发布时间：2023-07-17 16:30:11
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[关键词]集团化企业；资金集中管理；模式与选择
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0107-02
1 引 言
资金是企业正常运转的血液，资金管理是现代财务管理的核心课题。如何加强资金的管控，如何选择资金管理模式，是所有集团化企业管理者们必须面对的关键问题。现代企业正处于转型升级的大潮中，做好集团化企业内部资金的管理对于企业的发展具有十分深远的意义。基于此，本文关于这方面的分析探究不仅具有一定的理论指导意义也具有一定的社会实践价值。
2 集团化企业资金集中管理模式类型
对于集团化企业来说，资金集中管理主要有四种模式，下面分别介绍其各自特点以及在运行中的优缺点。
（1）报账制模式是集团财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账，具体又分为统收统支和拨付备用金模式。其特点是资金管理高度集中化，资金审批集权化，成员企业不设置独立账户。其优点是有利于集团从宏观上掌控资金的调配和使用，并把资金运用到最需要的流向；其缺点是成员企业没有任何自，影响其积极性，甚至有可能因审批不及时丧失良好的投资机会。
（2）结算中心模式是在集团财务部设立结算中心，履行集团内部资金的结算和监管职责。其特点主要有集团各成员企业有独立账号，有一定资金自；集团公司统一办理结算，统一举债；成员企业在集团内持有资金头寸；由集团总部监督资金的运营，严禁坐支现金。其优点是集团成员企业拥有一定的话语权和自；缺点是成员企业的资金运营缺少监管，容易造成资金的冗余和浪费。
（3）内部银行模式是模拟银行职能进行内部资金的管理和结算，其特点是每笔资金运行均是模拟银行机制，使企业能很好地履行资金结算、融资和资金监控的综合职能。其优点是有利于内部资金融通；利于减少融资需求；有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。缺点是对于集团外部结算较为不便；内部银行更关注融资，投资管理职能被弱化。
（4）财务公司模式，财务公司是非银行金融机构，是以加强集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团成员单位提供财务管理服务的专业机构。其业务范围包括办理结算、存贷款和及中间业务，广泛应用于稳定的、超规模的、成熟集团。其特点是财务公司具有独立法人地位；需要接受银监会的监管。其优点是加强了集团内部资金的监管；为企业集团提供了全新的融资平台；作为金融同业，头寸的调度更为方便，同时能够实现收益的最大化；通过集团内部资金互通有无，优化资源配置。缺点在于财务公司的设立有严格的条件，一般只有大型企业集团才被允许设立；再是财务公司的运营成本较高，对公司的监管较严。
综上所述，集团化企业需在实际工作中，根据其自身特点以及各种模式特点，综合分析，最终确定适合该集团资金集中管理的模式，才能让资金集中管理的效益成倍放大，达到集团的蓬勃发展。
3 集团化企业内部资金集中管理模式的选择策略
3.1 做好集团化企业内部资金集中管理的意义
在集团化企业的发展进程中，做好内部资金集中管理具有十分重要的意义。
首先，做好集团化企业内部资金集中管理有利于防范财务风险。现代企业财务管理的核心是资金管理，传统的资金管理往往只注重事后监管而造成了诸如资金被挪用，资金沉淀和使用效率低下等问题；而资金集中管理注重过程控制和实时动态管理，能有效的防范财务风险。其次，资金集中管理有利于同企业全面预算管理进行无缝对接。资金预算是全面预算的核心内容，现代财务管理理论认为，做好了资金的管理就等于做好了全面预算管理。再次，加强资金集中管理有利于提高财务管理的科学性。资金管理是集团财务控制的中枢，只有好的资金管理才能对成员企业实施有效的控制，才能实现资金的规模效应。最后，强化资金集中管理有利于降低财务管理成本。以往分权式的资金管理方式导致企业的投融资渠道不畅，规模有限，增加了资金成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
3.2 集团化企业内部资金集中管理模式的影响因素
影响集团化企业内部资金集中管理模式选取的因素有很多，它们都不同程度的制约着管理模式的选取，本文针对下列几点影响因素做一下分析。
（1）企业的发展阶段。经济学理论认为企业的生命周期分为创业、成长、成熟以及衰退调整四个阶段，每个阶段的财务策略不同，原则上集团化企业应根据自身的特点和每个发展阶段选择适合的资金集中管理模式。创业阶段，可选择报账制模式。此时公司规模较小、资金需求量大，需要应用具有高度集权的模式管理。成长阶段，可选择结算中心和内部银行两种模式的组合，也可把二者分开应用，选择其中的一种。成熟阶段，根据公司规模的大小确定是否使用成长阶段的资金管理模式，如果规模足够大、符合建立专业子公司的条件，可以选择采用财务公司模式。衰退调整阶段，最好采用混合模式，比如：结算中心和拨付备用金形式混合。此阶段公司现金流入较少而缓慢，现金流出则较多而频繁，此时更需要由集权模式控制资金的走向。
（2）集团化企业的组织体系。现代企业集团的组织体系主要有母子公司型、总分公司型或母子（分）公司混合型等，集团化企业的组织体系直接影响到资金集中管理模式的选取。一般认为母子公司型的企业集团较适合于结算中心模式和财务公司模式，而总分公司型的企业集团更适合于报账制模式，母子（分）公司混合型的企业集团则兼有结算中心模式和报账制模式的特点。
（3）企业的规模和分布。规模决定模式，规模越大，管理模式的选取越需谨慎。随着企业规模的不断扩大，资金总额就会随之加大，如何确保下属公司资金运转正常就成为企业领导考虑的问题之一。我们应该根据上述四种模式的具体特点与实际公司特点综合研究选取资金集中管理模式。一般认为，规模越小且集中的企业的资金管理越应该强调集权，此时报账制模式更加适用。规模越大而分散的企业集团则应该强调统分结合，集权和分权适度的资金管理方式，此时结算中心模式和财务公司模式更适用。
（4）财务智能化水准。随着计算机水平的提高，各个行业都相继实现智能化控制，公司的财务智能化也是当今社会经济要求达到的水准。Internet给我们带来了巨大的信息平台，为传统的财务管理带来质的飞跃，无论是管理策略还是细节实施都拥有了一套智能管理标准。完善的财务管理对企业的发展起到基石的作用。因此，集团化企业在选取资金集中管理模式时，应紧密联系自身财务智能化水准，科学、合理的实现资金集中管理。由于财务信息化的大力发展，上述四种模式均实现了软件的商业化应用，为企业的选择扫清了技术障碍。
3.3 集团化企业内部资金集中管理模式选择的策略
在选择企业内部资金集中管理模式时，企业要将自身发展阶段特点与上文讲述的模式紧密联系，剖析出一种适合自身发展的模式。
首先，确定影响因数以及各因素的影响因子，根据其大小选择最合适的模式；其次，在众多影响因素中，把财务策略放在第一位，因为此策略是紧随战略目标制定的，是最能反映当前企业的管理方式、短期规划以及实施目标。再次，集团化企业的组织体系、企业规模和分布也是要优先考虑的因素，对其模式选择起到至关重要的作用。最后，在满足上述三条后，财务智能化水准等其他影响因素也起到重要的作用，这几个因素运行好坏决定着资金集中管理能否顺利进行，所以可将其作为选择模式的依据。
4 结 论
随着社会经济的不断发展以及企业集团模式的逐步扩大，集团化企业必须做好资金集中管理，正确分析与选择适合的管理模式，对资金进行协调有序的管理，才能够使得企业集团的内部资金合理的分配使用，为企业集团的顺利发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]永.企业集团资金集中管理热点问题探讨[J].财务与会计（理财版），2010（12）.
关键词：集团资金 集中管理
一、企业集团资金集中管理的功能
（一）强化资金统筹管理力度，优化资源配置
企业集团实施资金的集中管理，通过集团调控，可以发挥资金聚合优势，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，实现集团整体利益的最大化。
（二）强化资金监管，降低集团资金风险
企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理，集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况，能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。
（三）建立资金管理信息系统，提升资金信息化管理水平
在先进的网络架构基础之上，建立资金集中管理信息系统，提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高，进一步提高了资金效率，有效改善了资金及其他数据的可靠性，对于准确编制资金预算，集成内部外部资金信息资源，提高资金管理水平具有重要作用。
（四）强化集团财务决策力与控制力，促进企业战略目标实现
资金集中管理盘活了企业内源性资金，同时能够提升整体融资能力，壮大企业实力，并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制，纠正资金使用中的盲目性，确保资金使用符合集团的整体发展战略。
二、完善企业集团资金集中管理的措施
（一）完善账户管理
严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心，只有缩减账户，才能改变资金的分散状态，尽可能地减少闲置资金；只有管住所有成员单位的资金账户，才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配，才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。
（二）建立资金管理信息系统
资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前，资金集中管理的信息化手段主要有两种，一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理；另一种是企业集团自身开展信息化建设，并通过银企直联，履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件，节省大额的开发费用，风险较小；缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用，而且对银行依赖性较强，企业集团自身不能掌握资金信息，在管理功能上无法满足集团需求，不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统，符合自身管理要求，依赖银行较少，日常费用较低，缺点是开发费用较高，有一定风险。从长远来看，为更好地发挥资金集中管理的作用，自身开发资金管理系统应是首选方案。
（三）严格资金预算，提高资金计划准确性
要提高集团资金管理水平，必须结合全面预算管理，推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点，编制年度资金预算，然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度，编制详细的资金计划并认真执行，为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中，必须分级审批，做到严格按资金计划拨款和用款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围。
（四）存款集中管理，逐步实现账户零余额管理
为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益，必须严格执行资金预算，逐步提高资金集中度，将应归集资金全部集中上来，进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上，最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。
（五）结算集中管理
企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统，通过资金集中管理，实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时，直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务费用。
（六）融资集中管理
开展融资集中管理，可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势，争取最大的授信额度和最高的利率优惠，更好地发挥资金规模效益，提高资金服务保障能力，满足成员单位需求，为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道，实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度，防范和降低集团财务风险。
（七）建立集团多层次资金风险防范体系
随着资金集中业务的快速发展，资金统筹和统一融资的规模不断扩大，资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作，构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系，多层次、多角度、全方位审核把关，完善风险防范具体措施，有效防范资金风险。
1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理，严格执行资金计划，减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能，设计指标考核体系并付诸实施，开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况，实时进行合理合规性监督检查，开展现场、非现场检查，定期、不定期检查，对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求，加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度，重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。
2.分（子）公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请，跟踪监督其制度执行及资金运行情况，防范资金风险发生，对影响资金安全的重大情况，积极解决并及时向总部报告。
3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度，完善资金风险防范的具体措施，确保资金安全、规范使用。
（八）完善事前、事中、事后全过程风险管理机制
集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制，完善每一环节的流程规范和操作要求，将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。
1.事前预防。建立健全资金管理各项规章制度，梳理规范各项业务流程；制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法，建立客户信用档案，对内部借款计划进行预审等。
2.事中控制。坚持借款层层把关、分级审批运行机制，严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理，严格执行资金管理制度和相关业务流程。
3.事后管理。开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。
（九）完善会计管理体制，为资金集中管理提供保障
集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合，能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度，掌握资金流动情况，确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想，严格执行制度，促进资金集中管理模式更好地发挥作用。
集团公司集约化管理主要指企业人、财、物资源的集中、高效管理。人、财、物管理以资金管理为中心，资金的集约化往往成为集团公司发展的瓶颈，因此，建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金风险已成为大多数集团企业普遍的共识。
一、集团公司资金集约化面临的问题
目前大多集团公司都不同程度的实施了资金集约化管理，主要目的是为了实现集团公司资金管理目标，实现‘三高三低’，即：资金归集度高，资金沉淀低；资金流通增值度高，资金成本低；资金监管度高、资金风险低。但由于资金集约化是一项较为复杂的系统管理工程，在具体实施中往往会出现以下问题：
（一）集团公司对基层单位资金无法做到实时监控，资金归集度难以迅速提高，仍有大量的资金沉淀在基层单位，难以发挥资金整体优势。
（二）资金管理平台不统一，基层单位资金归集渠道、管理模式各不相同，资金归集度与基层企业利益不挂钩，影响基层企业集中资金的积极性。
（三）集团公司资金集中后，降低了存贷规模，提高了整体资金效率，但由于解决不好集中与集权的关系，往往会造成基层企业市场业务扩展资金短缺，资金效率降低，基层市场受益的降低减弱了资金效益。
二、以上问题形成的主要原因
（一）上下之间对资金管理模式没有形成统一共识。由于历史原因，各单位原已形成了自身的资金管理模式、业务流程，这些固有的流程模式必然与新的资金集约化要求存在矛盾。因此，资金集约化必须制定规范化的流程、模式，并顺利地复制到各基层单位。
（二）没有形成统一的资金管理组织体系。资金集约化是一项系统工程，必须形成自上而下的组织体系，如果各单位资金管理体系不统一，结算中心、资金管理小组并存，组织机构混乱，必然造成职责不清，管理模式无法复制，导致管理上的低效率。
（三）信息反馈机制落后。资金集约化，必须有强大、高效的信息反馈系统支持，而业务部门信息系统与财务部门的信息系统、财务核算系统与财务管理系统、财务资金管理系统与银行现金管理系统大多相互独立，信息孤岛现象较多。
（四）全面预算程度不高。业务预算不能很好地与财务预算相融合，造成现金预算与业务资金预算脱节，资金控制手段匮乏，形不成一个行之有效的监督、考核体系。
（五）与专业化银行协作程度不高。企业的资金管理系统不能很好的与专业化银行的现金管理平台相对接，银行对现金管理的先进理念与网络化的现金管理手段不能有效的服务于企业。
三、集团公司资金管理模式再造应考虑的因素
（一）做好资金管理基础工作
注重资金管理的安全性与时效性。注重安全性要做到会计科目相统一、业务流程与资金管理流程相统一，业务预算与现金预算相统一，建立统一的资金管理机构，全面加强对资金的监控力度，防范资金风险；注重时效性做到变多头管理为一头管理，降低内部欠款，变多头开户为自上而下统一开户，统一外部结算，提高资金周转速度。
（二）建立好资金管理组织体系
按照资金集中而非集权的原则安排各项制度。集团公司本部以分权模式的财务公司为管理平台，主要负责建立资金结算体系、统一对外融通资金等职责；母、分、子公司按照责权对等原则分层次建立结算中心，功能定位于资金管理与监控，从而形成一个功能齐全、高效有序的资金管理网。
（三）重新整合集团公司信息管理资源
对企业人、财、物系统资源进行整合，以集团公司ERP核心管理思想整合业务信息系统与财务信息系统，减少数据的重复录入，完善应收账款管理系统、会计信息查询系统、结算中心核算系统，减少信息的重复与低效率。
（四）建立资金管理绩效考评机制
充分利用专业银行的现金管理平台，由集团公司建立统一的账户管理系统，银企协作，采用现金池模式归集资金，采用ERP系统监控、调配资金，采用现金预算方式考核评价现金管理绩效。
（五）建立低成本融资平台
对内以集团财务公司为资金管理平台，内部融通资金；对外依托集团公司资金整体实力统一多渠道融通资金，利用专业银行融资管理理念，开展结构性融资。包括：长贷改流贷、信托公司融入资金、发行融资债券等，实现资金规模效应，提高资金效益。
（六）建立资金管理平台
关键词：新华书店 集团 资金管理
河南省新华书店发行集团有限公司，目前各市县新华书店资金虽已集中，但并未进行有效的统一管理，突出表现为大量资金无效闲置、结算款拖欠、财务管理松散、绩效考核和激励制度不完善等现象。为有效利用资金，调动各市县新华书店积极性，加强对河南省新华书店发行集团有限公司资金集中管理和提高河南省新华书店资金使用效率，结合实际情况，对其资金统一管理进行探讨，期望能为管理者提供参考。
一、当前新华书店集团资金管理的现状
新华书店是政府承认的官方书籍售卖点，其营业点遍布全国各个市、城镇，新华书店从根本上说隶属于中国出版集团，从县级到市级到省级又有中国出版集团的子公司管理，从所有权来说，省级新华书店出版集团属于中国出版集团的全资子公司，以此类推，虽然在一定程度上这种管理模式，有利于资金的整合，但是由于新华书店的营业点过多，导致集中的资金却没有达到统一管理的效果，从而表现出大量资金被闲置、账目不一，财务管理也没有统一的标准，没有一定的制度来管理员工，导致员工工作缺乏动力。所以下面笔者主要针对这些现象，提出相关的解决方案去提高新华书店的员工的积极性，加强对出版社集团资金的统一管理。
二、新华书店集团资金集中统一管理方案
（一）设立资金统一管理的财务公司
设立财务公司目的。财务公司的建立主要是为出版社集团提供非银行性质的服务管理，来管理各个营业的整合而来的资金，监督集团和其子公司的财务运营情况，监督资金的流通方向，且根据集团发展的实际情况计划出适合集团的财务经营政策。
财务公司经营的业务内容。除了对集团的财务经营模式做出策划，还接收集团内部成员单位的一切金融事务，负责企业的融资与证券的发放。
财务公司内部组织机构及其职能。资金计划部，主要解决集团的资金预算对结算的问题，对集团内部成员单位资金业务进行统一管理；结算管理部，主要是为资金和物业的结算，资金流通的整个细节度需要记录；投资信贷部门，主要是对要发行或者已经发行信贷的县、市新华书店进行调查，分析贷款的可行性，贷款的对象只限于集团内部各个网点；风险管理部门，对现金流进行监督，对集团经济活动进行合理的安排和控制；当然，可以根据实际情况设立其他的部门，分担不同的职责。
（二）资金计划管理
广泛吸收各县市新华书店存款。资金的吸收以平等自愿为基础原则，不能采取行政手段强制集资，这个不合法。所以笔者建议，在企业内部以财务公司为核心，鼓励内部子成员在财务公司进行存款，且根据存款的资金的性质和期限给予利息，鼓励子成员将闲散资金存入财务公司。
外部资金融通。出版社集团自身需要融资时，可以利用其在市场上的声誉和隐形资产，在资本市场上寻求借贷，这样有利于降低融资成本；其他合作良好的企业需要资金周转时，可以将自身闲散的资金，调剂给需要的企业使用，这样既巩固的合作关系，又减少财务工作管理闲散资金的成本，为下一次自身集团筹资做铺垫。
实行混合型财务管理模式。就是一种以集团资本运营效益为中心的自下而上的集权模式，但是其有强调分权。在企业的运营管理过程中要把握好的负债率和资产的增长率；管理要注重科学和高效化，落实好授权管理，进行准确的资金投入风险评估。
（三）资金结算管理
加强账户管理，确定结算办法。集团能够通过结算窗口了解到各个营业点的运营情况，分析各个营业点的经济实力，运营过程中存在的难度，以便于集团帮助新华书店运营点提供相应的建议，解决存在的问题。同时也便于财务工作对资金的统一管理，了解资金的流向和盈利、盈亏处，充分发挥财务公司是集团资金枢纽的功能；在结算方法方面，可以按照新华书店的经营范围和结算的收账期进行确定。
建立完善资金结算信息平台。由上我们了解到所有想要具有新华书店运营权的加盟商，都需要在集团的财务公司开户，所有集团可以利用针对开户的银行开设一个资金结算平台。这个平台主要主要是为了让资金的结算有一个统一的平台，在异地也能够在这个平台下进行资金的支付，在统一系统平台下也便于财务公司的管理，且集团的管理者也能够在这个平台下了解到各个运营点的具体情况，资金的来源好去向，有利于监督资金的使用。
拓展结算范围。结算的范围需涵盖出版集团的所有内部成员，而且还应该加强集团内部成员于外部金融机构的结算，实现财务公司银行化，提高资金的使用效率和效益。
（四）风险监督和管理
在经济市场中，风险越大则盈利越多，所以运营起来的企业都是以盈利为首要目标，所以集团内部的风险监督和管理就成为管理者十分重视的问题，上面提高设立财务公司就是为了解决这一问题。想要规避风险，财务公司首先就要建立统一的管理标准，每个岗位，每个项目任务都归责到人，减少责任互推情况的存在，加强员工对工作重要性的认识；其次员工在入职前必须有系统的学习过相关的知识，有一定的专业素养；加强内部运营情况的审计，对每笔资金的审批到使用，这整个过程都需要进行监督，且对相关数据进行分析，总结出风险点；不定期对新华书店的运营情况进行突击检查，了解到亏损是因为环境、员工本身的服务态度、还是图书的类型的原因；在资金使用的前期做好准确详细的风险评估报告。
参考文献：
关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司
资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
关键词：中石化集团；银企直联；资金流；资金集中管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
一、什么是银企直联
所谓 “银企直联”，就是集团企业在集团内部建立自己的资金管理系统，并与商业银行共同开发内部资金管理系统与商业银行网银系统之间的数据接口，通过数据接口将内部资金管理系统与商业银行网银系统实现联接。因为此模式的银企联接一经启动就无需人工干预，所以被称为“银企直联”。
这种新的网上银行业务模式是通过企业财务软件与各大商业银行网上银行系统的有机互联，整合银企双方的系统资源，从而带给企业安全简易、实时个性化的网上银行服务。采用“银企直联”后，企业在自己内部的资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所有个性化管理全部不再涉及商业银行，企业内部资金管理系统自动将需要商业银行服务的业务通过数据接口发送给商业银行，借助商业银行网银系统的各种产品功能得以实现。
二、银企直联与传统的企业网上银行的区别
通常所说的企业网上银行，是指客户通过通用浏览器方式获得银行服务。尽管各家商业银行都在不断努力完善、扩充自己网银系统的功能，但还是无法满足集团客户的要求。因为大型集团企业个性化需求与银行标准化服务之间几乎无法调和的矛盾，集团企业的管理模式、管理特点，都是由于其历史沿革、管理现状、行业特点等原因决定的，不可能因为银行提供的现金管理服务模式的制约，就可以改变，反而是必须要求银行适应企业要求，修改银行服务系统功能。但银行系统非常庞大，牵一发而动全身，每一个细小的功能修改，都会涉及到全行网点的系统测试、系统升级、人员培训，对系统的运行稳定构成威胁。正是由于客户个性化要求与银行系统稳定运行的保障要求之间的矛盾越来越严重，商业银行才开始推出“银企直联”的新服务。
传统的企业网上银行与银企直联的区别：
三、银企直联的优点
通过银企直联服务，企业直接通过财务系统的界面就可享受银行账户信息查询、下载、转账支付三大类服务，其有着突出的优点：
1.账务信息银企同步。银企互联有机联接了企业财务系统和银行业务处理系统，整合了双方的系统资源，解决了长期困扰企业的银企账务信息不一致问题。
2.实现个性化服务。企业可根据自身财务管理的需要，通过财务软件系统对银行提供的“原子”交易进行自由组合和控制，灵活定制内部授权机制，从而拥有自己的专有银行。
3.操作简易、提高效率。企业财务人员无须重复录入指令信息，所有指令一次录入，一经审核批准，立即完成对外支付并更新财务系统账务信息，简化了手续，使客户使用起来更方便、更顺手。
4.加大监管力度和时效性。中石化集团总部通过银企直联功能能随时查看全集团上一的2000多个账户资金的实时结算情况，减少以往手工处理的资金在途时间，为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持。
5.确保资金安全。中石化集团的银企直联除采用与网上银行相同的安全机制外，还专门设置专机、专线，发放了UK硬件证书，在转账交易中过程中依赖硬件防火墙，隔离了专网与外网，安全性能十分强大。
四、中石化集团银企直联具体实施方案
中石化集团的银企直联在实际操作方面有一整套完整实施方案。其主要思路是依托各中石化下属的各地区性财务公司，利用专机、专线、专网构建了ATOM平台(银企结算平台)，通过在资金集中管理系统(TMS系统)发起业务，经过财务人员审核、复核完毕后通过UK(电子证书)用户导入到支付平台(ATOM平台)，实现银企直联付款功能。通过TMS和ATOM系统，就有机地把预算、计划、执行、考核、支付结合在一起。
目前开通银企直联结算功能涉及的商业银行有中行、农行、工行、建行及交行五大银行。其开通的大致流程如下：
1.由集团公司审核企业账户信息和直联功能后填写信息表提交给各商业银行总行；2.商业银行工总行在银行系统中维护企业信息，总行通知集团、当地行；3.集团或当地行通知企业到当地开户行做授权，当地开户行打印“企业客户授权书”提交企业，企业加盖单位公章及预留印鉴章交开户行，开通银企直联工作完成。
开启银企直联之后，付款单位通过“银行账户付款”、“委托上级银行账户付款”等功能发起付款，形成付款指令。用户可通过“银行账户指令转入支付平台”、“银行账户转账指令执行”两个功能执行付款指令。
具体的付款流程如下：
1.在TMS系统中发起主动付款申请，审批流程结束后，生成银行账户付款转账指令，指令转入TMS指令提交系统；发送转账指令至银行系统，付款指令的状态银行系统会返回给TMS指令提交系统，即付款成功或失败；TMS指令提交系统也可主动查询指令状态；2.银行系统通过银企接口，向TMS系统发送银行账户变动通知；3.银行系统通过银企接口，向TMS系统发送银企直联账户的日对账单；用户也可在TMS系统主动发送获取对账单的指令；4.用户可在TMS系统中查询银企直联账户的实时余额和实时交易明细。
关键词：财务公司；结算模式；资金集中管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
财务公司是进行集团资金集中管理的重要平台，是促进集团资金增长的关键因素。在财务公司进行集团资金集中管理时，必须要对财务公司的结算模式进行一定的优化，能够有效的利用先进的网络电子信息技术，从而使得财务公司的结算模式能够有效地体现出集团对资金集中管理的要求以及公司产业发展的方向 。
一、实行集团资金集中管理的必要性
1.公司实行集团资金集中管理可以有效的优化公司内部资源，促进公司的发展壮大。公司在实行集中管理模式时，将公司中各个部门的资金进行有效的集中，并且由集团总部对这些资金进行统一管理，在一定程度上壮大了公司集团资金规模，使得资金的规模优势得到了全面的发挥，促进公司集团整体战略的实施。
2.公司实行集团资金集中管理模式将有效地提高了公司信贷的信用等级，集中管理公司的信用额度资金，从而保证了集团公司的整体利益在很大程度上可以有效的实现其最大化。
3.实行集团资金集中管理使公司融资成本得到了有效的降低，从而公司资金使用效率得到了有效地提高。如果一个公司集团的资金过于分散，那么公司在对资金进行筹集和使用时就会产生许多的困难。不管是何种规模何种效益的公司，如果没有科学有效的资金集中管理，那么在对资金产生较大的需求时，就会对公司资金造成不同程度上的影响。
4.公司实行集团资金集中管理，可以对公司资金进行有效的管理和控制，降低公司财务风险。一些大型规模的公司集团，有众多的工作人员，具备着复杂的组织结构和层次，并且每个工作人员的素质水平各不相同，需要许多的管理环节，同时管理制度也很难进行全面的落实。
二、优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率
财务公司要有效的使用现代先进的电子支付网络，从而对财务公司的结算平台进行全面的完善，从而在最大程度上提升集团资金集中管理效率。
1.通过先进的电子支付网络，建立科学有效的财务公司网银
财务公司在建立网银时通常都是由财务公司本身通过“银行”的模式以此来完成结算。财务公司在没有结算数据中心时，在对资金进行使用时，必须要依赖银行数据中心的功能，从而依赖“银企直联”进行资金集中管理。
2.财务公司网银利用银企直联系统存在的有利因素和不利因素
财务公司网银利用银企直联系统存在的有利因素主要是财务公司网银为资金集中管理提供了一个多银行支付结算平台，从而为财务人员在对资金进行管理时，方便对公司成员进行结算。财务人员在对公司各项活动进行结算时，可以和多家银行的网银进行有效的对接，从而能够对各银行的功能进行有效的整合，在很大程度上提高集团资金管理效率。
财务公司网银利用银企直联系统存在的不利因素：目前我国财务公司网银在利用直联系统时，直联系统并没有设置大额支付联行号查询模块，从而公司在进行收款清算信息时，不能在支付指令中自动输入。因此，在对公司活动进行资金支付时，必须要人工支付，导致财务公司网银无法与银行对外支付系统进行有效的数据对接。而且财务公司网银没有完善的跨行支付功能，到账的时间也比较慢，并且客户也不能自主选择汇款的道路。
3.提高财务公司网银结算平台，提高集团资金集中管理效益
（1）完善财务公司网银结算各项功能。首先要在财务公司网银系统中一些查询模块，主要包括全国银行大额的支付号等。同时，支付模板可是使用户可以自主选择和进行查询功能。另外，财务公司也可以对收款单位开户行的有关信息进行准确快速的查询，也能够对收款人账户信息进行及时的保存。其次要将公司财务网银系统和银行对外支付系统实现有效的对接，能够将收款人的账户以及开户人的信息的数据准确快速的保存在对外支付系统中，从而保证财务公司网银能够进行有效的快速的数据传输。
（2）提高集团资金集中管理方式。财务公司网银通常都是对公司资金进行定时、定额、主动归集的功能，财务公司在将与工作成员签订的文件进行全面的分析，可以将公司各个部门的资金进行主动的划分，同时也可以将财务公司所进行的公用事业费进行有规律归集，从而能够有效的对财务公司的资金进行控制，使得财务公司网银的资金管理功能得到有效的提高，将集团资金集中管理方法进一步得到提高。
（3）提高财务公司网银的稳定性。为了增强财务公司网银的稳定性，必须要加强网银系统的硬件设施的质量水平，对网银系统的各个线路进行科学有效的改造，将系统中的前置机进行合理的扩容，从而在对数据进行处理时，可以有效地提高财务公司网银的处理能力，在很大程度上提高了财务公司网银功能的稳定性，减少财务公司网银出现落账的现象。
（4）增加理财功能，提高网银的服务深度。根据目前的财务公司调查分析，网银系统的功能只限于查询、支付，功能单一。因此，为了增加网银的服务功能，很好地满足其他财务公司对资金的管理要求，财务公司在增设网银的功能时，以自身公司的经营业务为中心，增加其他的网银功能，比如通过网银实现转账、定期存款、委托投资、账户透支以及票据贴现预约等各个方面的功能。
在财务公司进行集团资金集中管理时，必须要对财务公司的结算模式进行一定的优化，能够有效的利用先进的网络电子信息技术，提高集团资金集中管理效益。财务公司在实行集团资金集中管理时，要对财务公司内部资源进行有效的优化整合，同时要有效地提高财务公司中信贷的信用等级，在一定程度上扩大财务公司资金集中管理的范围，另外要提高财务公司资金的使用效率 。
参考文献：
1、财务管理制度滞后
地铁建设初期，财务管理制度建立的基础是考虑如何建立健全地铁建设的财务管理制度，清晰进行地铁建设成本核算、保证地铁建设财务决算。集团化财务管理要求建立以集团角度结合财务发展战略的集团化财务制度管理。
2、组织机构不健全
由于地铁建设过程中，地铁企业核心职能比较单一，以地铁建设、保证建设进度和质量为重中之重，企业的机构设置比较简单，并且将很多职能混合放置在财务部门。随着地铁建设向运营及综合管理的转变，这样组织机构设置不能满足集团化管理的需要，财务管理的职能需要细化、集团化、专业化，可以考虑将投融资、资产管理、资金管理等方面细化进行专项管理。
二、地铁集团化财务管理的意义
1、增强了地铁集团对下属公司的财务控制
地铁集团通过财务管理集团化，制定集团化财务管理制度，构建集团化财务管理平台系统等举措，可以加强集团公司对下属公司的财务管理和控制，了解下属公司的生产经营情况，掌握下属公司的资金流量，防范可能出现的财务风险，保证地铁集团化、多元化发展。
2、增强了各职能部门的协调与配合
地铁集团化管理运作需要集团及下属公司的各职能部门之间相互配合，紧密合作。以集团企业管理部门牵头制定的企业发展战略为导向，财务部门牵头制定的集团化财务战略目标为主线，集团及下属公司各职能部门做好各自日常管理工作，做到信息共享、资源共享，相互间协作，完成集团化财务管理目标。
3、发挥集团的资源配置优势集团化财务管理核心就是资金集中管理，地铁集团通过集团化管理掌握下属公司的资金流量及状况，如果能将集团成员各自独立的资金循环形成集团及下属公司可共享的资金池，集中闲散资金加快资金流转，发挥集团公司的整体融资能力，从集团层面达到资源优化配置。
三、现有集团化财务管理模式的种类
1、集权式财务管理模式
此种财务管理模式，财务管理决策权高度集中在集团公司，下属公司只有很少部分的财务决策权。这种财务管理模式，有利于集团掌握下属公司详细的经营情况和财务状况，严格把控资金动向，有利于预防财务风险。但是这样高度集权式管理，不利于下属公司经营的积极性，工作独立性不强，会削减经营及财务管理人员的责任心。
2、分权式管理模式
此种财务管理模式，集团公司仅对极重大事项进行财务决策和审批，下属公司有很强的独立经营及财务管理决策权。这种财务管理模式有利于发挥下属公司经营管理者的积极性，调动其创新思维。但削弱了集团公司对下属公司的财务掌控权，不利于资金集中、资源共享，难以保证下属公司经营管理目标与集团公司的一致性。同时弱化了集团公司的财务调控能力，可能导致财务风险。
3、集权与分权相结合
此种财务管理模式，集团公司处于财务管理的主导地位，是自上而下的多层决策的管理模式，下属公司在集团公司适度管理的基础上，遵照集团公司经营发展大方向，灵活把握自己经营策略及财务管理。这种方式下即体现出集团公司内部财务调控能力，又能激发下属公司积极性，结合了集权与分权的优点。但是在实际财务管理中，集权与分权程度的平衡点是难于界定，应在经营环境中根据变化随时修正。
四、确立地铁集团化财务管理模式的影响因素
随着地铁建设逐步发展，运营逐步开展，多种资源得到广泛开发，地铁企业也步入集团化财务管理阶段，确定地铁集团财务管理模式需要考虑地铁建设及经营所处于的阶段、集团将来经营定位及发展战略方向等因素，结合内外部企业环境，根据实际情况，建立有效的财务管理模式。
1、地铁集团的发展阶段
地铁集团化财务管理模式的选择要考虑到地铁建设及运营所处的发展阶段，因为不同的发展阶段要有不用的财务管理策略相对应。如处于地铁建设阶段，工程建设是重中之重，主要集中以建设成本核算为中心，融资工作辅助工程建设顺利进行。如处于地铁运营初期，即要保证地铁平稳安全运营又要保证地铁建设如期规划，财务管理策略要利于运营初期的筹备及经营。如处于地铁建设稳定常态化规划和运营阶段，财务管理模式要做相应调整，多种资源开发经营形成了地铁集团有别于单一建设的发展方向。
2、地铁集团的发展战略
地铁集团化财务管理模式的选择也要充分考虑地铁集团的发展战略，如以地铁建设为中心的战略布置，财务需要集中管理，特别要掌握资金动向。如地铁建设及运营同时进行，集团应选择集权式财务管理，要充分掌握运营的资金收支情况。当地铁集团多种经营、多元化发展，地铁集团的发展战略会大幅度调整，开发配套资源、多种经营都成为地铁集团迅速扩张的手段。这时应采用集权与分权适度结合的财务管理模式，即保证地铁集团资金掌控，拥有重要事项财务决策权，又要充分激发下属公司积极性。
3、股权结构
地铁集团化管理的集权程度与对下属公司的控制程度紧密相关。如果下属公司是分公司或是全资子公司，地铁集团可以相对集中进行财务管理，跟踪资金流向，有利于集团内部全盘调度，资源共享，规避财务分享。如下属公司是参股公司，地铁集团可以相对分散进行财务管理，给予其适度的自主经营与财务决策审批权。
五、地铁集团化财务管理措施
1、建立地铁集团的财务核算中心，加强资金集中管理
资金管理是地铁集团化财务管理的核心内容。资金贯穿着地铁建设、运营、资源开发的全过程。地铁集团应建立财务核算中心，集中管理闲散资金，一方面可以规避资金风险，另一方面可以使闲散资金集中管理，并得到充分利用，降低资金使用成本。地铁集团财务核算中心在监控各下属公司资金使用情况的同时，可以统一调配资金，实现了集团资金的集中管理。
2、通过全面预算管理提升集团财务管理水平
地铁集团化发展，需要建立全面预算管理办法。全面预算管理不仅仅是单独对资金流的预测，更是根据集团发展战略和规划，集合下属公司实际情况进行的财务筹划。全面预算管理是一种动态的管理手段，其编制过程不仅仅是汇总，而是需要每一编制主体从采购、经营等涉及部门提取数据，根据企业经营计划进行总体财务规划，综合编制成全面预算报表。编制的全面财务预算在企业经营过程中可以起到事中监控分析、控制和修缮作用。
3、建立和完善财务总监委派制实现集团财务监管
地铁集团要实现统一的财务监管，需要引入财务总监委派制度。委派财务总监制度要在集团内部各部门间进行充分讨论，共同制定具体监管细则。委派的财务总监人选应首先在集团公司具有至少三年以上的工作经历，至少中级会计师以上职称。财务总监应定期接受集团公司的培训，培养成具有全局意识的财务管理者。财务总监委派至下属公司后，不应负责具体财务工作，而应根据监管职责对所在公司的财务制度、企业重要经营及财务事项进行监管。财务总监的人事关系应保留在集团公司，薪酬也应由集团发放。
4、建立信息化财务管理平台实现集团财务管理
集团化财务管理需要具备快速、高效的现代化管理手段，地铁集团应建立信息化财务管理平台，引入成熟、完善的财务信息系统，可以使集团公司及时准确地掌握下属公司的财务信息，进行准确的财务决策。信息化财务管理平台应具有统一性、灵活性的特点，可以适应多种类型企业的财务核算，可以根据不同需求进行二次开发的财务信息系统最为理想。
5、建立财务指标体系加强财务风险防范
