发布时间：2023-07-27 16:14:21
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的简述企业经营战略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】大数据应用分析
当今社会信息化程度不断加深，数据量正在以爆炸的方式迅猛增长，数据凭借其千变万化的社会表现形式影响着国家的发展、人们生活习惯的转变，标志着我们已经进入大数据时代。通常我们所说的大数据是在数据增长迅速的背景下出现的，数据增长的速度难以使用现有的数据信息管理工具进行存储、共享、分析、可视化等操作，数据量的快速增长已经不能用传统的衡量单位来测定，因此人们形象的将此称为大数据。
一、大数据的基本特征分析
从社会发展的整体趋势来说，数字化、信息化程度逐渐加深，大数据已经进入到社会各个部门、组织日常管理的过程之中。大数据与一般数据相比，除了具备传统数据所具有的的一般性特点之外，大数据还具有一些比较特殊的性质。
1、数据量庞大。庞大的数据量是大数据最首要、最突出的特点，大数据时代的数据量不再是以MB、GB为存储单位，而是以更大的PB、ZB作为存储单位。调查资料显示，截至2012年，社会上每天会产生大约2.5EB量的数据，这个数据量是过去40个月所产生数据量的两倍。换句话说，国家管理、企业经营都处在庞大的数据量包围下，这是大数据时代最重要的特征之一，也即是数据代表了国家管理、企业经营的各种业务活动。
2、数据增长速度快、变化性强。大数据时代下，国家管理、企业经营的数据处理都面临越来越多的难题与挑战，数据产生、更新的速度十分惊人。与20年前整个互联网每秒钟产生的数据量还要多，可以看出数据量增长速度逐渐加快，数据的变化性越来越强。数据增长速度的加快，也提高了对数据处理速度和处理质量的要求，特别是在当前信息化的时代背景下，数据产生速度的加快甚至比数据自身的产生对于社会的影响更巨大。从某种角度来说，在大数据处理分析中取得的优势地位，能够帮助国家、企业在经营管理中占据更多的话语权。
3、大数据的综合性、多样化。大数据的综合性、多样化主要表现在数据表现形式的多样化与复杂化，特别是大数据时代的进一步推进，新的数据来源和数据形式也不断出现。大数据时代的发展趋势呈现出一种非结构化，是指多样化的数据结构中，传统的数据库很难对大量、繁杂的信息进行有效的处理分析。
二、大数据的应用
大数据时代下，不管是企业经营、国家发展还是人们的日常生活管理需要存储和处理的数据量巨大，数据来源和数据结构较为复杂，给大数据的实际应用过程带来了挑战。随着计算机信息技术和网络通信技术的不断发展与完善，越来越多的社会经济活动实现了数字化、信息化管理。在这样的社会趋势下，数据生成的自动化以及数据生成的速度加快，数据量也随之迅速增加。下面就大数据在企业管理中的应用进行详细分析。
将大数据应用于企业管理之中，与现代化企业经营发展的内部管理机制相结合，提升企业自身的市场竞争力。供应商或者客户产生的大量与企业产品和服务相关的数据，通过对这些数据进行有针对性的分析，可以更加系统的掌握消费者所关心的产品质量和服务质量问题，在此基础上制定的产品服务策略能够更好地满足消费者的需求。通过对大数据的分析和整理可以帮助企业制定最佳经营战略，在市场竞争中取得优势，但是前提必须是大数据来源的可靠性、数据质量的高质量和真实性。只有从高质量的大数据中分析、处理得出的最终经营决策才能真正符合市场和客户的实际需求，才能将大数据的效用发挥到最大，使企业做出更加敏捷的经营战略决策，增强企业的市场竞争力。
大数据并不仅仅指数据处理量、存储量的巨大，更代表着数据潜在价值的价值巨大。科学合理的将大数据分析应用于企业经营管理活动，能够给企业提供更多增强自身企业生产经营能力和竞争能力的机会，能够为企业带来更多的潜在商业价值。
综合来说，大数据在企业战略决策的制定过程中占有重要地位，但是单纯的数据量的积累不会对企业产生任何的益处，只有建立适当的分析应用机制，对大数据进行有效的深加工，发现隐含在大数据之中的信息加以利用，才能将大数据的效用发挥到最大。
参考文献
[1]宗威.大数据时代下数据质量的挑战[J].西安交通大学学报：2013（9）
关键词:跨地区企业组织形式财务控制
在全球经济一体化的大背景下，中国企业受到外来资本的巨大冲击，中国企业也加入了世界贸易的竞争中，跨地区经营企业可以有效提高资源的整合效率，提高我国民营企业的，国际竞争力。跨地区经营企业的组织结构形式与财务控制模式直接影响着企业的生产效率，互联网信息技术为跨地区经营企业提供了新的资源配置方案，同时也促使跨地区经营企业的组织结构形式转型。跨地区经营模式为企业提供了更加广阔的市场，但也给企业的经营管理造成了潜在的风险。
一、跨地区经营企业简述
简单的说，跨地区经营就是将一个地区的企业经营转移到另一个地区，转移的内容包括资金、设备、专利、品牌、商务关系等，可以将这些转移的内容大致分为隐形资产与有形资产。跨地区经营提高了地区之间的生产要素流动性，为企业提供了新的发展空间，符合企业的战略发展需求。随着全球经济一体化的快速发展，企业跨地区经营已经成为未来数十年的发展趋势，以上海地区的经济组织为例，上海地区通过金融体系向全国各地辐射，为其他地区提供金融贸易服务，跨地区经营符合客观的经济规律与政治需求。跨地区经营企业的特征主要包括四点：一是企业的规模与实力十分庞大，跨地区经营企业可以在多个地区进行分散投资；二是地区分散性较高，地区分散性也导致了企业组织结构管理的复杂性；三是资源控制与配置难度大过度分权可能导致企业失去对分支机构控制权；四是经营战略要求较高，跨地区经营企业需要根据整个市场动向调配各地区的资源，并保证各地区的均衡发展，同时在必要情况下牺牲部分地区的利益，从而达到整体利润最大化。
二、组织形式与财务控制分析
(一)组织形式分析
跨地区经营企业的组织结构形式需要根据市场与企业自身发展进行选择，现有的跨地区经营企业的组织结构形式包括两种。一种是企业自行设置的组织机构，企业自行设置的组织机构主要包括三种形式，分别是办事处、分公司以及子公司：选择办事处组织形式的跨地区经营企业对集权程度具有较高的要求，办事处仅仅只是负责为企业管理人员提供经营场所，无权直接参与企业财务与经营事务，另外办事处不具备独立的核算能力，办事处的经营决策都是由总部提出；一般业务量较大的跨地区经营企业会选择分公司的组织结构形式，分公司组织结构形式可以充分利用地区管理员的信息优势，分公司实际上属于总公司的一部分，分公司具有一定的经营自，但所有的经营活动仍需要总公司批准；子公司的组织结构形式与分公司具有一定区别，子公司具备较多的投资决策权与经营自，子公司具有独立的财务控制权力。另一种跨地区组织结构形式属于并购，并购的结构形式包括“H”型结构“、U”型结构以及“M”型结构。
(二)财务控制分析
跨地区经营企业的财务控制模式主要有两大功能，一是对企业的整体财务活动进行实时监控，二是根据企业的发展需求对企业的财务活动进行适时调整。企业财务监控的对象包括企业的财务计划、财务目标、财务偏差等，为企业的战略调整提供参考依据。企业财务活动的调整主要是根据企业的实际财务活动反馈的信息，分析企业财务的偏差，并对企业财务活动进行实时调整纠正，财务控制对企业的财务活动具有直接影响，可以有效提高企业财务活动的效率，并保证财务活动的真实性与准确性。跨地区经营企业的财务控制模式与传统企业具有较大的差别，一方面跨地区经营企业具有多个法人，另一方面，跨地区经营企业的财务控制目标更加复杂，另外，企业的财务控制方式与财务控制环境也对其产生较大的影响。
三、跨地区经营企业经营缺陷
进入21世纪以来，信息化技术的发展为市场经济注入了新的活力，同时也对传统经营模式造成的巨大的冲击，目前，我国跨地区经营企业仍然面临较多问题，且企业的管理组织与财务控制起步较晚，对我国跨地区经营企业造成较大的困扰。我国跨地区经营企业的问题主要集中在以下几点：信息化程度较低，我国很多跨地区经营企业重视生产过程的信息化，忽视了企业管理的信息化，甚至很多企业缺少完善的跨地区信息完善的跨地区信息；信息孤岛效应，很多跨地区经营企业的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系统，导致信息孤岛效应，总公司与各分支机构之间、各分支机构之间都缺少信息沟通；业务控制与财务控制整合程度较差，财务控制模式没有将企业经营业务纳入管理体系中，导致财务控制的质量不高；财务信息时效性较差，跨地区经营模式导致各地区之间的财务信息沟通障碍，机构之间的信息流没有有效地集成与共享。
四、组织形式与财务控制改进
(一)组织结构形式创新
跨地区经营企业的组织结构形式创新具有三个特点：网络化、虚拟化以及流程化。现在跨地区经营企业多组织结构创新必须依托互联网信息技术，跨地区经营企业的组织结构十分分散，各个分支机构需要根据市场情况及时调整经营战略，因此企业的经营权难以集中，网络化的组织结构可以有效解决跨地区经营企业权力分散的问题，网络化结构将总公司作为中心组织，由中心向四周辐散，从而形成中心协调组织网络形式，网络化的跨地区经营企业的组织结构形式实现了集权与分权的统一、稳定与变化的统一、一元化与多元化的统一。虚拟化的组织结构形式可以使跨地区经营企业形成动态联盟，有利于资源的集中整合，虚拟化组织结构形式有较高的适应性。标准化的组织结构形式具有扁平化组织结构的特点，简化了跨地区经营企业的组织结构，提高了跨地区经营企业的响应敏感度。
(二)财务控制模式创新
跨地区经营企业的财务控制模式创新体现在实时财务控制。跨地区经营企业的实时财务模式可以高效地调动财务信息，完成财务信息的整合与集成，同时有利于各分支机构之间的财务信息共享，最大限度地提高企业财务信息的管理效率。跨地区经营企业的实时财务模式可以协同各地区进行财务审核，提高各地区之间的协同效应，为企业构建完整的价值链条。除此之外，跨地区经营企业的财务实时控制模式体现了集中管理的理念，提高了总公司对分支机构的控制度。财务实时控制模式实质上也属于企业经营过程的控制，通过对企业资金动态的控制管理企业运营。
五、结束语
战略是企业的竞争核心，但是战略需要依托企业的组织结构形式与财务控制模式，跨地区经营企业具有传统企业难以比较的优势，广阔的市场前景与充足的资源，但跨地区经营企业的潜在风险很多。目前理论界关于跨地区经营企业的战略研究主要集中在两个方向，一是将企业组织结构形式依附于企业战略下，二是将企业的组织结构形式上升到企业战略高度，但以上两种理论都需要依托现代信息化技术。现代信息化技术为跨地区经营企业的组织结构创新以及财务实施控制提供了新的发展空间，互联网信息技术可以实现跨地区经营企业的网络化、流程化、实时化以及虚拟化。本文详细阐述了跨地区经营企业目前的组织结构形式与财务控制模式，并深入分析了组织结构形式与财务控制模式中的缺陷，提出了可行的改进方案。
参考文献:
[1]谢建宏.基于风险控制的企业集团资金安全研究[D].中南大学,2010
[2]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学,2008
【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。
【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析
一、引言
“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算管理发展、内涵及其意义
（一）预算管理发展
预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。
由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。
（二）预算管理内涵
全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可；全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。
（三）预算管理意义
（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过年度预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。
（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式；整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升；而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。
（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
三、全面预算管理在上汽集团的应用
（一）案例简述
上海汽车集团股份有限公司( 简称“上汽集团”)作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。
（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。
（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。
（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。
（二）上汽集团全面预算管理实践
（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）；并积极将其用于实际经营管理中。
集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。
（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。年度预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。
（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。
上汽集团下属A 公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”；在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。
（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会；然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）；生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。
（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel 手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。
上汽集团本部实施了SAP 系统及其他辅助系统（如电子PR 系统、采购E-Purchasing 系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP 系统的应用，可以打通并规范业务流程；实现数据在业务部门和相关业务链共享；可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。
上汽集团在合并层面实施了HFM 系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息；其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠；再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理；最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。
由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。
全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长；集团连续9 年入围《财富》杂志世界500 强企业榜单，且排名不断提升，2014 年位列第85 名。
四、全面预算管理需要改进的问题
（一）强化预算目标管理
预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的；这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。
（二）强化预算执行管理
全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。
有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析；只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。
做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。
（三）强化预算管理认识
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。
全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识；二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用；三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。
五、结语
全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。
参考文献
[1] 张朝宓，卓毅，胡春香. 当代西方预算管理研究综述 [J].外国经济与管理,2003(12).
[2] 于增彪，等. 关于集团公司预算管理系统的框架研究 [J].会计研究，2004(8) .
【关键词】企业并购；动因；理论
一、企业并购的概述
并购的内涵非常广泛，至今国内外学者对此仍未形成一个统一、权威的概念，不过总体看来，各种解释在本质上基本一致，区别在于阐释的角度和侧面不同。并购（M&A）是兼并（Merger）与收购的简称，兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为，而收购（Acquisition）是指一个企业以某种条件取得另一个企业的全部或大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。这里，“以某种条件”常表现为现金、证券（股票、债券）或二者的结合。
按照并购双方的行业性质，并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购（借壳上市大多数都属于混合并购）。企业并购涉及的理论主要有协同效应理论（经营、财务和管理），委托理论，税负利益理论，战略发展理论（多元化），市场势力理论和资源稀缺理论等。
二、企业并购的动因与理论阐释
企业并购的根本动机在于企业追求利润的最大化或实现股东财富的最大化。企业并购的另一重要动力在于激烈的市场竞争，寻求发展壮大的企业可通过内部扩张和对外并购两种方式来实现自己的目标。内部扩张需经历一个缓慢发展的过程，而对外并购可以比较迅速完成预期目标。追求市场份额，实现规模经济是企业并购的基本动因。支持企业并购的人常以并购会带来协同效应（Synergy）而作为赞同并购的理由。并购产生的协同效应主要包括经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。企业并购已成为企业发展战略中越来越重要的组成部分，不同行业的企业的具体并购动因也各不相同。
（一）规模经济的动因与理论阐释（横向并购）
在经营领域，通过并购可以实现双方企业之间的优势互补，扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应；在财务领域，可充分利用未使用的税收利益和债务能力；在人事领域，可吸收关键管理技能和优秀人才等。
规模经济指随着企业生产经营规模的扩大，企业收益不断增加。具体指企业规模增大时，单位投资可获得更高的经济效益，也可以是，企业规模达到某一水平后，单位成本的下降。规模经济又划分为工厂规模经济和企业规模经济。新古典经济理论主要从技术和成本的角度来解释企业并购的动因。在工厂规模经济层面，企业可通过兼并对工厂的资产进行补充和调整，或有效解决由专业化引起的各生产流程的分离，充分利用生产能力。在企业规模经济层面，企业通过兼并壮大规模，采用新技术、更好控制生产成本、改进与政府的关系，从而提高企业生存发展的能力。
规模经济并不是规模越大越经济，当规模达到一定程度时，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典经济理论对规模经济的论述适用于企业横向并购的解释，企业为了获得规模经济就有动力扩大企业的规模，而扩大企业规模较快的方法是企业并购。
（二）交易费用动因与理论阐释（纵向并购）
交易成本理论起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到进一步发展。该理论认为，企业并购在于效率方面的原因。具体说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目的是降低交易成本。该理论借助于“资产专用性”、“交易的不确定性”和“交易频率”三个概念，对纵向并购给出了比较合理的解释：当交易所涉及的资产专用性越高，不确定性越强，交易频率越大，市场交易的潜在成本就越高，纵向并购的可能性就越大；当市场交易成本大于企业内部的协调成本时，纵向并购就可能发生。科斯认为，企业是市场机制的替代物，企业和市场是资源配置的两种可以相互替代的手段。
根据科斯对企业性质的认识，可认为纵向并购的动机在于降低交易费用，边界条件是降低的交易费用与增加的行政组织费用相等。此后，其他学者对该理论进行了拓展。不过，交易成本理论不能合理地解释横向并购和混合并购的动机。
（三）多元化动因与理论阐释（混合并购）
多元化经营战略是指企业采取在多个相关和不相关的领域中谋求扩大规模从而占取市场创造效益的长期经营方针。多元化又分为相关多元化和非相关多元化。对相关多元化的解释较多地用到范围经济的概念，非相关多元化一般出于寻找新的发展机会的考虑。
企业进行多元化经营的原因主要有：充分利用企业的现有资源和剩余生产能力，增加相关产品种类而形成的“广度经济”，降低风险实现多元投资组合的综合效益，寻求企业成长的新空间。该理论的解释多适用于混合并购。
（四）其他动因与理论阐释
除上述并购理论之外，西方学者试图从其它角度来揭示隐藏在大量并购活动之后的真正动因。
1、价值低估理论
该理论认为并购的发生主要在于目标企业的价值被低估。通常采用两种比率来衡量公司价值是否被低估，一种是托宾比率（即市场价值与重置成本之比），另一种是价值比率（即市场价值与资产的账面价值之比）。当目标企业的价值被低估时，就会出现有竞争实力的企业采取并购手段，取得对目标企业的控制权。
2、市场势力理论
该理论认为并购活动的主要动因在于通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，通过利用目标企业的资产、销售渠道和人力资源等优势，实现企业低成本、低风险的扩张，可以减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，保持长期的获利机会。该理论的核心观点是增大企业规模将会增大企业势力。
3、资产组合理论
该理论借助资产组合假设，认为市场环境是不确定的，为了降低和分散风险，企业通常采用混合并购的方式，实现多元化经营。
三、小结
企业并购的最根本动因在于股东价值最大化。在内因和外因的交互作用下，企业并购是一个多因素的综合平衡过程，既有有利因素影响，也有不利因素影响。因此，在做出实际并购决策时，企业要结合自身的特点进行全面的分析和论证，明确并购动因，对并购绩效做出正确客观的评价。
参考文献：
关建词 风险管理 风险审计应用模型
一 、引言
随着当今技术经济的飞速发展，企业面临的经营环境日趋复杂，其面临的风险也日趋多样化，风险对企业持续经营及发展的影响也日趋严重。与之相对应，企业管理层对于企业的风险管理也越来越重视，建立风险管理系统（ ERM）应对经营过程中的各类风险，已经成为国际上大型企业的普遍管理行为。内部审计作为公司治理的基石之一，将促进企业的风险管理作为自身的主要职责。但是，如何在风险管理流程中履行监控和评价的控制职能，通过评估运营风险管理，提示运营风险，大多数企业的内部审计人员仍然处于摸索阶段。
二 、风险审计与企业风险管理的关系
21世纪以来，随着企业战略管理的实施，风险战略决策的启用，风险审计成为决定内部审计发展的方向。理论与实践已经证明，经营战略、风险管理和内部审计三者之间协调一致，对企业经营目标的实现有着至关重要的影响。因此，为了内部审计这一职业的成长，内部审计的主要职责应该与企业的战略目标、风险管理措施结合起来。
三、 内部审计在风险管理中的作用及流程简述
风险管理是企业的决策层及经营层的职责，制定什么样的内部规章及程序来识别风险、评估风险、应对风险，是企业管理当局在业务流程中应该予以事前明确规范。具体来说，内部审计在风险管理中的作用表现在三个方面，一是鉴别风险；二是区别可控制的风险；三是指出缺乏控制或过度控制的区域并提出建议。
四、 风险管理审计的具体应用
1、建立内部审计信息平台，广泛收集风险因素
要确定风险管理审计的重点及要点，掌握丰富的信息资源是必须的前提条件。具体的做法是针对公司及下属分、子公司、以审计对象为单元，建立审计信息平台，按季度定期收集相关风险信息。信息平台由四部分构成：
（1）基本信息栏
（2）历史审计信息栏
（3）当前信息栏
（4）风险管理信息栏
2、确定风险管理审计重点和要点
在掌握被审计对象的大量风险信息的前提下，我们通过因素分析，确定权重，逐一评分，按重要性原则确定公司风险审计的重点及要点。
（1）根据风险因素企业整体风险的重要性程度，确定每一个风险因素的权重，并对每一个风险因素确定具体的评分标准。
（2）给各种分析因素评分。在对各种风险因素评分时，主要是利用审计人员的专业判断，参考标准，确定该风险因素处于评分标准的哪一个区间，给出相应的分值。
（3）风险排序。将每个审计对象包含的各项风险因素的分值与相应的风险权重相乘并加总，得出每一审计对象所得风险分值。按所得分值从高到低进行风险排序，以确定风险审计对象的重点及要点。
3、风险管理审计的测试
对被审计单位风险管理的测试共分六大模块，旨在明确需要测试的内容，建立相应的测试标准。
六大测试模块分别为：
（1）全面风险管理体系的建立情况模块：主要包括风险管理组织体系的建立情况，职责的落实情况，具体的措施情况。
（2）战略风险识别、分析、评估及应对模块：主要包括战略、计划、目标的制定依据测试，被审计单位对外部环境的分析程序测试，被审计单位对自身的优劣势的分析情况。
（3）市场风险识别分析评估及应对模块：主要有被审计单位产品分析程序的测试，竞争对手分析程序的测试，客户及供应商的分析程序测试
（4）财务风险的识别分析评估及应对模块：主要包括对财务预警体系的建立情况的测试，预警作用的实际发挥情况的测试。
（5）运营风险的识别分析评估及应对模块：主要包括公司治理的测试，组织机构职能及其履行的测试，产品结构及技术能力等风险管理程序的测试，各项资源管理中得风险识别评估应对能力的测试
（6）法律风险的识别分析评估及应对模块：主要包括测试被审计单位对法律风险的分析、研究及把握能力，测试应对法律风险的措施执行效果。
4、风险管理的审计评估
（1）评价被审计对象风险管理范围的合理性
对于被审计对象在风险管理范围的确定方面是否全面和合理，通常是利用以下几种方法：PEOW分析、SWOT分析、KSF分析、核心竞争力分析、财务收益分析、会计比率分析等方法。
（2）评价被审计对象风险评估标准的合理性
被审计单位应该根据风险管理对象的不同，建立相应的风险因素评价标准。若被审计对象没有相应的风险评价标准，则应认为是一种缺陷。
（3）评价被审计单位的风险识别、风险分析、风险评价功能
结合企业的经营战略，通过对审计单位的识别、分析、评价的职能分工、机构设置和具体业务流程进行检查，测试风险控制流程，评价被审计单位是否能完成风险管理的使命与目标。
（4）被审计单位的风险管理措施
现代企业应对各种风险的措施一般有五种，分别是：规避、控制、保留、转移和利用。每种措施的应用对应于一定的条件，否则就可以认定为不恰当。
①规避措施的评价。被审计单位采用规避措施，应该具备如下条件：风险的发生不可避免或虽可避免但将产生另一新的更大风险；采用规避措施最经济。
②控制措施的评价。如果被审计单位采用控制措施，审计人员应该对控制措施的健全性和有效性进行测试，并评价措施是否能将风险控制在审计单位可以接受或承担的范围内。
③风险保留措施的评价。当被审计单位采用风险保留措施时，审计人员应审核该风险是否是不可转移与不可避免，审核处理风险的成本是否大于承担风险所付出的代价，风险可能发生的损失单位是否可以承担的范围内。
④转移措施的评价。如果被审计单位采用保险或财务性非保险等风险转移措施，审计人员应审核其保险条款及保险范围与风险的适应性，财务性非保险转移措施是否存在的法律风险。
⑤风险应用措施的评价。如果被审计单位采用利用措施，审计人员应该对利用风险可以带来的收益与承担风险所付出的成本是否匹配进行，对风险利用措施的系统性及未来效果进行预测并作出评价。
5、评价被审计单位风险监管系统的功能
一个完整的风险监管系统，一般有四个基本要求，即风险管理政策、风险管理的支持结构和资源、实施的方案、持续的评估和审核。
6评价被审计单位风险预警功能
风险评价指标与风险临界点构成风险预警系统的两大支柱。内部审计人员应该审核被审计单位是否根据不同的风险类型建立了标准的风险临界点，主要根据风险的性质（最好是能够定量）、发生的概率、发生的频率，计算出风险数值（风险度），与风险管理的经验层制定的临界点进行对比，以判断被审计单位的风险预警系统的合理性与有效性。
【关键词】装备制造企业 战略管理 思考
企业背景：陕西延长石油机械制造装备有限公司是陕西延长石油集团旗下油田公司的二级企业，装备公司始建于2009年，其前身是延长油田石油机械装备制造厂，是延长石油集团投资，支持延安经济建设的“一号建设工程”、2009年陕西省的重点项目，由延长油田股份有限公司指导建设及管理，2010年12月正式挂牌成立，主要从事集生产、制造、销售、服务于一体的大型石油机械装备制造业。
主要产品：抽油机分公司主要产品有三至十二型系列节能抽油机，整筒泵、衬套泵、以及防腐泵等，泵径从Φ32毫米到Φ70毫米等 6种规格，高压玻璃钢地面管、玻璃钢井下油管、玻璃钢储罐和高强复合材料内胆、野营房特种房、撬装注水房、煤矿救生舱、移动式加油站等。
陕北延长油田地处鄂尔多斯盆地，油藏类型属于典型的岩性油藏，具有“低渗、低压、低饱和度”的特点，油藏自然条件差，分布范围广，整体储量大，开发难度高。因此油田的产量一直徘徊不前，为了适应这种油层的开采，装备公司研发了2型、3型至12型抽油机、整筒泵、衬套泵、以及防腐泵的生产制造，生产部门根据油田需要，适时调整生产计划。
在延长石油内部，装备公司技术发展水平较快，属于技术型、资本型的劳动密集型行业，拥有先进的生产设备（数控机床、行吊、普通机床、焊接机器人、电焊机、二氧化碳保护焊等设备及辅助设备369台（套）），在延长石油内部，属于规模最大，设备最先进，技术力量最雄厚的装备制造企业，企业发展正处于快速上升通道。但随着油田稳产政策的出台，新打油井的数量逐年下降，所需的抽油机、抽油泵等配套设施将逐年下降。如何实现企业的进一步发展，如何实现企业战略目标，将是摆在企业管理者面前的一项重大课题。
为了实现企业的战略目标，实现企业的可持续发展，本文从实际出发，就战略目标的确定及战略目标与绩效管理之间的关系方面，进行了一些思考。
一、企业战略应以核心竞争力的提升为目标
目前，企业提出“立足延长，面向全国，走向世界”的战略目标，这一目标的关注点在外部产品市场环境的开发和拓展。通过一些资料和实际情况的分析，笔者认为，要更好的发展企业，应该把企业战略的关注点转向内在环境，注重自身独特的资源和知识技术的积累，以形成特有的竞争力。
企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合的过程。通过一系列的有效的整合和积累，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。当企业的资源、知识和能力同时符合珍贵、不可模仿、难以替代的标准时，企业就形成了核心竞争力，并成为企业持续的竞争优势。
从装备公司的实际情况来看，企业处于新建时期，各种资源正在融合，技术优势正在形成，知识力量尚在积累，企业的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，产品的市场逐步拓展。这种情况下，企业更应关注企业核心竞争力的形成，从整合各种资源入手，融合人力、物力、财力等各方面的力量，建成一支技术精湛、知识丰富的技术研发团队和高技能团队，确保产品具备无可替代的高附加值和核心技术。
二、用绩效管理促进战略目标的实现
我们都知道南辕北辙的故事，车越好、骑术越精良，他距离目的地越遥远。然而这个简单的错误却一再的在一些企业上演，没有战略或战略不清晰的企业的绩效管理的结果只能是南辕北辙，因为绩效管理从根本上失掉了方向。
战略决定绩效管理的起点和方向。人力资源管理中的绩效管理，注重了绩效的分配，大部分力量放在如何利用绩效结果分配薪酬，而忽略了绩效管理与战略的关系，若要建立切实有效的绩效管理，就要研究如何让各级人员通过绩效管理与企业战略捆绑在一起，至于分配，应该放在第二位加以考虑。
战略是绩效管理的终极目标。企业从根本上来说是以营利为目的的社会组织，战略是企业在中长期时间内综合目标的体现。绩效管理的目的是提升员工能力。而员工能力的提升培育了企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升是为了实现企业战略。
因此，清晰的战略与完善的绩效管理是企业提升核心竞争力必不可少的条件。企业要发展，企业战略的选择至关重要。
笔者认为，就装备公司目前的实际情况来看，百年延长的“埋头苦干”，是同志题词的，是一代代延长石油人无私奉献精神的凝聚，是延长石油独一无二的精神源泉。因此，在全公司范围内继续推行百年老矿的“埋头苦干”精神，更能激励员工为企业奉献，同时营造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛围，更能激励广大员工投入本职，高效工作，再辅以“立足延长，面向全国，走向世界”的目标，定能把全部力量集中起来，为企业战略目标服务。
参考文献：
[1]陈志强.效管理方法应用方案[M]，远方出版社，2011，（2）.
[论文摘要]金融危机时期，如何适时调整企业人力资源管理策略，最大限度地规避金融危机带来的负面影响并化危机为机遇，成为我国企业管理者面临的新挑战。本文在简述金融危机给企业和企业人力资源管理所造成的冲击的基础上，分析了金融危机下企业人力资源管理面临的新问题，并提出了相应对策。
1金融危机对我国企业及其人力资源管理的冲击
2008年9月以来，美国金融市场震荡在国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机，其余波正进一步波及到中国各个层级的企业。国内企业纷纷采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。部分企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级，裁员和降薪成为危机时代的热门词汇。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。
在这样严峻的形势下，企业的人力资源管理该如何应对?企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用-来实现和完成的。在经济危机的背景下，企业首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。长期以来，在高增长经济环境下的中国企业，危机管理意识相对薄弱，对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，而面临未来的经济周期波动，企业需要在人力资源管理策略上积极应对。危机管理的思想是“防患于未然”，不管企业是否已经受到金融危机的影响，分享金融危机下的企业人力资源管理策略都具有重要意义。
2金融危机下我国企业人力资源管理面临的新问题
2.1“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险
金融危机中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。
2.2“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战
降薪也是经济危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。
2.3“培训冻结”影响企业可持续发展
在金融危机到来之际，有的企业为了节约人工成本而冻结培训。在许多企业，培训与开发成为企业为了走出危机被理所当然砍掉的成本。然而，企业走出危机的一条重要途径就是通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚。
2.4“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐
企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着金融危机的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施一周年，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。
3我国企业人力资源管理应对金融危机的对策
企业应对经济危机重要的不是忙于裁员、降薪，而是配合企业的现状和未来发展，适时地调整相应的人力资源战略。在实践中，可从如下几方面进行努力：
3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置
危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。
3.2变剧烈降薪为合理调整薪酬结构
大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。
3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产
经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，因此企业经营战略的调整是企业所必须认真思考的问题，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训l课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。
3.4建立合理的劳动关系调整机制，以和谐促发展
[关键词]企业电网；营销；供电；服务
[中图分类号]C29
[文献标识码]A
[文章编号]1672-5158（2013）05-0332-01
前言：优质服务是经济社会发展的客观需要.是维护稳定和保证经济持续发展的需要，更是电力企业自身发展的迫切需要。随着电力市场化改革的不断深入，供电企业的工作重点逐渐由生产向服务转变。这就要求电力企业必须面向市场，深化改革，强化服务，牢固树立以发展为主线、优质服务为宗旨的管理理念，以崭新的服务面貌，树立起崭新的企业形象，从而去赢得市场，促进发展。
一、电力营销供电服务内容与特性
电力企业电力营销供电服务是电网企业为了满足用户生活与生产用电的需求，向客户提供以电力、劳务为形式的电力产品、服务及相关业务。电力企业的供电服务通常可以划分为四个部分：服务支撑、业务服务、客户满意度、服务质量。服务支撑包括电力供应和电能计量，是电力企业业务服务的基础；业务服务包括故障抢修、停送电服务、电话呼叫业务、用电检查、业扩报装、电力需求侧管理和电费抄核收等，业务服务以客户为中心开展；客户满意度主要涉及的是客户服务管理，是客户对电力企业供电和服务质量的具体感知；服务质量包括环境质量、功能质量、技术质量、感知质量，是供电企业业务服务水平的具体体现。
电力企业电力营销供电服务具有无形性、差异性、不可存储性和不可分离性四大特点。首先，供电服务的无形性。无形性是供电服务最显著的特征，供电服务与产品不同，没有具体的形状、颜色、重量等属性，电网企业提供的供电服务是看不见、摸不着的，只能依靠客户的感知进行度量。其次，供电服务的差异性。供电服务缺乏统一、准确的衡量标准，服务的质量水平和构成成分难以准确界定。不同态度、素质、能力的服务人员提供的服务质量存在着一定的差别，同一个服务人员在不同的环境、身体状态下提供的服务质量也是不尽相同的，这些原因导致了电网企业提供的供电服务存在着显著的差异。再次，供电服务的不可存储性。供电服务是瞬间存在的，服务一经提供就无法改变。最后，供电服务的不可分离性。有形产品的生产和消费是完全分离的，而供电服务的生产和消费是统一的，供电服务人员提供服务时，客户就已经在享受供电服务了。
二、营销供电服务存在的问题和不足
市场经济环境下，用电营业管理体制在许多方面存在不适应当前形势的要求.主要表现在以下几方面。
1、眼务意识相对落后
尽管我们在供电营业窗口开展了优质服务活动，向社会公布了供电服务承诺，但服务质量尚有待提高。优质服务仅局限于各营业窗口和营销部门，环节运行慢，信息传递不畅，加上近年来的缺电局面，没有形成全员营销思想的大服务格局，没有建立起全方佗的优质服务管理体系。
2、队伍素质需不断提高
由于电力企业长期存在的“重发轻供不管用”现象.对营销管理队伍的配备不够重视.缺乏一支优秀的、高素质的营销队伍，缺乏人才梯队培养动作机制。营销人员难以适应市场竞争和技术创新的要求.存在营销业务知识不熟悉、更新不及时、服务不闭环的现象.业务素质有待提高。
3、对优质服务认识存在局限性
从实际上作中来看，部分员工未能从企业的生存发展，企业经营战略的高度去充分认识优质服务的重要性和必要性的现象在一定程度上仍然存在.未弄清优质服务的深刻内涵，仅片面地从其外延，如服务态度、形式、方法，手段等方面去理解，而未能从服务内容.质量，客户需求等方面去考虑。部分员工对优质服务的目的不明确，领导安排怎么做就怎么做，完成任务就行，缺乏主动性、创造性的服务，致使服务工作带有一定的盲目性.局限性。
三、提升营销供电服务的对策与方法
开展优质服务，重要的在于行动。如何“动”起来？这就要求供电企业要在观念转变、管理创新上下真功夫。
1、要树立“以客户为中心”及“全员服务”的理念
从服务的内容、方式和服务机制上进行创新，把不断提升优质服务水平作为促进电力场营销的自觉行为，并体现在生产经营的全过程和各个环节，每个员工都要为企业的社会形象负责，与客户建立和谐的供用电关系。要深刻认识政府和客户对供电服务的新要求和面临的新环境，切实增强服务意识、责任意识、法律意识，不断提升优质服务的整体水平。优质服务是一项长期工程，每一项细微的工作，特别是在客户工程、电费回收、业扩报装等方面，都需要我们扎实地做好，以强烈的责任感和使命感为社会经济发展提供电力服务。优质服务是一种行动，需要我们实实在在的付出，真正做到急客户所急，想客户所想。优质服务需要过硬的业务技能和人性化措施。一个申请、一个曰复、一个停送电通知、一个陕捷的交费方式，每一个细小的工作程序和做法，无不体现着供电员工的服务技能、服务质量、服务水平。广大供电员工要认真学习、努力工作，不断强化优质服务意识和责任意识，不断创新和拓展为客户服务的功能，以“优质、规范、方便、真诚”的服务，做好用电营销服务工作，夯实大营销基础。
2、培育服务文化理念.增强主动服务意识
培育服务文化理念有助十凝聚锄队精神，统一全体员工的奋斗目标，使广大干部职工心往一处想，劲往一处使，真正激发广大干部职工的学习进取心和工作积极性，真正达到广大干部员工目标同向，思想同心、行动同步、团队个体优秀，力量凝聚的目的。要积极探索新形势下服务用电客户的措施和方法.不断提高用户满意度，建立优质真诚、和谐共赢的服务文化。
3、创新服务管理.增强整体素质
管理与服务在本质上是统一的，强化管理是优质服务的基础工作，优质服务是管理水平的更高延伸。优质服务就是要通过管理创新，对外做到“始于客户需求，终于客户满意”；对内做到全员，全方位、全过程地强化服务意识.从而达到企业内部之间的沟通.企业与客户之间的沟通，职工与客户之间的沟通，企业与上级之间的沟通等等。有了这样的服务理念和管理机制，就会形成强大的优质眼务整体功能.就能将“窗口”的微笑服务，热情服务提升到以提供优质的电能、合理的价格和高质量的服务为主要特征的新台阶，使我们电力企业的整体素质和服务水平得以提高。
4、搞活服务方式.拓宽服务渠道
要规范和优化用电报装下作流程，强化报装环节时限考核，推行快速方便的“一站式”用电报装服务方式，缩短报装周期，千方百计让客户早用电、用好电，积极创造企业和客户“双赢”的优良环境；逐步开放电话报装、网上报装、上门报装，提供多渠道，多层次的优质服务方式，大力提倡电费储蓄、银行代收、推广“充值卡”电费缴纳，网上电费支付等缴费方式.进一步增进广大客户对电商品和电力服务的认知度。