发布时间：2023-07-30 10:17:35
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的旅游企业绩效管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：油品销售企业 基层员工 劳动纪律管理
近年来，各级油品销售企业着力把提高基层一线员工的技能操作素质作为打造“三支人才队伍”建设的重点工作，虽然员工素质较前几年有了质的飞跃，但是随之而来的却是随着市场环境的不断变化，队伍建设中也暴露出一些薄弱环节，基层加油站员工违反劳动纪律的行为仍时有发生，有的还相当严重，网络、电视、报纸等媒体对于两大石油巨头员工违规违法行为的报道屡见不鲜，不仅大大损害了企业的形象，也导致了整个油品销售市场的混乱。
一、加油站违反劳动纪律行为的表现形式
目前，在油品销售系统基层加油站领域存在的违反劳动纪律行为比较突出和普遍的有以下几类：
1.违规开具发票
主要有虚开增值税发票、倒卖加油、非油普通发票。随着地市公司发票管理的日益严格和细化，审核手续的层层把关，虚开增值税发票的行为不再多发。但是对于加油或者购买非油的普通发票，因为加油站员工接触的便利性，且社会上存在较大的需求，很多员工私自留存客户不需要的发票然后进行倒卖，赚取私利。随着加油机和非油开票系统的日益完善，此类违规行为将渐趋减少。
2.偷盗油品
部分加油站站长或者员工无视公司管理规定，违规摇车控油收集油品私自出售；或者利用盘点的机会隐瞒加油站溢余，然后将溢余部分油品盗卖出去捞取个人好处；或者将加油机校验时抽取的油品不做回罐处理，自行使用或者出售；或者是伙同油罐车司机利用罐车结构存在缺陷或者管理系统上的不完善，盗取油品赚取利益。例如某站长以油罐内有积水为借口，私自利用手摇泵抽取油水混合物2大桶半，并移到加油站外进行保存，经站内员工举办案发，市公司对其做出辞退处理。偷盗油品类的案件在监控系统日益完善、加油站液位仪、油罐车定位系统普及的情况下，不再多发，多为地下隐蔽式做案。
3.加油卡套现、套取积分
主要有员工为客户加油卡套取现金、为自己所持油卡利用站内充值系统反复充值套取积分奖励和积分加油两类行为。这种行为因其隐蔽性高、获利快，是加油站违规违纪行为的主体。某地市油品销售公司在2012年共处理此类事件8起，虽然对于查处的案发人给予了解除劳动合同的严厉处罚，但是仍然没有遏制住类似案件的发生。
上述三类违规违纪行为不仅造成了国有资产的流失，而且还严重败坏了队伍的风气，影响了企业形象，造成很恶劣的社会影响。除了从严格用工管理规定，开发和完善现代化的信息管理手段外，对于基层一线加油站员工针对性开展企业规章制度、廉洁从业规范、职业道德、案例教育等主题的廉洁教育对于预防和遏制腐败、减少违规违纪行为的发生具有非常重大的现实意义。
二、加油站违反劳动纪律行为的应对措施
基层加油站员工一般学历较低，对于法律、法规的了解不多，员工思想觉悟较低，贪图小利。再加上基层企业对于员工的违规违纪行为处理粗放，往往以罚代管、以管代教。且廉政教育针对性不强，引导方法也相当简单，没有从根本上解决问题。
从规范劳动用工管理、针对性地开展员工易接受的廉政教育是有效遏止员工违反劳动纪律多发的有效措施
1.规范员工录用程序，提早防范、未雨绸缪
将基层加油站员工的招录权限统一至市公司人力资源部，人力资源部根据各区县公司人员需求通过人才招聘网招聘需求或者由劳务派遣公司直接招聘，并组织统一面试。面试达标后由市公司培训中心进行集中脱产封闭培训。
培训中应开设经营纪律、业务流程等科目的学习。新员工培训合格上岗后，把公司经营禁令、经营纪律作为劳动合同、上岗协议的一部分让员工学习、签字确认，提前给员工打一剂“预防针”，认识到违规违纪的严重后果——红线不能碰，伸手必被抓。
2.开展员工评价，指明方向、规范成才
如何让在职的加油站员工具备加油站经营管理所需要的素质和技能，做遵章守纪的好员工，应从做好员工评价、实施星级员工晋升机制做起。
通过考核、考评、进星等形式，从三星级员工选拨站长、从普通站长选拔中心站站长；从中心站站长选拔区县公司副经理和经理的模式，进一步规范晋升通道，星级员工的评聘，很好地培养了员工的模范带头意识，带头规范服务动作，带头完成经营指标，带头执行各种规章制度，带头制止不安全行为等，在此过程中员工和企业达到双赢的目的。
3.举案说法，以案释法、以案明纪
销售企业地市公司纪检监察部门应总结归纳市公司内部近二三年来查处的典型案例制作成反面教材，对基层员工开展警示教育，增强广大员工的法制观念，提高遵纪守法意识。同时，尊重基层和一线员工的首创精神，不断创新廉政教育方式方法，使廉政教育体现时代性、把握规律性、富有创造性。
将基层一线员工纳入廉政教育的对象，有针对性地开展形式多样的教育活动，使员工树立抵制腐败、防止思想堕化的意识，提高经得住诱惑的免疫力，就一定能够将加油站违规违纪行为的发生扼杀在萌芽状态。
4.实施廉洁承诺，严于自律、自我监督
以往销售企业地市公司签订的廉洁承诺书仅限于领导干部、关键岗位从业人员，市公司纪检监察部门应制作适合一线员工的廉洁承诺书，明确基层员工廉洁从业的责任意识，让他们认识到自己是规范经营行为、抵制腐败违法事件发生的主体。
参考文献
[1]安娟，石化企业正式用工形式存在的问题及对策，石油化工管理干部学院学报，2009[11].
一、高校旅游管理专业本科教育的现状
回顾旅游专业在我国的发展可以追溯到1979年，那时候就开始创办了我国第一个以旅游为专业的学校，在大学的教育中旅游专业的设置开始于1980年，杭州大学对外招收的旅游专业的学生成为了我们第一批专业的旅游从业者，从此旅游管理专业在高校中稳步发展。随着人们生活水平的提高，旅游业也得到了迅猛的发展，旅游管理专业也应对这一需求一步步发展壮大，也有了专业的师资队伍。改革开放以来，在我国范围内旅游专业在各高校中都成为了重点建设的科目，旅游管理作为一支新生的力量，在高校专业的成长了凸显出了不一般的潜质，发展十分迅速很快站稳了脚跟，但是在这其中也存在不少的问题。
（一）高校旅游管理专业人才培养与市场需求的矛盾
旅游业作为新兴的产业，具有很大的发展市场。旅游业发展至今对于高素质以及综合性的人才有着迫切的需求，但是从现阶段来看，我国培养的旅游人才和市场的对接上存在不对称的现象，旅游从业者整体上表现为拱需紧张，具有高素质的专业性人才还远远无法满足市场需求，也是旅游业在现阶段需要重点解决的问题。通过旅游业内部人士反映，高校培养的旅游从业者在基础知识的理解上很扎实，但是在具体的实践的与运用的过程中，无法有效的解决实际的工作需要。通过调查研究，发现问题出现的根源在于学生在校期间的实践达不到要求，无法了解实际的市场要求，也就不知道该如何去调整。
（二）高校旅游管理专业知识传授为中心忽视能力培养
旅游的实践教育应该是专业教育的重点内容，而不应该只是完成要求而走形式，借助学生实践的机会让学生更加的贴切的感受到从业者应该具备哪些能力，找到自身的不足，在以后的学习中加强对自身素质的培养，有意识的培养与人沟通和管理的能力，为自己的从业提供帮助。但是从一些大学的教育中我们可以看到，大部分都主要对专业知识讲授，实践的环节很少甚至没有，学生的就业能力受到很大的影响。所以面对这样现状，高校应该清楚的认识到实践教育对于学生专业的培养、素质的提升、应用能力的规范等都有着很大的帮助，高校应该适应现阶段的市场需求，着重培养具有高素质的应用型人才，教学与实践要紧密的结合起来，制定人才培养的策略，找到创新的教学方法，逐步满足市场对旅游人才的需求。
二、高校旅游管理专业本科教育的发展策略
专业内容的设定是专业教育的基础，它决定着旅游从业者发展的具体方向，内容的设定涉及到课程选择、教学师资、内容新颖、方法探索以及教学手段的制定与实施，属于一个综合性的项目工程，专业的设定可以有效的利用好教育资源，调整教学的思路，对于创办有市场竞争力的高校有着有强的现实意义。为了更好的服务于社会，人才的培养在专业教育上应该适应经济建设的特点，培养多元化发展的复合型人才。
（一）高校旅游管理专业人才的培养应科学定位于应用性的本科层次
对于应用型人才的培养，从一个角度来说它比职业教育的发展道路更加的宽广，而且涉及到的领域也更加的有针对性，知识结构的传授也更加的有条理，能够有效的提高学生的自学能力，增强就业的适应能力。也就是说毕业生不仅不要具备一定的知识储备，而且还应该注重对学生创新以及技术的相关培养，不断提高自身的素质。从另一个角度来说相比于学术研究的学生来说，旅游专业的培养要更加注重对实践能力的培养，学生可以很快的融入到新的环境之中，通过自身的能力解决一定的问题。
（二）教学计划要强调培养出人才市场需要的合格人才
课程的建设与设计可以有效的带动专业能力的培养。教学内容的设定是课程传授的重点，也是专业从业者培养的基础。课程教学的实施是通过课程的设置来实施的，它将直接影响教学的效果。课程的内容应该更加的灵活，根据从业的不同特点设定不同的情境进行模仿，也可以请到从业多年的工作者进行现场的传授，根据学生不同的性格特点执行教学的任务
（三）构建旅游管理专业本科教学实践教学体系，注重学生实践能力的培养
关键词：职业生命周期；高校旅游管理“双师型”教师；发展路径
中图分类号：C645 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2012)02-0247-02
0 引言
我国旅游教育事业经过三十多年的发展，已取得了长足进步。旅游业作为一项以服务为主要特点的综合产业，要求从业人员必须有扎实的旅游专业知识、熟练的操作技能和解决实际问题、处理突发事件的能力。因此，旅游教育的培养目标为：面向地区旅游经济和社会发展需要，培养具有基础扎实、知识面宽、能力强、素质高，具有创新精神、实践能力和创业精神的复合型、应用型的高技能人才。正是因为旅游人才培养目标重视基础理论和技能操作的特殊要求，所以高校旅游专业教师必须既能从事专业理论教学，又能进行实践教学的“双师型”教师。
1 教师职业生命周期理论
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农(RaymondVernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。我们将“产品生命周期”引入教育领域，称为“教师职业生命周期”。
“教师职业生命周期”，从时间层面看，应是教师入职以后至退职以前的一段时间。如果说产品生命周期表述了产品在市场中的未来预测，界定价值对于企业销售的实现的周期性规律，那教师生命周期则试图总结出“教师生命”教师状态的功用与价值与学校组织、教育事业特定管理目标的周期性规律。
对教师职业生涯发展阶段的探讨始于上世纪二十年代。其中比较成熟的是费斯勒(Fessler)的“教师生涯循环论”和司德菲(steffy)的“教师生涯发展模式”。费斯勒将教师职业的发展分为八个阶段，司德菲将教师的发展分为五个阶段。
Baldwin&B1ackburn以文学院为样本列举了教授生涯的5个基本阶段：大学专任助理教授头3年，大学专任助理教授3年以上，副教授，正教授，离退休至少还有5年以上，正教授，距正式退休不超过5年。
20世纪80年代，美国霍普金斯大学教授费斯勒和圣露易斯大学教授克里斯坦森(J.Christensen)在借用社会系统理论基础上提出了动态的“教师职业生涯发展周期模型”(Teacher Career CycleM0del)。在该模型中，教师职业周期被分为职前期、职初期、能力建构期、热情成长期、职业挫折期、职业稳定期、职业消退期和离岗期八个阶段.
2 高校旅游管理专业教师职业发展路径研究
根据Baldwin＆Blaekbum用职称来划分高校教师职业发展阶段的观点、美国霍普金斯大学教授费斯勒和圣露易斯大学教授克里斯坦森(J.Chrlstensen)在借用社会系统理论基础上提出的动态教师职业生涯发展周期模型以及生命周期理论给笔者以启发。本文中，笔者结合职称和生命周期理论以及旅游管理专业的特殊性，将高校旅游管理专业教师的职业发展分为6个阶段研究。
2.1职前期大多高校的旅游管理教师走的是从“校门”直接到“校门”的路线，虽然学历层次和理论水平都比较高，但实践能力相对较弱，特别像旅行社管理、酒店管理、旅游景区规划等具有较强实务操作性的课程，由于缺乏从业经验，在教学过程中难免会出现“照本宣科”的局面。所以旅游教育应注重实践教学，应对旅游教师的实践经验背景有要求。旅游行业涉及部门广泛，想具备丰富的专业经验，教师职前教育尤为重要。在本科和研究生甚至博士学习期间，教师争取到旅游行业各个部门实习；如旅游地理、旅游规划等方向，教师要积极参与导师项目，以增长实践经验。这样能够将书本上生涩的理论融会贯通，变成学生能够熟知的工作常识。
2.2职业生涯初期这个阶段教师一般为助教到讲师的发展阶段。很多高校旅游管理教师在从教之前，并没有接受过系统的教育教学理论知识和实践。学校要帮助引导教师作出个人职业规划。
2.2.1上岗引导在教学过程中，许多教师对于教学技能、教法等师范类专业必修项目还不熟悉。为此，加强教师的技能培训是新教师在步入教学岗位前所应掌握的第一项基本技能，这项技能的培养不是短时期内通过一两周的短期培训所能达到的效果，可以通过与有经验的老教师交流，为专家说课以及专家的听评课给予现场指导等方式，促进新教师更好地融入旅游专业教学当中。
2.2.2协助教师明确自己的职业发展方向和目标这一时期是教师整个职业生涯中物质报酬最低的时候，这个时期对教师引导不好，很有可能使新教师退出教职，寻找物质报酬更高的职业。高校组织可以通过为青年教师提供学术奖金，奖励在教学、科研方面有成就的教师、或是自主青年教师的专业发展，为他们提供学费。
2.3职业生涯快速成长期――讲师学校对教师的教学培训和教师具备两至三年的教学经验，教师发展到讲师阶段。此阶段教师一般都已成为学校各岗位上的主要力量，学校要特别关注。对处于快速成长期的教师，学校的管理重心在帮助他们突破现状。
2.3.1校内学习交流高校管理者首先要提高知识信息管理水平，应通过相应的软硬件设施把校内外的先进信息及各种形式的知识进行整理，供全校教师共享，同时鼓励教师在此基础上进行创新。
2.3.2校外专业实践培训我国可效仿康奈尔大学酒店教育模式和瑞士“洛桑模式”，教师需要走理论――实践一理论的循环培训路线。建立高校教师定期深入旅游企业服务挂职锻炼的机制。旅游专业的任课教师每隔一段时间就被派到旅游企业进行顶岗锻炼，以熟悉旅游企业管理和经济发展的前沿动态，考察旅游企业对人才培养的需求，熟悉新的管理服务模式，强化服务与管理实践能力，更好地为学生传授最新的旅游经济发展资讯、旅游企业最新的管理模式和服务方法，更好地指导学生有针对性地进行实际工作能力的训练。教师在企业还可以承担理论培训或者英语培训的角色，这种资源交换的方式使双方取得了双赢。
2.4职业生涯快速成长期――副教授此阶段教师教学经验丰富、教学效果好。在专业知识和能力方面，对所从事的学科有系统的理论知识、扎实的专业基础和比较丰富的实践经验。但是旅游学科是一门典型的综合性学科，涉及政治、经济、地理、人文、管理、美学、建筑、艺术等多令学科领域，学校可以为教师提供精修深造机会，使教师知识更加渊博。
教师在这个阶段积极参与校内的活动，有可能开始担任校内、外的学术组织职务及行政职务，具有很强的科研能力，学校应该减少教学任务，提供教师做科研机会，这样既有利于教师为评教授做准备，又可以引导年轻教师做科研。教师行走于企业，要协调旅游企业和院校的资源，搭建企业与院校密切结合的平台，使旅游企业积极参与到院校的人才培养中。教师推广引导企业成为院校教学计划、课程开发、兼职授课与校内实习的参与者与受益者。
2.5职业生涯成熟稳定期――教授此阶段教师对旅游管理专业学科有广博、坚实的理论和专业基础，具有丰富的实践经验.在旅游专业领域有突破性的研究成果。他们拥有较高的社会经济地位，寻求往校外发展，做讲座、出席各类会议，或者在其他单位兼职或做顾问等。业内教授可以设立国家和地方两级专门的旅游教育研究机构，为旅游教育提供研究与交流平台。结合旅游教育实力和特色，分区域、分步骤、分层次地在我国设立若干旅游师资培养基地。通过这一体系的构建，加强各个区域各个层次旅游专业教师的沟通和交流。此阶段教师具有丰富的学术知识和实践经验，他们还可以设立旅游咨询服务公司，为旅游企业谋福利。
2.6职业生涯后期――退休或返聘此时教师进入老年期，其角色与任务出现分化，如果身体状况良好，一部分教师返聘或从事社会兼职，在退休后的一段时期内仍能保持旺盛的精力和创造力。
3 结论
本文对旅游管理教师专业发展阶段理论的规划研究有助于我们更好地认识高校教师的成长规律，同时能够有针对性地给予教师以支持，促进他们教学水平的提高和专业技能的发展，把旅游管理教师培养成双师型教师，有效避免旅游管理教育中教师照本宣科的状态。
参考文献：
[1]侯定凯.高等教育社会学[M].桂林：广西师范大学出版社，2004：205
关键词：旅游公司；绩效评价层次；评价指标
中图分类号：C939文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)08-0206－02
一、旅游公司绩效管理存在的问题
（一）缺乏对绩效管理的正确认识，导致绩效管理与战略目标脱节
大部分旅游公司对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是员工个人的绩效问题，缺乏对组织绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效管理等同与绩效考核，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效管理制度，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现组织战略目标的效用。
（二）绩效管理的指标体系设计不够合理，导致绩效管理实施效果大打折扣
公司往往只建立了针对部门的目标管理，而没有建立针对具体员工的绩效管理体系，员工绩效管理体系的缺失，使得部门绩效管理流于形式，在对旅游公司的导游人员的绩效管理上更是一片空白，从而很难将员工的工作业绩与部门或公司目标联系起来，难以把员工的责任感和积极性调动起来。
由于长期以来没有一个明晰的绩效管理体系，在很多关于绩效的问题上，都由领导者拍脑袋做决定，导致程序不规范，效果不理想。随着市场竞争日益加剧以及自身管理上的缺陷导致很多旅游公司陷入困境，因此建立一套规范、完善的绩效管理评价体系势在必行。
二、旅游公司绩效管理体系的设计原则
要设计绩效管理体系,就必须要明确绩效管理体系设计的基本原则和思路。根据这些原则和思路，再结合旅游企业的实际情况，就能正确、有效地制定出体现公司战略目标和提升企业核心竞争力的绩效管理评价指标体系。
（一）绩效管理目标与公司战略目标一致的原则
公司的远景目标是对于公司将努力成为什么样的描述和展望，经营策略则是公司如何实现公司远景目标的战略性措施和手段。绩效管理是公司经营的一项具体活动，绩效管理目标必须与企业的战略规划一致，使得接受绩效管理的员工正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节相互协调，为实现企业战略目标共同奋斗。
（二）员工绩效管理与部门绩效管理相结合的原则
在进行绩效管理的过程中，除了要考虑公司和部门的绩效管理，还要为员工个体的绩效管理体系进行设计。只有这样，才能够真正实现绩效管理的压力传递机制，把公司和部门面临的生存和成长压力，有效地传递给公司全体员工，让员工和企业共生存、同发展。在确定要进行员工绩效管理体系设计的前提下，必须要考虑如何把针对部门的绩效管理体系和员工的绩效管理体系结合起来，避免出现“各自为政”的现象。把部门绩效管理作为“纲”，把员工绩效管理作为“目”。这样“纲张目举”形成有机的考核体系。
（三）绩效管理分层管理的原则
在目标管理中，组织的最高层提出组织的远景规划和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。通过层层分解，层层落实，层次监督与管理的模式，整个绩效管理的体系和流程就把公司、部门和员工的工作方向有机地结合起来了。将公司战略目标与年度方针有效地分解到公司的每一个部门和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了公司总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接的实现公司目标。
三、旅游公司绩效管理评价指标的构建
企业绩效评价体系可以分为绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系。其中，绩效评价指标体系是企业经营绩效评价的核心。根据绩效管理体系的设计原则可以制定如下两个方面的评价指标：
（一）确立部门关键绩效评价指标
确定部门关键绩效指标要围绕着公司关键绩效指标进行，同时还要结合各个部门的职能和工作侧重点来进行。部门关键绩效指标主要包括：
1.财务指标
（1）获利能力指标。盈利能力评价就是分析和评价企业的盈利水平，判断和考察企业盈利能力的强弱。盈利能力评价是财务评价的重要组成部分。主要包括净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值利润率等。
（2）资产运营指标。财务管理的一个重要目标，就是要确定和实现企业经济资源在各项资产中的最佳配置。如果能够实现资源的优化配置，企业的生产、销售必将因此而变得更具效率。因此，营运能力指标的计算与比较是反映企业管理水平的一个重要指标。主要包括总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率等。
（3）偿债能力指标。企业偿债能力分析和评价有着重要的意义，通过对企业偿债能力的分析，不但可为债权人了解企业的变现能力和债权的物质保障程度提供财务信息，而且也可为企业经营者了解和掌握企业举债程度和筹资风险程度提供财务信息。主要包括资产负债率、流动比率、速动比率等。
（4）发展能力指标。企业发展能力，也可以称为企业的成长性，是企业通过自身的生产经营活动，不断积累而形成的发展潜能。主要有销售增长率、资本积累率、总资产周转率、固定资产增长率、三年制利润平均增长率、三年制资本平均增长率等。
2.内部运营指标
（1）质量状况指标。高质量的运营是公司部门高效率的前提，也是资产优化配置与使用的保证。旅游公司考核部门运行质量的主要指标包括：旅游产品计划完成率、接待旅客总数、旅客投诉率、表扬率。
（2）成本状况。“减支”是“增收”的一个重要方面，通过成本状况的考核可以有效避免资金的浪费和无效使用。主要包括成本价格综合指数、对主要供应商（指主要宾馆、车队、景点）的成本控制、单团成本、营销费用控制等。
（3）效率情况。资产运行效率是绩效考核的核心内容之一，它重点考核资产在公司经营发展中的利用是否有效率。主要指标包括对客户报价、对供应商交易及时率、导游有效安排率、供应商有效使用率等。
3.客户指标
（1）价格状况，指价格波动比率；（2）服务状况，指促销效益比率、客户满意率、客户档案完整率；（3）产品状况，销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率。
（二）确定具体岗位员工关键绩效指标
企业高层的管理者，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此，绩效指标以结果指标为主。基层员工往往不能直接对结果承担责任，主要通过工作过程中的行为规范性对结果产生影响，因此，对基层员工来说过程控制就显得非常重要，在设计绩效指标时行为指标占了较大比重。
旅游公司的导游人员是该行业特有的人员，其道德水平和业务能力的高低，对旅游产品的成功与否，有着最关键的决定作用，而这往往是旅游公司难以控制的。另外，导游的流动性相当大，导游人员的管理和考核成了业界公认的难题。导游的能力水平和服务质量已经成为决定旅行社经营业绩的重要筹码，所以，导游人员的管理和考核应该成为旅行社日常管理中的重中之重。
针对旅游公司导游人员的关键绩效指标包括：1.带团数量。指全年各个导游实际带团数量。通过各部门把相关数据交接待部汇总，由接待部进行统计，从而保证公司的接待任务能顺利完成。2.受到投诉数量。全年每个导游受到游客或者组团社的投诉数量。通过顾客投诉可以了解公司的不足之处，并及时采取措施更正，对于保证公司品牌、形象不受损害，保障游客正当利益有重要意义。3.受到表扬数量。全年每个导游受到游客或者组团社表扬的数量，该指标的提高有利于提升公司品牌，扩大客源，提升导游人员能力、素质和客户满意度。4.员工忠诚度。主要考察员工有无找借口推掉本公司安排好的团队、私自为其他公司接团、虚报带团费用、逾期不报帐等情况。应把无以上行为作为基本目标，从而保证公司人力资源的合理利用、提高员工忠诚度、减少流失率。5.周边关系。包括与公司同事、各宾馆、餐厅、车队、景点、商店合作协调情况，良好的周边关系有利的保证公司内部的正常运行和与外部供应商的友好合作关系。
四、设计绩效标准时应注意的问题
在关键指标确立之后，为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体指标所需信息，还应该对关键绩效指标进行审核。
（一）评价指标既要具有挑战性又要具有可能性
考核标准的制定要考虑个部门、各岗位人员的实际情况，所指定的标准一方面要具有一定的挑战性，让员工觉得具有挑战性；另一方面，考核标准应该具有可能性，标准制定的过高不仅不能提高劳动生产率，反而会使员工的积极性受到打击甚至产生逆反心里。
（二）考核标准要保持相对的稳定
作为考核员工工作绩效的指标必须保持一定的稳定性，才能起到对员工进行规范和激励的作用，否则朝令夕改会导致员工不知如何才是正确，失去了前进的方向。当然，一个良好的指标体系不是一成不变的，需要随着环境的改变对标准的具体内容做必要的修订。
参考文献：
[1]吴金椿.关键绩效指标与公司绩效管理[J].公司经济，2000,12.
[2]宝利嘉.如何考评和考评员工绩效[M].北京：中国经济出版社，2001.
【关键词】酒店；绩效考核；绩效管理
近年来，中国旅游业得到了突飞猛进的发展，酒店业作为旅游业中不可或缺的一个环节，进入了新一轮快速发展的阶段，继一线城市之后，二三线城市已经跃然成为酒店巨头们所青睐的新兴市场。依托贵州旅游的快速发展， 近年来贵州省饭店业的发展势头强劲，一大批国内外知名酒店纷纷进驻贵阳，面临着激烈的市场竞争，如何在激烈的竞争中提升酒店的核心竞争力，获得持续稳定的发展？是每个酒店经营者需要反复思考的问题。
贵州GZ酒店成立于上个世纪八十年代，作为一家国有体制型酒店，由于过去依托于政府，因此，在员工管理、绩效管理等方面就存在着较大的弊端，在经营的过程中遇到了越来越多的问题。建立一套科学的适合该酒店的绩效考核体系，从而调动员工能动性，实现酒店与员工共赢的可持续的发展，以此来提高GZ酒店的绩效管理水平，从而提高酒店的整体业绩。
一、贵州GZ酒店的概况
GZ酒店于1989年建成，是当时西南第一高楼，也是当时全省规模最大、接待条件最好的综合饭店。GZ酒店由于本身隶属于政府机关，管理层并没有形成严格的绩效管理理念，在薪酬方面也是根据同行业的平均水平制定，因此酒店没有一套科学完整的绩效管理体系。酒店对高层领导的考核就是年度的经营销售额的考核，而对其他员工，酒店主要把员工分为管理人员和一线员工。对管理人员的考核半年进行一次，主要从工作能力和工作态度、以及所管理范围的业绩三个方面进行考核，三个方面所占的权重不一样。在实际操作中，主要采用自评和直接上级考评结合的方法，根据权重比例得出最后的考评评分。
二、贵州GZ酒店绩效管理存在的问题
GZ酒对员工的考核虽然有一定的方式，但没有采用定性和定量指标相结合的方法，没有制定出一套科学的绩效考核方法。由于缺乏明确的目标管理和绩效考核制度，也没有对给各岗位的具体岗位职责分析，所以出现职责不清，人浮于事，办事效率低。员工和上级领导的关系成为绩效考核结果好坏的一个重要因素，影响酒店的运行效率。
通过对GZ酒店调查，发现酒店在绩效管理中存在以下几个具有代表性的问题：
（一）绩效管理指标设置不科学，重短期目标，轻长期战略目标
酒店在实施绩效管理的时候并没有以战略为导向，没有有效利用战略执行力的发挥，酒店绩效管理的指标设置主要还是通过管理人员讨论酒店绩效期间的目标得出的，而很少根据酒店的战略来确定管理指标的。故此绩效管理的结果对酒店长期战略目标的实现所起作用很小。
（二）考核主体单一，考核项目不规范
目前GZ酒店的考核大多是以员工手册的工作标准为依据，考核过程过于简单，大多以上级主管的主观态度为准，没有量化的指标，很多时候凭印象或关系，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，导致缺乏有效约束和激励，还造成严重的员工内部不公平感，影响酒店的整体工作氛围。
（三）考核方法难以激励员工努力工作
通过调查发现， GZ酒店目前的考核对员工工作的促进作用不大，工作努力一点，松懈一点对自己的奖金和晋升的影响程度并不大。在绩效考核实施过程中与被考核者没有任何的互动，只是单纯的由上级管理者对其进行打分，被考核者也无法了解到考核过程是怎样进行的，考核标准是什么，结果是怎样的，缺乏考核的沟通和结果的反馈。
三、贵州GZ酒店绩效管理方案设计
根据对现代绩效考核理论的研究，结合对GZ酒店绩效管理现状的全面分析，不难发现，GZ酒店的绩效考核体系既不符合现代酒店绩效考核的要求，也不能顺应酒店发展的需要，因此GZ酒店的绩效考核体系亟待改进。
（一）绩效考核指标体系设计
首先，在对GZ酒店管理人员的工作业绩考评设计中，可以参考平衡计分法和关键绩效指标法的相关内容，从财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度四个方面进行考核，既要有以财务数据为基础的硬指标，又要有一些以主观判断或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位地对其经营效益做出评价。在对GZ酒店管理人员的工作能力的考证设计中，可以参考360度考核法对管理人员的工作能力和工作态度进行考核。
其次，在对GZ酒店基层员工考核指标的设计中，行为考核关键指标应该涵盖客户满意度、工作规范和学习与成长等几个方面的内容。
（二）GZ 酒店考评主体设计
GZ 酒店员工的级别不同，对于工作稳定性、程序性、独立性要求的高低也不同。基层员工工作稳定性和程序性高而独立性低，他们的工作绩效通常便于观察，也便于衡量，因此，对基层员工的考核主要采取自评占10%和直接主管考评占90%的方式进行。中层管理者工作具有一定的稳定性和程序性，同时具有较高的独立性。他们是高层管理者和基层员工之间信息传递的桥梁，既要向上级负责，又要指导下属的工作，还要向客户负责，因此，对他们的考评宜采用自评、直接主管考评、兄弟部门考评和外部客户考评相结合的方式。高层管理者工作稳定性和程序性很低，而独立性很高，他们既要满足股东们对短期获利的要求，又要注重建设和培养一个精干高效、团结协作的团队，对他们常常需要从短期获利能力、市场开拓、团队建设、制度建设多个方面去考评。
（三）绩效反馈与绩效考评结果的合理应用
评估结束后，为增强员工对评估公正性的责任感，管理人员应当及时将评估结果反馈给员工，即绩效反馈。这是绩效管理的最后一步，由员工和考评者一起，回顾和讨论考评的结果，并就评估结果中出现的问题与员工进行及时和真挚的沟通，通过绩效反馈，一方面可以使考评公开化，使员工明白自己的缺点所在，更易于接受考评额实施，进而有针对性地改正。另一方面可以修正评估体系，为将来的有效评估体系的建立积累经验。
对酒店绩效考评结果的应用不应仅仅简单的与效益工资挂钩，而应体现在绩效改进、薪酬管理、员工职业发展、工作调配四个方面，酒店与员工共同发展，最终实现双赢。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，建立科学、合理的绩效管理模式，保证公正、公平的绩效考核过程，有助于提高绩效管理的效率，使酒店能够获得持续竞争的优势。
在酒店中实施绩效管理，能够有效地发挥激励作用，凋动员工的积极性和主动性，将酒店的战略目标同员工的战略目标保持一致，从而满足酒店长远发展的目标需要。通过对GZ酒店绩效管理体系的重新设计，有助于酒店实现优胜劣汰，优化酒店人员结构，引进高素质的酒店人才，有效地推动酒店未来的发展。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[明].北京电子工业出版社，2003，10
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[3]王红芳，于慧萍，孙琳编著.《现代饭店绩效管理》[M]，中国商业出版社，2007.05
[4]丁霞霞，X酒店绩效管理问题分析.[J]《文学界（理论版）》2012，第5期
一、绩效目标的确立
企业管理的过程主要依靠设立目标来达成员工个体和企业整体之间的价值取向的统一。绩效管理亦是如此，绩效目标的确立在绩效管理体系中居于第一和核心的地位。科学的绩效目标能够在企业内部形成有效的激励机制，充分调动员工和企业创造价值的积极性，引领企业的良性竞争。笔者认为，绩效目标的确立应至少包括一下几个方面：
1.绩效目标必须经过一定的努力才能够达到。这里包含两层意思：首先，绩效目标的确立不宜过低，低则怠。容易形成盲目的乐观和自满情绪，造成资源的闲置和效率的低下，使得企业的发展缺少内在动力。其次，绩效目标不宜过高，高则惧。容易使员工形成忌惮心理和不必要的压力，给绩效的完成带来负面影响。一般而言，绩效目标应确立在企业员工付出80%的努力所能够达到的绩效水平最为适宜，这样的目标既有利于鞭策全体员工充分发挥主观能动性，挖掘自身价值，又能为有能力、有追求的员工留出增值和上升空间，促进企业的内部良性竞争。
2.绩效目标须量化，使其具有科学性、灵活性和可操作性。绩效目标的量化标准可以根据不同企业的经营管理模式和规模，结合当前经济环境来确定，重在科学性，兼顾灵活性，讲究可操作性，以使绩效目标与企业现状相匹配，与企业发展趋势相匹配，与当前经济环境相匹配。
3.绩效目标须易化，要使每个员工都充分知晓。员工是绩效创造的主体，只有让每位员工对绩效目标有一个清晰明了的认识，才有助于员工正确自我定位，明确自身责任，设计工作规划，完成绩效目标。正所谓有的放矢，靶心描绘得越清晰，箭才瞄得越准，射得越准。此外，企业管理者应适时地将是否达到绩效目标的情况反馈给员工，帮助员工进行工作规划的修正，确保绩效目标的完成。
二、绩效激励机制
确立科学的绩效目标在很大程度上能使企业绩效水平维持相对稳定的状态，但绝不是最高的状态。要使企业绩效水平最高化，价值创造最大化，除了确立科学的绩效目标外，还应建立有效的绩效激励机制。
绩效激励的实质是根据员工完成的绩效给以适当的物质（外在的）和精神(内在的)回报。绩效激励机制的形成使员工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种可预见的、明确的状态，即员工十分清楚自己做出什么样的行为，付出什么样的努力，达到什么样的成绩，将得到什么样的回报。这一状态的明确有利于引导员工端正工作态度，规范工作行为，提高工作热情，激发工作追求，最终建立起绩效完成与个人所得挂钩、企业与员工双盈的绩效管理模式。当然，绩效激励机制的建立还应注意一下几个问题：
1.要提供给员工足够的、他们看重的回报，这是绩效激励机制发挥作用的前提。在绩效激励机制中所指的回报不仅是指对于员工已经完成绩效的、溯及既往的现实利益，更是指员工对于未来的，基于自己绩效完成和工作表现的预期利益。这要求企业必须建立绩效与奖励间的明显联系，其作用不在于肯定过去，而在于引导将来，引导员工为了获得该回报而发自内心和本能的努力工作，使得绩效创造的过程不会因为回报而停滞，相反会因为新的回报的存在而促使员工更加充分地挖掘潜能，完成更高、更优的绩效。所以，能否提供给员工足够的、他们看重的回报，是绩效激励机制是否可以发挥作用的前提。
2.要做好外在激励和内在激励的平衡。外在激励包括工资、奖金、股票、旅游等物质回报，由于这些回报在时间上相对固定、内容上相对独立，具有相对稳定的特征，因此也可称之为即时和必不可少的回报。内在激励则包括赞赏、感激、归属感、工作有趣、晋升和成长的机会、良好的工作环境等非物质要素，此类激励在时间和内容上都具有极强的关联性。与外在激励相比，内在激励更具长久性，能够帮助员工和企业形成长期地发展和追求。因此，企业在给予员工外在激励的同时，更应注重内在激励机制的建设和运用。 转贴于
海南省在大力打造旅游产业的同时，也不断优化自身的旅游管理质量。从组织资源的角度来看待“旅游管理”，实则在于对旅游活动中“人”和“物”的管理。“人”的要素体现为旅游活动中的员工，其也是旅游管理中的核心要素。从目前该管理活动所反馈的信息显示，诸多旅行单位在进行人事管理中，往往存在着粗放、功利的特征。这一特征则难于通过激发出员工工作积极性，来推动旅游管理工作的开展。
为此，笔者将“项目驱动”引入到旅游管理中，目的则在于通过针对性、柔性化的人事管理，来提升旅游类业务的实施效果。所谓“项目驱动”可以理解为：针对某一旅游项目的开发或营销组建项目团队，从而具体就该项目团队的工作业绩进行考核，最终实现旅游管理的目标取向。
一、旅游管理面临的问题分析
以“旅行社”作为考察对象，仅就海南省的状况而言可谓是“良莠不齐”。这不仅阻碍了本省旅游产业的可持续发展，还严重影响到了该省的公众形象。可见，强化旅游产业微观主体的旅游管理水平已势在必行。
具体而言，目前所面临的挑战如下所述：
（一）员工绩效管理存在问题
作为以服务业为主体的旅游产业，历来重视客户关系管理。鉴于此，旅行社往往根据客户的信息反馈，来对员工的工作绩效进行考核。不难理解，这一考核结果将直接影响员工的薪酬分配。然而，由于反馈信息来源渠道过于单一，并且在旅行社的议价能力较弱的情形下，将可能导致对员工工作绩效的评价存在失误的问题。从而，由于员工绩效管理所存在的问题，将影响到旅行社的正常运营。
（二）员工工作监管存在问题
如果说第一个问题在于误判，那么第二个问题则在于监管缺位。众所周知，无论员工从事一线导游工作，还是展开旅游产品市场营销，都将远离公司总部。从而，在信息不对称的状况下，极易促使当事员工出现机会主义行为。即通过降低工作质量来增进自身的福利，却严重影响公司的产品品牌建设。
不难看出，以上问题尽管是笔者根据海南省当前的状况所做出的分析，但仍具有普遍性。正因如此，“项目驱动”的意义也就具有全国性质了。
二、项目驱动对旅游管理的内在要求
“项目驱动”并不是所谓的新鲜事物，而是将工程领域的“项目制”引入到旅游管理之中。即，把特定旅游产品的销售任务交给某项目小组，由项目小组全过程完成对该产品的设计、市场推广、销售（导游）工作。在开展这一项目时，还应遵循以下内在要求。
（一）对项目负责人进行授权
项目小组作为工作团队，能够较好的规避因信息不对称，而导致的绩效管理失真。不难理解，小范围的工作团队，成员间能建立起良好的监督机制。为此，就需要给予项目负责人进行授权，权利包括：对成员的绩效考核权、部分奖金的发放权等。惟有这样，才能优化旅游管理工作的开展。
（二）建立成员利益申诉渠道
项目小组成员的利益申诉机制，不仅能够保护成员合理的利益诉求，还能产生对负责人的监督作用。具体在建立过程中，应根据旅行社组成结构来具体进行。一般而言，旅行社是以直线职能型组织结构而存在的，因此，可以在人力资源部门建立“成员利益申诉处理专家小组”，来具体处理或上报相关情况。
下文，将针对旅游管理目前存在的问题，以及工作开展中的内在要求，构建旅游管理措施。
三、内在要求下旅游管理的具体实施
以海南某生态游旅游项目为例。生态游项目适应了目前消费者的偏好，并能提升海南省旅游产业的品位。作为旅游产品零售商的旅行社，必然面临着对产品的市场推广、销售等工作。为此，在项目驱动下旅游管理的具体实施如下：
（一）项目小组成员的组成
由于项目小组需要对该产品展开全方位的旅游管理，这就要求应组建结构合理的小组成员。以项目负责人责任制为特征，以市场营销人员、客户服务人员、导游人员为成员结构。在具体的组建过程前，可以将旅行社改造为“矩阵型”组织结构。在此基础上，高效率的配置组织资源。
（二）项目小组的绩效管理
在管理学领域，绩效管理占有十分重要的地位。其不仅关系到员工薪酬体制的设计，还影响到员工的工作态度。因此，项目小组的绩效管理也应成为旅游管理中的核心。这里需要强调，须在能级原理中开展上述工作。即根据成员在生态游产品项目中的不同作用，适应性的给予绩效指标的设计与考核。与此同时，应在内在要求下完成绩效管理的双向沟通机制。
（三）激励兼容机制的构成
激励兼容机制主要通过对项目小组释放激励措施，来实现项目小组与旅行社营运目标的统一。具体而言，在该旅游产品划归到某一项目小组时，可以采取利润分层制度。即在承包制度框架内，交够旅行社部分的利润节余，可以作为奖金在成员内发放。
综上所述，“项目驱动”即把特定旅游产品的销售任务交给某项目小组，由项目小组全过程完成对该产品的设计、市场推广、销售（导游）工作。上文便构成了笔者对项目驱动下的旅游管理探讨。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]吴珏.国际旅游岛背景下海南旅游扶贫策略研究[J].特区经济,2011,(5)
1.把“德、能、勤、绩”考核或者单纯的绩效考核当成绩效管理。二级学院的一些管理者对绩效管理思想认识还没有完全到位，思想意识还停留在通过年终教职工的“德、能、勤、绩”考核，或者单纯的“绩效考核”来发放奖励性绩效工资和年度奖金的层面上。认为绩效管理就是解决薪酬分配问题，做了考核和奖励就是做了绩效管理工作，尚未完全认识到绩效管理工作在确保二级学院战略目标的实现和人力资源管理方面的重要作用;对绩效管理工作需要由绩效目标计划制定、实施绩效目标(进行日常绩效辅导与沟通)、进行绩效评估与考核、分析考核结果实施绩效激励，这几个部分构成一个完整的管理循环圈，来达到学院和教职工个人绩效的改善和提升缺乏理解。另一方面，“德、能、勤、绩”考核方式虽然较为简单，易于操作，但由于其考核的定性指标权重较大，定量指标权重偏小，指标的科学性、精细性、全面性相对不足，考核者在实绩考核中随意性较大，往往凭印象、凭经验来评价，“打印象分”、“打人情分”，常产生人事管理中的“晕轮效应”，导致考核的片面性和不科学，对个人和组织的绩效提升作用十分有限，不能实现二级学院绩效管理的战略目标导向。
2.缺乏目标及科学的绩效指标体系。绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标;要求以目标为导向建立科学的绩效指标体系，并贯穿到管理的过程当中去，从绩效指标体系的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。当前一些推行绩效管理尚处在起步阶段的二级学院，还缺乏一套公认的、行之有效的、科学的以及适合于本单位的绩效指标体系，他们有的仍然以“德、能、勤、绩”四个方面作为考核依据，也没有根据实际情况，在具体实施考核时对这些指标进行分解，或分解的不够全面、不够具体;有的将兄弟院校与上级相关部门的考核指标拿来作为自己学院的绩效考核指标;也有二级学院目前定位不清，没有明确战略目标，或者没有对战略目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上;也有部分教职工对绩效管理工作略有了解，但对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为绩效管理工作是人事部门的事，自己很难参与其中;一些教职工对考核目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来，以致绩效考核管理缺乏有力的支撑点，很容易使二级学院绩效管理的一切工作迷失方向和目标。
3.激励手段不多，侧重于工薪激励，奖励性绩效资金来源有限，制约了绩效激励的效果。绩效激励需要根据教职工完成的绩效给以适当的精神和物质回报。绩效激励机制的形成使教职工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种明确的、可预见的状态。当前部分高校二级学院可量化的绩效激励仅表现在工薪激励，激励手段不多，奖励性绩效工资的发放资金需要二级学院自身通过预算外筹资来解决，这对于主要进行教育业务的高校二级学院来讲，具有较大的不确定性。正常情况下能用于发放奖励性绩效工资的资金十分有限，难以拉开档次，满足教职工对绩效激励的合理期望。
4.绩效管理过程缺乏日常有效的绩效指导与反馈。二级学院实施绩效管理工作的一个重要环节是实施绩效计划目标———对教职工进行日常绩效辅导和反馈与沟通。它需要二级学院绩效管理人员在日常的工作中与教职工就未来一段时间内的工作任务进行充分沟通并达成一致，一起确立绩效目标，避免管理人员与基层教职工在实现工作目标要求的理解上所产生的偏差，对教职工的工作任务进行事前与事中指导，共同清除障碍，完成并超越目标。目前一些二级学院在日常绩效管理工作过程中有效的绩效指导与反馈工作还是一个十分薄弱的环节，一方面，绩效管理的宣传普及不够，教职工对绩效管理制度还不太了解，许多教职工不知道自己学院、自己部门以及本人的绩效目标是什么，二级学院绩效考核是怎样进行的，绩效考核的指标是怎样来的，考核结果除了发奖励性绩效工资、发年终奖还有什么用处等等;另一方面，一些二级学院绩效管理人员在实施日常绩效管理工作过程中很少对教职工的绩效问题进行充分的沟通和指导，教职工不知道自己在工作中存在哪些问题，这些问题是由什么原因造成的，应该怎样改进等，绩效管理人员和部门负责人也不去发现相关人员在绩效管理实施过程中的各种问题，也没有去及时解决这些问题，绩效管理工作逐渐在偏离战略方向和目标的情况下行进，会走入单纯考核的歧途。
二、加强和改善二级学院绩效管理的若干对策
1.提高认识，加强和明确绩效管理目标。二级学院绩效管理人员，要加强学习，比较系统地了解和掌握绩效管理的基本理论、基本知识、主要方法和基本程序，深刻领会绩效管理的内涵和意义，更新绩效管理观念，澄清模糊认识，纠正以单纯“德、能、勤、绩”考核，或者用单纯的“绩效考核”，来替代绩效管理的做法，树立起以绩效为导向的管理观念。发挥岗位职能，加强内涵发展，以“教科研”为核心深入推进绩效管理实践，使绩效管理始终沿着实现和提升二级学院战略目标的方向前进。明确绩效管理目标是绩效管理的首要任务，目标是二级学院今后一段时期的发展规划，是今天乃至未来发展的方向。二级学院的目标系统，主要包括二级学院使命、愿景与核心价值观、学院战略绩效指标的设计与分解等内容。二级学院首先要明确本学院的战略目标与任务有哪些，分别是什么，再由学院管理者和教职工共同分享本学院的目标，把目标分解到各部门和各位教职工，然后在充分沟通与协商的基础上确立适合于各部门及每位教职工并与其职责相结合的绩效目标，形成部门目标和个人目标。要使每位教职工充分了解自己与本部门以及本学院的绩效目标是什么，通过何种努力可以达到和超越目标。同时，在工作当中，绩效管理工作人员和部门负责人要跟踪教职工在目标中的承诺，促使教职工高效达到目标，达到本学院绩效提升的要求，达到教职工能力提升的要求。二级学院绩效目标的制定，要考虑资源配置、资金预算、和针对目标的行动计划，要遵循specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time－bounded(有时间限制的)的原则。设计制定中下层绩效计划目标时要兼顾客观、公开、公平、公正和激励性，处理好各指标间的权重以及定量与定性之间的关系;还要设置对应激励方案，激发教职工挑战目标的动力，引导教职工努力的方向，使教职工能够将个人目标、部门目标与学院目标保持一致。科学的绩效目标能够在二级学院内部形成有效的激励机制，充分调动教职工和学院创造价值的积极性，引领二级学院良性竞争。
2.建立和健全符合二级学院自身发展特点的绩效管理指标体系。二级学院的绩效管理体系必须同时为学校总体发展目标的实现和二级学院自身发展目标服务，需要在学校绩效管理体系和方案的指导下，根据二级学院的自身的工作内涵和软硬件配置状况、教育投入与支出状况以及教育产出状况，建立和健全一套适合于自身发展特点的绩效管理指标体系。再通过目标管理、岗位设置、工作内容及工作量计算等方法进行具体实施，引导教职工的行为向学校和二级学院的发展目标靠近。二级学院实施绩效管理的工具可根据各二级学院实际情况，灵活采用目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、360度评价、关键业绩指标(KPI)、价值管理(EVA)、行为主导(BARS)等体系。笔者以为采用目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)体系相结合或者采用平衡记分卡(BalancedScore-card，BSC)与关键业绩指标(KPI—KeyPerformanceIndicators)体系相结合的方法较为相宜。平衡记分卡体系，打破了传统绩效管理侧重于财务指标的业绩管理办法，它从财务目标、内部流程目标、客户目标、学习成长目标四个方面构成全方位的绩效管理流程。能明确二级学院的战略方向，建立起手段与目标之间的因果关系;能使个人、团队工作与二级学院目标协调起来，把二级学院的战略目标落实到具体工作绩效上;还有可能更好的保证绩效管理体系的完整性以及各个二级学院之间的横向可比性。提出平衡记分卡体系的美国哈佛商学院RobertKaplan教授和诺朗•诺顿研究所所长DavidNorton曾经指出，平衡计分卡用在改善政府机构和非营利机构的效果更佳。学校作为非营利的事业单位，应用平衡计分卡方法，在学校行政管理层面，有较大的适用空间，其效果优于企业。但必须注意考量二级学院自身的特性、院内外资源及学院组织中的可量化指标等因素，特别是对教学专业层面很难用平衡计分卡的层面及指标要加强检查。关键业绩指标(KPI)体系，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效，能将组织的战略目标转化为明确的行动内容，能确保各层各类员工努力方向的一致性，具有指标设置精干明晰，重点突出、操作相对简单、可操作性强的优点，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是加强组织绩效管理的基础方法之一，在应用时，要注意重要的关键性指标的设置以不超过八个为宜。
3.加强二级学院绩效管理过程中管理者与其教职工的沟通、反馈与辅导工作。在实施绩效管理的进程中绩效辅导与沟通是达到和实现绩效目标不可缺少的重要环节，是二级学院绩效管理人员和部门负责人帮助教职工成长的重要职责和手段。绩效管理强调管理者和员工进行积极互动，它贯穿于绩效管理的全过程，绩效管理人员和部门负责人通过绩效辅导和沟通，帮助教职工理解绩效计划目标并在工作中给予支持、指导、监督、纠正和鼓励。不论是教职工是否需要绩效管理人员和部门负责人指导与帮助，还是绩效管理人员和部门负责人对员工现有工作进度和效果不够满意，再或者是由于多种原因造成的绩效计划目标的变动调整，都需要进行绩效辅导与沟通才能完成。所以，进行绩效辅导和沟通是完成二级学院组织目标的一个十分重要的环节。目前，许多二级学院在这方面做得还很不尽如人意，随着绩效管理工作的逐步深入，需要将绩效管理的工作重心从重考核评估转移到重辅导与沟通这方面来，二级学院各级的绩效计划目标确定之后，绩效管理人员和部门负责人要与教职工一起进一步明确相对应的工作计划目标、工作重点和努力方向、考核评价的内容和方式、激励的方式内容等要素;要对各教职工按照计划目标开展工作的全过程进行跟踪监督和指导，要及时解决发现的问题，对偏离绩效计划目标的事项要根据实际情况随时进行调整。在整个绩效管理期间内，绩效管理人员和部门负责人不断地对教职工进行指导和反馈，保持持续的绩效沟通，双方共同探讨教职工在组织中的发展路径和未来的目标，实事求是地发现教职工工作中的强项与弱点，了解教职工完成绩效目标过程中所遇到的困难和对激励的期望值，帮助教职工提高认识、消除误解，为教职工提升技能找出改进提升绩效的关键点，让教职工及时改进，与教职工建立绩效合作伙伴关系，保证教职工的工作能正常地开展，引导教职工的行为趋向学院与学校的目标，使绩效实施的过程顺利进行。
