发布时间：2023-07-23 09:24:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司员工培训的重要性样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关健词：保险行业培训
引言
我国自1980年恢复国内保险业务，我国经济增长较快，保险需求量较大；保险公司的数量不断增加，从事保险销售工作的人员也越来越多。但管理落后、员工素质低下已成为保险公司进一步发展的“瓶颈”，特别是进入2009年，受国际金融危机的影响，预计未来几年全球财产保险业将面临增长放缓的局面。我国又有不少保险公司特别是地方保险公司发展历史不长，员工培训经验不足，措施不当，并没有取得令人满意的培训效果，使得培训出现了亏本。长此下去将影响地方保险业质量的提高，制约地方保险公司的长远发展。为了了解地方保险行业员工培训的现状，对**市部分保险行业进行问卷调查，从而采取有效措施，提高保险公司人力资源素质。
一、资料来源与方法
资源来源于**市8家保险公司的问卷调查，其中发放调查表至各保险公司人力资源部和员工手中。共发放调查表210份，回收166份，回收率79%，有效问卷164份，有效率98.7%；涉及太平洋寿险**中心支公司、中国太平洋财产保险股份有限公司、中国平安财产**分公司等，虽然这些数据不能完全代表地方保险行业，但是这些数据足以反映地方保险行业员工培训的现状，调查的结果有一定的代表性，可以作为统计说明。
二、地方保险公司员工培训现状分析
2.1地方保险公司员工培训的现状
2.1.1管理者和员工对培训需求的主观认识保险公司培训员工有其客观必然性，但保险公司的管理者和员工对培训重要性的认识又如何呢？调查结果表明，8家保险公司的管理人员都不约而同地认为有需要对员工进行培训，但愿在具体的座谈中我发现，8.6%的公司管理者认为公司对员工进行培主的需要“非常强烈”，44.3%的管理者认为对员工进行部训的需要“比较强烈”，表示需要程度“一般”的占39.3%，而没有公司管理者认为没必要对员工进行培训，因此大多数公司管理者认为培训是必要。可见，多数管理者认识到了企业培训的重要性，而保险公司员工怎么样看待这个问题呢？在所调查的公司员工中，他们根据自己的经历肯定了学校教育与公司培训的重要价值，11.1%的人认为正规的学校教育对自己比较适用，而的88.9%的人认为企业培训更为重要，在深度访谈的结果表明，不同的员工做出不同的回答，主要是根据其个人的学习经历和工作岗位，很难简单地得出学校教育比公司培训重要，还是企业培训比学校教育重要的结论。
2.1.2保险公司员工需要培训的内容毫无疑问，保险公司培训员工的目的是增加盈利。但是选择哪些项目进行培训才能达到最大限度的盈利的目的呢？这里存在着公司管理者对于各种培训内容的价值判断问题。在对**市8家保险公司管理者的调查中发现，在非常需要的培训项目选择上，首先是以培养团队精神为目的的培训（44.4%），其次是应用性比较强的专业技能培训（44.4%），再次是以塑造或灌输企业文化为目的的培训（11%）；而对员工的培训调查问卷中发现多数员工更重视应用性比较强的专业技能培训(51.4%)，部分公司也尽力满足员工的需求。虽然对于培训各家保险公司有自己的价值判断，但具体的培训内容不一定完全按照管理者的意愿实施。
2.1.3保险公司开展培训数量在这个问题的调查结果是认为每年该开展2次或以上企业占83.4%，开展1-2次占16.6%。这个问题，反映出企业开展职工培训的数量之少，而要求多开展培训的强烈愿望。在一些先进的公司里，职工培训是经常的事。如摩托罗拉公司的员工培训规定：每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职、企业文化、专业技能、语言及海外有关知识等。摩托罗拉公司还积极积推广电子学习（e-learning），公司要求员工每年电子学习要达8小时以上。2.1.4保险公司培训的途径公司在确定了培训内容之后，就要考虑通过哪些途径对员工进行培训，当然也会认真考虑成本与效益的问题。在对**市8家保险公司的调查问卷中发现，在“更愿意”的培训途径的选择上，首先是本单位内部培训机构，其次是政府办的各类培训中心，再次是有业务关系的其它单位。总的来说，保险公司培训的途径是以自己单位内部培训机构为主，以与公司的业务关系的其他单位和政府主办的各类培训中心为辅。而在与之座谈中得知，公司培训员工首公司内部培训机构，不仅是为了节约开支，也是因为部分公司内部的培训机构有较为正规的教学计划、师资队伍和较为先进的教学手段，培训针对性较强，员工的收效也较大。而通过座谈了解到管理者更多地是从经济角度衡量投入产出比，对培训的直接费用、间接成本与培训收益进行对比分析而后做出的选择。
从对**市8家保险公司问卷调查中，我们不难发现由于地方保险行业的发展历史短，加之地处较落后的地区等诸多因素的影响，地方保险公司在培训的深化及发展也还存在很多需要加强的方面，主要存在以下的问题。
2.2地方保险行业员工培训存在的问题分析
2.2.1缺乏正确的培训理念和指导思想由于培训并不能直接产生于经济效益，是只见“投入”不见“产出”的“亏本买卖”，出于节约成本理念，能省则省，尤其是见于培训了员工要么“跳槽”要么要求“加薪”的两难境地。这些原因造成保险公司的管理者对待培训的随意性比较大，不能从公司战略的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支技，往往流于形式。培训的首要目的应该是满足公司长期发展的需要，然而**市的某些保险公司的领导对培训定位不清，并不是十分清楚公司人力瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单地认为培训就是组织理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，无需与公司的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式、救火式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划与公司长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入公司文化之中，同时，在这种观念引导之下，公司往往会忽视对管理层和决策领导的培训，忽略培训的潜在价值。
2.2.2缺乏各层级管理者对培训的支持力度员工培训如果离开各层级管理者的支持，培训效果就很难保证。因为培训的很多工作，特别是培训需求分析和培训效果的跟踪都离不开一线管理者的支持和帮助。而地方的多数保险公司由于没有建立完善的培训实施保障体系，各层级管理者对自己在培训工作中的职责不明确，所以在团队建设中，还有很多管理人员认为员工技能缺乏和绩效低下是因为培训工作做的不好，跟他们毫无关系，甚至推卸责任。
2.2.3缺乏对培训过程的监督和培训效果的评估培训过程的监督和培训效果的评估是培训工作中的重要组成部分。多数地方保险公司没有完善的培训效果评估体系，或者对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的简单考试上，而事后又不再做跟踪调查，使培训与实际需求脱节，培训是否成功，能否为企业带来预期收益，不得而知。这样不仅仅不能达到考评培训效果促进培训工作，对培训上的巨大投入也不能收到预期的回报。培训结束就意味着培训者与公司、与被培训者脱离了关系，缺乏严格的监督制度及效果反馈系统，如此循环使受训者的工作技能、工作行为、工作态度改进不大，并导致受训者丧失再次受训的信心和兴趣。
参考文献：
[1]徐融.《企业培训宝典》（第一版）.中国商业出版社.2002年.
关键词：电力公司；员工；教育培训
中图分类号：F27 文献标识码：A
当前，深化教育改革，全面推进全面人才的教育是我国企业员工教育培训发展的根本任务。因而从少数优秀人才培养到全体公司员工全面才能的提升，是让我们公司在电力市场上处于不败之地的必由之路。要做好企业员工培训，必须深入分析培训本身，了解培训的特点，掌握培训自身的内在规律，方可按照其规律科学合理的安排培训，才能取得事半功倍之效果。鉴于如何全面提升员工才能必须要对如何做好全体员工教育培训工作，我有如下几点思考。
1 做好调查分类工作，是向全面人才转化的基础
每年新入企的员工都是刚走出学校大门的年轻学生。通过几年来亲身体会和调查了解，多数员工会出现以下几种类型：
1．1 暂时困难型。这类员工都是优秀的大学生，他们智商高，接受能力较强，工作能力却暂时较差。但经过一段时间学习后能够顺利完成自己的工作，并迅速变成公司的优秀员工。
1．2 能力不足型。这类员工比例很小，他们在求学时就对知识学而不精，专业知识更是不懂。关键是他们不会去学习，没有好的学习习惯，所以，我们要给他们足够的学习时间，教会他们如何去学专业知识来完成自己的工作。
1．3 动力不足型。这类员工的比例也不少，他们的能力较强，只是对现在的工作兴趣不够浓。这样我们就要对其兴趣的培养，让员工感到作为一名具有全面才能的人是种快乐和享受。让他们达到越学越想学，越工作越爱工作。
1．4 整体性困难型。这类员工占总数的比例也很大，他们既有很好的学习习惯也有良好的工作习惯。但就是改变不了自己从学生时留下的生活方式。
2 落实具体措施，是向全面人才转化的关键
由于员工进公司时所学专业非常杂，因而我们就不能把所有员工都简单的进行教育，在教育培训中要针对各类员工的特点进行帮助和教育，针对个人所从事的岗位结合实践进行培训，才能取得理想的转化效果，让员工学以致用，从而提高了员工的工作效率。把每个员工变成全面人才。
2．1 对暂时性困难员工，这类员工能力及个性特征正常，只要我们对其专业知识与其工作内容进行有效的结合就能够把员工培养成优秀的人才。经常鼓励他们参加各类比赛和组织讨论活动，促使他们多看专业书，多练技能。
2．2 对能力不足型的员工，我们要对其进行补救工作，帮助其分析具体的知识障碍与技能障碍。对这些员工也可通过个别一对一辅导培训，让员工认识到自身的缺陷，采取相对应的措施进行补救。让员工迅速发展起来。
2．3 对动力不足型的员工，这类员工学习动力和工作激情都不令人如意，因此，我们要通过对其不断激励。在激发员工中我们可以组织员工对电力企业在我们人类发展中的作用等方面进行学习和探讨。让他们觉得在电力企业里工作是有很多乐趣的。激发员工达到由“要我学习”到“我要学习”转变。使其能够主动的去学习从而提高工作效率。我们要多让他们做些简单工作，从小成功中提升能力。
2．4 对整体性困难的员工，这类员工我们要改变他们的生活方式。对其在学校养成不良的习惯进行教育。让他们感到公司里面的生活方式和工作方式会给他们带来很大的喜悦和幸福。我们要对这类员工采取热情关心，给予公司的感情，让他们感到公司就是自己的一个大家族。自己在公司里也是很重要的一份子。举办各类活动让他们知道良好的生活方式和工作方式对他们自己和家人有着重要的意义。
3 巩固提高是向全面人才转化的重要环节
要使新入企的新员工彻底的变成优秀员工，我们应从以下几方面着手：
3．1 对其进行学习本企业知识重要性的教育，让其认识到企业会给他带来什么，从其思想上进行转变。
3．2 营造和谐的教育培训工作坏境，我们国家提倡以人为本的教育，这就让我们的培训也要从人的德育方面加强。多引进先进技术和先进设备。让企业员工对新技术，新的设备等先进东西有个良好的学习和研究环境。
3．3 重视实践教学，实践教学是员工感到“神秘”的地方。只要员工提出合理的方案就让他们进行实践，在这方面我们就要加强仿真培训的大力发展。这样的培训会让员工有身临其境的感觉.培养员工的动手能力。我们要给他正确的指导，这样就能帮他们更好的理解专业知识和操作技能。
关键词 地铁公司 新员工 培训工作 思考
新员工培训是企业竞争和发展的必然选择。地铁公司充分认识新员工培训的重要性，一直把新员工培训工作作为加快地铁公司发展的基础性工程，以满足企业生产和经营为目标，采取多种有效措施，促进员工队伍素质不断提高，较好地满足了地铁公司发展需要。但是，随着地铁公司规模不断扩大，对人才需求量不断增大，新员工培训工作与地铁公司的快速发展相比，已显现出一些不足。如何抓好新员工培训工作，为地铁公司的发展提速助力，笔者进行了探索和思考。
一、加强新员工培训的重要意义
第一，为公司提高经济效益。有效的新员工培训能够提高地铁公司员工的整体素质，为新员工提供新的知识和技能，使新员工可以实现自我价值，改变新员工工作态度，可以提高新员工适应本职工作的能力，充分适应自己的工作环境，增强自信心，减少工作中失误、有效提高新员工的工作效率和工作质量，增强新员工对地铁公司的认同感，培养新员工的团队合作精神，增强地铁公司的凝聚力，完成地铁公司的工作目标，提高地铁公司的业绩。
第二，有利于公司留住人才。通过对新员工进行培训，给新T工提供事业发展条件，从而提高他们对工作的热情，启发新员工的心智，活跃新员工的思维，消除地铁公司与新员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入生产、生活中，最大限度地引导新员工立足本职岗位进行开拓创新。防止新员工在认识及心态上出现不正确倾向，最终导致人才流失。
二、新员工培训工作存在的主要问题
第一，对培训重要性认识不足。目前，部分地铁公司对新员工培训重要性认识不足，没有像生产、党风廉政、安全管理那样明确落实责任。导致受重视程度不够，以“敷衍塞责”的态度来对待。人力资源部门缺乏统筹规划，对新员工培训工作只重眼前，忽视长远，把培训当作工作负担，培训工作流于形式，培训相应配套机制不够完善，起不到激励作用。
第二，培训方式效果不好。大多数地铁公司对新员工培训方式采取的是培训老师在课堂或现场教授，学生只是听，实际操作少，学习结束后组织考试。方式方法过于简单，导致参加培训的新员工对培训缺乏兴趣，培训效果并不理想，对于提高新员工的理论水平，操作技能水平帮助不是很明显。
第三，不重视培训后的考核。不少地铁公司比较重视新员工培训工作，也认真组织了培训，但对于培训结果，很多地铁公司对员工培训后的考核方式较为简单，或者是基本不进行考核，或采用简单的考试的形式及汇报形式，缺少有效的评估措施。这种考核形式对于新员工来说，被认为是走过场，没有实质性的作用，因而导致不认真参加培训。
三、加强新员工培训工作的方法与对策
第一，转变培训理念。地铁公司领导要清楚新员工培训的重要意义，要有人才的忧患意识，要明白培训可以提高员工素质，改变知识结构，是企业可持续发展的动力保证。要站在公司发展、开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，人力资源部门要统筹安排，结合公司人力资源发展战略，合理制定培训计划，并严格执行培训、不得随意变更。各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法。积极构建大培训格局，确保新员工培训率达100%。
第二，丰富培训内容和培训方法。人力资源部门在培训之前应对所有新员工的情况进行细致的分析、调研，以便制定出符合新员工实际需要的培训内容，科学、合理地选择不同的培训方式，使培训方案既可以兼顾到地铁公司的整体发展，又对不同的新员工都具有指导性。按照谁管人、谁培训的分级管理、分级培训原则组织培训。各单位可因地制宜、因材施教，选择最佳的方法和形式，拓宽培训渠道。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，送外培训与地铁公司内培训相结合，教室培训和现场培训相结合，在培训的方法上，要不断创新丰富培训形式，在课堂讲授、讲座、报告等经常使传统教学教训的基础上，还可以利用参观考察、现场操作、讨论互动、技能演练、技术比武、鉴定考试以及拓展训练等灵活多样形式，在培训方法上要把授课、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。要积极推行“导师带徒”，通过“结对子”、“传、帮、带”等形式，积极为新员工加快成长、实现自身价值创造有利条件，在培训的新员工中掀起比、学、赶、帮、超的培训，达到育才、选才、用才、留才的最终目标；要充分发挥工团组织力量，通过开展技术比武、技能竞赛、学习评比等活动，通过报刊、网络、QQ、微信、微博等新型远程学习平台培训，在新员工中大力提倡向先进岗位能手看齐，鼓励新员工自学、多渠道增加培训机会，使岗位成才成为良好风尚，使自觉自发学习成为新员工的良好习惯，为地铁公司全面构建“学习型组织”、“学习型企业”营造良好的氛围，从而不断提升地铁公司全体员工的整体素质，全面推动地铁公司健康、可持续发展。
第三，增强培训效果。要实行员工培训工作领导负责制。公司领导是培训管理第一责任人。要建立表彰和通报制度，对新工培训工作成绩显著，扎实有效的单位、部门、培训机构给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，新员工培训工作滞后的单位和部门予以通报批评。要提高培训成果效益，就要制定相应的评估办法和标准，明确落实责任工作。在新员工培训工作结束后，对整个培训工作进行相关的评估，检验培训是否达到了培训目标规划，通过评估培训对象达到的水平和目标之间的差异，找出原因，及时改进不合理的环节，提高培训的质量和效果。同时检验培训的新员工在实际工作中的是否能运用培训所学的知识，是否能给企业带来的收益。要将新员工培训效果进行定量定性，纳入考核范畴，让培训成为新员工晋升提拔的必要条件，从而提升新员工参培积极性。要实现新员工自我培训意识的提高。地铁公司还要通过制定参加培训和培训合格后的待遇规定、规范各种培训教育制度、培训统计归档制度和奖励制度等，鼓励新员工为争取各种切身利益而努力参加培训。要建立新员工培训情况反馈制度。可通过将培训与出勤规定、考核制度、培训结果影响待遇等约束机制挂钩，坚持将培训过程的检查考核情况及结果运用到新员工培训期间的工资、奖金中，为增强培训效果，要将培训与奖励、升迁等激励机制挂钩的重要手段，有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。
第四，加强培训设施建设。要高度重视培训基地建设，每年有培训资金投入用于培训设施建设。要建成集培训、考试、讲座于一体的多功能教室，充分发挥培训教室的作用，也可以加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地。要加强企业专（兼）职培训师队伍建设，强化专职、优化兼职 ，要形式、多渠道选聘专兼职教师，加强对教师备课、讲课、讨论互动等环节跟踪评估。按照一定比例列支员工教育培训费用，确保培训经费投入的落实，经费由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，严禁将培训经费挪作他用。
【关键词】基层烟草公司 员工激励机制 问题 建议
现代企业竞争是人才的竞争，企业发展与壮大离不开人力资源的发展。对于基层烟草公司来说也同样如此，只有用好激励策略，充分调动员工工作的热情与积极性，才能确保烟草公司的进一步发展。随着市场竞争的不断加剧，基层烟草公司要将员工激励基质长效化，形成健康、稳定、持续与和谐的员工激励机制，从而增强基层烟草公司的核心竞争力，巩固公司发展的根基。所以说探析基层烟草公司员工激励机制具有重要的现实意义。
一、当前构建基层烟草公司员工激励机制中存在的问题
（一）激励意识淡薄，激励方法单一
很多的基层烟草公司在进行人力资源管理时仍然以较为传统的方式进行。人力资源管理缺少现代企业管理理念，激励意识淡薄。这也就意味着一些基层烟草公司员工诉求得不到满足，这严重降低员工工作的积极性。与此同时，一部分基层烟草公司认识到激励的重要性，但是激励方法单一，只重视工资、奖金等物质激励方式，缺少多元化的激励策略。
（二）全员绩效考评体系不健全
缺少必要的全员绩效考评体系是现阶段几层烟草公司面临的主要问题之一。也就是说基层烟草公司在激励员工时，并没有针对员工的个性化需求进行分析，没有分门别类的对不同岗位、不同部门的工作进行差异化考核。单一的考核手段往往损害了员工工作的积极性，更不能体现公司全体员工的工作能力与价值。
（三）收入分配机制不合理
收入分配一直是员工最为关心的内容，这是满足员工物质需求的基础。但是事实上很多基层烟草公司没有实行能够体现岗位价值的绩效工资模式，导致员工薪酬的发放形成“大锅饭”的局面，“一刀切”的收入分配机制使得员工积极性降低，工作中敷衍了事、应付拖延问题严重。
（四）人员进出机制不完善
历史遗留原因导致基层烟草企业人事管理机制有所欠缺，不能按照现代企业组织运营的模式进行人力资源管理与开发。尤其是在人才的选拔与人用方面，欠缺科学的衡量与考核标准，再加上人情关系等原因，使得基层烟草公司存在有用的人进不来，无用的人又出不去的局面。
二、科学构建基层烟草公司员工激励机制的策略
（一）构建多元化的激励方式，满足员工需求
根据马斯洛需求层次理论，人的需求不是一成不变的。因此基层烟草公司在制定激励政策时要因人而异，要根据员工的实际需求有针对性地给与恰当激励。通过因人而异、因势而变，实现激励手段的多元化。一般来说，基层员工迫切希望提高薪资福利待遇水平，而中高层员工则更倾向于实现自身价值，得到更加广阔的发展空间等。只有采取多元化的激励手段，才能保障激励的事半功倍。
（二）以岗位价值为导向，确保收入分配的激励性
首先，可以实行岗位工资薪点制。也就是说按照岗位职责、劳动条件以及技能需求，在岗位工资中体现出不同劳动岗位的劳动差别。按照这样的思路，在基层烟草公司中可以划分多个岗位等级，再将岗位等级细化分为薪点级。然后将岗位工资与烟草公司的经营效益联系起来，并以合理的系数确保员工得到合理的薪资报酬，进而体现出激励性。
其次，通过岗位价值的导向作用，实现绩效工资的差异性。将员工所在岗位绩效工资系数与岗位工资挂钩，然后采用科学的计算方法将岗位绩效工资系数计算出来。这样一来就可以将员工的绩效工资与企业考评结果联系起来，实现绩效工资管理的动态化。
（三）构建科学的培训激励机制
基层烟草公司要在充分掌握员工信息的基础上，有针对性地对员工进行培训，便于通过培训激发员工工作的热情。一方面要从老员工入手，对于文化水平不高、业务能力不足的老员工进行培训，通过知识更新实现员工能力的提升。另一方面要强化对知识型、年青员工的培训，基层烟草公司要认识到培训这一激励手段的重要性，从而充分借助完善的培训激励机制进一步提升企业员工的归属感与认同感，进而激发员工工作热情与积极性。
（四）拓宽渠道，为员工搭建实现自我价值的平台
基层烟草公司要借助职务晋升、职称聘用等手段，针对岗位的特性实现岗位的多样化发展。也就是说，基层烟草公司员工可以通过自身努力与发展实现自我价值，迎来广阔的职业前景。企业对员工的量才使用、各得其所能够有效激励员工，实现员工发展。与此同时，通过这种方式还能够改变公司内部缺乏竞争的环境，有效激发员工斗志。这样一来员工就能够为了追求更高的岗位，实现自身价值而努力，进而为基层烟草企业创造更多价值，实现公司的进一步发展。
三、结语
综上所述，基层烟草公司在科学构建员工激励基质时，要从公司实际出发，有针对性的采取措施，切忌盲目冒进。员工激励机制的构建是一项长远的工程，我们必须情形认识到现在存在的问题，积极找到解决问题的根本途径，只有在此基础上才能确保员工激励机制的科学性与有效性，实现基层烟草公司的跨越式发展。
参考文献：
[1]刘清华，黄珊.对监理基层烟草企业员工激励机制探讨[J].企业研究， 2014（02）.
[2]杨光焰.基层烟草企业核心员工培训激励浅析[J]. 中小企业管理与科技（中旬刊）. 2014（09）.
山东矿业有限公司是中钢集团控股子公司，属于临沂的知名企业，于2006年2月16日成立。山东矿业公司位于山东省临沂市苍山县鲁城乡境内，铁矿石资源量为7916.76×104t，平均含铁品位32.63%。矿山设计规模为采选原矿200万吨/年，最终产品为铁精粉56.8万吨/年。公司现有职能部门11个，生产车间14个。正式职工343人（不包括施工单位人员），其中领导班子成员7人（含集团派驻财务总监），中层管理人员25人，工程技术及管理人员62人，各类岗位工人249人。
一、山东矿业公司人力资源开发现状
矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。
（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。
（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。
（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。
（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。
二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足
综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：
（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。
（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。
（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。
三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策
有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。
（一）重视公司文化建设。良好的企业文化不但可以激发全体职工的工作热情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高对企业文化建设重视程度。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设才能使企业富有活力，充满凝聚力。其次，注重培养企业精神。企业文化建设的核心是培养企业精神，企业精神表现为本企业的精神风貌和员工的群体意识。企业精神能够使企业发展目标和员工个人奋斗目标有效结合，实现共同发展。
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xx年公司员工培训总结
有人说寓言是一个魔袋，袋子很小，却能从里面取出很多东西来，甚至能取出比袋子大得多的东西。其实我觉得寓言是一个怪物，当它向你走过来的时候，明明就是一个故事，生动活泼，而当它转身要离开的时候，却突然变成了一个哲理，真的很有道理。
这两天总公司来我们吉林分公司培训
，虽然只有短短两天的课程，让我受益匪浅，记忆犹新。学到了那些我曾经不懂的东西，知道怎样能把这些理论的东西运用到实际工作中去，虽然我没有完全的消化，但是它在慢慢的渗透，通过我的血液渗透到我的神经末梢，让我知道xx的秋天不再那么伤感，让我爱上了这些课程
老师的课程很生动，我也在竭力的把这些知识灌输到我的脑海中，学有所用，尤其是店铺管理方面，销售方面，产品知识方面，陈列方面，等等等等，对我们大店更是意义远大，因为社会在不断进步，所以知识就需要不断更新，没有人会永远停滞不前，作为终端店铺的管理者，我需要这些，需要这些实际的东西，因为我对我的工作有所负责，对我的员工有所负责，让我的员工觉得和我在一起工作是一件非常开心的事，让他们相信我，所以店铺的经营与管理是至关重要的，它直接影响到你的品牌形象和整体店铺的业绩。销售方面，更懂得了怎样合理的去给个人定任务，不是盲目的，是要有激励的，是有目标的，先做什么再做什么，接下来做什么，要有条理的，销售是重中之重，再美丽的花蕾也是为了实现它昙花一现的价值，所以即使做了太多的工作也都为了这个销售，只有业绩好了，店铺才会好，只有业绩好了，公司才会扩大经营，只有业绩好了，员工才会找到实现欲望的价值，所以，只有销售好，大家才是真的好。
产品知识方面，让我们在和商品未曾谋面的情况下就了解它的特性特征，新的科技信息，优点缺点，怎样帮助顾客合理的去介绍，在产品知识方面，我觉得我们是比较欠缺的，对于种种的疑难问题，最有说服力的就是你的商品本身，有什么样的特异功能，是什么样的新科技，穿着以后会给顾客带来什么样的好处，这些都需要一些有营养的东西去补充，这些有营养的东西就是产品知识。只有产品知识学好了，业绩才不会成为问题。陈列方面，讲到了第五代器架，那是我们前行的一个方向，一个指引，我们也在逐步的实现，虽然有见过有摸过有组装过，但是还没有真正的了解过，所以充满好奇，新鲜，也对未来的规划抱有很远大的期望，对于第五代器架的陈列我本人听得很认真，毕竟人家都是走过来的前辈，经验丰富着呢，我们这些后备力量还要虚心学习才对，陈列的颜色，陈列的主题，陈列的手法，其实我对他们很感兴趣，我可以骄傲的说整个下午我真的一点都没有困意，我觉得我的内在隐藏着对这些知识的渴望，不要浪费我一点一滴的时间。
既然公司花了很大的财力人力，就说明公司对这次培训的足够重视，确实有很多值得学习的地方。通过这次学习，我也结合了自己的工作，做过深刻的自我检讨，有很多不足，常常是漏洞百出，不会合理的去安排工作，没有亲切的去关怀过员工，只是在复制家族式的管理，销售方面，曾经只知道着急，着急业绩为什么上不去，因为没有合理的去给个人下目标，对销售的重要性了解的不是很彻底，没有那么高的觉悟，所以销售时高时低，还有没发挥的潜能，产品知识方面，我觉得需要一个专业的讲师去研究去聆听去学习这些知识，然后把这些知识传达给我们，如果要发展，这些东西是必然的。我最想说的就是陈列方面，每年总公司都有关于这方面的培训，可以适当的去学学这些，公司在不断壮大，学习也是必然的，毕竟每年的知识点都是不一样的。如果还有这样培训的话可以加上实操的部分，这样会更加深记忆的。我个人觉得我要加强的东西还很多，比如说要学习和乔丹有关的东西，至少要了解，才不至于因为你不懂造成不必要的尴尬。多学习对自己有好处！一切从xxq3开始。
企业培训人性化
该电器的企业文化直接决定了其家电业在员工培训上呈现出的特点，具体体现在以下几个方面：
培训计划的制定人性化
在制定培训计划时，非常看重员工的培训需求。
在培训内容、培训方式、培训地点的选择上都充分考虑到员工的具体实践。例如，在制定员工培训计划时始终坚持员工培训与个人发展相结合的方式。既考虑到员工所欠缺的知识能力，又考虑到员工未来的发展方向。公司的人力资源部一直将员工的培训工作视为其管理的重中之重，员工的升迁速度和机会是很多的，一般在半年到一年就会有一个提升。因此，人力资源部会与每个员工进行沟通，在了解员工的一系列晋升目标或发展目标后与其共同制定员工的培训计划。这样把员工的职业生涯发展计划与员工培训计划有机的结合在一起，帮助员工更快的成长。
比如，在员工刚刚进入公司时会有入职培训，到工作岗位后会有岗位培训和部门专业知识的培训，如果员工有进一步提升的意愿并且有能力得到提升，公司会相应的为其制定领导管理培训等。这样每一步的培训计划都与员工的发展相结合。另外在公司内部，要求各国分公司必须在每年的九月份与总公司国际部共同协商、制定并审核年度培训计划，体现了企业在员工培训计划制定上的谨慎和对员工认真负责的态度。
培训对象的范围制定体现人性化
日本家电企业非常重视对员工的培训，其企业文化也充分体现了这一点，因此在培训对象范围的确定上不会有歧视现象，而是把企业的每个员工都作为其培训和继续教育的对象，有层次有针对性的进行系统培训。例如，在每次培训项目启动前，公司都会对员工进行培训需求调查，了解每个员工的培训需求、培训合理时间、培训内容与员工所承担工作的相关度等几个方面来确定此次培训的具体培训对象，而不在培训对象内的员工也可根据自己工作时间和兴趣申请参加培训项目。
培训实施过程中体现人性化
首先日本家电企业在对员工进行培训的过程中，注重员工的积极主动参与。比如公司员工可以申请参加某个自己感兴趣的培训项目。其次，在培训的过程中注重与员工的沟通交流。比如在培训课上，培训教师会细心的听取员工的培训建议，在工作现场培训时，车间经理和管理人员会主动与员工沟通，了解其所学并指导他如何将所学用到实际工作中。
相比较，我国一些家电企业培训则较少考虑到员工的具体情况，从企业员工培训计划的制定、培训对象、培训内容方式的确定等都是由企业担任主导的地位，很少征求员工的意见，致使国内很多企业员工在培训后显示出疲惫不堪或不感兴趣等状况。
培训方式多样化和创新性
培训方式多样化
现代的培训方式虽然繁多，但是在实际运用中并非全部适宜家电企业培训之用，而且具体采用哪种方式必须要根据不同的培训对象、培训环境、培训资源来制定。为了达到最好的培训效果，日本家电企业会有针对性地选择不同的培训方式来实施培训。对于销售人员的销售技巧进行培训时，如果只靠书本上的理论是无法提高其销售技能的，必须根据其培训内容、工作性质的不同有针对性的选择不同培训方式，该企业常用的培训方式有案例研究、录像教学、商业游戏、国际互联网、角色扮演，体验式培训。
培训方式融合科技
随着现代科技的突飞猛进，企业的培训方式也逐渐打破了时间和地点的约束，更多的运用高科技多媒体来完成员工的培训。例如引入以互联网为基础的多媒体培训方式。据最新统计，该电器公司在全球员工超过5万人。在对这样一个分布世界各地的员工进行培训时，传统的培训方式是难以完成的，因此以互联网为基础的多媒体培训方式被引入。
据了解，公司平均每年会送大批员工去参加电子学习计划帮助他们开发自己的个人技能，以使员工能够自己选择并参加自己喜欢的在线课程。而且员工可以通过多媒体对自己反复进行培训，不受时间、场地的限制。培训结束后，培训考核结果还可以直接存入数据库以备将来评估员工的工作业绩。
培训方式具创新性
日本家电企业在培训方式选择上除了采用已有的培训方法外，会根据企业自身特点，开发创造适合自己企业的培训方式，如交叉培训、联合学习和虚拟现实的培训方式等。
所谓交叉培训就是让一个部门的员工到其他部门上岗学习。这种培训方式不但使员工成为了一专多能型的人才，也消除了由于长期从事一种工作而产生的厌倦心理，而且有利于员工树立全盘思考的意识，了解整个企业的运作。比如在公司的物流专员已经工作两年且完成了80个小时的培训课程，就可以申请调入其他部门工作。申请方式就是给所有管理层人员写一份申请邮件，据统计，平均每年有10%的物流专员可以调到其他部门进行交叉培训。
有些家电企业培训手法上还比较落后和单一，大部分企业还是以讲课为主，偶尔进行讨论，但是对于多感官的学习，多重的运用方式还是相当不足的。培训方式仍然是属于静态，单向教学，以听为主。另外有些家电企业只会运用已有的培训方式，而不会自己创新，根据自己的公司设计属于自己的培训方案。
究其原因是培训组织者对培训的内容知之甚少，认为培训就是学校教育。培训方式的单一也导致了员工对于企业培训的被动状态，大多数员工都表示不参与公司提供培训，除了内容不合适之外，更重要的是觉得培训方法很无聊没有创新。
对我国家电企业的启示
改变培训观念
家电企业的管理者对培训的重视程度，决定了对培训的态度，也决定了愿意将多少资源投入到具体的培训工作中去。国内家电企业的决策者对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。而优秀的家电企业则把培训作为一项投入而非成本，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，日本家电企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。日本家电企业在员工的培训投入上从不吝啬，有90%的企业每年会拿销售收入的3%～5%投入到培训工作中，而在我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低。据调查在我国家电企业中培训投入占3%～5%的公司仅为8.7%，说明我国家电企业对员工培训仍没有给予充分的重视。
目前，国外的跨国家电业巨头便加大了在我国扩张的力度，而现今我国家电行业的特点是“军阀割据，各占一方”，各自为战，无法强强联合共同抵抗国外的家电巨头。我国本土的家电企业要想有效地遏制国外家电厂商打压的强势劲头，就必须提高对员工培训的重视程度，高层管理者要彻底改变对培训的错误观念，只有认清了培训的重要性，才能真正的重视培训工作，加大对培训的资金投入和精力投入。
培训与激励相结合
一项对国内家电企业的员工调查发现，大多数员工参加培训都是企业的要求，而不是自己积极主动参加，究其原因一部分觉得培训内容单调无聊，另一部分则觉得没有动力。所以我国家电企业应该把员工的培训工作与激励机制有机结合，才能调动员工参与培训的积极性。
很多外企把员工完成的培训课程和培训考核成绩作为其将来晋升的参考标准。而我国家电企业的人力资源部也应该采取各种激励方式，鼓励员工积极主动的参与到企业的培训之中来，比如为员工量身制定职业生涯发展计划，让其清晰的看到要想达到自己的目标都需要那些必备的知识和技能，这样员工就可以自己有选择并且主动的参与到培训中。或者可以对培训考核表现好的员工给予物质鼓励或职业晋升的鼓励等。
关键词：专业化管理；超特高压专业技术人才；人才培养开发机制
作者简介：韩冬（1974-），女，四川自贡人，四川省电力公司检修公司，高级工程师。（四川?成都?610001）刘琼贞（1984-），女，湖南衡阳人，四川腾兴电力科技有限责任公司，中级人力资源管理师。（四川?成都?610072）
中图分类号：G642?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0048-02
一、背景及现状
四川超（特）高压运行检修公司于2008年实现了资源高度整合、管理规范统一、机制高效运转的专业化管理模式。随着公司快速发展，现有人才队伍不能满足公司发展需要：一是人才总量不足，缺员严重；二是高素质、高技能人才匮乏，特别是生产一线技术型、专家型领军人才短缺；三是生产人员中熟悉单一业务的多，复合型人才少；四是公司教育培训没有现存的模式和经验可供借鉴，培训项目开展缺乏科学系统的设计，培训模式的深度不够。公司认识到加强超（特）高压人才培养的重要性和紧迫性，在进行广泛的调研、实践和尝试的基础上，就专业化管理模式下超（特）高压专业化人才培养进行一些相应的探索和实践。
二、超特高压专业技术人才培养开发机制的总体框架
公司始终遵循“服务于公司发展战略、服务于生产经营、服务于员工成长”的理念，贯彻ISO10015国际培训质量标准体系，以培训需求分析为切入点、履职能力建设为核心、绩效考核与能力评价为手段、员工职业生涯管理为导向，开展全员培训和重点培养，分析公司、部门、岗位能力需求，建立岗位能力模型，将员工能力与岗位能力进行匹配，建立公司人才培养的体系，形成具有公司特色的教育培训模式。具体见图1。
其中，基于ISO10015的培训管理体系的主要内容说明如表1所示。
三、超特高压专业技术人才培养开发的具体措施
为了实现教育培训“服务于公司发展战略、服务于企业生产经营、服务于员工成长”的理念，贯彻ISO10015国际培训质量标准体系，建立起公司专业化管理模式下的教育培训管理体系，公司以能力素质模型和工作分析为基础，实施分层次分类别的专业化教育培训模式，按照确定的指导思想、总体目标和管理体系扼要，着力实践新的教育培训管理体系。
1.培训管理制度
（1）实施人才培养激励制度。建立“培训－考核－使用－待遇”一体化机制，将培训情况及考核结果与绩效考核、岗位调整、职务晋升挂钩，提高员工参加学习培训的主动性和积极性。
（2）实施人才培养牵引制度。通过教育培训，引导员工提升履职能力，实现组织绩效提升和员工职业发展。公司实施全员职业生涯管理，构建管理类、技术类和技能类多途径阶梯型的员工职业发展通道。
（3）实施优秀人才带动制度。通过技术比武、评审选拔，设立优秀人才奖励，实现人才培养的“传、帮、带”，发挥优秀人才在企业教育培训中的价值和作用。
（4）实施持证上岗制度。对不具备上岗条件、绩效考核、岗位资格考核不合格员工进行待岗培训，不合格者实行较长期限待岗培训，仍不合格者进行转岗分流或解除劳动合同。
（5）实施培训考核同业对标管理制度。将人才当量密度、培训经费投入率和全员培训率、教育培训任务完成率、合格率及持证上岗率等指标与各中心（站）、专业部门的同业对标、年度考核挂钩。
（6）实施培训责任追究制度。制订《教育培训责任追究办法》，明确培训实施单位、用人部门和员工的责任。严格培训考核，对出现培训责任事故者要进行责任追究。
2.三级培训网络
公司教育培训组织体系按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，形成由人力资源部牵头、相关业务部门配合、各级层层落实的公司、车间和班组三级培训体系。
（1）公司教育培训管理委员会负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；审定公司教育培训与人才培养规划、年度培训与竞赛计划和培训经费投入预算，并监督实施；审定公司教育培训与人才培养有关重大问题。
（2）人力资源部作为公司员工教育培训工作的归口管理部门，负责编制员工教育培训中长期规划和相关制度、员工年度教育培训计划，并对执行情况进行检查、考核；归口管理公司技能竞赛、技术比武及优秀人才评审工作；负责公司各类教育培训证书管理及教育培训报表的统计、分析和上报工作；检查、督促和指导各单位开展教育培训工作；负责编制公司教育培训项目经费预算，对培训项目结算费用与员工培训经费进行审核；做好公司员工的培训档案管理。
（3）车间有一名领导分管培训工作，配备1名专（兼）职培训工程师，负责本单位培训的具体工作：制订本单位培训计划，完成统计报表、对外送培、员工培训档案管理等工作；负责本单位“师带徒”合同的管理、考核工作；负责指导班组进行培训需求分析并通过现场培训完成部分业务培训；负责员工现场培训和岗位资格培训以及本单位技术练兵、技术比武和技能调考工作。
（4）生产班组设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，制订班组学习培训计划，有针对性地安排现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促、班组培训档案材料和培训评估资料的收集、管理。
