发布时间：2023-08-01 17:07:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购管理优化样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词 建筑材料 采购 管理 优化
一、建材采购管理特点分析
在管理建筑工程供应链过程中，材料管理是其中的重要构成部分。建筑工程直接成本主要涉及劳务费、机械费与材料费，其中材料费用占比超过50%。在建材市场规模不断扩大的情况下，材料采购渠道也变得愈来愈多，能否筛选出优质的材料供应商将直接关系到工程质量及工程效益。建筑企业对材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根据已经设计好的图纸，按照规定步骤组织施工，[1]所以施工企业可事先制定用料计划，再结合施工步骤要求，让材料分批进场。同时，建筑工程所涉及的建材类型较多，数量庞大，管理较为复杂，期间不仅要考虑材料供应满足要求，还要考虑市场动态对成本的影响。另外，建材供应对品质有着极高的要求。换句话说，采购管理要同时兼顾材料质量与价格，才可能实现项目效益最大化。
二、建材采购管理过程中存在的问题
很多建筑企业在建材采购管理中存在一定通病，具体表现为以下几个方面[2]：第一，采购工作效率较低。采购之前无法准时制定采购计划，导致供应商未能按期供货，影响实际生产进度。同时，采购部门在采购环节未能统一规划。部分项目采购量大且材料类型较为复杂，使得相关采购人员工作量急剧上升，每名采购人员要负责一块以上工地的材料供应，往往会出现差错或订单重复，造成不必要的浪费。另外，采购计划无法与仓库管理形成有效联系。正常情况下，采购经理需结合库存情况来确定采购计划，再交由总经理审批。但由于部分工程时间较为紧迫，因此存在审核不细致或不经过审核就直接下达采购订单的情况，易造成库存压力。第二，采购质量不够稳定。分散采购是建材采购的常见现象，易造成多源供应商提供的物料质量存在差异，不同的物料在具体施工过程中可能产生建筑工程质量问题，会对施工进度乃至企业信誉带来影响。第三，临时性插单应变能力不足。多数建筑工程工期较长，出现临时性紧急插单是较为常见的。紧急插单必然会造成施工程序变更，影响生产计划的顺畅性，并对材料管理造成影响。部分建筑企业临时性插单应变能力不足，使得材料成本间接增加。
三、建筑材料采购管理优化原则
建筑材料采购管理优化是一项系统性的工作。其主要目标为优化采购流程，提升管理效率，并筛选出合适的建材供应商，确定科学的采购成本控制方案。在具体优化过程中，应遵循以下原则[3]：第一，以人为本。建筑材料采购的主体为人，所以要遵从“以人为本”。在采购团队构建过程中，要注重团队的整体作用，重视成员之间相互配合。同时，要明确各成员的责任与任务，促使其提升工作自觉性。第二，以流程为核心。建筑材料采购管理优化应当以优化流程为中心。将原本孤立的任务串联起来，从而形成一个完整的流程。通过对流程进行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重适时适量。为保证工程建造活动顺利实施，要求材料供应必须及时到位。同时，要保证适量采购，避免出现材料不足或过量，在保证供应需求的同时，将成本控制在最小范围内。
四、促进建筑材料采购管理优化的有效举措
（一）优化建材采购管理机制
首先，要建立采购流程内部评审机制。建筑企业应善于利用企业资源，由审计部门对采购工作流程进行检查、评审，及时发现问题并纠正。为进一步提升采购流程评审的可靠性，建筑企业还可聘请第三方机构如咨询公司、会计事务所等，对采购工作流程进行评定，及时进行优化，让采购流程更为合理，以此来提升企业的综合竞争实力。其次，要构建起合理的采购价格控制机制。采购人员确定采购价格的过程中，必须经过询价、比价及议价过程，以保证采购价格的合理性。同时，相关管理人员要对材料历史价格、市场价格等进行归类整合，并纳入数据库，以便随时掌握建材市场价格变化动态。当建材价格出现明显波动时，要及时作出反应，通过适当调整价格及采购量来进行调控，以此来控制材料成本费用。在与供应商议价过程中，应采取动态议价方式。例如，采购人员可要求供应商在订货量达到多大比例时，供应上给予多少优惠。通过这种弹性议价方式，进一步控制采购成本，从而为企业带来更大的利润。另外，要建立库存预警机制及供应商审评机制；通过库存预警机制保证材料库存平衡化；通过供应商审评机制，筛选出更为优质、稳定的供应商，尽可能消除分散采购，实现采购集中化。
（二）加强采购信息管理
建筑企业要随时关注建材市场动态，充分把握材料价格变化，保持市场敏感性。采购人员要不断增强信息获取能力，通过多种信息渠道获得价格信息。采购期间，要坚持“三比一算”原则，要对材料价格、质量及运输状况等进行细致比较，并强化成本核算管理。在达到质量要求的情况下，筛选出价格最低、运输费用最低的供应商进行合作，并建立长期合作关系。
（三）重视建筑材料入库管理
材料采购完成后，要进行严格验收检查，包括材料数量及质量与施工需求相符。通过推行联合库存管理，保证材料入库后保持稳定的状态。要实现联合库存管理，要做好以下几方面工作[4]：第一，构建合理的联合库存协调方案。由联合库存管理中心负责协调供应链各方利益，对整个材料供应链进行协调。同时，联合库存管理中心要明确库存优化方法，包括如何在多个供应商之间进行调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定等。第二，构建公平的利益分配制度。通过合理的利益分配机制，对供应商及相关管理人员进行激励，增加协作性与协调性。第三，与第三方物流公司加强合作。建筑企业除了要与供应商加强合作外，还要重视与第三方物流公司之间的合作。通过物流公司的介入，缓解供应商、建筑企业的库存压力，并增强供应链的敏捷性与协调性，让采购管理质量得以提升。
（四）完善采购组织队伍建设
首先，要加强采购部门内部培训工作，让采购人员形成材料成本控制意识，使其业务能力不断提升，能够充分把握采购过程中的细节。其次，要建立明确的授权机制，将整个采购系统按使用人员角色进行具体功能模块划分。另外，要制定出科学的奖惩制度，以此来发挥激励作用，对采购人员日常工作起到督促作用。
五、结语
建筑材料采购管理工作是控制工程项目整体成本的关键环节。通过优化管理机制、加强入库管理、完善采购队伍建设并加强信息管理，让采购管理工作充分发挥作用，使材料采购能够兼顾质量与价格，为企业创造稳定的效益。
（作者单位为红河建材熔剂有限公司）
参考文献
[1] 朱若铌.对外承包工程建筑材料采购的风险管理[J].江苏建材，2011（02）：67-68.
[2] 冯红卫.控制建筑材料采购成本的方法研究[J].网络财富，2010（11）：49-50.
关键词：企业项目；采购管理；问题优化策略
项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。
一、企业项目采购管理中存在的问题
企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。
（一）采购审批问题
企业的各种层次和类型的项目一般需要公司高级管理部门或者上级公司审批。企业高管或上级公司对采购的某些环节非常重视，比如采购计划、采购的实施结果等。此外，每次完整的采购都不是某一个单一部门的事，而是多个部门的事。采购人员既要和需求部门打交道，还要和财务部门进行沟通，各个有关部门是否认可采购环节是采购部门需要关注的问题。只有采购过程得到各个部门的认可，企业采购过程的公开性才能得到增强。但它也有一定的弊端，它使采购内部审批的环节有所增加，使审批程序变得复杂。特别是领导要对每个审批环节进行检查并签字，如果领导事务繁忙或者出差，那审批文件就不能及时完成签署，可能耽搁采购的进度和效率，使采购的时间延长。企业开展的每个项目都有一定的时间期限，如果采购的商品或服务类型比较多，采购的审批程序要比较麻烦，那么就会对采购的进度乃至整个工程项目的进度产生影响。所以，提高采购效率，必须精简采购审批流程。
（二）采购方案问题
企业采购种类多样，专业领域涉及广泛，既有有形商品，也有无形的服务。此外，有些采购工作时间跨度较大。虽然公司对采购方案有一定的安排，但各部门要细化这个方案。采购职能由各个部门单独行使，没有统一的采购组织，使得采购人员的素质也有一定的差异，因此需要以物质特征和市场供求关系采取不同的策略。（三）供应商管理问题有些企业没有建立供应商数据库，也有些企业数据库不完善，资料不全。这往往导致供应商还需要较多的时间去寻找，使采购效率降低。如果在采购合作之前，不能仔细地考察供应商，会对后期的合作造成消极影响。在每次与供应商合作之后，如果不按时评价，就会对下次的合作造成不利影响。如果不能有效选择供应商，那企业的采购成本会有所增加。有些企业投标选型部门与最终落实采购方案的采购部门的供应商数据库不通用，也会造成一定困扰。
二、企业项目采购管理的优化策略
（一）调整规范企业采购管理组织和流程
一个科学规范的企业采购管理组织应该符合目标统一、权责分明、高效精简的要求。首先，企业董事会或者上级公司应该放权给采购部门。董事会要明确自身的职责和权利，放权给采购部门，使采购部门的积极性得到调动。上级公司应该对子公司的采购方案进行审核评估。如果总公司同意公司的采购计划，那采购的实施就应该由公司自主进行。总公司可以对下属公司的采购行为进行实时监控。监控的措施有两个。第一，可以让纪检部门监督采购过程；第二，总公司可以监控采购的关键节点或者金额较大的商品和服务。对于不重要的环节，可以由子公司独立开展。开展这种管理和监督，既有利于总公司监督权利的行使，也有利于保证子公司的采购自，使公司的采购得以顺利有序地进行。其次，要明确各部门的采购职责。企业的每个职能部门一般都是相对独立的，所以每个部门都有采购的权力。企业的物资装备部对有关的机器设备等物资的采购负责，工程控制部对工程和项目设计方面的采购负责，而其他一些部门也对其工作权限内的物资拥有采购权。这样的制度安排会使得采购工作发生交叉，导致重复采购，不仅造成企业资金的浪费，而且容易使项目的进度受到影响。有效解决这个问题，企业可以设立一个集中的采购部门，由它来统一采购企业所需的所有物资和服务。统一集中采购的优势在于能够有效地整合各部门的职能，明确采购工作任务，使专业队伍和优势资源得到集中。统一后的采购部门在各个采购部中设专业组，使它们具体行使采购的权力。企业需要采购时，只有采购组才能完成采购任务，制定采购计划、招标、询价比选和谈判签约等配套工作也由采购小组进行。各个职能部门有什么采购需求可以向采购部门提出，由采购部门来负责具体的工作，其他部门要积极与采购部门搞好沟通和配合。这样，每个部门各司其职而又相互合作，使采购工作能顺利开展。最后，对采购的流程进行优化。很多公司现有的采购流程涉及的人员和部门多，手续繁琐，效率不高。信息技术的发展改变了传统的审批管理，很多工程项目开始使用信息管理系统，比如ERP系统。ERP系统的应用基础是模块的应用程序，它使很多智能部门的活动得到集中，不管是产品计划、采购零件，还是库控制存、分销产品以及订单跟踪。总之，采购人员可以利用ERP系统完成整个采购过程。
（二）科学制定采购计划和策略
保证项目顺利推进的一个重要措施就是制定采购计划和策略。它可以对项目所需的商品和服务的数量和质量进行预估，保证这些资源的有效及时供应，避免出现资源不足而耽误项目推进的情况。另一方面，制定采购计划对于资金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采购计划能匹配项目的进度，才能合理使用材料，防止出现过度采购造成的物资积压，形成资产的损失。另外，要想合理控制采购的成本也需要制定采购计划。采购计划的制定，可以给采购部门一个事先准备的时间，有利于对采购方式和采购时机进行合理选择，有利于对采购成本进行有效的控制。在采购策略方面，可以根据采购内容的不同，分为物资类相关采购策略、技术服务类相关采购策略和工程类相关采购策略。以项目工程的承包情况为依据，可以将物资采购分为业主采购和分包商采购两种。其中，业主采购的策略有集中采购、协议框架采购和固定量打包采购三种。集中采购适用于大宗物资，其目的是使工作界面削减，使采购成本得以下降，统一材料选型和装置设备的统一性，其优势是能够有效管控采购的质量，能够对设备的通用和维护产生有利影响，使库存成本下降。协议框架采购适用于数量未知商品的采购，其方式是框架协议。协议的内容要详细周到，对物资种类、交货方式、计费方式和协议终止条件作出明确具体的规定。承包商如果实际履行了业务的责任，那么应该享有同样的权利。固定量打包采购适用于业主自购且数量确定的商品，采购的方式是订立固定总价合同。技术服务类采购一般要由业务进行公开招标，然后询价比较，最后择优确定最终的合作企业。工程类物资的采购要坚持工艺相关性和区域相关性两个原则。
（三）调整供应商管理制度
项目所需的设备、材料和服务等各种资源都依靠供应商来提供，因此有必要做好对供应商的管理。调整供应商管理制度，应该以市场调研为基础，充分调查掌握各个供应商的基本情况，使供应商数据库得以建立。其次，企业还应该对数据库中的供应商进行定期的评价和考核。同时，由各需要与供应商接触的部门共同来建立和完善供应商数据库，做到信息实时共享，提高对供应商的整体把控。
作者:赵谨 单位:江苏智运科技发展有限公司
参考文献：
[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息(学术研究),2008(24).
[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采购,2008(12).
1．1课程目标定位不明确
经企业实践总结出来的供应链采购管理理论涵盖的知识面广，且具有操作性强、交叉学科多等特点。高校对该课程的目标定位不明确，体现于该门课程在不同学校的使用名称具有差异性，如“采购与库存控制”、“采购与供应管理”、“采购管理”等等。在企业实践中，供应链采购管理的思想得到越来越广泛的应用，现今的企业竞争环境和过去已有天壤之别，供应链采购战略以其优势逐渐取代为库存而采购的原始采购理念。因此，在进行课程教学时，应该将采购管理归入到供应链管理的讲授范围，而不是将供应链与采购区分开来，使学生对供应链采购管理有清晰的认识。
1．2教学方式陈旧
在进行课堂教学时，教师通常沿用传统的教学方式，将理论知识硬生生地灌输给学生，不注重挖掘学生的创造性思维和培养学生的实践动手能力，就无法营造活跃的课堂气氛，导致学生认为该课理论性太强、枯燥乏味，因而学习的积极性不高。此外，由于学校教学实验设施场所有限，实践教学的开展受到了制约，从而使学生缺乏对竞争激烈的现实环境的认识和体验。
1．3考核方式不合理
传统的教学模式以理论教学为主，考核方式通常只有闭卷考试，以期末考试成绩来评定学生学习优劣，个别学校还会参考课后作业表现和平时的考勤。同时，因为考核的内容一般都在课本中，且老师已划好重点，大多数学生会选择在考试前突击识记以应付考试，确保六十分就觉得万事大吉了。此种考核方式的局限性在于其不仅不能反馈学生学习的实际情况，还打击了学生学习该课程的积极性；不仅不能开发学生的创新能力，还无法实现该课程教学水平的提高。
2供应链采购管理课程设计优化教学法
为保证供应链采购管理课程的教学质量，校方需为该课程制定正确合理的教学目标。供应链采购管理这一门学科的综合性非常强。因而，在进行实践教学时应采用多样化的优化教学法，以全面激发学生的学习兴趣，注重培养学生自主思考、积极探索和创新能力。
2．1基于案例教学的优化教学法
学生毕业并进入社会工作后，要面对和解决的是各种各样的实际问题，因此，在学习时期，就该有意识有目标地加强训练。案例教学法即在课堂上提供具体案例，让学生体验现实工作中可能会遇到的问题，学生通过自己思考提出解决方案；或者对成功或失败的案例进行分析，总结成败的经验教训。这种教学方法可以培养学生分析问题和解决问题的能力，在分析具体案例、探寻解决方案的过程中巩固对理论知识的理解。案例教学法实现了学生在课堂中的主体地位，而不是教师单纯的教，因而有效地激发了学生学习该课程的热情及主动性。例如，在讲授该怎么选择采购模式的章节时，可给出通用汽车的经典案例，让学生进行分小组讨论，见仁见智，寻找解决问题的方法。这样既能活跃课堂气氛，又能充分激发学生开放式、创新的思维进行有效思考，同时也促进了教学目标的实现。
2．2基于任务驱动教学的优化教学法
高校职业教育最终目标是保证学生就业，因而可提倡应用任务驱动教学法。该教学法可以让学生在“做”中提高实践动手能力，有利于毕业生实现就业“零过渡”。任务驱动教学法以其“任务为主线－教师为主导－学生为主体”的全新方式，改变了传统的“教师说，学生听”的死板教学模式。在教学实践中，教师应积极创设情景，给学生分配工作（问题）任务，让学生自主学习必要时和他人进行合作，分析和探讨解决问题的对策。例如，在评讲“供应商的选择时”，教师可先设计出预设的企业情境，然后提出贴近的具体问题，以引导学生进行自主学习、思考或分组讨论，此外还可以适当为学生提供几个供应商会选择的模式作为参考，启发学生为企业找到最匹配的供应商。
2．3基于情境教学的优化教学法
情境教学法是一种比较新的教学法，它通过应用案例或情境于教学，引导学生进行自主性和探究性学习，以提升学生分析问题能力和有效解决实际问题的能力。实行该教学法可充分利用直属学校的企业资源，或者录制某个优秀企业的工作场景之一，以用于多媒体教学展示；再者可以让学生在指定场所模拟企业活动，以体验某个工作角色的真实工作情况。情境教学法进行教学的内容应注意包含如下几个方面：设计情境、角色指导、情境模拟、讨论分析以及总结经验。例如，进行战略采购，可简单设计为班级春秋游物料采购最优化省钱采购赛，将学生分为若干小组，情境可设定在学校周边的小商店，各小组分派确定好采购管理员、采购人员，做好采购计划，然后进入“市场”实行采购，最后各组讨论、总结各自采购经验，并与其他小组交流、分享。在情境教学作用下，学生们经过亲历亲为，得到了切实的锻炼，分析问题和解决问题的能力自然得到了提高。
3结语
关键词：电子物流；采购；采购管理
0 引言
随着时展，信息化的到来，生产和流通方式都发生了很大的变革。采购作为电子物流公司的一个重要组成部分，有着极其重要的作用。改善采购手段和方式，进行仓储管理分析，调整采购方法，对于企业高效运行、节省开支有着重要意义。
1 电子物流采购管理概述
1.1 采购
采购是目前电子物流公司企业经营管理的一个重要环节，是企业降低成本、提高利润的重要源泉，在企业经营管理过程中的地位和作用越来越重要。采购决定了企业生产、经营和销售的进行，是企业产品成本降低和质量的保证，做好采购工作可以建立供应配套体系，与供应商建立合作伙伴关系，可以合理利用和优化配置资源。
1.2 电子物流采购管理
采购管理就是对所有的采购业务过程进行控制、组织、实施的管理过程，从而适量、适时、适价、适质地为生产部门提供生产所需要的原材料或外加工件的过程。电子物流公司的采购管理包括下达计划、生成采购单、执行采购单、接收到货、检验入库、收集采购发票、采购结算的采购活动的全过程。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
1.3 仓储
仓储就是指通过仓库对商品与物品的储存与保管，一个仓储的形成是因为产品或物料不能被即刻消耗掉，因此需要一个或者多个专门场所存放，这样就会产生静态仓储。把产品或物料存入仓库，然后对存放在仓库内的所有物品进行控制、保管、配送、加工等的管理，这样就产成了一个动态仓库。
1.4 电子仓储管理
电子仓储管理的原则：保证质量、确保安全、注重效率、讲求经济。目前仓库已经成为电子的物流中心。仓库是连接供应方与需求方之间的一道桥梁。仓库必须用其最大的及时性、灵活性来满足各类生产需要。因此，对该企业来说，仓储管理的意义重大。在激烈的竞争形势下， 电子在注重效益、不断挖掘与开发自己的竞争能力的同时，已经越来越注意到仓储管理的重要性。仓储管理做的好，也可以做到有效控制并降低流通和库存的总成本，它是一个企业保持竞争优势的关键助力和保证。
2 采购管理存在的问题
2.1 供应商选择
电子物流企业的采购和外协工作在企业的运营管理活动中具有重要的地位和作用，它的作用能够很快、很直接地反馈到产品的质量、成本和效益上。针对某些制造企业来说，它的采购和外协的比重较大，采购活动的改善就显得尤为重要了，另外我们对相关电子物流公司的调研研究，发现此类企业的采购活动出现了很多问题和矛盾，我们应着力解决这些问题，必须认真选取合适的供应商，避免这些管理误区和通病。电子物流企业通常采取采购的“货比三家”办法，他们经常要求采购人员申报的采购方案中至少提供三家的报价，管理者再对这三家进行比较、筛选、比价，然后从中选择一个价格合适的供应商。
2.2 采购办法
电子物流公司采购最大的问题不仅是在哪采购的问题，还有何时采购、采购多少的问题。企业要想做到准时生产，不断料，不缺料，就要有一套合理完善的采购方案，现今的采购方法虽然可以保证生产顺利进行，但是还是存在一些问题。
为了防止缺料断料的发生，对采购主管严加要求，一旦发生缺料导致生产线停滞，则采购主管将会受到严厉的处罚，采购主管为了防止这种事的发生，因此很多时候材料都存在存储过量的问题。
3 改善电子物流公司采购管理的优化
3.1 建立合格的供方管理机制
企业管理者最好采购人员划定一个范围，如供应圈范围，管理者通过对多家供应商的了解，选择几家质量有保证、口碑好、信得过的供应商，最终由相关高层和采购委员会决定。
3.2 招标
招标的采购方式比较公平、透明、客观，当企业在对采购物品的技术信息、成本信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，这样还可以获得成本和技术信息。企业要发出招标公告或投标邀请书，说明招标的货物信息如名称、数量、规格等等，并且设定一个投标人的资格要求，邀请投标人在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标。
3.3 竞争性谈判
企业进行招标时，如果出现投标人价格太高、招标人数量不够、投标者能力不理想或者反复的招标还是不能满足要求等等不利的情况时，可以采用竞争性谈判的方式，直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判。
3.4 询价采购
所谓询价采购，就是当企业已经很好的掌握了采购商品的技术信息和成本信息的情况下，同时还存在着许多多家供应商互相竞争，这时企业就可以预先设定一个合格的供应商范围，然后在这个范围之内使用“货比三家”的询价采购方式来采购。
3.5 单一来源的采购
单一来源的采购：对于企业已经基本掌握了采购对象的价格和其他相关信息，甚至某些特殊产品我们可选择的供应商比较单一，企业必须也只能主动去建立比较稳定的供应商关系，进行长期和互惠互利的合作。通过合同约束双方的行为，使得价格和质量得到保证；争取建立战略合作关系，进行长期合作，得到价格、质量和交货的长期稳定，在这个基础上就可以采用单一来源采购的方式。
3.6 合理运用多种方式
最终的采购方式不是一成不变的，也不是一蹴而就的，我们应综合运用多种采购方式，合理组合各种采购形式，在经过一个时期的采购活动后，总结经验，最终形成自己企业独特的采购方式。
参考文献：
[1]何桢，岳刚，王丽林. 六西格玛管理及其实施[J]. 数理统计与管理， 2007，（06） .
关键词：烟草工业精益采购采购计划管理现状方案优化
一、背景概述
2013年，国家局出台了《烟草企业采购管理规定》，对烟草行业的采购行为从采购范畴到采购计划，从采购实施到采购全过程监管，都提出了具体的要求；2014年，是烟草行业全面推行精益管理的开局之年，精益管理已成为行业能否持续健康发展的必要之行，成为企业能否实现转型升级的关键之举，其中，也对作为精益管理的重要一环——精益采购，提出了更为明确的方向：烟草企业应以质量、价格、技术和服务为依据，以降低采购成本、提高采购效率为切入点，建立健全物资采购保障体系，实施科学决策和有效控制，着力推进精准预测、精准采购与精准供应。因此，精准预测采购需求，科学合理编制采购计划，是企业开展采购工作流程的第一步，也是确保企业实现精益采购的关键一步。
二、福建中烟采购计划及实施的整体情况分析
1.采购计划管理组织运作模式。经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。2.采购计划管理与过程管控。在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
三、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
四、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
五、结语
采购计划是在企业的战略目标框架之内提出的，应服务服从于企业的生产经营需要，只有趋于精准、科学、合理的采购预测与采购计划编制，才能从源头上推进采购实施的规范与高效，为实施精准采购、精准供应提供最基本的依据，杜绝采购中的各种资源的浪费，从而真正实现精益采购。
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一、绪论
在当今食品企业竞争激烈的市场环境和迅速的科技发展阶段中，企业依靠内部的产能增强来改善投资纯收入越来越困难，在越来越复杂多变的环境中，企业该怎样做到满足客户的需求，以此提高市场占有率，取得竞争优势。
整个供应链工作的管理的重要环节是采购与库存管理工作，它们两个环节的关系是相互关联、上下承接。采?管理工作直接决定着公司的库存量和库存的服务水平，而库存管理工作影响着采购模式优化和管理方向。美国著名的管理学家Michael Porter认为只靠采购单方面的主动性是不能完成采购工作的，还应该包括认定新的供应商资质和监督供应商的绩效。自20世纪50年展以来，由于经济全球化进程的加速、市场竞争的不断加剧以及顾客需求个性化程度的不断提高，降低物流成本这个需求对企业来说也越来越迫切，因此，关于库存控制决策科学化这个问题，引起了理论研究工作者的浓厚的兴趣和企业界的高度关注，对企业面临的各种复杂库存控制问题，一大批研究者从不同的视角对其进行探寻和研究，从JMI（联合库存管理）、AFR（合计预测与补给）、VMI（供应商管理库存）到CPER（合作计划、预测与补给）等，这些技术所要解决的核心问题都是控制库存成本，不影响企业竞争力，保证让足够多的库存在正确的时间到达指定的地点，绝对满足客户的要求。
二、年丰公司采购与库存管理现状及问题分析
（一）年丰公司介绍
年丰有限公司是一家民营企业，该公司拥有标准化的生产线，具有年加工油菜籽50000余吨的生产能力。该公司年销售额在六亿以上，它的产品销往德阳、成都、绵阳、泸州、云南、贵州、重庆、广州、河南、甘肃等30余省市，深受广大消费者青睐。
（二）年丰公司采购管理现状
年丰公司的采购基本为国内采购，大部分原材料来自于省内采购，有多个不同的供应商，年丰公司的主要产品是各种食用油，食用油一般由菜籽压榨或精榨油调和而成，因此制作高效率的食用油必须依靠强大的采购系统支持，年丰公司致力于精益生产的原则和优化供应链的各个环节，与众多供应商建立深厚久远的战略合作关系，提高生产效率，同时降低库存，通过内部和外部的优化，使企业经济效益达到最大化。
这种采购模式与当今这个竞争激烈的食品制造行业已经格格不入，信息时代的到来意味着第一手的市场信息就是财富，这种传统的采购模式导致采购方与供应方沟通存在很大程度的障碍以及市场信息闭塞，业务信息共享程度弱，由于通常要等货物到达后才能验收，导致了采购方不能全面把握对货物的质量的控制，供应方也不能对采购方的采购需求做出及时的处理和反馈。库存存在很大的风险，可能库存大量积压，也可能供不应求，这些都会严重地影响企业的经济效益。
（三）年丰公司库存管理现状
1.库存管理方法不科学。首先，库存管理方法过于简单化。由于产品种类繁多，且各自的销售量大不相同，若是不能有效地实行分类管理，库存将很难被有效地控制起来，那么提高资金使用率就很困难；其次，不能科学化地预测。没有科学地预测产品。最后，没有合理的设置安全库存。为了防止出现不断货的现象，采购人员增加了原材料安全库存的数量，因此出现了制定方法的不合理现象，增加了冗余的库存。
2.目前库房存在最大的问题是库房空间使用问题，公司现在采用的低层叠放，即库房高六七米，一个油桶一般型号是30厘米高，一般公司只采用两个叠放的方式进行存货，大大缩小了库存的利用率。因此总使用的库存空间很少，公司不得不采用订单来的时候才开始生产，或只准备少量库存的生产模式，导致严重产品供不应求，尤其对于省外的客户，运输距离长因此而严重影响产品的交货期。
3.没有有效地建立信息反馈机制。库存数量、采购计划、销售预测、实际销售数据等信息都是年丰公司日常经营活动中科学管理库存的重要依据，但在公司内部，共享信息不完善，部门之间沟通程度低，导致不能有效地传递库存管理工作信息。
三、年丰食品有限公司产品采购与库存的优化
（一）建立供应链管理科学机制
作为产品供应的最上游供应商方面，对于如何规避企业在库存管理工作中容易出现的货物短缺、货物积压的现象等风险，更加合理的库存存货，有着极其重要的作用。特别是针对粮油产品，年丰公司属于加工完产品，再将其销售的企业，由于本地市场的空间狭小，订单有限的情况下，供货商供货周期将决定了年丰公司的产品提供周期和交货期准确率，以此赢得更多的市场订单与经济效益。如何从根本上管理、协调产品生产周期，是年丰公司发展中至关重要的问题，这个问题本文采用了强化供应商管理、建立VMI库存管理、建立CPFR协同机制来解决这个问题。
（二）强化供货商的管理制度
供货商管理作为采购管理中的一个重要环节，伴随着产品开发周期日益缩短、市场国际化的趋势、消费市场需求的多样化等因素的影响，不能一直选择传统的供货商，对供货商的管理工作要更加细致化，还要加强对供应商的科学管理，还要扩大供应商管理范畴，从根源上提高企业自身的竞争力。
（三）建立VMI库存管理
考核并筛选供应商后，采购方与供货商之间的合作关系可以进一步加强，可采用VIM管理方法。VIM在第二章节提到过，主要思想就是在和客户信息共享及交流的基础之下，受到客户方的允许与支持，建立库存，供货商确定库存的水平与补给的策略，控制产品库存，同时，各个质量的粮油的库存水平和采取什么策略维护这些库存由供应商决定。VMI方法是以预测或实际的需求量和库存量作为库存补货，比如年丰公司分析销售资料获得市场需求的相关信息，再整理汇总反馈给供货商，供货商得到反馈后，及时根据市场需求做出及时的反应，调整更改菜籽方案，合理调整库存，从根本上来说，VIM就是将多级供应链问题转换成单级库存管理问题。
（四）建立CPFR协同管理机制
CPFR，（Forecasting&Replenishment，Collaborative Planning），协同规划、预测和补给，即一种协同式的供应链库存管理技术，它能在降低销售商的存货量的同时，增加供应商的销售量。
在上述VMI管理中，处于主导地位的基本上是供应商，企业与供应商在整个决策过程中缺乏足够充分的协商，为了进一步增加客户方和年丰公司的主动性，可以考虑将部分供应商选择CPER管理，而不是VIM管理。
（五）安全库存
对于年丰公司，利用以下方式来设置产品的安全库存。
例如，根据科学的预测和分析针对年丰公司在售的某品种食用油，每批铁路运输采购订货量为3200件，此食用油月销售量为800件。因为省外产品，运输周期长，导致公路运输货物通常在下订单后到入库需要一个月的时间。如果确定市场需求，那么在货物剩下1600件的时候就需要发出及时采购订单，这种策略就能体现补充货物的及时性，保证在上一批货物卖完时新的一批货物刚好能及时补充。
但是，不可能百分之百准确预测货物的市场需求，需求的预测很容易受到各种不确定因素的影响而出现偏差。当货物的需求预测存在一定偏差的时候，预测需求量可能比用于进货的这一个月的实际需求量多一些或者少一些。如果遇到国家政策性的大型建设项目，需求量与预测会相差很多，如果实际需求量大，就会影响企业的信誉和经济效益。所以，公司在存货剩下2000件的时候就发出及时采购订单。这样货物出现缺货现象只有当实际需求量超过2000件的时候。因此，400件是?食用油的安全库存，每批订货3200件，周期库存就是l600件。
在实际的工作中，必须权衡利弊，考虑全面来制定安全库存计划。一方面，提高安全库存水平可以保障销售工作的顺利进展，增加产品供给能力。但另一方面，提高安全库存水平也会导致库存成本的增加。在面对复杂的市场环境的时候，过多的库存有可能会出现快速贬值的情况，影响公司的经济利益。库存管理工作一直努力的方向是如何在不影响供给的情况下，找到有效降低安全库存水平的方法。
四、优化方案效果分析
综合上述的优化方案，可观测到预期达到的效果：
（1）大幅度提高供货商的整体水平，包括产品的质量、售后服务、供货能力等，长期稳定的合作关系有利于年丰公司货源的保障；
（2）产品缺货的情况减少，年丰公司的需求信息能让供货商及时获取，为满足终端客户的需求，及时调整自身的生产周期，同时双方可以及时沟通，能及时处理特殊情况，及时安排特殊的重要订单，一方面满足了不同客户的需求，同时大大提高了客户满意度和企业的信誉度。
（3）年丰公司资金使用率得到提高，年丰公司的库存和供应商的库存实现了共享，一定程度上提高了资金周转率，降低了年丰公司的风险。
综上所述，一体化的库存管理和采购优化方案，可以解决年丰公司现有的库存和采购问题，库存持有成本和采购成本得到降低，库存周转率得到提高，可以更快速地响应客户的需求，提高公司整体市场竞争力。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
(一)企业财务管理目标应具备的基本特征 一是统一性，即要使经济利益主体之间的矛盾、收益和风险的矛盾以及目前利益和长远利益的矛盾高度统一。企业是由所有者、经营者和广大职工群众三个经济利益主体组合而成的经济联合体，三方的经济利益目标各不相同，在企业的财务管理目标中，这三个不同利益主体的经济目标必须予以体现，并且应使这三个相互矛盾的目标达到统一。另外，科学的目标管理应该使企业经营中的收益和风险的矛盾、目前利益和长远利益的矛盾达到高度统一。
二是货币性，即指反映企业财务管理目标的指标必须能够以货币度量。财务管理的研究对象是企业财产物资的价值形态的资金，反映经济价值必须以货币计量，企业财务管理目标具有货币性是其区别于企业内部其他不同性质管理目标的显著特征。
三是明晰性，即指确定的企业财务管理目标必须概念清楚、措词准确、内容明确。企业所确定的财务管理目标是检查考核企业经济责任执行情况的标准。目标具有明晰性可使目标管理方向明确，便于分解落实，有利于目标完成和执行情况的检查考核。
四是可控性，即指确定的企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容密切相关，企业理财人员能够对其进行控制。目标具有可控性是目标管理对目标确定的基本要求。从本质上说，目标管理是企业推行经济责任制的一种最为有效的管理形式。企业经济责任制是一种以经济责任为核心，实行责、权、利相结合的科学现代管理制度。从经济责任制角度来看，明确企业财务管理目标，实质上是在明确规定企业财务管理的责任。可控性的另一个内容就是将所确定的量化指标可以按照工作的性质和业务的职责在所属范围内进行分解落实，形成所属分部的可控指标。
五是先进性，即指企业在实际工作中所确定的财务管理目标能起到对广大职工群众和相关经济利益主体的激励性作用，有利于充分调动其积极性，充分挖掘企业的内在潜力。
(二)企业价值最大化更符合我国国情 有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标。经济效益是指投入与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。经济效益指标是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。该观点认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。但是由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。在理论上这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点缺乏依据，在实践上也难以计量。
从统一性、货币性、明晰性、可控性等特征来看，以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此，企业价值最大化应是我国财务管理的最优目标，符合我国国情。
二、优化我国企业资本结构
最优资本结构是一种客观存在负债筹资的资本成本，虽然低于其他筹资方式，但不能用单项资本成本的高低作为衡量的标准，只有当企业总资本成本最低时的负债水平才是较为合理的。因此，资本结构在客观上存在最优组合，企业在筹资决策中要通过不断优化资本结构使其趋于合理，直至达到企业综合资本成本最低的资本结构，方能实现企业最大化这一目标。
(一)影响资本结构的主要因素 其一，股权分裂对资本结构的影响。股权分裂造成了中国资本市场与其他市场之间质的差异，同样的行业、同样的财务指标在中国市场和在美国市场，资本结构和融资方式存在很大差别。相互割裂的市场结构也造成一种独特的股东行为，这种相互割裂的市场结构导致控股人或大股东的管理行为背离了其他股东的价值追求，未将全部注意力放在如何提高公司业绩上。公司利润的提高、财务指标的改善，会通过杠杆效应体现在可流通的资产价格上，表现为可流通股票价格的上涨，从而使流通股股东直接受益。而国内控股股东一般都是非流通股股东，其并未因资产价格的上涨而得到相应的好处，这就是制度缺陷带来的价值目标的不一致性。有效的制度设计应使所有的股东随着股票价格的波动受益或受损，但目前股票价格的上涨对控股股东几乎没有任何益处，股票的下跌对控股股东也没有造成直接损失。
在割裂的市场中，资本市场整合资源的功能难以发挥，消极作用却得以“表现”。表现一，相互割裂的资本市场使人们变得非常短视，变得重视眼前利益而不顾及企业的长远发展和持久生命力，从而使一大批有产业理想的人失去了产业理想。表现二，割裂的资本市场对控股人的诱惑实在太大，控股股东可以在一夜之间财富增加数倍，相当于数十年的辛苦积累。这样一种财富的诱惑腐蚀了其产业理想，使其容易陷入极度投机。表现三，割裂资本市场的股权结构很容易造成只顾融资，不管生产的现象。在中国资本市场中，上市成为一种“时髦”，有些企业根本没有资本结构设计或优化的理念，资产负债率极低，又有非常稳定、充足的现金流量，却也纷纷上市，融资之后的资金使用效率极低。
其二，股东结构对资本结构的影响。国有股、法人股、社会流通股、外资股有着不同的融资方式选择偏好，进而对资本结构有着不同的关注重点。另外，控股股东、控市股东和中小股东的价值取向也不一样。控股股东通常是指非流通股的大股东，控市股东则是流通股中的大股东。各类股东所追求的目标完全不一样。控股股东的目标是最大限度地融资，从而尽快收回资本成本，甚至取得赢余，至于融资后公司的经营如何，控股股东并不十分关心。显然这种动机对公司正常的融资以及公司目标的实现是有影响的。控市股东追求的是资产价值的稳定增长，表现为追求股票价格的上涨，所以其希望上市公司的业绩能够稳定成长。可以看出，控股股东与控市股东的目标是不完全一致、有时甚至是冲突的，中小股东的目标基本上是投机，而不会真正关心公司的长远发展。国有股和民企股东追求的目标不同，对资本结构的要求也是不同的。国有企业在股权融资困难时会不惜代价地大量举债，资产负债率很高，因为其没有还债的硬性约束。如果民营企业的资产负债率很高，就可能有恶意逃债的嫌疑，其资产也可能发生转移。
其三，激励机制对资本结构的影响。资本结构的安排会对公司的经理阶层提供不同的激励机制。这种激励机制是与公司的价值连在一起的。当然这种与资产价值相连的激励机制是否是公司做假的根源还有待于进一步验证。
其四，行业的成长周期及其市场竞争程度资本结构的影响。企
业发展具有种子期或风险期、成长期、成熟期、稳定期、衰退期几个发展阶段。处在不同周期的产业，其所要求的融资方式也会呈现出巨大的差异。处于不同竞争状态的行业对公司资本结构的要求也不尽相同，如处在充分竞争状态中的家电、啤酒产业与处在相对垄断的产业，如城市给排水、热力供应以及电讯等产业对资本结构的要求就有极大不同。
其五，控制权市场的形成对资本结构的影响。培育控制权市场是资本市场发展和完善的重要内容。在公司资本结构设计中，一方面要考虑公司经营的相对稳定性和延续性，另一方面要有利于公司股权有效地流动，股权的结构设计不能封闭。中国上市公司股权结构设计大多数呈现出相对封闭的特点，无论公司业绩好坏，公司的大股东“稳如泰山”，其他投资者很难进入。这种制度障碍必须通过股权设计将其清除。在资本结构设计上，要使有雄厚产业背景，同时又有优秀人力资源的团队能够较为顺利地进入公司，以有利于资源的整合。总体而言，中国上市公司的股权结构应体现开放式的特征。债权人市场的形成，对于公司资本结构的调整和优化，进而对于公司治理结构的完善是至关重要。
(二)优化资本结构的对策研究 首先，财务管理目标的创新。企业财务管理目标总是随经济形态的转化和社会进步而不断深化。随着网络经济的到来，客户目标、业务流程发生了巨大变化，具有共享性和可转移性的知识资本将占主导地位。原来以追求企业自身利益和财富最大化为目标者，必须转向以“知识最大化”的综合管理为目标。知识资源的共享性和可转移性的特点使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一。
其次，财务工作方式的创新。互联网技术改变了全球的经济模式，相应地必须改变财务人员的工作方式。财务管理者可以在离开办公室的情况下也能正常办公，无论身在何处都可以实时查询到整个集团的资金信息和分支机构财务状况，在线监督客户及供应商的资金往来情况，实时监督往来款余额。企业集团内外以及与银行、税务、保险、海关等社会资源之间的业务往来均在互联网上进行，将会大大加快各种报表的处理速度，这也是工作方式创新的根本目的，实现财务管理创新的构想。企业财务管理创新是新形势下企业发展的当务之急，也是网络经济全球化的客观要求，这要求财务人员必须注意以下几点。
第一，应转变企业理财观念。网络经济的兴起，使创造企业财富的核心要素由物质资本转向知识资本。要认识知识资本，即了解知识资本的来源、特征、构成要素和特殊的表现形式；要承认知识资本，即认可知识资本是企业总资本的一部分，搞清知识资本与企业市场价值和企业发展的密切关系，以及知识资本应分享的企业财富；要重视和利用知识资本，企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产，又要充分利用知识资本使企业保持持续的利润增长。
第二，要加强网络技术培训。网络技术的普及与应用程度直接关系到财务管理创新的成功与否。有针对性地对财务人员进行网络技术培训，可以提高财务人员的适应能力和创新能力。财务人员已具有坚实的经济和财会理论基础，如果再学习一些现代网络技术，将经济、财会、网络有机地结合，则面对知识快速更新和经济、金融活动的网络化、数字化，也能够从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略；通过技术培训可使财务人员不断吸取新的知识，开发企业信息，并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析。事实表明，对财务人员加强现代信息科学与网络技术教育，有利于在网络经济下实现财务管理创新。
