财务工作量较多且处理方式较为复杂。有效应用财务共享服务，能够化繁为简，逐步形成更加标准化的工作流程与处理模式，在优化人员分配的基础上，最大限度的增强工作效益。
3.2进一步提升企业的信息质量与管控效率
在传统的财务管理等工作项目中，企业虽然拥有大量资源，但是其分布形式过于分散，即便相同的业务，在不同的分公司甚至各个部门中，其处理的方法与手段也存在明显差异。但是，企业若能够积极应用财务共享服务，则会促使财务管理工作更加统一、标准，会计信息质量也会因此而得到明显的提升，企业的管控力量在此基础上也会更加精准、可靠。而且，在财务共享服务中，因为可以在第一时间完成信息反馈，故而，控制与管理的效率也可以得到迅速提升。不仅如此，集中的信息、共享的政策消息，还能让领导对此类信息进行综合分析，并在此基础上，融合各个企业政策，提高决策的质量与水平，进而促使企业核心任务的发展前景更加开阔。
3.3进一步强化企业核心竞争力
在企业中应用财务共享服务，能够为其管理工作创建更强有力的便利性，并在一定程度上缩减企业中财务工作人员的工作数量与压力，从而使得财务工作者能够将其工作中心转移至更为重要的工作与业务中，也能够促使更多的员工将时间与精力花费在核心竞争力的研发工作中，将专业人员所具备的对于专业领域中的价值最大限度的发挥出来。
4财务共享服务模式在企业实施过程中的问题
4.1财务结构模式不完整
财务共享服务在公司的财务运营管理包括了很多方面的内容，工作过程相对较为复杂，只有拥有比较完整的财务共享服务模式，规范化的财务共享服务流程，财务共享服务才将得到顺利发展，进而实现流程再造。目前，我国仍然有一部分企业并没有意识到财务共享在企业发展中具有很长远的意义，并没有第一时间将其作为公司的发展目标，进而导致财务共享服务在企业中不能够完成基建工作，使得企业不能够正常发展财务共享服务模式。并且，企业也并没有按照市场制定相应的标准化流程，不能够按照其职责具体划分工作，进而导致财务共享服务模式不能正常的发展。
4.2对企业财务计算不精确
企业财务计算是财务共享服务模式中最重要的环节，如今，在建立财务共享服务模式时，企业对财物计算的步骤并不规范，在付款阶段，财务工作人员仅提供出示单据就可以。但是，财务工作人员对财务的相关知识并不能足够了解，进而不能够对单据付出有效的责任，从而有可能造成造假单据，或者单据上的信息缺失等问题，进一步影响财务计算的结果。另外，由于财务工作人员没有足够的财务管理的相关知识储备，容易在单据传输期间，出现传输延缓，给财务工作人员以及财务的工作造成负面影响。另有，财务工作人员对财务融合的思想意识不到位，财务相关的工作知识欠缺，这些问题也将导致财务计算的结果出现误差。在财务计算期间，相关部门并没有做到规划统一，财务的计算缺乏过程计算，以一次的结果为准，进而导致不能够及时发现计算过程中的失误等问题。
4.3缺乏综合性人才
企业在开展财务共享服务的工作时，仅仅依靠普通财务员工将无法顺利进行，而财务共享服务是将整个企业的财务工作整合到一起的财务处理模式，对于整个企业的发展具有长远的作用。因而，应以综合性人才主导整个财务共享服务工作。但如极大多数公司并没有完善的培养计划，财务工作人员的财务工作知识较为专业，但对于全面性的相关知识了解匮乏，这个问题对于企业创建财务共享服务造成了很不利的影响。
4.4信息基础设施的设置需要进一步完善
现阶段，很多企业在尝试应用财务共享服务时都难以充分利用，把财务数据导入至财务共享服务系统中的进程中，部分企业可能会因为信息量巨大而产生信息路径的延迟。此外，在系统的处理工作中，也会因为信息量过大而面临瘫痪风险。因为大多数所应用的服务模型数据都会超过100，000TB，故而，数据的分析、过滤等工作在此过程中的重要性极为突出，尚未充分发展的过滤技术与分析信息数据能力只能浅显的满足较为简单的财务服务中心的需求，却难以实现对复杂信息进行分析与交换的需要。除此之外，就一般的财务共享服务而言，其功能的实现在较大程度上需要对信息系统依赖，不断强化的信息网络不稳定性与信息网络所具备的开发性对其也存在明显影响，且企业在实际应用财务共享服务的进程中，会涉及到较高的创建及维护信息系统的成本，对于大部分企业而言，需要领导的充分认知与认可才能够进一步完善设置信息基础设施。
5.促进企业开展财务共享服务的具体方法
5.1将财务共享服务模式结构完整化
企业在创立财务共享服务模式之前，应该根据企业的现有情况，从而创建完善的财务共享服务结构，进而将财务共享服务模式完整化，使得财务共享服务能够从容进行。首先，公司将财务共享服务列为公司首要的战略目标，进而将公司的运营结构优化。另一点，企业应该对目前的基础设施进行测评，从而使得财务共享服务与公司的发展相匹配。再有，企业要在发达的地区创建财务共享服务模式中心，并且调整其流程，从而创建出极具特点的财务共享服务流程。另外，财务共享服务应该包含具体的公司财务模块，经过相关的协议，从而使得各方都能够得到应有的利益。例如，在Y企业中，通过财物共服务模式的应用，主企业与附属企业通过业务软件，进而实现财务信息共同享用。主企业可以汇款给附属企业，并实行资金管控，并且统一管理客户以及供应商。
5.2将财务计算流程进行优化
财务计算是财务共享服务的最至关重要的环节，对财务的了解以及企业管理提供了一定的支持。因而，企业应该通过实际财务情况与企业业务的变化，进而梳理财务的计算流程。进而达到信息准确、真实。第一点应该根据各种款项出现的问题单据，从而对财务工作人员进行相关培训，进而能熟知财务的基础知识，进而减少在工作过程中出现的相关问题，从而达到熟练业务。以及，企业通过计算机系统及时的查询财务单据的运输时间以及具体流程，并且在传递财务单据时快速、及时。此外，因为财务共享服务中每天都有较大的工作量，所以应该每天要及时清理账目，并且在三天内利用计算机系统与相关单位核对账目。防止由于账目时间过长，出现问题时不能够查找出责任人。每周应该查询一次总账目，防止漏账的情况发生。
5.3加强人才的培训
在企业发展财务共享服务的过程中，复合型人才占据了重要的位重，在当今的社会形势中，复合型人才相对较少，企业应根据现实的情况，从而制定完整的人才培养机制以及晋升机制，进而能够使得相关工作人员的综合素质不断提高。首先，企业应该制定完善的上升机制，而公司的晋升人员应具备财务、计算机等全方面的专业资质，另一方面，公司应该对于人才的培养系统进行加强对财务、税务、计算机等多方面内容进行培训，使得财务工作人员的专业素质能够全方位的提升，进而能够胜任公司的财务共享服务的工作。另一点，对于出现人才流失情况较为严重的公司，企业应该提供更多的晋升渠道，激励财务工作人员开展其他相关工作，使其有上升的机会以及空间，进而保证工作人员的工作热情。
5.4促使领导层人员支持应用财务共享服务系统
对于企业来说，将财务共享服务应用于企业中进行实际应用的进程中，最为重要的步骤之一便是获取到管理层人员的扶持与支持，而这也是项目成功的前提条件。拥有公司管理层人员的扶持便能够有效的推进金融交易服务的进行，也能够应用充足的资金进行信息系统的搭建与功能完善等，通过对该概念的实际应用，现阶段，企业在实际进行财务信息共享工作时，可以与员工进行意见交换等行为，从而让信息更加快速、便捷的传递，在积极且有效的协商中最大限度的缩减综合广告所带来的压力与负担，将自身企业所具备的优势与特征应用其中，对于信息基础设施的完善与应用具有重要的作用。例如，在设置财务共享服务系统的进程中，某保险公司的负责人对此给予了充足的支持与关注，并在实际落实工作的进程中，分别设置了管理小组与管理人员，且均有决策者与领导层构成，能够将其对财务共享服务系统的支持程度充分展现，还能够进一步确定公司的发展定位与方向，对于公司内部信息的协调与沟通具有明显价值。可以证明，决策层工作人员对财务共享服务系统的支持对于该项工作的落实以及在落实进程中所遇到的问题的解决工作具有的作用的明显性。
6结论
一、小微企业及发展面临的困境
2011年，我国著名经济学家郎咸平首次提出了小微企业的概念：小微企业是微型企业、小型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称[1]。至此以后，小微企业逐渐成为一个经济热词出现在中国经济市场。根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业资产总额、从业人员、营业收入与税收指标等，结合行业特点制定。具体来讲，在从业人数方面，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；在资产总额方面，工业企业不高于3000万元，其他企业不高于1000万元；在税收指标方面，年度应纳税所得额不超过30万元，符合这三个标准的就是税收上的小微企业[2]。小微企业虽然个头体积很小，但缺发挥了很大的作用，活跃了市场经济、扩大我国就业人数、增加国家税收等，也为推动我国市场发展和制度创新作出了很大贡献，是我国市场经济中不可或缺的重要的组成部分。如图1。
然而，相比那些大中型企业，小微企业在实际的生存与发展中面临着很大的困难，如融资难问题。小型企业各方面资源有限，缺乏专业合格的工作人员，岗位权责划分较为模糊。相比大中型企业的成熟完善，小微企业在管理模式、人员配置和资本方面存在着，管理混乱，用工难、融资难、成本高的困难问题。小微企业的信息化、数字化程度也非常低，因为缺少信息化技术的支持，更多的小微企业的管理经营是粗放、混乱的状态，降低了市场竞争的能力，很可能由于大中型企业的强大竞争而倒闭破产，同时也很大程度上限制了小微企业的未来发展[3]。
二、企业共享服务中心的概念
共享服务中心是将从业人员、相关技术和工作流程整合在一起，从而实现企业内工作流程呈现简单化和标准化的一种创新手段。美国福特公司，20世纪80年代初就在欧洲成立了财务服务共享中心[4]。共享服务实现了各类资源的整合、工作效率的提高、企业成本的降低等目的，一般在企业内部成立一个独立的中心，企业其他部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自己看为一个独立组织，通过一系列完整的服务协议来进行服务工作，保证各部分单元职能更加标准化、流程化，保证服务质量的优越性、一致性，并且通过先前双方对服务水平标准的说明，实现对服务质量的监控和评定。
三、面向小微企业的互联网+的企业共享服务中心的设计与实现
如图2所示是互联网+的11个具体行动，互联网正在改变着人们现代生活的方方面面，共享服务中心就是在互联网+环境下建立起来的。随着小微企业的大量发展，可以面向特定的行业，将同一类型的小微企业组织起来，构建面向小微企业的共享服务中心。在这里共享服务中心就相当于企业内部一个独立的中心，小微企业就相当于企业内部业务部门，他们之间通过一套明确的服务水平协议来约束对方。这样的共享服务中心，可以提供很多方面的专业服务，包括财务管理、设计技术服务、人力资源管理、制造资源与车间管理服务、销售与客户服务、物料采购与存储管理、法律事务服务等。
共享服务中心可以提供的各类资源形式包括：人员、场地、设备、材料、信息等。其中，人员服务，共享服务中心可以指定工作人员在一定的时间内为企业提供服务；信息服务，其内容涉及到销售、采购、设计技术等；场地与设备，属于硬件系统，共享服务中心可以以租借、租用模式向企业提供。
如图3所示，共享服务中心组成框图包含以下内容：共享服务中心可以面向特定的行业，将这些行业的不同企业的活动集中起来，并且面向小微企业的指定要求进行工作。共享服务中心聚焦于同一行业中的相同与相近内容，集中资源以实现共同的目标，同时可以对小微企业提供高质量的服务。
共享服务中心上的通用的服务模块包括：人力资源共享服务中心提供全部与人力资源管理相关的工作。财务共享服务中心实现了企业内部多种财务流程合并在一个具体专属的地点和相关平台。
共享服务中心上的专用的服务模块包括：设计技术共享服务、制造资源与车间管理共享服务、物料采购与存储共享服务、销售与客户共享服务与其服务的行业相关联。
在“互联网+”背景下，传统的各个行业都在进行互联网化的变革，企业管理也必须实现互联网化的变革创新。共享服务中心模式的出现，就是现代企业管理互联网化转变的需求。共享服务中心以一种创新的管理模式，以客户服务和先进的企业文化为中心，促使企业在大的范围内集中精力于其核心的竞争能力，从而使企业各部门创造更多的价值，提升企业效益。
创建共享服务组织，不管是以集中化或者虚拟化来实现共享服务，最终的目的都是相同的，也就是实现相关资源、专有知识等的分享，尽最大可能避免从一无所有的状态开启相关工作。最近几年，天津市科委与天津市制造业信息化生产力促进中心建立了面向企业的公共服务平台，可以在这些平台的基础上，通过联系特定的行业的小微企业，选择确定小微企业，建立这样的共享服务中心，公共服务平台可以向这样的共享服务中心提供基于互联网+的信息化支持手段。
四、互联网+的企业共享服务中心与平台的运营与管理
共享服务中心对于服务企业来讲，是一种特殊的供应商，为小微企业提供它所缺乏的资源。同时，小微企业也因与网络的密切联系，在越来越多的使用互联网资源的前提下，或多或少的也成为它的客户之一。企业共享服务中心逐渐成为盈利机构，它是通过向小微企业提供服务来进行的。小微企业运营成本的降低也可以通过建立共享服务中心来实现。其中的人员成本是可观的，中心通过专业的服务人员向小微企业提供服务，从而降低小微企业因为业务量变化带来的人员的增加与减少需求。对于小微企业来讲，通过将企业的一些繁琐、重复性强的工作交给共享服务中心处理，这样企业自身就能够全身心投入于自己的核心业务当中。为了遏制在小微企业中出现执行偏差的错误，共享服务平台随之设置了一个合理的工作管理程序，使得客户对小微企业有安全感和信任感[5]。
共享服务中心的安全与保密管理工作的实现。安全与保密管理肯定是小微企业所要关心的问题，也成为共享服务中心存在的劣势。对于这样的问题，共享服务中心要保守客户的秘密，不向第三方透漏客户的信息，建立这样的诚信体系，首先进行制度上的保证。第二对于小微企业的核心内容，指定专门的人员负责，其他人员不可看到。同时，小微企业将自己的核心竞争内容由自己进行保护，从而保证自身的安全。
共享服务中心的建立与企业的发展这两者之间的战略方向要保持一致性，进而提升企业的核心竞争力。共享服务中心要对小微企业的业务流程进行流程再造，重新定义及整合核心流程。共享服务中心要成为小微企业业务伙伴，以专业的业务，具体地帮助小微企业创造更多价值，提升竞争力。建立共享服务中心，主要面对小微企业，成为“互联网+”的管理模式，要对企业现有的各个方面进行较大的调整和改造。为确保共享服务战略能够彻底的开展和实施，企业领导高层的支持显得尤为重要。共享服务中心的专业服务体现在各行各业的多种方面，如图4：浪潮GSP平台管理管理服务中心，其中有财务管理/平台、业务管理/平台、信息服务、数据管理、客户服务等。
五、实施意义与结论
与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台。
“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述 “中兴云”的愿景。
云起
作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”。
伴随云计算的兴起，共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入。中兴通讯也适时搭建了彩云平台，使SSC向财务云服务转变。
实际上，中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的。
中兴通讯在深圳、香港两地上市，有四大业务领域：无线、有线、业务和终端，共服务140个国家和地区多家运营客户。其中有85232名员工，分布在全球107个分支机构，是为数不多的以中国为总部的跨国公司，业务遍布全球的所有角落。全球有15个研发中心实现创新的协同，且从事的研发工作都与财务工作非常有关系。
复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：
1.组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
2.随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于异地监管不便，产生舞弊行为的可能性也加大了。
正是基于此，中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路。
阵痛
“中兴通讯现在覆盖了140多个国家，14个区域，为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。当然，中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的，有时侯甚至很痛苦，但完成这种转变之后，收获还是很大的，期间也有很多体会。”陈虎说。
中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路。
激进的好处在于，下定决心做共享服务以后，在人员集中的同时做业务重组，这是一条艰难的道路。回过头看，全球范围也很少见，以往他们在全国分配27个分支机构，有7个研究所，每个地方至少有3个人，大的接近10个人左右。把他们集中以后，首先人员集中，信息进行统一，业务流程再造，业务在同一时间集中完成。虽然很痛苦，但完成了这个转变是比较成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中兴通讯对共享服务认识不是很深，当时有30%多的人员离开。作为共享服务中心的倡导者和组织者，中兴通讯本来可以做得更好。“事后总结，我们认为，共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程，这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通，来降低和减弱痛苦的程度和持续时间。”
也正是有了2005年的经验，2007年SSC向西安迁移非常顺畅，迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。
更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。
效果
共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。
中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。
此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。
陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力。
“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”
陈虎还透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，报销业务自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95%以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。
中国的简柏特？
财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图），并在发展过程中持续接入新业务，予以标准化后逐步产生规模效应。
中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化。使得共享中心的管理更加的有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。
在中兴通讯，通过流程的标准化，原本复杂的事情被分解为一个个标准业务，新客户或新业务进入时，流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上，迅速选择现有业务单元，组成新的服务流程。
在流程管理方面，中兴通讯试图创造可持续发展能力。陈虎认为，优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员，组织开展财务共享服务中心的流程管理工作，并逐渐培植自我造血能力。
同时，中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变，陈虎说，票据流程就是符合中国特点，还有SSC组织怎么确定，这些都是比较有中国特色的。很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询，但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的。因为，它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求。
更不可忽视的是统一的信息系统平台。陈虎说，中兴通讯未来想做的就是财务云服务，就是要搭建一个完整的信息系统平台，有一个可伸缩的流程，再加上，后台财务处理的工作，能提供解决方案，而不是简单外包。同时，一定要有一个云平台，这个云平台可以接收所有的东西，在内部再专业化分工，只有这样才有可能降低成本，才有可能满足需求。否则，质量不可控，效率提高不了，还只能是一个“小作坊”。
简柏特，1997年作为GE Capital 一家业务流程的后台服务公司成立于印度。2005年，随着General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成为一家独立的公司，并更名为简柏特。
陈虎说，中兴通讯的财务共享中心希望能做成中国的简柏特。
“想象一下，如果用中兴的云平台，只要完成业务，业务带来的后端信息传送给中兴，我们提供自动化、可视化的服务，就像企业的贴心管家。” 陈虎说。
这一点也恰是中兴通讯首席财务官韦在胜所乐见的，“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，韦在胜如此描述“中兴云”的概念。
第一阶段是1999年至2003年,日本企业开始实施共享服务。实施的背景是90年代泡沫经济崩溃之后,日本陷入严重的不景气,许多企业效益不佳,只能进行变革或重组。因此,高成本、低效率、过于庞大的间接部门成为变革的对象之一。同时,随着法律制度的完善,合并财务报表取代了个别财务报表,日本企业由重视母公司的效益,转向重视集团整体的效益。因此,将集团整体的间接业务统一集中并进行标准化的共享服务备受关注。在这个时期,大多数实施企业处于摸索阶段,所以关注的是间接部门的成本削减。同时,关于共享服务的定义、目的、组织形式、业务的集中化+改进+标准化等,这些与基本概念相当的内容成为了实施过程中的课题。第二阶段是2004年至今,共享服务作为管理手法,对于日本企业来说已经成为一种常识,因此实施企业关注的是共享服务如何更有效率的运营,即共享服务中心如何为客户提供更优质高效的服务。企业探讨的内容和课题如下:(1)从管理手法来看,如何采用企业流程再造(BusinessProcessReengineering,以下简称BPR)、作业成本管理(ActivityBasedManagement,以下简称ABM)、平衡计分卡(BalancedScoreCard,以下简称BSC)、服务等级协议(Service-LevelAgreement,以下简称SLA)等方法进行更好的管理;(2)如何同时满足成本削减和业务品质提高这两个目标,因为业务品质提高的同时成本也相对增加了;(3)SSC组织形式的选择和组织实体的业绩评价;(4)员工的工作动力。
二、从三个特征看日本企业实施共享服务
由于开展共享服务需要设立共享服务中心,并对业务和人员进行变革,以下从业务、组织形式和人员这三个具体方面来看日本企业实施共享服务的现状。
1、业务(1)集中化。日本共享服务的集中化具有如下三个特点。第一,根据园田(2006)和泽田(2006),除了将会计部门的业务进行集中,人事、总务、资金管理、采购、物流等领域的业务也集中到共享服务中心。第二,将大量制定了规则和流程、低附加值、能够标准化的日常业务进行集中。例如,会计分录的录入、应收应付账款管理、员工的薪酬计算等。除此之外,一些企业不仅将日常业务集中于共享服务,也尝试将专业性较强的业务、决策相关的业务进行集中。第三,日本企业不是一次性将各地分散的业务集中到共享服务中心,而是循序渐进地进行集中。(2)改进和标准化。日本企业积极地采用BPR、ABM等管理方法,同时利用电子信息技术,对业务进行改进和标准化。例如,小松集团在会计核算业务中,通过如下手段进行业务的改善:(1)采用电子信息技术。即原始单据(例如,收据、发票等)全部被扫描成电子文档,这些信息通过网络平台在各事业部(或子公司)和共享服务中心间进行传递和审批;(2)减少凭证的审核程序。即凭证原来需要财务经理、主任、课长的审批,改进后统一由一人进行审核确认;(3)对流程采用平准化处理。即采用“重点确认”,在月末结算的忙碌期间,对于金额较小且不重要的会计凭证,利用信息系统自动审核通过。月末结算完毕后,才由审核人进行事后的确认。此时发现的错误在下一个会计期间里进行修改;(4)取消事业部(或子公司)对原始单据的保存。即原始单据集中寄送到共享服务中心,由共享服务中心进行保管。通过以上改进,工作效率得到提高,同时信息统一保存到共享服务中心,也能够防止舞弊的发生。
2、组织形式一般来说,共享服务中心有两种组织形式,即设立为集团总部的一个部门,或是独立的子公司。根据小畑(2004)和泽田(2006),日本多数企业是将共享服务中心设立为子公司,这是因为考虑到如下两个优点:(1)能够明确共享服务中心的组织绩效;(2)能够使员工更加关注成本的削减、业务品质的提高,同时增强对顾客的服务意识。也就是说,首先SSC作为独立的子公司,需要编制利润表等报表,而且由于员工需要根据提供的各项服务制定价格,向各事业部(或子公司)收取对等的金额,因此SSC的绩效比较容易量化评定。其次,由于SSC自负盈亏,因此SSC的员工必须关注如何削减成本、满足顾客的需求从而提高收益。而与此相对,当SSC设立为总部的部门时,员工的危机意识相对较小,关注的只是部门费用是否超过预算编制,无法重视成本的削减和顾客的要求。
3、人员首先,日本企业充分考虑了员工的调动问题和岗位安排。许多实施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通过业务流程梳理,按照工作的难易度分配一般员工、派遣公司的员工、临时员工等,将最合适的人才进行分配。同时,将各业务的关键点抽取出来,做成工作手册,这样一来,即使新雇佣的临时员工也能够很快上手。此外,实施企业采用了积极的轮岗制度,将员工在总部和子公司间进行职位的轮换,以便提升员工的工作技能,并提高工作积极性。其次,日本企业关注员工意识的变革,以便提高服务品质。第一,为了促使员工关注服务的质量,许多共享服务中心与客户签订SLA。通过SLA,客户可以对服务的价格、内容、范围等设定定量的目标,并进行评价。当业务品质较差,或者没有完成时,共享服务中心需要支付一定的金额作为赔偿。例如,日清制粉集团的共享服务中心在发生服务质量方面的问题时,需要支付给客户相当于服务价格三倍的罚金。第二,为了正确把握顾客的需求或者不满,许多实施企业进行了顾客满意度的调查,并与顾客一起召开改善会议,共同商讨改善方案。然而,实施企业普遍存在的问题在于共享服务中心集中的日常业务相对单调,容易导致员工的工作热情不足,而且不少企业缺少专业水准的人才。对此,实施企业采取多种措施。例如,NTT集团共享服务中心的员工有改进业务流程的权利。又如,不少企业将FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即财务和会计技能检定)考试作为技术鉴定的手段。再如,朝日啤酒公司支持员工取得簿记、社会保险劳务士、理财规划师等与业务相关的资格,给予奖励金并进行表彰。
