发布时间：2023-07-31 16:59:54
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的连锁店经营模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：布丁连锁酒店；特许经营；加盟；经营模式
中图分类号：F721.7 文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）011(C)-0361-01
一、“布丁”连锁酒店与加盟商的共赢模式
现在业界主要采取的加盟模式是以“开放”与“管理”的两种加盟模式为主。
传统“开放”的加盟模式是业界的常用模式，而布丁“管理”的“投资加盟”加盟模式则是一个连锁加盟模式的创新，我称之为“直营加盟店”，其类似投资加盟方式，由布丁按照直营方式运营管理加盟店，业主只以物业及现金形式入股该店，年终获取分红，不参与该店的直接管理。为了能够让大家更清楚的明白这两种方式，我用下图表示两种模式，如图1和图2
图1传统“放”式特许加盟模式
图2布丁“直营加盟店”模式
传统“开放”的加盟模式只是满足了总部收取加盟费的心理，不能满足加盟商的需求，如：业界培训、管理模式的复制等。而且，总部的品牌也有肯能会因为加盟商素质的高低不一而导致品牌价值缩水，并不能很好的达到共赢效果。
布丁的“管理直营店”模式，不仅能够让自己获得资金的投入，又能让自己参与管理加盟店，将自己的管理方式直接使用在加盟店中，完全传承总部的一切，有保障了加盟人的利益，使得总部与加盟商真正的获得了共赢。
二、布丁连锁经营模式给我国经济型酒店连锁经营的借鉴
我认为布丁给我国经济型酒店连锁经营的借鉴，是由以下4点组成的。
1、准确的目标市场定位
只有准确的定位了目标客户，为那些目标客户量身定制了服务标准，硬件设施，才能在市场竞争中占据稳定的客户资源。
2、选址
由于确定了目标客户，所以选址也必须里那些目标客户要去的场所比较近，所以布丁的选址标准也非常值得借鉴。
3、标准化的执行
将直营与加盟的结合，所产生出的新的加盟模式“直营加盟店”，既避免了直营连锁的成本高、投入大的缺陷，又避免了加盟连锁中加盟商的素质的高低所导致的服务变形、标准执行不到位，所以这种模式在扩张中是低成本运营的，又降低总部的服务标准。
4、保证加盟商的利益
结束语：通过对布丁连锁酒店连锁模式特征、成功关键因素的分析以及对布丁连锁酒店的管理模式的研究，虽然不能可以一概而论，但我觉得对酒店连锁业还是有值得借鉴的地方的。得出以下结论：
1、得益于中国国内旅游的蓬勃发展，近5年，中国经济型酒店将是良好的投资机会。
2、经济型酒店经营的关键成功因素是成本控制能力、区位、配套能力、品牌与网络；与其他类型的酒店相比，成本控制能力与配套能力对经济型酒店尤其重要。
3、与网络企业、销售公司形成战略联盟方式是经济型酒店地域扩张的重要手段。
作者单位：杭州树人大学
参考文献：
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据日本经济产业省(即经济产业部)最新商业统计显示：2002年日本连锁药店行业共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。之所以有如此多的连锁药店得以在日本生存，且有如此销售规模，其原因并不是因为日本人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是源于其经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”所经营的业务。
事实上，日本药店大体上有两种经营模式：其一是我们所熟悉的原始意义上的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，所以专营药品的“调剂药局”，一般也有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平米之内。
连锁药店业态是日本药店行业的另一经营模式。与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态却年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。
“连锁药店是非常有魅力的。对于百货店，消费者期待的是享受感人的体验场所；对于综合超市，消费者追求的是便利性或优惠的价格。而连锁药店正可以满足消费者这些不同需求。”这是日本连锁药店协会宗像守事务总长对连锁药店下的定义。事实上，连锁药店的存在也正是如此。
就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品。还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品，可谓琳琅满目。
据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，医药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上其药品的销售已不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。
严格地说，所谓连锁药店实际上已远远超出了通常意义上的“医药品专卖店”定义，与其称之为药店，不如称之为有日常医药用品的便利店或折扣店更为形象准确。在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其他业态错位经营。
据了解，连锁药店的经营模式大致有两种，一种选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积多在1000平米以上，有的甚至超过3000平米，经销商品达2、3万种。不过，这类店铺看上去更像一家折扣店，商品丰富且价格低廉，基本上可以满足顾客除去生鲜食品之外日常生活必需品的一站式购物需求。
另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区。营业面积一般在400平米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，这种规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。例如，位于东京最繁华地区之一的涩谷十字路口，方圆不到500平米的范围内，就有多达7家不同的连锁药店。有的店铺间距离甚至不到十几米，其竞争之惨烈可想而知。 连锁药店的成功经营模式
在日本，每当提起连锁药店人们会很自然地想到“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的门店。琳琅满目的商品、优惠的价格、出色的服务、明朗整洁的店堂，这一切为“Mat-sumoto Kiyoshi”赢得了良好的声誉，也为其赢得了无数顾客的支持，其中尤以年轻人居多。她们爱称“Matsumoto Kiyoshi”为“MATSU KIYO”，并乐此不疲地聚集到那里，找寻、试用、购买适合自己的化妆品及其他商品。
“株式会社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司(1999年8月东京证券交易所上市)。自1932年，现任社长松本南海雄的父亲松本清在日本千叶县松户市创办“松本药铺”，“株式会社MatsumotoKiyoshi”已走过了整整70年的经营历程。不过，其真正走向辉煌的历史应从上世纪90年代初算起。
泡沫经济的破灭使日本一般消费者的消费行为变得更加务实，对价格更加敏感。在如此不景气的环境下，连锁药店从提供价格相对低廉的医药用品入手，进而发展到以提供化妆用品、百货为主，并逐渐为消费者所推崇，“株式会社MatsumotoKiyoshi”在此时脱颖而出，并一步步成为居行业主导地位的企业。可以说，“株式会社MatsumotoKiyoshi”的发展史是日本连锁药店业态逐渐走向成熟的历史。其成功的经营营销模式大体概括为以下三点：
丰富商品种类，优化商品组合
“保证营业面积大于竞争店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”开设新店时的至上原则。其目的无外乎在经销商品的种类上压倒竞争对手，使各类商品得以铺货。“MatsumotoKiyoshi”的标准店面积有两种：350或500平米，其各类商品可达1万至1.5万种。
严格地讲，连锁药店绝非医药品专卖店是其业态本质所在，经销与健康有关的商品本是连锁药店的基本铺货标准。然而，就日本连锁药店的经营现状而言，其商品经销范围已远非局限于此。例如用硅氧树脂制成的贴附式胸罩、糖果、饮料等，实际上与健康无直接关系的商品早已遍布市内一般连锁药店内，可谓应有尽有。
不过，“Matsumoto Kiyoshi”在丰富经销商品种类的同时，在销售上更加注重对经销商品的优化组合。即按购买频度、毛利率的不同，以“集客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。
例如：以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润是其最基本的经营营销战略。同时，积极开发自有品牌(PB)商品，以树立企业品牌，实现差别化竞争。在保证收益性的同时，营造特定商品的价格优势，增强竞争能力。
在日本，医药用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以达到60%。然而，就商品特性而言，医药用品是有需求而无欲求的商品。也就是说一般人只有在感到身体不适产生对医药品的实际需求时，才会有购买医药品的欲求。消费者是不会有“啊！今天星期天，天气也很好，到药店买些药回来吃吃”这类嗜好的。
因此，虽然医药用品可以带来丰厚的利润，但因其本身几乎没有集客功能，所以只经销医药品，则无异于守株待兔，就企业经营而言即被动经营，其出路可想而知。
正是源于对医药用品特性的根本认识，以医药品、化妆品、日用品兼营为业态特征的连锁药店才有可能应运而生并得以稳步发展。而“Matsumoto Kiyoshi”的优化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。
注重女性消费者心理的卖场设计
在日本，连锁药店的最大对象顾客群体是女性，其中尤以年轻女性居多。为此，“Matsumoto Kiyoshi”的门店在卖场设计上无不体现出对女性消费心理的重视，其中尤以利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线，诱发顾客的购物欲望。其诱导购物行为的营销技法最具特色。
例如关于店内照明：为使来店顾客有明亮、轻松、进而健康的感觉，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原则是“即使在晴天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”。为此，规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上。
关于商品陈列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本设计原则有三：
为给顾客以商品琳琅满目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，采取以沿墙壁面陈列商品为主的铺货模式。而通路货架则采用低于人体身高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。
通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。然而，为扩大顾客的视线范围，使顾客可以从较远的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上则采用了沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法。
通过“色”的利用，可以有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。为此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重视对店内商品、POP、饰物等色彩搭配。其各类饰物有300余种，操作上80%由总部商品部统一负责，20%交由各门店自主调配。
高度信息化技术应用
“Matsumoto Kiyoshi”的信息化技术应用已远非局限于商品、收银管理领域。不同于其他连锁药店，在“Matsumoto Kiyoshi”各门店内的收款台附近都配备有被其称之为“数码POP”的50英寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着其企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。
不仅如此，“数码POP”还是总部得以通过卫星向位于全国各地的各门店同时发送同一经营营销信息的网络化信息传递系统。利用这一系统，1小时的图像只需15分钟就可以传送完毕，还可以及时发送对各门店店长的经营指令、新商品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。
此外，“Matsumoto Kiyoshi”还建有利用积分卡自动收集、分析、应用顾客信息的自动化顾客信息处理系统。通过这一系统使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顾客动态信息、提高顾客的企业忠诚度、开展有的放矢的经营营销攻势成为可能。 “不以利小而不为”—— 中国药店业的发展选择
近年来，国内各地时有冠之以平价药店、药品超市为名的大型医药品专卖店闪亮登场，然而，与刚开张时的红火相反，其后的经营业绩真正能实现持续盈利的店铺却少之又少。此外，一些国内著名医药品零售企业也开展了所谓多元化经营，开始了把化妆品、日用杂品摆进药品柜台的尝试，但也多因赢利无望而黯然消失。
究其原因，前者无外乎对其所经销的商品特性与旨在薄利多销的折扣店业态缺乏准确认识。医药品不同于其他商品，并非单纯依靠廉卖就能赢得顾客或持续扩大销量。后者则在于对兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态缺乏本质性理解，缺乏相应的经营营销理念与技法所至。
如上所述，兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态实际上是一种成熟的、有别于原有药店业态的零售模式，而绝非简单的原有药店的多元化经营。“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的企业理念是“服务于美与健康的企业”，而其一切的日常经营营销活动正是在这一企业理念的基础上展开的。
据锐旗公司负责人介绍，所谓的职介连锁是锐旗职介总部对旗下所有连锁店实行标准化管理，实现“统一VI（视觉识别）、统一管理、统一信息渠道、统一营销策略、统一服务流程”。总部负责产品服务的研发，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现规模效益。
据锐旗人力资源服务有限公司职介连锁部经理刘湘勇介绍，锐旗公司此次大规模涉足职介并将连锁经营模式导入传统的职介行业，是基于多年来对人才产业体制和模式的探求，以及对市场现有状况的深刻认知。
目前，市场经济的发展，迫切要求人才市场从传统的经营模式和僵化的体制中解脱出来。市场急切呼唤有实力、有品牌的职业中介机构，呼唤制定行业统一规范的服务标准。锐旗公司的业务这次从过去单纯的职介服务提升到提供人才系统服务，角色定位有了很大变化。以前的求职服务定位侧重于职业介绍，找工作是主要的诉求点，采集工作信息是主要的服务产品。而现在锐旗职介连锁的定位是成为人才职涯发展的人，让人才成为品牌，促进人才资源跨区域科学流通是公司的最终目标。
锐旗职介连锁不仅为求职者提供工作信息，更重要的是从为人才提供科学职业生涯规划的角度出发，针对人才的个性需求提供职业生涯规划、就业指导、职业咨询、职业培训等一整套专业系统的服务。
无疑连锁经营有利于资源整合共享，实现产业共赢。就锐旗职介来说，因为“五个统一”，即统一视觉识别（VI）、统一管理、统一信息渠道、统一营销策略、统一服务流程，各连锁店可以充分共享品牌形象、品牌信息和高素质的职业顾问三大资源。
锐旗为什么不采用惯用的操作模式，即人才机构间策略联盟与合作，或在异地设立分部，而采取连锁经营呢？
对这个问题，刘湘勇解释说：“我们认为连锁经营是人才资源跨区域科学流通的最佳解决方案。传统的操作模式通常采用人才机构间策略联盟与合作，在该模式合作过程中，许多环节因受到合作双方利益需求导向的影响和制约，功能内容相对较少，同时，也不好界定跟踪服务的责任归属，所以，该模式不太稳定，服务的质量无法全程保障，更无法确保人才服务品牌的有效永续传播。而“五个统一”下的锐旗职介连锁店所开展的系列人才资源跨区域流通工作，就不存在上述的弊端。因为各连锁店的品牌利益需求一致，许多功能都能顺利传递到人才终端，从始至终保障服务质量。据我了解，锐旗推行职介连锁经营模式在人才服务业来说是首创，可以实现锐旗、加盟商、企业和求职者的四方共赢。”
锐旗以资本为纽带，通过输出品牌资源、管理研发与服务技术，打破单纯靠自身努力、积累和发展模式，突破规模限制，实现了资源共享和市场规模的几何扩展。
加盟商们可以借助锐旗的资源平台和品牌积累，迅速建立起庞大的销售网络及客户群，并最大限度地降低经营风险。
据这个连锁店品牌的经营者――北京海森伟业公司总经理许玉国先生介绍，因换季、样式更新等原因，大多数服装企业包括名牌服装企业都存在一定的产品积压，尽管这些产品在质量上并无瑕疵，但在潮流变幻极快的服装市场却直为人忽视。“为众天下”正是瞄准这商机，以较低的价格购进品牌服装的库存产品，利用连锁店强大的分销能力，让普通老百姓也能买到价格实惠，质量上乘的服装。
与立足大城市的另一家国外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“为众天下”采取了从中小城镇逐渐向大城市靠拢的经营策略，连锁店主要分布在距离大城市较远的县市，遍地开花。他们以“挤出行业暴利，打造平价商品”为经营理念，用规模化的进货、物流与销售实现渠道的扁平化，以期改变目前覆盖广大农村地区的分散的、小规模的行业格局。
在连锁店的渠道建设方面，“为众天下”采取了直营和加盟并举的方式。目前大多数服装企业采用的是国际通行的特许专卖模式，但日益激烈地竞争抬高了投资门槛首先，国际强势品牌动辄数十万上百万的品牌加盟费及进货款，国内的中小品牌鱼龙混杂，虽然相对投入不多，但是认知度低、品牌拓荒期长，加大了营销成本及潜在的投资风险；其次，经营过程中的营销管理，尤其是在进货选货环节上，如何把握时尚流行趋势、如何把好质量关，如何减少经营损耗等都是决定投资成败的关键，需要投资者具备丰富的行业经验方能驾驭种种风险因素，使中小投资者在孕育着巨大商机的服装市场前望而却步。
一、发展音像制品连锁经营，是深化音像流通体制改革，促进音像市场结构调整的重要措施。各地音像市场行政管理部门要对当地音像市场发展的总量、布局和结构进行总体规划，特别要对大中城市音像制品连锁经营的数量和布局进行合理规划，既要防止独家垄断，又要避免恶性竞争，积极扶持信誉好、实力强、管理规范的单位开展音像制品连锁经营业务。
二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。
直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。
三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。
四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：
（一）具有独立法人资格的公司；
（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；
（三）有完善的连锁经营管理规章；
（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；
（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；
（六）总部和门店实行计算机联网管理。
五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。
六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。
七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。
连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。
连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。
八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。
九、经国家批准成立的音像制品出版、批发单位以品牌授权方式参与音像制品经营活动，应当报文化部和所在地音像市场行政管理部门备案。非经国家批准设立的音像制品出版、批发单位，不得以品牌授权方式参与音像制品经营活动。
新时期我国制定了推进城乡一体化的区域经济统筹发展政策，在推进城乡一体化发展的进程中，各地首先要全面推进城乡经济一体化的发展。实施经济一体化主要是包括促进城乡资源的优化配置，促进城乡物流一体化。本文主要探讨如何积极建设和运用连锁经营配送网络模式，建立完善的城乡物流发展所必须的基础设施，更进一步推进城乡物流一体化；研究在整个物流运输过程中的，如何利用网络合理调配规划城乡物资的配送和农产品的统购包销。
【关键词】
城乡物流一体化；连锁经营；；物流配送；网络优化
近年来，统筹区域经济发展政策极大地推动了城乡经济一体化的发展，城乡间的物资的调配速率加快，城乡物流一体化成为城乡经济一体化链条上重要的一环。承接资源运输和传送的物流行业成为了城乡经济互通的纽带和链条。
目前对于连锁经营的研究存在的主要问题是还不够全面，研究者主要是偏重某一方面，比如研究连锁超市配送农产品和城区资源，比如研究如何发展农村连锁店。将二者结合起来，研究发展农村连锁店铺和配送资源之间的联系的，还为数不多。在这个过程中，目前最亟待解决的问题主要有两个。一个是配送方面，配送中心的建设成为核心问题，要能够开拓畅通的物流路线，将整个运输网络系统疏通。一个是要将农产品统一收购，统一输送往城市，减少运输成本，和整个网络管理投资。
1 阻碍城乡物流一体化的主要因素
随着城乡一体化进程加快，城市的连锁经营模式已经日臻完善，与此同时，农村的经营模式也蓬勃发展，但是相比城市的经营建设农村就成为了整个连锁经营配送环节上薄弱的一环。
1.1 农村物流基础设施有待完善
由于经济条件的限制，农村的物流运输不够发达，与农村物流发展的基础设施缺乏与很大的关系。由于基础设施不够，物流线路没有开通，导致物流运输不畅，使运输速度减慢，使产品的配送受到阻碍，产品无法进入城市，就影响了城乡资源的优化配置。
1.2 农村物流投资成本过高
由于农村物流基础设施不够完善，整个物流线路需要经由过多中转环节，严重的影响了整个流通时间，浪费人力物力，物流投资成本过高。整个物流环节无论在组织结构和时间都显得拖沓和分散。
1.3 农产品的运输受时间限制
农作物的生产和收获都是因地制宜，因时制宜，农产品的调配就具有季节性，四季分明，在特定的季节销售特定的品种。各种瓜果蔬菜都在特定的时间上市，虽然有反季节蔬菜，但毕竟只是少数，而且种植成本较高。农村对于城市资源的需求也相应具有季节性。比如，在农耕季节，可能对于作物种子的需求较大，在这段时间的物流主要是种子等产品。
2 城乡物流一体化的连锁经营配送网络建设模式.
促进城乡物流一体化的主要途径之一，就是要优化连锁经营配送网络，要加强城乡物流的相互渗透，加强城乡的交流，建立多交叉的城乡交通路线，加强城乡信息沟通。要实现城乡一体化，就要加强和巩固城乡连锁企业的发展，建立完善的物流配送中心，建立城市连锁超市和农村连锁店。
2.1 整体规划
城乡物流一体化它的主要目的是为了统筹城乡发展，缩小城乡经济发展差异，实现城乡资源共享。通过城乡物流一体化，是城乡资源能够合理配置，是城乡发展联系紧密，相辅相成，优势互补，资源共享，共同富裕。第一，作为经济发展占优势的城市物流体系 ，应该逐渐向农村扩展，促进农村物流的发展，第二，作为物流体系的薄弱环节，农村应该积极拓展自己的物流体系，完善物流发展所需的基础设施，能够适应和接纳城市物流，从而在整个发展过程中，促进自身的发展，缩小与城市发展的差距，实现城乡区域经济发展的一体化。
2.2 建立完整的网络体系
城乡物流一体化要解决的城乡首先要完善连锁经营的配送网络的整个体系，将整个配送网络上的各个部门与环节都要规划完整，建立完整的网络体系和网络发展链条。城乡物流一体化的各个部门都要有密切的合作，网络主体之间互相协调，共同推进城乡经济发展。
2.3 完善城乡物流一体化所需的基础设施
发达的交通网络住哟是指完善城乡交通运输体系，交强道路建设。目前我国农村推行“村村通”，铺设连接各农村的交通路线，扩大公路，铁路的覆盖率，方便运输，完备交通设施。便捷的信息网络是指要加强农村和城市的通讯设施的完善，同时逐渐普及计算机在日常生活的运用，使人们获取信息和传递信息的方式多种多样。良性的政策环境是指国家和地方各级政府要努力为城乡一体化提供良好的环境，实行政策的扶持。只有完善基础设施建设，城乡连锁经营模式扩大，城乡物质交换才更方便，才能促进区域经济协调发展。
3 连锁超市和店铺的网络优化设计
在整个城乡物流一体化进程中，连锁经营模式是否合理，取决于连锁经营的网络设计是否能到了优化，整个连锁店铺和超市的网络设计和优化涉及以下几点：
第一，整个连锁运营中，城市和农村都承担不同的商品生产：城市的各大连锁超市的消费品主要是各类工业制造商品和农产品，工业制造商品经过物流中心送往各大连锁经营店；农村对工业制造品的需求量大，它们主要向城市输送农产品。
第二，加强对农副产品的统购包销，统一收购农产品后，对农产品进行包装加工，再分别送往各大城市，满足城市消费者对农产品的需求。城市就主要通过工业制造，流水线生产，批量大规模生产大量的商品，输送至农村各连锁商店，用于满足农村对工业商品的需求，在物质输送中，推进了城乡物流一体化。。
第三，加强对农产品收购体系的建设，适当提高农产品收购价格，增加农民收入，同时完善农村各连锁店，将农产品统一收购，同时拓宽农产品的运输渠道和销售渠道。
4 结束语
当前农村-城市为了响应国家政策，大力推进城乡一体化，统筹区域经济发展。主要针对如何推进城乡经济一体化中的城乡物流一体化提出了相关的问题和建议，为了推进城乡物流一体化，大力探索各种方案，开辟了连锁经营模式。具体针对如何优化连锁经营的网络设计提出了相关的意见和建议，还有不足之处，静待各位指正。
【参考文献】
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1.释义
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c知识产权 属甲方所有，乙方有权在本合同授权范围内合理使用，包括但不限于c商标、商号、专利、外观设计、cis系统等所有经营技术等。
宣传推广用品 由甲方提供，包括但不限于吊旗、吊画、海报、特价牌、购物胶袋等。
2.特许授权
2.1 甲方特许乙方在省市 区 街号开设c连锁店，专门销售甲方统一配送的c产品。
2.2 甲方将其所有的c商标、产品及相关的经营模式以本特许经营合同的形式授予乙方使用，乙方须按本合同的规定，在甲方统一的业务模式下从事c的经营活动。
2.3 甲方将特许经营权以直接许可的形式授予乙方，乙方不得再行向任何第三方转让特许权。
3．经营方式
3.1 乙方必须在本合同签订之日起 天内，即在 年 月日前以其名义在当地工商局、税务局办理相关的工商税务登记手续，自筹资金设立c连锁店，并以此作为最终获得c特许经营权的前提。
3.2 连锁店内的电脑硬件及软件按甲方管理系统的需要由甲方代乙方购置，此项费用合计人民币壹万壹仟元整。
3.3 乙方在经营期间必须自我投入、自主经营，自负盈亏。即乙方合法享有连锁店的全部经营权利和义务，并承担经营期间所发生的一切债权、债务。甲方对此无须承担任何责任。
3.4 乙方在经营期间只能经营甲方提供并许可其经营的c产品，不能经营其他任何产品。
3.5 乙方在连锁经营时必须明码实价，按甲方所制定的统一价格销售。
4．甲方权利和义务
4.1 甲方权利
4.1.1 甲方及其指定的管理机构有权根据市场的情况对乙方的货物进行适当的调配；
4.1.2 甲方及其指定的管理机构有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对；
【关键词】中式快餐；面点王；现状与发展
现代意义上的快餐业起始于美国。从1987年、1990年洋快餐两大巨头分别进入中国，十年在中国开了500家分店，瞬间占领了国内半壁江山，快餐的概念也由此而来。受洋快餐的刺激和启发，国内相继出现了一批中式快餐企业，从最早的红高粱到港式“大家乐”、上海“永和豆浆大王”等，直到深圳“面点王”的出现，呈现出中式快餐的生命力，推动整个中式快餐业的快速发展。
一、中式快餐业发展状况
早期的中式快餐：有北京的全聚德烤鸭、天津的狗不理包子、上海的荣华鸡，及后来的东来顺、苹鸡、麻婆豆腐等，都曾有过不同的兴衰，但最终未能成为有影响力的中式品牌快餐。目前，中式快餐的发展看已处于较快的发展的阶段，据国家内贸部1996年统计数据，快餐业营业额约占整个餐饮业的五分之一，并以20%的速度递增，国家已把快餐业列入经营增长最快的行业之一。1996年深圳“面点王”的出现，正是中式快餐万马齐喑。企业以“弘扬中华饮食文化，成为中式快餐全国领军品牌”为己任，吸取洋快餐的成功经验，经过17年的磨砺和艰苦创业，不断创新，成功的塑造了“面点王”这一优秀的中式快餐品牌，带动的中式快餐的蓬勃发展，先后荣获中国快餐连锁十大著名品牌企业、中国餐饮企业100强、深圳最具影响力知名品牌。在深圳的名气可以与麦当劳、肯德基等西式快餐名企并驾齐驱，深受都市人的青睐。
二、中式快餐业的发展特点
中式快餐的快速发展，与中国快餐企业吸收先进的管理经验和经营理念分不开，更重要的是它的营运模式和出品与中华饮食文化有着密切的联系和特点。
1.弘扬中华饮食文化，探索中式快餐连锁化发展的经营模式。“面点王”公司以“弘扬中华饮食文化，成为中式快餐全国领军品牌”为己任，借鉴洋快餐连锁先进的经营方式，挖掘和弘扬中华传统饮食之长，提出“不以面食而面食，却以面食做文章”的理念，将食品分为凉菜、拉面、包点、小吃、粉粥七大系列八十多个品种，开创了“敞开式厨房、组合是产品、互动式服务”的经营模式，创造出中式快餐的经营业态，为中式快餐连锁发展在经营模式上形成独有的特色。
2.品种多样、营养健康的中华饮食文化特点。西式快餐在产品制作多以奶肉糖料为主等，主食特点是高脂肪、高蛋白、高热量，容易导致人体肥胖、高血脂等问题。“面点王”结合南北不同饮食口味，以白领阶层和家庭消费群体为市场目标，保持民族传统的饮食特点，产品选择多样化，营养健康、价廉物美，形成自己鲜明的特色，充分体现了饮食文化的特征，在深圳获得了巨大成功。
3.用餐环境的休闲、舒适性和归属感。用餐文化环境可以对消费者的文化心理产生作用，从而会影响到他的消费行为。“面点王”所有直营店面的装饰以中国红的色彩为主线条，餐厅装饰、餐桌布局、灯饰设计、就餐环境等方面即融入民族文化特色又体现休闲舒适的人性化特征。这种极具中华文化内涵和特色的装饰，容易激起大众消费者在文化情感上的共鸣，消费者在就餐过程中很容易产生有家的温馨感、亲切感和贴切的归属感。
4.中式快餐作为中国传统大众食品应该走向大众化。中式快餐的经营方向应该走向大众消费群体，不仅产品多样化，而且产品价格适中，以满足大众消费群体。如面点王饮食连锁店就采取”敞开式“明档经营方式，让客人既能看到厨房操作又能自助点餐，方便顾客多种选择；在食品分为凉菜档、拉面档、包点档等7大系列多品种，以适合大众消费者的不同需求，让消费者十几元就能品尝到家乡和南北不同地方的风味。大众化快餐经营方向将是今后中式快餐发展的趋势。
三、如何把握中式快餐未来发展
中式快餐凭借着有利的传统工艺和饮食文化习惯等因素有了很快的发展。中式快餐企业应注重规范管理、塑造品牌、提升企业核心竞争力才能把握快餐业未来发展。
1.要树立与快餐企业自身相适应的企业经营理念和规范管理。中式快餐连锁企业经营理念和规范化管理对企业的长足发展十分重要。面点王就是凭借着“食品安全是餐饮企业的生命”和“不以面食而面食，却以面食做文章”为企业理念，建立和完善了具有”面点王“连锁经营特色的中式快餐规模化、标准化和连锁化发展的经营模式和科学的运作体系。17年的实践证明了企业的理念和规范管理与”面点王“的成功息息相关。
2.中式快餐连锁店的发展方向。中式快餐连锁店的发展方向是行业内面临的新的课题。“面点王”经过传统的手工艺制作逐步走向标准化生产线，建立区域配送中心（中央厨房）。编写出《连锁经营店营业手册》、《质量标准化手册》等，使内部管理更加适应连锁店发展的需要，统一为连锁分店配送原料和半成品、成品，保证所有连锁店的产品在味道、品质、价格、服务上的一致性。促使中式餐饮企业朝着生产工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化、发展规模化的方向发展。
总之，中式快餐既要弘扬中华餐饮文化，充分利用中式餐饮的优势，借鉴国外品牌快餐企业的成功经验，精心培育企业的核心竞争力的发展战略，加强中式餐饮的创新技术、科学管理，结合地域饮食特色，积极推进中式快餐的健康发展。
参考文献：
[1]王少杰.中国快餐业连锁经营中标准化建设的对策.现代商贸工业，2007.12
