发布时间：2023-07-25 16:49:56
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的技术部绩效考核方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.
目的
为了充分体现技术人员工作能力，创新能力，工作量和管理能力，公司决定在技术部实施公开的技术人员薪酬管理体制。在原公司薪酬管理方法的基础上制定了技术人员岗位薪酬标准。
2.
适应范围
本公司技术部在岗员工。
3.
薪酬确定原则
个人薪酬按照其所在技术岗位确定，薪酬随岗位变更而同步变化。
本公司技术人员岗位确定原则：根据本人的技术水平，工作能力，解决问题的能力，创新能力，成功的项目案例，工作态度，团队精神，在本公司工作年限，对公司有特殊贡献者经过综合考核后确定其相应技术岗位。
4.
岗位薪酬方案
4.1
技术人员薪酬构成
技术人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两大部分构成，具体结构如下表所示：
薪酬类型
内容
基本薪酬
基本工资
工龄工资
福利津贴
可变薪酬
绩效工资
项目进度奖金
项目效果奖金
技术人员月度工资总额
=
基本工资
＋
绩效工资
＋
工龄工资
＋
福利津贴
项目奖单独发放
4.2
技术人员工资标准（不含福利津贴、工龄工资、项目奖）
岗位
薪酬类别
工资等级
一级
二级
三级
四级
五级
六级
高级工程师/组长
基本工资80%
5600
6400
7200
8000
8800
9600
绩效工资20%
1400
1600
1800
2000
2200
2400
小计
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中级工程师
基本工资80%
4240
4480
4720
4960
5200
5440
绩效工资20%
1060
1120
1180
1240
1300
1360
小计
5300
5600
5900
6200
6500
6800
一般工程师
基本工资80%
3200
3360
3520
3680
3840
4000
绩效工资20%
800
840
880
920
960
1000
小计
4000
4200
4400
4600
4800
5000
助理工程师
基本工资80%
2400
2560
2720
2880
3040
3200
绩效工资20%
600
640
680
720
760
800
小计
3000
3200
3400
3600
3800
4000
注：
各岗位职称公司采取内聘任命的方式，国家评定的职称只作为参考。
4.3
绩效工资
实发绩效工资
=
绩效工资
×
个人月度绩效考核得分
÷
100
4.3.1
绩效工资考核
凡月度绩效考核得分≥80分的员工都可以拿到100%
绩效工资。
4.4
工龄工资
工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算，具体标准为：每年200
元，按月份发放，以此类推。
4.5
项目奖
公司设立项目奖制度，项目奖由项目进度奖金和项目效果奖金两部分组成。两个项目奖各占总项目奖50%
。项目进度奖金在项目交付给客户后支付尾款后兑现，项目效果奖金在客户运营项目维护期结束后兑现。
4.5.1
项目进度奖金
公司按项目的大小、难易程度及实际可能耗用的工时，进行项目进度奖金金额的设定。
项目进度奖金在项目立项时确定其总的额度值。
个人项目进度奖金＝项目进度奖金总额×项目总的考核系数×个人负责项目内容进度的考核系数
项目总的进度考核系数及个人负责的项目内容进度考核系数确定方法
考核期内项目进度完成率（或个人工作进程）
项目进度考核系数和个人工作进度系数
完成101%以上
1.2
完成91%~100%
1
完成80%~90%
0.8
完成61%~79%
0.6
完成60%以下
注明：1、确因客观或不可控原因延误进度，时间进度计算向后顺延；
2、项目因其他原因终止，据实际情况酌情另行界定
4.5.2
项目效果奖金
个人项目效果奖金＝项目效果实际奖金×个人负责项目工作效果考核系数值。
项目总的市场反馈效果考核系数确定的方法
项目效果状态
效果考核系数
客户非常的满意，信息反馈非常好，维护期内没出现bug反馈
1.5
客户基本满意，对出现的bug问题，能够及时解决，不影响客户使用
1
客户经常反馈bug信息，因bug问题处理不及时或不到位，导致软件在维护期内累计超过15天，但最终将问题解决
0.5
客户抱怨强烈，因bug问题导致客户拒付款或无限期拖延
客户抱怨强烈，因bug问题导致客户要求退款，严重影响公司信誉
4.5.3
项目奖额度确认
每一个项目奖励总额的确认，根据项目成本预算、项目的技术复杂程度、以前公司是否做过类似项目、项目工作量、项目参加人数、项目周期、项目占用公司的资源等因素由公司综合平衡后在立项时确认。
4.5.4项目奖分配原则
项目奖分配权由项目负责人负责。在项目结束后，经过按照项目考核规定考核后，由项目负责人制定项目奖分配方案。项目组获得的项目奖比例应≥70%
，项目负责人个人获得项目奖最高一般不得超过项目组奖励总额的50%。
4.5.5
关键词：绩效管理体系
石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。
1 原有绩效管理体系存在几方面问题
一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。
2 解决措施
热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。
2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。
岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。
2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。
生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。
财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。
管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。
2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。
2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。
2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。
2.4 注重绩效考核结果运用
2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。
2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。
2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。
每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。
新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。
参考文献：
[1]李方元，刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（27）.
据相关资料显示，绝大多数医院管理部门的绩效考核，仅仅围绕着“德、能、勤、绩”这四个方面。这些考察方式很表面，多半流于形式，只是凭借记忆和直观感觉，并没有实现激励员工的初衷。此外，考察方式太过单调，指标也没有数据支撑，考察结束后仅用合格和不合格来作为对员工最终的认定，比较狭隘。同时身为高管层，也其绩效考核缺乏现实、数字化的方法，没有形成规范的机制标准。
二、医院管理部门绩效考核标准系统搭建途径
有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。
(一)绩效考核标准系统搭建依据。平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。
(二)绩效考核标准机制的重要构架。通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。
三、考察指标的途径
依据医院管理部门的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。
(一)内部业务流程标准。内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院管理部门业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。
(二)员工认可度。此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院管理部门评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。
(三)精神文明层次。此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。
(四)财务标准。本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．
四、考核标准测算途径
(一)层次辨析法。在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。
(二)考核权重的计算。凭借医院管理部门行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。
五、绩效考核的落实及效果评断
(一)实施考察。考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。
(二)考察结果评价。1．标准系统评断。从社会发展、医院管理部门发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。
六、社会实践
(一)强化结果管理。考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。
(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。
关键词：绩效考核；企业；风险状况
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
四、绩效结果的应用
关键词：绩效考核；机构改革；用工制度改革；分配制度改革；绩效合同
随着企业发展和员工素质的不断提升，部分企业在内部用工及分配方面所沿用的旧机制逐渐暴露出诸多弊端，而这些长久形成的问题已经无法适应外部市场和企业改革的形势变化，以及员工个人的发展需求。因此，开展管理机制改革、绩效考核工作势在必行。
1绩效考核的内涵
绩效考核是企业管理中的一个方法和概念，是指通过建立并完善以绩效考核为主要内容的管理方式，在企业中形成公平、平等、竞争、择优的用人和工作环境，以促进企业中员工的积极性，推动企业内部人才的合理最优配置和良性流动。同时通过发挥“两挂一动”(即员工收入与个人业绩、企业效益挂钩，岗位动态管理)的正向激励功能，形成企业内部小社会的竞争现象，即推动企业内部人才市场与社会劳动力市场价格接轨，逐步建立起“岗位靠竞争、收入凭奉献、职位能升能降、人员能进能出、岗位动态管理”的企业核心机制，使企业焕发出全新的生机与活力。
2以绩效考核为核心的管理机制的主要内容与做法
2.1推动机构改革
机构改革在已经成为现今国家倡导的企业改革过程中的重要内容，主要内容是在推动企业机构的流程优化和功能重组，它是以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、刚柔并济、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的相对扁平式组织机构。2.2用工制度改革2.2.1封存员工档案这里封存员工档案是相对性的封存，是在不违背我国企业员工档案管理制度要求的基础上，在企业内部对员工的档案进行人事管理理念上的封存，从而取消员工在工作环境中的工人或者干部的身份区别，而仅仅作为企业的员工存在，使每位企业员工能够专注于自己的岗位职责，积极工作，努力进取，参与岗位竞争，以期达到公平、公正。
2.2.2推行全员人事制度企
业要发展就必须建立起企业人员的流动机制，因此企业要建立以人才服务中心为载体的人事制度。该制度要涵盖企业和各类人才的岗位和人员流动、人力资源开发、人事等功能，并要提供一些其他必须的社会化的服务。企业在人事管理当中应当把人事管理与人员使用分离，以及人员能进能出的良性循环，提高人力资源使用效率等作为企业人力资源管理的目标，而这一目标的实现则需要通过建立与市场接轨的新型人事管理体制、管理模式和管理方式，实施人事制度，才能够实现人力资源配置合理、结构优化、流动有序、优胜劣汰的用人机制。
2.2.3实行内部岗位竞聘管理
竞争是保持企业活力的关键因素。企业应当在人员管理过程中，引入内部竞争机制。尤其是部分国有企业要改变领导“一言堂”，人事任免受制于管理者个人主观因素等情况，或者是单纯的依靠资历和工作年限的晋升方式，而应当采取公平、相对透明的、可量化的标准和方法对企业的人员聘任制度进行改革。因此要在全面引入竞争机制，加大竞争力度，使企业具备竞争条件的岗位实现流动性，对岗位进行动态管理，从而实现人员的动态管理。在竞争上岗过程中，一定要保证竞争过程的公平、合理和科学性，首先，要公布竞聘岗位名称、招聘人数、竞聘条件、资格等基本要求和信息。其次，要接受员工的公开报名，不能违背规则人为设限，并且由与本次竞聘无利害关系的员工代表和人事管理人员进行报名人员的资格审查。最后，要根据岗位的工作内容，综合其他情况进行考试、考核，即组织进行笔试，并由人事部门会同岗位相关技术部门对笔试合格人员进行面试，最后进行民主考评并进行公示接受监督等。
2.2.4强化“合同”管理，规范劳资关系
企业内的员工岗位变动是企业管理中的正常状况，但从劳动相关法律和员工的自我定位与认识角度出发，有必要对竞聘上岗员工、落聘员工签订相应的合同，以此作为企业与员工签订劳动合同的补充，其目的不仅在于明确和规范劳资双方在聘用、待岗期间责、权、利的关系，而且能够进一步加深员工“企业岗位是流动的”这一认识，从而促进员工爱岗敬业，积极学习。2.3分配制度改革分配制度改革是管理机制创新中的核心和关键，因此分配制度改革应当在大量的前期调研、科学分析和职工广泛参与基础上，严格遵照国家和上级主管部门的有关规定按程序进行。通过确定基础薪金、组织“三定”并编制相应的岗位操作手册、进行岗位测评等方式进行分配制度的合理变革。
2.4实施绩效考核
绩效考核是以考核和管理目标为导向的，这种方式能够是员工和管理者确立一致的工作目标，对于任务要求及努力方向也能够较为便利地达成共识，形成利益责任共同体，从而更加便利地实现组织与个人业绩的提升，快速而有效地实现目标。这个管理方式需要由计划、执行、评价组成一个闭环的绩效考评周期，从而使偏差管理与闭环控制落到实处。在实施过程中，第一步就是要制定绩效合约，但合约的主体并不仅仅停留在合约主体，而应当通过将绩效合约的要求与任务，按照部门和人员进行分解，从而实现相应压力的层层传递，促使全体员工行动起来，为了目标的实现而共同努力；第二步则是要明确和保证管理者与员工切实地履行绩效合约。合约如果不履行便没有了约束的意义，也就成为一纸空文，因此企业管理要通过持续沟通与反馈进行实际履行，并监督履行的过程与效果；第三步要进行绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节之一，要科学制定评价的环节设定和评价方式管理。在操作中，未避免片面性，可以通过推行平时评价和年度综合性绩效评价的方式，注重员工的日常表现，同时也要注重绩效合同目标的最终实现；最后要推行激励机制。这是企业实行绩效管理的关键环节，也是绩效管理能够保持生命力的核心内容所在。企业应当通过运用多元化的手段，为员工的职业发展规划和个人能力成长创造适合的环境与机会，如为优秀员工提供各种培训教育机会，促使员工专业技术水平和综合素质不断提升等，这样也能为员工顺利完成各项任务提供保证，从而促进绩效考核机制的完善。
3以绩效考核为核心的管理机制的意义
实现降本增效。通过机构改革，将管理机构扁平化，能够加快制度信息的传递速度与执行力，降低机构运行成本，提高管理效率与经济效益。提高工作效率。通过分配制度的改革，改变过去长期存在于国有企业当中的“干多干少一个样”的“大锅饭”思想，将“多劳多得”的观念深入企业员工当中。定岗定编的工作方法，也减少了人浮于事的资源浪费或是岗位人员空缺造成的人力资源分配不均影响生产效益的情况，这样不仅实现了管理当中的公平因素的激励作用，还能提高企业员工的工作效率，为企业发展奠定基础。开拓市场规模。以绩效考核为核心的管理机制运行后，员工的收入与企业效益直接挂钩，能够使员工产生强烈的大局意识、效益意识、竞争意识，从而将降本增效、开拓市场作为企业和员工的共同目标，积极准备，充分参与市场竞争，从而扩大相关产品的市场占有度，为实现企业的竞争性生存和可持续发展打下坚实基础。
作者:金兰 单位:大庆油田有限责任公司采气分公司
参考文献:
[1]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报,2002(2).
近年来，随着我国生活节奏的不断加快，休闲食品企业、快餐行业都得到了快速的发展，而在企业中其物流成本占有非常大的比重，通常占到30%-40%，较农业发达国家的不到10%，差距很大。物流成本问题是食品企业值得关注的问题，食品产品，保质期较短，运输存储要求较高，企业在生产配送过程中，严格把关，在节约成本的同时，不能忽略安全。企业理应合理规划配送路线，车辆分配，人员配置，达到集约成本的目的。随着电子商务的发展，无论是其他行业还是食品企业，现在流行趋势已发展成为网上下单后进行配送方式，实体零售所占份额逐步减小。物流配送问题值得思考，是单一的依赖物流公司，还是另谋出路，作为食品企业应该找准方向。
二、企业家整体的素质偏低，并且大权独揽
中国占据主流的中小食品企业，存在老板就是战略的现象，缺乏市场谋士团队，权利一人独揽。目前很多食品企业皆由最初的小作坊发展成为食品企业，老板则一直以做生意的思想进行全局的统筹，市场分析不到位，“只顾低头拉车，顾不上抬头看路”，没有进行不断的学习现代经营理念和社会使命感，其知识、理念和思路有待进一步更新。长此以往，不仅让企业驻足不前，更是严重阻碍了整体行业的发展。针对这个问题，行业协会以及政府部门，应该发挥应有的作用，定期进行行业培训，进行现代管理理论、国家政策法规的学习，以现代的管理理念对公司进行管理，在造福于民的同时，承担起更多的社会责任。企业自身，应当重视“市场谋士”的智慧和加强对市场的深入了解，重视团队合作，共同制定合适的战略。
三、中小食品企业人才相对匮乏
造成这种现象的原因主要由以下几点：
1、食品企业作为涉农行业，食品企业位置通常相对偏远，交通闭塞，现代生活氛围淡，难以吸引到高层次人才和年轻人，人才匮乏成为困扰很多企业发展的现实问题。
2、不少食品企业缺乏长期有效的激励机制，主要表现为激励机制单一，未能科学有效地按岗位、职能、职级设置激励机制。大多数企业激励机制主要由薪酬、福利、员工奖惩和社会保险管理等几个方面构成，除了销售人员的激励机制通过业务量达成实施考核外，其他部门如职能部门、技术部门和生产部门的激励机制实施多为无效的，激励效果由基本工资水平决定，而非科学有效的激励机制。
3、食品企业缺乏健全的绩效考核体系。大部分企业没有健全的绩效考核制度，不同岗位、不同部门、不同层级的员工均使用一套绩效考核体系，各岗位与各层级员工之间的差异仅通过基本工资来加以区别，同一部门同一层级，干多干少一个样，不同部门同一层级，无公平的绩效考核体系；绩效考核制度不能公平实施，绩效考核在实施过程中往往只是走过场，考核结果不能体现在薪酬、福利、晋升等方面；很多企业在绩效考核之前，未能为员工设置清晰的绩效考核目标，员工在工作过程中并不了解自己的工作重点、需达到的目标等，致使绩效评估效果较差。人才，是企业的根本。尤其对处于成长期的中小企业，培养一批敢为市场献身的职员是企业的宝贵财富。食品企业可与相关大学和科研院所协作，通过定向培养的方式获得人才需求；也可以通过人才贮备库，从市场搜寻食品企业急需的高级人才。同时要适时制定合理的激励与管理措施，防止人才流失。对此企业应当审视企业自身，各方面举措是否得当，从而扭转这种局面。
四、食品企业存在现金流量问题
企业就如同人一样，是有生命的。现金就是企业的血液，现金的循环运动是企业生存的基本前提和资本增值实现的关键环节。现金流量是企业经营的晴雨表，企业的生产计划、存货制度、赊销和回款制度等都会从根本上决定企业的财务状况，影响企业的现金流量。中小企业资金链一旦断裂，会使其经营无法维系，直接影响企业的生存。在企业的经营管理中，现金流量管理的理念与方法对于企业的生存和发展至关重要。企业应当树立现金流量管理的意识，每月、每季度按要求编制出一份现金流量表，对编后的现金流量表进行认真分析，按照现金流量管理的经营思路对企业进行过程控制。
五、存在融资难问题
从我国中小企业的融资现状来看，融资难已经成为制约中小企业发展最大的瓶颈，如果这种情况长期存在下去，必将对我国中小企业的发展造成不利影响。食品企业应充分利用日益活跃的第三方信贷服务平台民间借贷，解决短期资金周转问题；积极进行现代化企业制度改造，完善出资人制度，让员工持股，既可融资，也可以将企业发展与员工福利相挂钩，提高员工工作积极性；企业积极改善其自身融资条件，树立良好的企业形象，在产品质量保证、义务捐助，扶贫助学方面积极投入，获得社会认可；在形式不断变化的形势下，积极与政府接触，寻求帮助。
六、结束语
关键词：高校图书馆；考核体系；图书馆员
基金项目：本文是山西大学商务学院科研基金项目“我院图书馆员工考核体系的研究”的研究成果，项目编号：XS2011013
高校图书馆管理中一个重要的组成部分就是馆员考核工作，它是建立在科学的考核体系基础之上的。近年来，随着人力资源开发理念的深入，高校图书馆逐步引人了绩效考核体系，以期激发馆员的职业潜力，更新馆员的服务意识和服务技术，提高图书馆的服务质量，更好地为读者服务。
1 我院图书馆考核存在的问题
当前我院图书馆采用了绩效考核体系，采取查询记录法对图书馆馆员工作日志、文件、每日出勤情况等进行整理统计，同时年终采取一次性集中考核的方式。馆员由其直接主管领导考核，通过事先制定的量化指标进行评分。但在实际执行过程中，其效果却并不十分理想，主要存在如下一些问题： 考核定位不准确；考核标准不科学；馆员的参与度低；考核方式的重心过于倾向定量考核；考核行为的短期性；考核过程和考核结果的沟通反馈工作不到位。
2 高校图书馆考核体系的完善
考核体系作为对图书馆员考核工作的客观规律的集中反映，在具有指导、规范考核活动与行为等特点的同时，应能最大程度地减少人为因素所造成的随意性和片面性。在建立和完善图书馆人员考核体系时，要严格坚持考核标准，充分认识各项考核内容之间的作用和关系，对各项考核内容既不能把它们割裂开来或顾此失彼，也不能不分主次、等量齐观地把它们放在同等重要的地位上。
2.1 建立完善、科学的考核标准
考核标准的选取来源于对馆员具体工作内容的分析，在此基础上，根据图书馆的管理特点和实际情况，确定考核的共性指标和个性指标。因此，需要对考核内容进行分类。由于图书馆内各部门的工作性质、任务、目标等不同，考核的标准也应有所差异。如信息采访部、技术部、资源建设部这样一些专业性强的部门，其考核细则应区别于一线的流通阅览部门。若不论部门岗位，标准一样，不考虑考核内容是否符合图书馆各部门实际，考核就不够准确，不够客观、公正，也不能持久。所以制定考核标准体系一定要考虑符合自身工作的特点。采取不同的考核标准，这样才能保证进行客观考核。另外，选用考核标准时应注重简洁性。考核标准过多一方面增加考核组织者的工作量，另一方面也导致难以确定各指标的权重系数，达不到考核的目的。
2.2 注重定性考核和定量考核相结合
馆考核领导小组对于被考核图书馆员的认识是一个渐进的过程。定性考核与定量考核方法是一定认识阶段的产物。必须将定性考核与定量考核有机地结合起来，才能做到用联系的、发展的观点来考察图书馆人员。首先，根据当前高校图书馆对馆员的能力要求，将考核内容分为四大块，即工作业绩模块、科研能力模块、工作纪律模块、群众测评模块。工作业绩按照工作任务完成的情况打分；科研能力按照发表的论文、著述、科研课题、其他获奖情况等打分；工作纪律按照考勤情况、集体活动的参与情况打分；在科研能力模块、工作业绩模块、工作纪律模块实施定量考核。另外，在工作过程中，个人素养、工作态度、与人合作和沟通等方面也非常重要，但这些无法定量，存在大量的模糊概念和模糊问题。所以，通过设置群众测评模块可进行综合评价。这四个考核模块在定量和定性两方面互相补充，实现了对馆员的全面综合考核。
2.3 馆内评价实行全方位互评
该方法是指通过馆员自己、上司、同事、服务对象等不同主体来了解其工作业绩。这些主体共同对考核客体进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。例如对于担任信息检索课教学任务的馆员，其考核主体应该包括馆长、部门主任、同事、检索教学课程的学生、该馆员；而对于流通部的馆员，其考核主体应该包括馆长、部门主任、同事、读者、该馆员。同时，为了保证考核的客观公正，各考核主体只对自己了解的考核指标作出评价，如“授课的能力及质量”由学生进行考核，“工作的能力”由同事进行考核，“服务的满意程度”由读者进行考核等等。总之，每个职位的考核主体应有多个，不同主体只对自己了解的指标进行考核，对于同一指标应按照不同考核主体采用科学的权重，以尽可能地消除考核的片面性。这就避免了既是裁判员又是运动员的局面出现。
3 高校图书馆考核工作的实施办法
图书馆要设立具有权威性的考核工作领导小组，全面负责考核工作。在人事部门的统一安排下，图书馆每年年初即应成立由馆领导、专家和各部门负责人组成的考核领导小组，并在广泛征求各部门意见的基础上，负责制定出一年的考核计划，以便对各岗位人员进行定期的技能考核和不定期的工作抽查。日常考核由馆领导、办公室主任、部门主任实施，月考核由部门主任进行。年度考核在馆领导的参与下，由馆员自评、互评、上级评价三个层次的考核方式进行，最后考核结果由馆考核小组认定。馆员的考核项目可根据级别、职务的不同而不同，应充分反映各岗位的工作情况、工作能力。
最后，在高校图书馆考核工作中，要让考核指标体系发挥积极作用，不仅需要在合适的时间选择合适的方法来考核，同时考核标准要尽可能明确、可操作，然后采用合适的途径将考核结果反馈给馆员。高校图书馆员考核评价体系的构建和实施，有利于强化高校图书馆员的服务能力，引领他们掌握更新的图书情报专业知识，从而为教学和科研用户提供更具专业化的深层次文献信息的服务。
参考文献
[1]方少华，胡颖颖.绩效管理咨询[M].北京：机械工业出版社，2007
[2]迟伟丸.图书馆学刊[T].2006（2）：35-37
[3] 蔡代纯.对高校图书馆年度考核的思考[J].高校图书馆工作，2006，（3）：66-68.
[4] 邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006，（4）：77-80.
一、履行岗位职责情况
本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。
二、现专业技术资格前主要工作总结
2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。
在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。
在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。
在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。
在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。
三、现专业技术资格后主要工作总结
（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。
企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。
（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。
（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。
（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。
（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。
（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。
（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。
