发布时间：2023-07-25 16:49:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应链管理的实践样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】采购与供应链管理 长风模式 长风班
【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）10-0220-02
前言
2015年4月，黑龙江为贯彻落实中央“一带一路”战略，提出构建龙江陆海丝绸之路经济带，规划内容被纳入国家“一带一路”战略规划中的“中蒙俄经济走廊”。届时，将重点推进物流运输体系、基础设施、产业对接、配套服务、人文合作五方面的建设，物流行业的新技术、新管理将不断出现。信息技术和供应链管理将不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。
1.当前高职采购与供应链管理课程现状
高职院校担负着培养物流行业人才的重任，能够掌控物流供应链管理系统的复合型物流专业人员已成为物流行业对从业人员职业素质和能力的基本要求。然而，面对物流复合型管理人才需求旺盛的局面，特别懂理论又通技术的复合型采购供应链管理人才缺口却不断扩大。一方面是专业物流人才缺口的不断扩大，另一方面却是高职高专院校对采购供应链管理课程开设情况不甚理想，对整体课程系统认识不足，实践技能不强，难以调动学生学习积极性，培养出毕业生与实际企业所需人才对接不上。
2.采购与供应链管理教学中存在问题
（1）课程体系设置统一性不足
《采购与供应链管理》是高职院校物流管理专业核心课程，其特点是一门综合性与实践性很强的课程。课程体系涉及采购与供应管理基础、采购计划与预算、采购战略与模式、供应商管理、采购谈判、采购定价与合同管理、采购过程管理、采购库存控制与采购结算、采购风险管理与绩效管理、现代物流采购技术等。现行高职院校在采购与供应链管理课程设置中存在课程内容设置的不统一，有的注重采购管理，有的注重供应链管理，还有的学校兼做一门课程，这就使得学生知识能力掌握不统一，弱化了其核心课程应有的技能作用
（2）校内教师缺乏实践经验
采购和供应是相通的，但又不尽相同，采购和供应其实是一个连贯的动作，一个对外，一个对内，采购是从企业外部的环境获取资源，而供应是将这些资源供给企业内部客户。这就要求从事采购与供应管理的人员所涉及的知识面广，实践性操作技能强。也就要求任教教师必须具备深厚的理论与实践技能，然而现实是教师缺乏到企业实习的实践教学经验，导致教学效率低下，学习效果有限。
3.采购与供应链管理长风模式
长风模式，是指以提高物流人才培养质量为目标，基于物流职业资历架构，打破传统物流学科体系，以未来课堂为支撑，以贯穿岗位序列能力单元的工作任务和知识点为学习内容，以新一代物流数字化学习资源为展现形式，以多元化评价体系为质量保证，利用基于过程管理的云技术平台，开创复合类职业专业全新的人才培养模式。具体来说，长风模式是基于信息化技术全面整合教学内容、教学模式、教学手段、教学环境、评价体系等内容，引入企业岗位评估，设计物流人才成长通道，提供从蓝领到灰领到白领的全过程培养服务，实现物流人终身学习体系建设，开创了物流专业全新的人才培养模式――长风模式。
（1）长风教学模式
目前，高校中积极推动创新型采购与供应链管理物流人才培养模式，长风模式是基于信息化技术全面整合教学内容，在教学方式上实行基于未来课堂搭建理实一体化学习环境，采购与供应链管理课程学习任务包括开放式问题、测验、交互游戏、系统操作、现场实操等多个活动。学习过程以数字化课堂为支持，实现老师与学生之间通过移动客户端（Pad、手机）的随时随地地沟通、交流与学习形成碎片化、互动式学习模式。以数字化资源代替传统采购与供应链学习内容，教学内容使用大量的动画、视频、交互游戏、互动课程等趣味性、互动性强的资源。
（2）校企共建长风班
企业和高校共建长风模式，将全面引入采购与供应链管理教学中，载体是长风班，长风班采取项目式小班学习，每个长风班人数在36人左右，划分6个小组，每个小组即1个团队，完成对应的学习内容、课外拓展内容，培养学生的团队合作能力，提升自主学习、协作学习、探究学习的能力。采购与供应链管理长风班以未来课堂为教学环境，以完成企业实际工作任务的能力单元为学习内容，借鉴翻转课堂教学模式，由学校老师、企业教学顾问、企业导师组建师资团队完成日常教学，在长风班中实施企业岗位认证、企业顶岗实习、高端就业推荐，最终实现以学生职业规划为导向的人才培养及教学模式。
结束语
在企业中，采购与供应链管理具有巨大潜在作用，相对于提高销售额的努力，付出较少时间和精力就能获得巨大的效益。因此，高校把采购与供应链管理这门课程设为核心课程，对采购与供应链管理课程长风模式的推进能更好的提高学生采购管理的职业素质与职业能力。
参考文献：
[1]常娥，安久意，胡会琴.销售物流环境变革及其对策[J]中国物流与采购，2010，（05）.
关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效
中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02
一、物资供应链管理模式实施背景
（一）国际石油市场的新挑战
自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。
（二）海外项目提质增效发展的需要
伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。
二、物资供应链管理的内涵
海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。
三、物资供应链管理的主要做法
为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。
（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础
项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。
图一：物资供应链框架
图二：信息流
图三：资金流
图四：基本流程之间的关系
（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本
制定以需求为中心的经济批量采购计划：
为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。
项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。
为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。
在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：
需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。
基本参数：
P―单位产品价格；
C―单位产品每年的存储成本；
N―年总需求量；
S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；
Q―订货批量；
TC―年总成本；
图五：库存量、订货批量之间的关系
图六：经济订货批量与成本之间的关系
总成本=订货成本+持有成本
订货成本=
持有成本=
总成本
最佳经济订货批量
实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。
按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。
（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本
1.进行全周期成本考虑下的物流规划
物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。
在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。
图七：成本与收入之间的关系
2.合理选择经济、适用的运输方式
在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。
（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享
项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。
图八：储备物资的划分
项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。
四、结语
油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。
参考文献：
[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.
[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.
[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.
关键字：食品供应链 食品安全 应急管理
中图分类号：F407.82 文献标识码：A 文章编号：
0引言
纵观近年来爆发的食品突然事件，绝大部分源自于食品产、供、销等环节对风险疏忽防范，从而引致食品供应链中安全隐患不断积聚而最终爆发。因此，从供应链的角度建立食品供应链突发事件预警机制，是预防和杜绝食品突发事件的有效途径；同时，借助供应链集成管理机制，将食品供应链风险、危机和突发事件纳入一体化管理框架中，从而有效遏制供应链风险的蔓延、危机的突变，从而有效控制食品供应链突发事件的发生。
1食品供应链突发事件的涵义和类型
食品供应链突发事件属于食品供应链危机事件范畴中具有突发性、灾难性的事件。食品供应链突发事件与食品供应链危机事件在概念上有相似之处，但却不同。主要区别是，食品供应链危机不一定属于食品供应链突发事件，而食品供应链突发事件一定会导致食品供应链严重危机出现；食品供应链突发事件往往只有“危险”，没有“机遇”。
按照导致食品供应链突发事件发生因素可将食品供应链突发事件分为食品供应链外部因素和内部因素引发的两大类。食品供应链外部因素引发的有自然灾害型、恐怖事件型、能源资源型等，食品供应链内部因素引发的有意外事故型、系统运营型、原料供应型等。
2食品供应链突发事件-“三鹿事件”分析
三鹿奶粉事件的失败源于企业内部控制的失效，是企业一味追求利益而忽视和淡漠风险的结果，是企业对风险认识和估计不足的结果，是企业危机公关沟通不畅的结果，也是企业监督与改进机制缺乏的结果。
在风险管理方面，引发三鹿奶粉事件主要是由于三鹿集团没有很好的识别、评估、处理以及监控企业的内部风险，这其中包括信息风险、策略风险、道德风险。由于在这些关键风险方面的认识不够深刻，又不能很好的监控和处理风险，从而导致整个事件的越演越烈，最终使企业倒闭。
在危机应对方面，三鹿集团在了解导致毒奶粉事件的原因后并没有认识到其中的重要性，只是简单的认为只要控制舆论就能解决问题，并没有采取任何补救措施，导致问题严重。
在应急处置方面，三鹿集团在收到多宗消费者投诉，指饮用该公司的奶粉的婴儿尿液中出现红的沉淀物，并调查证实奶粉问题为三聚氰胺含量过高后，只是开始回收产品，并没有对消费者和经销商告知，而是控制舆论，对事件保密。这种危机应对方法并没有降低或化解危机，并把危机可能造成的危害减到最小，相反，他们的这种做法使大多数毒奶粉仍旧在市场上流通，其危机处理不当最终导致风险失控。
在风险管理方面，三鹿不应单纯的用打价格战来提高销售额，应从改变营销方法、产品创新、扩大用户群体等方面来突破，单纯的压低价格只会挤压没有话语权的产业链前端环节利润，因此上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。同时作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，应加强奶源建设，充分保证奶源质量，加强牛奶源头的质量管理。同时加强集团工作人员的思想教育，对企业负责奶源收购的工作人员应定期调配，以避免工作人员与奶站供奶方暗中勾结，导致不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。在危机应对方面，企业应充分认识到食品安全的重要性，要本着为人民负责的态度来生产。在应急处置方面，企业应与媒体配合，在出现产品问题时，通过向媒体新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度，安排好问题产品回收和赔偿等问题，并立即展开调查，不定期的通过召开新闻会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪，在调查清楚后应主动赔偿受害用户的一切损失并公开道歉。
3食品供应链突发事件应机管理
面对错综复杂的突发事件，不能仅仅是预防，还要在突发事件发生之后有能力及时、妥善地解决，保证安全食品的平稳供应。在这一点，与食品供应链风险管理、食品供应链危机管理注重“发现--预防”式的管理方法有着显著的不同。研究食品供应链突发事件应急管理的最终目的就是建立和完善食品供应链突发事件应急管理对策，使其更加有效和优化，主要从以下几个方面着手。
①食品供应链突发事件应急管理应与供应链风险、危机管理相配合，构建一个完整的体系。从突发事件的风险潜伏期，就应该考虑这些风险可能导致的突发事件问题，根据不同风险的来源及突发事件的构成因素，采取相应的食品供应链危机管理措施，将食品供应链突发事件消灭在潜伏状态。
②将食品供应链突发事件防范工作渗透到食品供应链风险分析、危机预警之中，按照识别-评估-预警-应对-善后等过程形成集成管理过程，将非常规管理纳入常规管理工作之中。
③规范和优化食品供应链突发事件应急管理过程。在食品供应链突发事件发生后，从识别控制到应急处置，应做到临危不乱、分工明确、责任清晰，防止事件扩大、演化，或在事件已经演化时能及时控制事件的发展。
④注重食品供应链突发事件的善后管理。也就是在食品供应链突发事件的事后，注重善后处置的工作，防止次生影响的产生。并在应急处置完成后，尽可能快速的完成善后工作，最大程度的缩短应急管理周期，降低突发事件对食品供应链的影响，以使食品供应链在短时间内恢复正常运行。
[关键词] 连锁超市企业 和谐价值网 供应链管理（SCM）
20世纪30年代诞生于美国的超市(Supermarket）作为零售业的一种新型业态带来了商业的第，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。我国真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，在走过了艰难的创业期后，现在已经成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。但2008年发生了全球性的金融危机，波及到我国经济，人民消费能力也受到打击，连锁超市企业也受到了严峻的影响。在此形势下，我国连锁超市企业, 要保障自己的生存发展能力，提升自己的核心竞争能力,奠定自己在市场中的地位，改革传统的供应链管理模式，建立和谐价值网变得尤为突出。
一、建立和谐价值网的必要性和急迫性
1．建立和谐价值网是建立和谐社会的必然要求。总书记指出，实现社会和和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想。根据新世纪新阶段我国经济社会发展的新要求和我国出现的新趋势新特点，我们所要建立的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。我国连锁超市企业作为社会经济的单位细胞，必须看清形势，在自身发展中贯彻和谐的科学发展观，在国家经济发展过程中不断不断壮大自己，同时为建立和谐社会做出自己应有的贡献。
2．建立和谐价值网是取得优势国际竞争力的必然要求。随着我国加入WTO，零售业作为中国最先全面开放的行业之一，海外零售企业纷纷抢滩登陆国内市场,我国的零售企业从未有过的竞争压力。目前，国际连锁超市企业巨头诸如沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国，拓展中国市场，逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国，如法国家乐福在中国采购的商品已达到其亚洲采购量的58％，中国供给商的商品通过家乐福的采购系统已出口到了20个国家的数千家店铺。与国际连锁超市企业相比，国内企业仍然显得十分弱小，生存发展能力有限。因此，我国连锁超市企业必须认清当前严峻的竞争形势，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，以便取得优势国际竞争力，为未来健康持续发展打下良好的基础。
3.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界实施 “连横”战略的必然要求。国内连锁超市企业采取“连横”战略，在企业之间进行兼并联合与资产重组，为了应对国际巨头带来的巨大竞争压力。比如2002年作为中国连锁业的领军企业，已连续三年位居中国零售业排名第一、连续五年中国连锁业排名第一的联华超市与浙江省最大的华商集团，通过资产重组的方式将家友超市25家门店纳入旗下，而被业界人士称为中国连锁业重组第一案。通过“连横”策略，建立和谐价值网，改革传统的供应链管理模式，连锁超市规模不断扩大，有效地提高了零售市场的产业集中度，达到规模采购和规模销售，利于实现广告、信息、市场推广、统一配送、经营治理模式等资源的共享，从而降低流通费用和进货成本；同时能够增强企业的投融资能力，最终达到发挥规模效益，增强企业竞争能力和获利能力的目的。
4.建立和谐价值网是国内连锁超市企业界战胜当前金融危机的必然要求。2008年发生了全球性的金融危机，世界经济发生了较为严峻的倒退，人民消费能力得到严重的打击。西方发达国家是通过发行股票和债券生存的虚拟经济，而我国是以制造业为主的实体经济。西方为了保持发达的经济地位，必然通过品牌控制策略，控制中国产业，通过品牌，通过超市控制中国市场，把中国整体上变成21世纪的生产奴隶。国内连锁超市企业必须对此保持清醒的警惕，改革传统的供应链管理模式，依靠本土文化和经济优势，建立和谐价值网，对西方经济品牌控制战略进行反制，以便提升自己在国内及其周边的主导地位，为未来发展赢得有利的生存空间。
二、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的概念和特点
价值网的观念是由默瑟顾问公司的著名顾问史莱渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利润区（Profit Zone）一书所提出的。他指出，由于顾客的需求增加、网际网络的冲击，以及市场高度竞争，企业应该改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。连锁超市企业需要管理许多商品的各方面，包括不同的生产厂家和销售商，同时由于经营的商品种类繁多，仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去，随之而来的已经不再是简单的价格竞争，而是在经营运作过程当中全面的供应链管理（SCM）的竞争，必须保证供应链协同，要求供应链中各节点为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此信任、协调和相互努力。
1．和谐价值网的概念。和谐价值网是一种基于科学发展观以和谐双赢为目的，以诚信原则为指导，以顾客至上为经营理念核心的价值创造体系。它结合了科学发展观的哲学观点、经营策略思考和进步的闭环供应链管理，取代传统的开环供应链管理模式，以更大限度地满足顾客所要求的便利、速度、可靠与订制服务。
传统的供应链是根据消费需求预估预测来制造产品，推出产品，期望消费者购买。在这种关系中，消费者、公司与供货商是线性的关系。而和谐价值网则是交互式双赢的网络关系。它把消费者、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司之间的关系看做顾客关系。其源头是顾客，基于满足顾客的需要而建立起一张网络。顾客可以自由选择、组合最有价值的产品或服务。对超市企业来讲，和谐价值网的核心是顾客，内圈环绕在顾客之外的是公司销售部门与售后服务部门，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；中圈则是供货商和物流企业，执行部份采购、装配与交运的功能；最外圈则是战略同盟公司，实行市场战略信息共享、相互扶持抵御行业风险的功能。
2.连锁超市企业和谐价值网的特点：
（1)核心是顾客。只有顾客做了某种需求决定，才引发整个价值网实现其运营功能。
（2)以和谐双赢为目的。因为彼此之间是顾客关系，必须满足顾客要求的服务才能引发交易的完成。
（3)供应链运行的系统化协调合作。每项经营活动都要由最有能力执行的外部顾客伙伴或内部顾客部门来完成。
（4)高灵敏度。采用和谐价值网可以提高对需求改变、新产品推出或者是快速的成长的灵敏度，使得处理时间缩短，同时降低了营运资金成本。
（5)快速流动。由于物流企业的加入，使得订货至交运时间缩短，交运方式也能配合顾客需求，降低了公司的存货。
（6)数字信息化。借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。
三、连锁超市企业供应链管理（SCM）中和谐价值网的构建与运营
1.建立和谐双赢的连锁超市价值主张。价值主张（Value Proposition）指的是，针对能带来利润的潜在顾客，企业提供的是什么？公司必须了解顾客需求，知道每个市场区隔最重视的是什么，然后提供独特的产品或服务。虽然企业利润最大化是企业发展的经营理念和目标，但在国外连锁超市巨头大举进入我国的形势下，在国际金融危机对我国实体经济的影响过程中，企业利润最大化是渴望不可求的良好愿望。我国连锁超市企业必须根据自身发展的实际情况，结合国外连锁超市巨头发展的经验，制定较为实际的和谐双赢的连锁超市价值主张。
2．选择诚信的经营合作伙伴和企业同盟，构建协调系统化的供应链价值网节点。对于连锁超市企业来讲，供应链供应链价值网节点就如是北京“鸟巢”体育馆的钢筋骨架，要坚固，否则必将倒塌。现代企业的竞争，不再是简单的价格竞争，逐渐转变为供应链和供应链之间的竞争，转变为在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。连锁超市企业应当充分利用和最终消费者最接近，联系最密切的有利条件，巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，把它们作为协调系统化的供应链价值网节点，并最终达到共赢。
3.实施品牌战略。 自主品牌是指连锁超市企业设计、拥有的品牌。拥有自主品牌往往能够给企业自己带来更大的利润。比如由于拥有大量的自主品牌，使得沃尔玛获得30％的销售额、50％以上的利润，被业界号称“价格杀手”。其他世界知名连锁超市企业也都重视自主品牌的开发和利用。目前，自主品牌销售额占超市营业额的比重在美国为40％，英国为36％，法国为24％，并且这一比重仍在上涨。我国连锁超市企业想在竞争中站的一席地位，应该借鉴吸收他们的经验，建立自己的自主品牌。
4.根据当地实际情况，建立忠诚的顾客群。在初步建立和谐双赢的连锁超市价值网节点的基础上，进行合理的市场划分，明确企业自身发展的市场定位，建立忠诚的顾客群。供应链管理价值网要求根据顾客的状况和需求，决定服务方式和水平自己的状况如行业、产品、分销渠道等，并对同一区域的客户提供相同水平的服务。
5.建立多层次物流配送运营模式。随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，企业应该使用自营配送模式。在长途运输、区域仓库等方面的业务，应采用第三方物流模式，即与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。 当我国连锁企业资金紧张的情况下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。 企业应该根据自身情况和产品需求量，灵活选择采用适当的物流配送运营模式。
6.进行良好的利润控制和策略控制。连锁超市企业一赚到了钱，要注意到利润结构，严格控管成本与资产，制定行之有效的以利润控制模式，持续保护利润。具体的做法是保证自身价值网节点利益的前提下，进行品牌差异化分析，并维系客户关系等。采用这些做法，而不是采用利用低价竞争策略，使竞争者的切入机会较小，避免可能出现强大的竞争对手。
7.数字信息化系统的建立和运用。面对日益激烈的竞争，超市采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于超市数字信息化系统的建立。连锁超市企业要实现操作规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视数字信息化系统的建设。正是依靠信息系统使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。 同时借助信息网络和电子商务，让顾客、供货商、物流企业、公司内部各部门以及战略同盟公司间的活动协调配合。不过，需要从软、硬件方面加强投资，引进供应链管理人才，采用先进的信息技术，如电子数据交换系统 (EDI)、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。
参考文献:
[1]林建华:构建社会主义和谐社会是中国社会建设的底色和基调――评《社会主义和谐社会论》聊城大学学报(社会科学版) , 2008年03期
[2]李 丽:实现从“价值链”到“价值网”的转变. 青年记者, 2007年15期
全日本有42209家出版社，31家图书批发商和22000家书店以及大量分布在超市、便利店中的销售点，其中90%的出版社和80%的图书批销机构都集中在东京地区。
尽管受到互联网的冲击，日本出版行业书刊的总销售额及数量在近三年来呈现小幅下降的趋势，但目前市场上还是有80万种书刊杂志，2006年总的销量仍达到34亿5423万册，市场的需求也同样显现多品种、少批量的特征。
桶川计划
以“沟通媒体和大众的信息流通网络企业”为定位的大型图书经销商――东贩株式会社（以下简称东贩），是日本规模最大的图书批销企业之一，公司成立于1949年，2006年的销售额达到6414亿日元（约合人民币400亿元）。
2005年，东贩在关东地区的琦玉县桶川市实施推进书籍连贯流通的“桶川计划”，新建了东贩桶川供应链（SCM）中心，这个中心拥有独特的流通功能，在整个日本出版行业内以最大规模而称雄，该中心承担了东贩耗资300亿日元推进的书籍连贯流通系统――“桶川计划”的中枢功能，引进了最新的书籍专用高速分拣设备以及料箱式自动化仓库等物料搬运系统，实现订单处理、拣货处理、出货处理、退货处理的高度自动化，并在节省人力及提高处理的精确度的同时，对全国的书店、出版社的物流信息、商品库存信息 进行一元化的管理，构建了崭新的出版流通体系。
2007年年底，《物流》杂志社记者在日本大福株式会社的安排下访问了该中心。
东贩的桶川物流中心位于隶属于东京地区的桶川市，该中心占地20000坪（一坪约合3.3平方米），其中绿化面积为4000坪，主体是一幢长150米，宽80米，楼层间距比较高的五层建筑，从2005年9月开始，各楼层依次投入使用，按照既定的计划2007年9月实现全面启用，整个中心不但是集中进行各种物流作业的基础设施，而且还是东贩和出版社、零售商共享的数据枢纽，据该中心的负责人片桐先生介绍，数据中心是由三方共享、共同管理的，保安级别最高，连他本人都从未进去过，为保证数据的安全，中心的信息系统不是采用常见的两套系统相互备份的方案，而是采用系统冗余的设计，就是说每一次操作的每一条数据，都同时在两套系统上进行处理，换言之就是中心有两套信息系统同时运作。据介绍，公司在信息系统上的投资不菲。
除了先进的系统及设备投资，中心也注意在最初的方案设计时就考虑尽量降低运营成本，片桐先生特别提到，在建筑顶部的雨水收集系统可以把雨水收集起来存放在地下的水槽中，经过处理之后用于洗手间的清洁，片桐先生说，整个中心有两千多名员工，几乎是24小时工作，清洁的用水很利害，在这方面的设计可以大大节约无谓的开支，他还笑言，如果长时间不下雨的话，也许别人是高兴的，而他则会为水槽中的水长时间得不到补充而忧心忡忡。
其他节能环保设计在中心也是随处可见。
适应市场变化的系统设计
日本的出版业普遍执行委托代销制度，即根据出版社、批销商、书店三方之间的合同，在其有效期内，卖不出去的商品书店可以退货。批销商和零售商必须按照出版社的定价进行销售。
现在与东贩有着业务往来的出版社在日本约有4000家。随着读者需求的多样化，每年的新刊物数量达到75000种，约是20年前的2．5倍，但另一方面由于青少年日益远离印刷品，整个行业的销量停滞不前。伴随着这种情况，书店便利店(约3万家)的退货率也增加了。现在约有4成书籍会被退还到出版社。
另外在书店也发生了一些问题，要求送书时，若经销公司没有库存，则需要10天至2周的时间才能交货;入库时的验货作业以及退货时的传票流转作业需要很多时间;除一部分大型书店外，库存管理没有彻底执行过。
“桶川计划”就是为彻底改善这些问题而制定的。其目标是日本全国的书店、出版社、东贩及时共享实时信息，构建出版供应链、管理体系。目的在于通过把握读者需求以及需求预测减少退货，并同时创造新的需求，增加整个出版界的销量并削减整个流通环节的损耗。作为实现该计划的中枢据点， 桶川供应链(SCM)中心也就应运而生。据片桐店长介绍，早在十年前，建设这样一个中心的构想就已经有了，相关的系统也在七八年前就搞好了，中心在两年前开始试运行，直到2007年9月才开始全面投入使用。
24小时，365天运营的新中心为5层楼构造。最大可存放80万种、l800万册的书籍库存。一楼是订购品分拣、出货的书籍订购品中心;二楼是处理退货书籍的退货处理中心，主要用于回收从各个销售渠道退回的各类书刊，分类后退回出版机构。保管和管理库存品的书籍商品中心在三楼、对应电子商务的EC流通中心/书籍定期速递中心在四楼，主要功能是BtoC模式下的订单处理，处理读者直接通过网络和传真来的订单、五楼是38家出版社共同办公的QR（快速反应）中心。即出版社的临时应急处理中心，承担退换书籍的修补调换等工作。
另外还在事务楼内设置了供应链数据中心，对各楼层的业务进行一元化管理，掌握出版社和书店的库存信息以及需求预测，在另外一幢楼内设置了高速料箱自动仓库，用于临时保管被退货的书籍。
从总体上看订单处理、数据处理及共享、市场预测、退换货处理几项功能都在这个中心得以实现，这也是东贩把这个中心称为供应链管理（SCM）中心,而不是一般意义上的物流中心的缘故。
B2C模式下的订单处理
中心的4楼是书籍流通中心，是整个中心处理读者通过网络和传真等方式下达的零散订单的场所。这一层实际上是东贩属下的一家子公司在运作。这里存放有80万种，1200万册图书，书籍都按照一定的分类原则，存放在轻型货架上，读者下达的订单一般可以在两天时间内处理完毕。
现场的工作人员向笔者一行演示了按照订单进行的拣货作业的流程:工作人员接收从拣选台车的数据终端输出的拣选订单，按照编码。找到书籍所在的库区，进行拣货，在将书放入周转箱前要对书籍的条码进行扫描，进行复核，如果出现错误，就会有声音报警。看来编码简单、对设备要求不高、操作简单、准确率高等这些优点，使条码技术在多品种货品的拣选作业中具有的明显的优势。作业现场配备了40台拣选台车。
拣货作业结束后，就要进行包装作业，目的是把顾客订购的书籍进行订单合并（顾客买的书有可能是由不同的工作人员在不同的地方拣选的）并用不同规格的纸箱进行包装、贴标，这里的流程十分的繁琐，据现场观察，这里的工作人员比较多，基本都是采用半自动化作业，在一摞书中每个订单都简单用纸条进行间隔，看起来非常简单，但仔细一想，要完成这个订单合并的工作，在流程设计上应该还是很有讲究的，譬如如何区分第一个和最后一个货品、如何把所有的货品和订单进行对应等，由于条件所限，笔者未能进一步明悉。
在最后包装的环节，每个订单都要在高精度的电子称上进行称重，最终用重量这个参数进行复核，而不需再用扫描器对每一本图书进行扫描复核，如果总的实际重量和预计将达到的总的重量不符，则再对每一本书的条码进行扫描进行复验，找出原因。
用电子称依据重量参数进行复核。在中心的批量出库环节也有应用，现场人员告诉我们，由于书籍的重量会由于环境因素有变化，但根据经验可以为系统设定一定的误差范围，在批发环节出货复核时，误差范围设定为80-100克。
顾客的订单合并后，经过称量、包装、通过输送线传送到出货区由专业的物流公司投递到顾客的手中。
迅速处理多达200万册的退货
如果说四楼订单拣选处理在日本尚比较常见，而且不能完全体现中心的自动化和智能化的水平和特点的话，那来到位于二楼的退货中心，则完全可以用震撼两个字来表述。
在12000平方米的场地上安装着一套由大福公司提供的高速自动化分拣设备，从工作原理上看应该是倾翻式的自动化分拣设备，按照书籍的尺寸，整条自动化输送分拣线设置了800个标准尺寸和200个小尺寸的分拣口，分拣口就是输送装置运行到指定位置，然后通过倾翻动作，让书籍滑落，装进周转箱的装置。这套装置看起来简单，可是如果要考虑到书籍如何在这个动作中，不会被损伤（因为大部分退回的书籍还要重新投入销售）?书籍如何可以整齐的放入周转箱?如何判断周转箱还剩多少容积?
要很好的解决以上问题，所涉及的技术和设备就要复杂的多。现场的技术人员委婉的回避了笔者的问题。只强调在欧美等发达国家类似的输送分拣线是没有的，因为用这样的设备会让“书籍感到疼痛”，而东贩和大福合作解决了这个问题。
从零售网点退回的书刊，通过12条标准尺寸、8条小尺寸的输送线投入口，进入高速自动化分拣系统，每小时可以分拣3000册杂志和5000本各种尺寸的书，在现场可以看到，工作人员对装着退货书刊的纸箱上的条码进行扫描之后，确认所属门店的信息，然后从纸箱中取出书刊，依此投入输送线，分布在输送线上下两个面上的条码扫描仪可以自动读取条码，完成数据采集工作。在各个分拣口，工作人员把装满书刊的料箱推入输送线，通过大福提供的一套有十一台堆垛机、22个巷道、5000个库位的AS\RS系统进行临时存放，等待下一步退回出版机构。同时退货的信息将在每天工作结束之后和零售网点、出版社自动进行核对。从而免除了过去零售网点、物流中心、出版社三方之间票据流转带来的问题。
“三方都必须认可这套系统的数据，这是前提。从系统运行的情况来看，准确率是百分之百，三方都比较满意。”片桐店长介绍说。
一楼是书籍定购品中心，主要是运用一台滑块式的高速分拣系统，对出库的货品进行分类，将配送到店铺或同一方向的货品进行集中出库。在这里出库时同样要对每一个单元的货品在高速输送线上进行自动称重，进行最后的验货。
在主要承担物流功能的l、2楼层中由于采用了新开发的书籍专用高速分拣装置以及在输送带上核对书籍重量的自动验货装置等。使每天多达200万册(用10t卡车换算就是l00辆卡车的量)的订货／退还书籍，袖珍本、新版(文库／新开版(42开以下)、普通开数(B5尺寸为止)、大开(A4尺寸为止)等等，这些尺寸、重量、厚度各不同的书籍的分拣、验货作业完全实现了自动化。
这样，与以往的人工作业相比，分拣、验货的速度得到很大提高。大幅度地节省了人力（人员大约节省一半左右）验货错误率也降低到了10万分之3以下，提高了出货精确度。而且书店无需验货、发行传票，也减轻了店铺作业。另外，店铺的销售成绩和退货记录可以说是及时地被收集到物流中心数据库的电脑里，从而能实现实时信息的共有化，完善了依靠需求预测控制因缺货导致销售损失这样的一个体系。另外一方面，出版社通过掌握市场库存信息制定适当的再版计划也降低了滞销风险。
集中全国库存缩短交货期
关键词： 鸟巢；服务供应链；运营管理模式；场馆赛后运营
中图分类号： G 80-05文章编号：1009-783X（2013）02-0110-04文献标志码： A
自从2008年北京成功举办奥运会后，奥运场馆以及鸟巢的赛后运营已经成为政府、投资者和运营商的共同关注点，同时也是目前学术界研究的热点问题。
1国内外有关大型体育场馆运营的研究文献综述
从国内外已有的研究成果来看，关于大型体育场馆赛后运营的理论研究基本都是从体育场馆的建筑设计、投资运营以及经营策略3个视角进行的，很少站在服务运营的角度，对大型体育场馆服务供应链进行研究。相关的研究成果归纳起来，大体上可分为以下几方面[1-11]。
1）关于某个大型体育场馆赛后经营管理的现状及其改革对策的研究。主要是从体育场馆企业管理体制的角度，针对国内体育场馆企业在不同管理体制下的经营现状及其存在的问题进行了分析，并针对目前存在的问题，提出了以市场化或企业化改革为取向的改革对策和建议。
2）从大型体育场馆企业经营模式的角度， 并通过对比国外大型体育场馆企业在不同历史时期、不同发展阶段的经营模式的特点，归纳了当前某个大型体育场馆企业主要的经营管理模式及其适用问题，提出了一些适合大型体育场馆企业的运营模式的建议。
3）从某个大型体育场馆企业经营管理效益评估的角度，对场馆企业的经营管理进行评估。主要是参考国内外管理效益评价的相关研究成果， 运用经济学理论、可持续发展理论、财务管理理论、系统论等，并立足于场馆企业实际的运营管理情况，研究体育场馆企业赛后经营管理效益评价的要素及主要内容。
4）从大型体育场馆企业市场开发与利用的角度，研究场馆企业经营模式的适用性。学者们从市场开发的层面和营销策略的视角，对赛后体育场馆企业可持续利用的诸多因素、市场开发特征、开发原则、内容及经营思路以及存在的问题等方面进行了研究。
5）从大型体育场馆投资、融资模式的角度，研究因大型体育场馆投融资主体的不同而对场馆企业赛后经营管理模式的影响。
国内外专家学者的研究对本文的研究具有积极的指导和借鉴意义，然而，纵观国内外文献，主要存在以下问题。1） 在对大型体育场馆运营管理的研究方面，研究视角基本都是基于大型体育场馆建筑类型、投融资方式、经营策略，很少针对大型体育场馆的服务运营，更少对大型体育场馆的服务供应链进行研究。2） 对于大型体育场馆企业和大型体育场馆建筑这2个概念的界定比较模糊。目前，研究文献所涉及的大型体育场馆有时是指大型体育场馆产权的所有者或者产权所有者委托的相关组织机构，即大型体育场馆企业，有时又是指大型体育场馆建筑本身。3） 目前的研究文献过于强调大型体育场馆的经营管理体制和投融资方式对运营管理的影响作用。4） 在研究视角上，基本是基于还原论的方法，对大型体育场馆运营管理系统进行分解研究，只注重研究局部系统的运营管理，并经常以局部系统的研究代替全局系统的研究，而得出最终全局系统运营管理的结论。很少从系统科学的视角去研究运营管理过程中系统各构成要素的相互作用和相互协作关系。
然而，事实上，无论大型体育场馆的投融资方式对其运营的管理体制如何影响，也无论大型体育场馆的运营管理环节在其经营中处于何种地位，众所周知，大型体育场馆的运营离不开“服务”（包括公益服务和专业服务），对其运营管理的研究也需要围绕“如何才能提供优质、高效的服务”这个主题；因此，本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式。
2基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式的构建
2.1鸟巢及运营管理相关概念的研究与界定
鸟巢是指国家体育场。鸟巢建筑与鸟巢运营企业的概念是不同的。鸟巢建筑一般是指鸟巢建筑这个资源，具体包括鸟巢的软件资源和硬件资源。而鸟巢运营企业则是一个组织，是从事体育场馆经营活动，以场馆服务满足社会需要的组织。鸟巢运营企业可以通过对鸟巢中的软、硬件资源的规划、组织、控制、整合等活动，为客户提供满意、优质、高效的体育场馆服务。
运营管理是指对企业生产、交付或者服务的系统进行设计、运作以及改进[12]。据此可知，所谓的运营管理是由企业设计出来的、能够对其所拥有的软硬件资源进行高效利用，以为客户提供优质服务的管理系统。运营管理的主体是企业，运营管理的客体是资源，运营管理的媒介是运营管理系统。
因此，鸟巢的运营管理是指对鸟巢运营企业服务创造和服务提供的系统进行设计、运作以及改进。同时，鸟巢的运营管理也是指鸟巢运营企业为了完成其服务的创造和为客户提供满意、优质、高效的服务，而对其所拥有的体育场及相关的各种资源等进行规划、整合、组织、控制、优化等的过程。鸟巢运营管理的主体是鸟巢运营企业，客体是体育场及相关的各种资源，媒介是鸟巢运营管理系统。
综上，鸟巢运营管理的关键是设计高效的运营管理系统，核心是能够充分、有效地利用体育场及相关的各种资源，其目标是为客户提供优质、高效的服务（包括公益服务和专业服务，以下都简称服务）。
2.2鸟巢运营的服务供应链
鸟巢运营企业为了完成其运营管理的目标，即为客户提供优质、高效的服务，必须拥有一个高效的运营管理系统，以便充分、最大限度地利用体育场及相关的各种资源，来为客户提供优质的服务。
纵观鸟巢运营企业的运营可以发现，其服务运营过程主要包括鸟巢服务的采购、鸟巢服务的集成、鸟巢服务的销售、鸟巢服务的保障这4步相互关联的链式过程。这个链式运营过程再加上最终享受鸟巢场馆服务的客户，就构成了鸟巢运营的服务供应链。
其中，鸟巢服务的采购主要是指对体育场馆产业相关服务的采购，例如体育竞赛表演服务、体育俱乐部健身服务、全民健身公共服务、体育休闲旅游服务、体育培训服务、体育健身指导服务、体育比赛服务、体育健身用品销售服务等服务的采购。鸟巢服务的销售是指对鸟巢相关的各种服务进行市场开发和销售，具体包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销策划等。鸟巢服务的保障主要是指为鸟巢服务提供支撑的服务，具体包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。而鸟巢服务的集成是指鸟巢运营企业本身的运营管理，主要是对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步对各种体育场馆服务企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
2.3基于服务供应链的鸟巢运营管理模式
供应链管理是目前运营管理的一种先进模式，随着第三产业的快速发展，供应链管理的应用范围由最初的制造业扩展到了服务业，服务供应链已成为服务业运营管理的一种新模式。
综上所述，鸟巢的服务运营是由鸟巢服务采购、鸟巢服务集成、鸟巢服务销售、鸟巢服务保障这四步链式关联的服务供应链完成的；因此，本文提出的基于服务供应链的鸟巢运营管理模式是将鸟巢的服务供应链看作是一个能够整合体育场馆服务产业的运营平台（体育场馆服务产业园），而鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）就像是一个体育场馆服务产业园区的运营管理机构，它通过对体育场馆服务产业运营平台的规划、组织、协调、控制、整合等活动，吸引大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商以及提供鸟巢服务保障的商家等各类体育场馆产业相关的企业，充分、高效利用鸟巢及相关的各种资源，在鸟巢服务供应链这个运营平台上进行相互协作、相互竞争，最终形成鸟巢场馆服务产业的集群效应，为客户提供更高质量的体育场馆服务。
3以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统框架
任何一种运营管理模式都需要高效的运营管理系统来支持。基于服务供应链的鸟巢运营管理模式也不例外，它也需要一个高效的，以服务供应链为运营模式的运营管理系统来支撑。
在鸟巢以服务供应链为媒介进行服务运营的过程中，围绕着鸟巢服务这个目标，所有提供鸟巢服务的服务提供商、销售鸟巢服务的销售商，以及保障鸟巢服务的保障商都会在鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）的运营战略和运营管理策略引导下、以鸟巢资源的高效利用为核心，不断地进行相互协作、相互竞争，并逐渐演化成鸟巢场馆服务产业集群。
由此可知，在基于服务供应链的鸟巢运营管理模式中，其服务运营的关键是设计一个高效运转的运营管理系统，以便合理地组织和充分地利用鸟巢资源，并协调好鸟巢服务供应链中各服务企业之间的协作和竞争关系，为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境，从而，更好地为广大客户提供优质的体育场馆服务。
因此，以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统的主要功能应包括：1） 合理地组织和充分地利用鸟巢及相关的各种资源；2） 通过公平、公正的服务运营战略和服务运营管理策略，有效地组织和协调鸟巢服务供应链中各企业之间的相互协作和相互竞争关系；3） 合理地规划和整合鸟巢服务供应链上的服务提供商、服务销售商、服务保障商所提供的服务；4） 为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境；5） 为广大客户提供优质的体育场馆服务。
按目前传统的基于还原论的设计思想，要设计具有上述功能的鸟巢服务运营管理系统，需要将整个运营管理系统逐层进行功能分解，并依据分解的功能设置相应的功能管理模块实施相应的管理。其研究的重点在于整体运营管理系统的功能分解。研究方法一般采用自顶向下的方法，从运营管理系统的顶层功能开始进行逐层分解，逐层设计。
然而，众所周知，虽然一个系统是由许多基本元素所组成的，但是，反过来，将这些基本元素堆放在一起时，却未必能还原出这个系统。这是因为系统构建的充分条件是这些基本元素的相互作用。同样道理，即使我们能够准确地分解并设置鸟巢运营管理系统的所有管理子模块，但是，离开了这些管理子模块的相互作用，也同样无法还原出鸟巢运营管理的系统。
由贝塔朗菲一般系统论中的定义“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”可知，基于还原论所设计的鸟巢运营管理系统忽略了系统构成元素之间的相互作用及系统对元素的整合作用；因此，鸟巢运营管理系统的构建应该采用自底向上的系统构建方法，并考虑到由系统中相互关联的诸元素进行的相互作用。
本文拟从系统科学的视角，运用复杂适应系统理论和方法[13-16]，提出如下观点：1）鸟巢服务运营管理系统是一个服务供应链运营管理系统；2）该服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体相互作用、相互协作所动态演化出来的，这4类行为主体是鸟巢运营管理系统的构成元素；3）在服务供应链运营管理系统中，各行为主体之间的相互作用是非线性的；4）在服务供应链运营管理系统中，各种类型的行为主体都具有决策能力和自适应能力，能够进行分析决策和学习提高，并能通过自身的适应能力去优化自己的战略或改变自己的运行策略；5）鸟巢服务供应链运营管理系统是由上述4种类型的行为主体不断地进行行为主体之间以及行为主体与环境之间的相互作用、相互协作、相互竞争而演化发展出来的动态系统，这个演化出来的鸟巢服务运营管理系统是一个复杂的自适应系统。
据此，鸟巢服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体元素相互作用、相互协作而动态演化出来的。而研究的重点是鸟巢运营企业应该如何设计合理的服务运营战略和服务运营管理策略，才能有效地组织和协调鸟巢运营企业服务供应商、鸟巢运营企业服务销售商、鸟巢运营企业服务保障商在服务供应链上的非线性作用关系，并演化成鸟巢场馆产业集群。研究方法采用自底向上的系统构建方法。自底向上的系统构建方法的步骤为：首先，研究和分析鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这3类行为主体的服务供给策略、供给方式以及相互之间的交互规则；其次，研究并规划鸟巢运营企业应该采用的运营战略和运营管理策略；第三，研究并规划鸟巢运营企业与其他3类行为主体之间的相互作用规则；最后，通过对系统中这些微观组成元素的相互作用，构建动态的鸟巢服务供应链运营管理系统。
4鸟巢服务供应链运营管理模式的分析
4.1鸟巢运营现状
鸟巢，即国家体育场为第29届奥运会的主会场，它位于北京奥林匹克公园内，建筑面积25.8 万m2。目前，鸟巢已经被北京市政府收回，由国家体育场有限责任公司进行运营管理，属于事业单位企业化运营，隶属于北京市国资公司，并且不作任何冠名。作为市民眼中的北京市地标性建筑，鸟巢的运营不仅要考虑到经济效益，还要兼顾社会效益，主要是公益效益。这就对鸟巢提出了一个很艰巨的任务。
由相关的调研可知：目前鸟巢场馆的运营团队有110人左右，一直致力于打造3个世界级：世界级品牌、世界级景观和世界级活动。已举办了诸如国际足球邀请赛、图兰朵大型文艺演出、鸟巢冰雪节以及鸟巢嘉年华等活动。同时，鸟巢还在以下4个方面积极策划相关产业的开发：1）鸟巢旅游，包括场馆旅游、奥运旅游和建筑旅游。主要目的是增加鸟巢的内涵和娱乐性。2）紧随其后的鸟巢旅游产业链的开发，其中包括酒店、餐饮、纪念品等项目。其目的是辅助鸟巢旅游业，以吸引游客。3）鸟巢文化表演，也就是之前谈到的大型文艺演出或者演会唱等。4）体育赛事，其中包括鸟巢策划的重大赛事，也包括租场活动。另外，鸟巢还进行无形资产的开发策划，包括合作伙伴关系的建立、包厢开发和公益活动的举行等。
4.2鸟巢服务供应链运营管理模式分析
从鸟巢的运营现状来看，鸟巢场馆的运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形。然而，在构建由国家体育场有限责任公司（以下简称国家体育场公司）、鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这4类行为主体相互作用、相互协作的服务供应链动态运营管理系统的过程中，负责运营的国家体育场公司还没跳出传统的场馆运营模式，只是重点经营文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等传统的场馆业务，没有立足于体育场馆服务产业去经营更多的体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务产业的特色，形成鸟巢的核心竞争力，加快形成体育场馆服务产业的集群效应，致使鸟巢陷入到与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等其他服务产业激烈竞争的红海之中；而且，在鸟巢服务运营管理的过程中，由于缺乏完善、有效、合理的服务运营战略和服务运营管理策略，也无法更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
4.3关于优化鸟巢服务供应链运营管理模式的建议
本文依据鸟巢服务供应链运营管理系统的理论框架，对于鸟巢服务供应链运营管理模式的优化提出如下建议。
1）构建鸟巢服务供应链运营管理的网络信息服务平台，以便能通过计算机网络技术来系统地整合鸟巢服务供应链运营管理中的服务流、信息流、资金流。
2）构建鸟巢服务供应链运营管理的仿真平台。通过计算机仿真技术来对鸟巢服务供应链运营管理系统中的服务运营战略、服务运行管理策略，以及服务供应链中各行为主体的非线性关系等进行仿真研究，从而能够有效避免鸟巢在实施相关的服务运营战略和服务运行管理策略上的盲目性。
3）在对体育产业的服务市场进行详细分析和调研的基础上，尽快找到体育场馆服务的蓝海。
4）逐步将鸟巢场馆服务采购的重点转移到体育产业相关的服务上来，比如：对体育竞赛表演、体育休闲、体育旅游、全民健身，体育俱乐部活动、体育培训、体育健身指导、各企事业单位的体育比赛服务、体育健身用品销售等服务的采购。
5）加强鸟巢服务供应链中的服务保障环节。吸引更多优质的进行鸟巢场馆服务保障的企业，加快形成鸟巢场馆服务的产业链效应。鸟巢场馆服务的保障主要包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢场馆维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。
6）集中力量，研究并设计合理的服务供应链运行环境，大力吸引更多进行鸟巢服务销售的企业集聚到鸟巢的服务供应链上，依靠专业销售公司的力量，来推销鸟巢场馆的各项服务。鸟巢场馆服务的销售主要包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销划等。
7）鸟巢经营业务的重点应该转移到对体育场馆服务产业的整合与集成上。要对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合和集成，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步，对各企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
8）鸟巢运营企业应该尽快设计合理的鸟巢服务盈利模式，以减轻高额运营维护费用的负担。
5结束语
本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、蓝海战略理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式，并构建了相应的基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理系统的理论框架。最后，通过对鸟巢基于服务供应链运营管理模式的实证分析，得出以下结论：目前，鸟巢场馆的服务运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形；然而，鸟巢运营企业在吸引文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等业务进行服务供应链构建及管理的过程中，没有立足于体育场馆服务产业去吸引更多体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务业务的特色，加快形成体育场馆服务产业的集群效应。因此，鸟巢应该尽快从与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等服务产业激烈竞争的红海中突围出来，找到体育场馆服务的蓝海。同时，还需建立完善、有效、合理的蓝海服务运营战略和服务运营管理策略，更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
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【关键词】预应力混凝土；施工；技术
现代大跨度桥梁造价昂贵、关系重大，是国家交通运输的咽喉，一旦出事，后果影响极大。必需要在桥梁建设时严格把关，控制危险事件发生的同时提高施工质量。大跨度预应力混凝土连续桥采用悬臂法施工时，由于混凝土的非匀质性、材料性质、几何参数的变异性以及受到温度、湿度、时间等因素的影响，使得桥梁结构各施工阶段的内力与线形偏离设计值。为了保证施工质量，必须对桥梁结构的整个施工过程进行严格的控制。
1 施工控制的内容
1.1 几何（变形）控制
不论采用什么施工方法，桥梁结构在施工过程中总要产生变形（挠曲），并且结构的变形将受诸多因素的影响，极易使桥梁结构在施工过程中的实际位置（立面标高，平面位置）状态偏离预期状态，使桥梁难以顺利合拢，或成桥线形形状与设计要求不符，所以必须对桥梁实施控制，使其结构在施工中的实际状态与预期状态之间的误差在容许范围之内、成桥线形状态符合设计要求。与桥梁工程质量的优劣需用其质量检验评定标准来检验一样，施工控制的结果也需有一定的标准。桥梁施工控制中的几何控制总目标就是达到设计的几何状态，最终结果的误差容许值与桥梁的规模、跨径大小有关，具体按《公路工程质量评定标准》而定。同时，为保证几何控制总目标的实现，每道工序的几何控制误差允许范围也需事先研究，确定出来。
1.2 应力控制
桥梁结构在施工过程中以及成桥状态的受力情况是否与设计相符合是施工控制要明确的重要问题。通常通过结构应力的监测来了解实际应力状态，若发现实际应力状态与理论（计算）应力状态的差别超限就要进行原因查找和调控，使之在允许范围内变化。结构应力控制的好坏不像变形控制那样易于发现，若应力控制不力将会给结构造成危害，严重者将发生结构破坏，所以，必须对结构应力实施严格监控。对应力控制的项目和精度还没有明确的规定，需根据实际情况确定，通常包括：结构在施工荷载的应力（实际应力与设计相差宜控制在+5%）；结构预加力；结构预加力除对张拉实施双控（油表控制和伸长量控制，伸长量误差允许在±6%以内外，还必须考虑管道摩阻影响；温度应力，特别是大体积基础、墩柱等。
1.3 稳定控制
目前，桥梁的稳定性已引起人们的重视，但主要注重于桥梁建成后的稳定计算。即使对于施工过程中的稳定问题也仅限于代换计算进行控制。为此，应建立一套完整的稳定监控系统。目前主要通过稳定分析计算（稳定安全系数），并结合结构应力、变形情况来综合评定、控制其稳定性。桥梁的稳定安全系数是衡量结构安全的重要指标，但现行规范中尚未详细列出不同材料的不同结构在不同工况下的最小稳定系数。对此，有待今后完善。施工中，除桥梁结构本身的稳定性必须得到控制外，施工工程中所用的支架、挂篮、缆索吊装系统等施工设施的各项稳定系数也应满足要求。
2 预应力混凝土现浇连续梁桥施工控制中的关键技术
2.1 基底处理
支架基础应坚固、无沉陷，并考虑利于排水，防止由于排水不畅造成地基下沉。必要时采取换填和地面硬化来处理。
2.2 支架搭设
支架采用碗扣式满堂支架搭设，支架场地必须平整、牢固，标高基本一致。
支架搭设时，应保证立杆的垂直，可调底座、可调顶托及碗扣一定要旋紧，底部模板要垫实，底座要完全支在混凝土垫层上，底座和顶托可调距不大于30厘米。
2.3 模板铺设
模板必须保证必要的强度、刚度和稳定性，能可靠地承受施工过程中的各项荷载，保证箱梁各部形状、尺寸符合设计要求。模板分块应结构合理、装拆方便，并充分考虑模板的适应性和周转率。
2.4 支架预压
预压重量按照全跨重量的1.2倍进行，预压采用砂袋进行，分三个阶段：60%，100%，120%。预压时荷载应对称进行。预压荷载分布应与支架施工荷载分布基本一致，加载重量偏差应控制在同级荷载的±5%之内，加载过程中若发生异常情况应立即停止加载，经查明原因并采取措施保证支架安全后方能继续加载。
测量时底板及腹板梁中心线每侧各布置5个测点，监测断面应设置在预压区域的两端及间隔1/4长度位置，支架加载前，监测记录各监测点初始值，每级加载完成1h后进行支架的变形观测，以后间隔6h监测记录各测点的位移量，当相邻两次监测位移平均值之差不大于2mm时，方可进行后续加载。全部预压荷载施工完成后，间隔6h监测记录各监测点的位移量，当连续12h监测位移平均值之差不大于2mm时方可卸除预压荷载。
卸载时利用人工配合吊机均匀对称卸载，支架卸载6h后，应监测记录各监测点位移量。求得弹性变形值和非弹性变形值，依据设计联系单中的提供的跨中反拱值，调整底模顶面标高，使梁体线性一致，且与线路整体竖曲线吻合。
2.5 钢筋绑扎及预应力孔道施工
全跨钢筋分二次绑扎：
第一次，安装底板钢筋、腹板钢筋及水平钢筋。同时安放腹板及底板内纵向预应力管道。（预应力管道采用加强型金属波纹管，定位采用定位网片确定孔道位置，保证误差在5mm之内）。第二次，架设内模，绑扎顶板水平普通钢筋及相应预埋钢筋及预应力管道（施工时，根据线路整体设计确定接触网基础的位置，并在相应位置按设计要求布设加强钢筋）。
2.6 混凝土浇筑
混凝土一经入模，立即进行全面振捣，使之形成密实的均匀体，先由一台振动棒进行浇筑振捣，紧随其后由一台振动棒进行复振，避免出现漏振。振捣延续时间以混凝土获得良好的密实度表面泛浆气泡消失为准，防止漏振、过振。振捣过程中严禁振捣棒触碰波纹管、模板。对于钢筋、预应力筋密集处等关键部位，采用Φ30mm振动棒振捣，必要时在振捣器前端焊钢筋辅助振捣，并适当加密振点，振捣过程中派专人检查，坚决杜绝麻痹大意思想，保证混凝土振捣质量。
砼浇注过程坚持“对称、平衡、同步进行”的原则，沿梁高方向先浇注底板，再浇注腹板，最后浇注顶板。
2.7 预应力张拉及压浆
在张拉之前，应依据相关规定做管道摩阻试验。安装锚垫板及锚具前，相应材料均应做试验合格后方可使用。纵向预应力筋张拉是控制工期和质量的关键工序。张拉必须按设计要求的顺序进行。张拉时确保“三同心两同步”，并采取双控措施，以张拉力为主、伸长量校核为辅。“三同心”即锚垫板与管道同心，锚具各锚垫板同心，千斤顶和锚具同心。“两同步”即两侧均匀对称同时张拉，最大不平衡束不超过1束。在张拉完后卸下千斤顶，在钢绞线上离锚圈等距作标记，24h后检查钢束回缩量，合格后再压浆。
2.8 支架拆除
待全梁全部钢绞线张拉压浆完毕后方可拆除支架，采用先搭后拆、后搭先拆、对称拆除的原则。
规范课程名称
在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理”“供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。
规范内容体系
课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质（依据面向的专业而定）、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求（对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等）、教材选用及参考书推荐和其他说明（如本课程与其他课程的关系等）。
科学设定教学目的和目标
应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。
需要指出，在设定教学目的和教学目标过程中，要注意二者的区别。教学目的是对教师要教什么的说明，着眼于教师的教，应采用“了解、领会”等描述心理过程的内隐体验动词或“掌握、应用”等词语。教学目标则着眼于学生学习的结果，宜采用“归纳、说明”等表述特定动作的外显行为动词，表义具体，深广度明确，具有可操作性。另外，鉴于“供应链管理”课程具有比较强的理论性和实践性特点，在设定教学目的和教学目标过程中，还要注意避免注重知识传授而忽视能力培养的缺陷。
精选课程内容
课程内容是课程内容体系的核心，要通过课程内容的教学最终达到课程的教学目的和目标。由于“供应链管理”课程内容涉及面非常广泛，每一方面的内容都有其存在的必要，因此精选课程内容就成为完善该课程内容体系的关键。从对我国高校“供应链管理”课程内容的分析来看，精选后的课程内容应该包括供应链管理概述、供应链构建、供应链业务外包、供应链合作伙伴、供应链采购管理、供应链物流管理、供应链生产计划与控制、供应链库存管理、供应链信息管理、供应链业务流程重组、供应链管理方法和供应链绩效管理等12部分内容。这些内容也是供应链管理的最基本的理论知识。考虑到供应链管理在企业经营管理中的地位与作用在不断提高，也要把供应链管理战略作为供应链管理概述的一部分纳入课程内容。为了体现供应链管理课程的特点，突出理论与实践相结合，在这些课程内容中都要以案例分析、模拟实验、课程设计、现场参观等形式加入实践教学内容。
合理分配学时
学时分配涉及两个方面，一是总学时的分配，二是每个教学单元（或每章）学时的分配。总学时方面，鉴于各高校的做法以及“供应链管理”课程的重要性，建议给物流类专业学生每周上3学时，总学时为48学时～54学时；而给非物流类专业学生每周上2学时，总学时为32学时～36学时。具体总学时数的多少还取决于每学期的理论与实践教学周数。在每个教学单元（或每章）的学时方面，具体学时的分配不仅取决于总学时，而且还要看课程具体内容、相应的教学目的和目标、教学具体环节以及与其他课程内容的交叉程度等。就前面的12部分课程内容来说，如果总学时分别为32学时和48学时，则建议各教学单元（每章）的学时分配如下：
供应链管理概述为4学时～6学时；供应链构建为3学时～5学时；供应链业务外包为2学时～3学时；供应链合作伙伴为4学时～6学时；供应链采购管理为2学时～3学时；供应链物流管理为2学时～3学时；供应链生产计划与控制为2学时～3学时；供应链库存管理为3学时～4学时；供应链信息管理为2学时～3学时；供应链业务流程重组为2学时～3学时；供应链管理方法为3学时～4学时；供应链绩效管理为3学时～5学时。其中，前面的数字为32学时所分配的各教学单元（每章）的学时，后面的数字为48学时所分配的各教学单元（每章）的学时。当总学时为48学时时，各教学单元（每章）可根据需要扩充理论内容、增加案例分析、安排课程设计、现场参观、实验等。
选用合适教材及参考书
选用合适的教材，按教材进行生动的教学，是高校完成人才培养要求和提高教学质量的保证。在各种《供应链管理》教材层出不穷的今天，如何满足学科自身教学需要，科学、合理地选用教材，已成为各高校“供应链管理”课程教学管理者需要认真对待的问题。从内地高校目前选用教材情况来看，选用最多的是马士华教授等所（编）著的《供应链管理》一书，同时由于这本书与精选后的“供应链管理”课程内容符合度非常高，因此建议在选用教材时首选此书。至于参考书，可以推荐5本左右，其中至少应该包括一本英文版的《供应链管理》和一本《供应链管理案例》，为学生全方位学好“供应链管理”课程创造有利条件。
