发布时间：2022-07-26 13:01:19
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的行销支持管理系统样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
人们参加糖酒会回来，把收集的厂家、商家名片逐一筛拣，把自己有意向合作的拿出来，然后就开始一个一个打电话：最近经营的怎么样啊？是否有意向合作啊？有没有时间见一面？
和一般人员推销的成本相比较，电话行销经由训练有素的电话促销人员有效利用电话促销，可提升行销效率及降低推销成本，远胜于人员推销。电话行销还有一个好处，就是和顾客多进行直接的沟通，直接搜集顾客对企业产品的心声，可为企业拟定行销策略及方案参考。藉对顾客抱怨的圆满处置，企业对其自身产品或服务，产生预警效果并维系顾客忠诚度。
然而，有多少企业可以成功地利用电话进行行销？目前大家对电话的运用大多还只是停留在自己的经验积累阶段，能够有计划、明确的使用电话的仍不多见。本文就邀请了多位专家和行业内的“前辈”，让他们告诉我们如何才能让电话行销更有效果呢？如何才能让电话成为赚钱的法宝？
组建一支高素质的电话行销团队
要想搞好电话行销，必须组建一支高素质的电话行销团队。这个团队拥有最基本的电话行销人员的素质。比如说：
准确地定义目标客户。你的目标客户到底在哪里？哪些客户才最有可能使用你的产品？这些信息一定要非常清楚，否则的话，每天打出哪怕再多的电话，可能都是徒劳无效的。池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢？你要先观察，你想得到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。
打电话的时候也要注意一些小技巧，这些小技巧会提升你的形象。比如说让你的声音抑、扬、顿、挫；或者是通过声音表现你的热情与自信，一个温和、友好、坦诚的声音能使客户放松，增加信任感，降低心理屏障；还要注意不快不慢的语速、不大不小的音量、不高不低的音调、不偏不倚的音准等等。如果你达不到这样的标准，就应该练习、练习、再练习，直到达到自己的要求才好。
要真正地尊重客户。即使打电话时客户看不到你，你仍然要想象对方就是坐在你对面。不要在通话时吃口香糖、喝水、变换姿势、找东西，避免说话含混不清，并且给人很不稳妥的感觉。
多听多问。多听，是对客户的尊重，同时也是了解自身缺陷的一个主要步骤。当然听的过程中要适当提问，以确保客户明白，同时改善自身。
———原安徽双轮池安徽经理 金助
准确的营销数据库
电话行销过程中选定目标客户是非常重要和关键的工作。如果能够有效地搜集目标顾客的详细资料，并加以筛选、测试、整理、编集、充实，妥善予以储存。
信息库应该整理的资料。1.基本资料：顾客姓名、住址、出生日期、电话号码及家庭结构等，以供业务上连络及衍生新顾客之促销。2.交易资料：记录顾客交易往来，电话促销人员了解个别顾客交易情况，以展开有效电话促销。
设计客户资料卡原则：配合企业销售活动特征，易于掌握顾客总体资料。简洁易填，项目不可过多。配合工作开展，尽量不要徒增成本。
根据资料区分出哪些是准客户，哪些是长期合作客户，哪些还需增强服务。根据客户类别进行汇总整理。
不过，建立客户信息库前还要考虑这么几个因素：要注意与企业实际情况相结合、未来业务扩展可能性、人员素质及财力负荷能力、是否有助于提高效率等等。
有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提高。
———营销专家 陈辉吉
增强售后服务
电话行销虽然方便、快捷，但是仍然感觉在感情上好象少了一层。所以在打完电话后还要进行完善的售后服务。
广告支持。首先就是要告诉我们的客户有电话行销这个通道。我们在专业媒体《糖烟酒周刊》等杂志上刊登招商广告。你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。
明确的多方参与的电话销售流程。我们在电话里约定好后十分钟内，把这个单派到配送部，他们在十分钟内给客户回过去电话，什么时候再送货，由他去约定了。还有就是我们有一套配送程序，在送货的时候，配套措施必须严格按照程序来做。
守承诺。现在一单生意谈成了，由于地理距离等原因，不可能当面签合同，发个传真就行了。但是这样的合同我们仍然要十分重视。我们在打电话时一般不轻易承诺，一旦承诺了就在合同上注明，并切实履行。只有重信誉、守承诺才可以取得客户的信任。
虚心接纳意见，并改正。打完电话后，对客户的抱怨不能放任不管，要查明原因，并及时改正，以免以后再出现这样的情况。最好给予抱怨的客户一个说法，化解误会。
———湖南某白酒华东区经理 钟庭林
获得多方支持
良好的系统支持。如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面：企业与企业的信任关系，企业与个人的信任关系。
例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而几个销售代表都跟客户接触时，客户可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业与个人的信任关系。
[关键词]物流；管理；数据仓库；数据挖掘
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-0048-02
物流是现代商品流通系统的重要组成部分，物流业的发展程度，反映了一个国家和地区经济的综合配套能力与社会化服务程度，是其经济发展水平的集中体现。作为继劳动力和自然资源之后的“第三利润源泉”，现代物流产业的发展已经成为拉动我国经济发展的新增长点。如今国内大部分物流企业都相继引入了客户关系管理对商业事务以及客户进行管理。如何将企业中积累的大量的原始客户数据转化成有用的信息为决策者提供决策支持，已经成为数据库研究中一个很有应用价值的新领域，数据挖掘技术由此应运而生。数据挖掘是一种新的商业信息处理技术，其主要特点是对商业数据库中的大量业务数据进行抽取、转换、分析和其他模型化处理，从中提取辅助商业决策的关键性数据。数据挖掘具有统计分析、联机事务处理和联机分析处理等数据分析工具无可比拟的优点。数据挖掘的支持。使客户关系管理的理念和目标得以实现，满足了现代物流的需求和挑战。
1 物流企业管理中数据挖掘的目标
(1)数据挖掘的第一步就是挖出顾客的特征描述。企业在了解客户信息方面永不满足，要想方设法了解顾客的地址、年龄、性别、收入、职业、教育程度等基本信息，对企业状况、管理者的喜好等的收集也应该不遗余力。
(2)通过客户行为分析，归类出消费额最高、最为稳定的客户群，确定为“黄金客户”。针对不同的客户档次，确定相应的营销投入。对于“黄金客户”，还需要制定个性化营销策略，以求留住高利润客户。
(3)通过与客户接触，收集大量客户消费行为信息，经过分析得出客户最关注的方面，从而有针对性地进行营销活动。
(4)得出客户持久性、牢固性及稳定性分析。对于高忠诚度客户，要注意保持其良好印象，对于低忠诚度客户，要么不要浪费钱财，要么就下大工夫把他们培养成忠诚客户。
2 物流企业管理中数据挖掘的算法
数据挖掘是一门边缘学科，它的解决方案和研究方法使用了诸如统计学、人工智能、机器学习和数据仓库查询处理等许多技术。根据数据挖掘致力于解决的各种问题，可将其分成三种模式。
(1)分类分析。分类分析就是找出一组能够描述数据集合典型特征的模型或函数，以便能够分类识别未知数据的归属或类别。在客户关系管理系统中，利用分类挖掘技术对商场销售商品情况进行挖掘，根据商品要素对顾客的影响程度，分析顾客对于商品的感觉是属于积极、一般或消极，从而获得利用商品特征来预测顾客对其感觉的分类知识及规则，帮助企业的主管更有效地开展商业活动运作。
(2)聚类分析。聚类是一种对具有共同趋势和模式的数据元组进行分组的方法。分组后，组与组之间被认为是相异的，而组内记录被认为具有相似性。聚类分析在物流企业客户关系管理中的典型应用是客户细分。
(3)关联分析。即利用规则归纳方法进行数据挖掘，目的是挖掘隐藏在数据间的未知的相互联系，是指从产品目录或是零售店的销售数据中导出与产品关联的商用信息的过程。关联分析的目的是发现规则。数据库中所有可能的规则都要被系统地抽取出来，然后再评估它们的正确性和重要性以判断规则令人信服的程度有多高，再次出现的可能性有多大。目前大多数的关联分析都基于“支持度一置信度”的框架，置信度高表示规则比较可靠。规则能够带来潜在的商业利益。
3 物流企业管理中数据挖掘的操作
(1)定义商业问题。每一个客户关系管理应用程序都有一个或多个商业目标，为此需要建立恰当的有针对性的模型。在数据挖掘之前，应从企业的营销角度分析要达到的需求和目标，将营销目标转换成数据挖掘目标，给出数据挖掘问题的定义，并设计一个达到目标的初步计划。
(2)建立行销数据库。因为操作性数据库和共同的数据仓库常常没有提供所需格式的数据，因此需要建立一个行销数据库。建立行销数据库时，要对它进行净化。因为需要的数据可能在不同的数据库中，所以需要集成和合并数据到单一的行销数据库中，并协调来自多个数据源的数据在数值上的差异。
(3)为建模准备数据。根据已确定的挖掘目标，选择挖掘的数据源，一般包括企业客户数据库、业务数据库、外部数据库，对取得的各种数据源进行预处理，检查数据的完整性和一致性。
(4)数据挖掘模型的构建。模型建立是一个迭代的过程，需要研究可供选择的模型，从中找出最能解决企业商业问题的一个。根据确定的挖掘目标，选择适合的挖掘模型和挖掘算法，对数据挖掘库中数据进行处理，对模型的参数进行调整，可综合运用几种挖掘模型，然后再对结果进行分析。
(5)模型评估。要及时对建立的模型进行解释和评估。企业的客户关系管理人员根据挖掘的结果和先确立的挖掘目标进行解释和评价，过滤出要呈现给用户的知识，并将有意义的知识以图形或逻辑可视化的形式表现出来，易于让用户理解。如果跟挖掘目标有出入，需要重新对数据建模、改进和完善。
一、制订管理策略的准备工作
对身居整个销售过程第一线的经销商而言，面对高度竞争化的市场，我认为所要问的并不是如何管理，台湾地区以前有一句广告词：“要刮别人的胡子先把自己的刮干净”。首先，经销商必须先对自己面对的经营环境要熟悉、要分析，包括过去的信息、竞争对手的信息，对整个环境如经济、政治有关的信息，都要做一个有效的搜集、整理与分析，在分析时要留意的一点是：必须根据各种客观的信息分析，而非根据自己的主观条件和主观意识来判断，这样才可以避免陷入因习惯性所造成的错误，也才可以冷静的找出自己的优缺点。
比如说在直销业，以一位经销商而言，你是否清楚公司经营架构的责任归属呢？清楚公司现有资产状况吗？了解产品与公司资金与资源的关系吗？了解每一产品对公司整体成长率的贡献吗？了解不同区域的竞争者现况吗？包含它的销售额、投入的宣传费、用于产品的种类、订价…等等，熟悉整个大环境的经济信息吗？
再举个例子来说，小家电业的消费代表在每个国家均有不同，包含消费性所得的多寡，因此国民所得提高、人口结构的变化都与之息息相关。以90年代，全功能大型洗衣机导入菲律宾而言，初期销售状况十分不理想，因为菲国人民平均所得低，文化习惯不同（习惯将衣物外晒），加上电力供应规格的规模不同，所以虽然家庭人口数众多，却不爱用大型功能齐全的洗衣机，直到小型洗衣机重新开发后，菲国才大幅增加使用人口。
二、经销商的四大管理方向
进入21世纪，我们越加看清楚一个事实，经营企业的成败乃和经营者具有的管理及创新能力迫切有关，尤其当一个经营者经过客观又彻底的对经营环境内外评估后，他必须将所制订的经营目标有效地拟定策略，导入以下几个发展方向，才能使经营开始追求利润与成长，否则经营目标只是空想而已。
组织规划：
企业是人才组合的团队，如何使人的能力与潜力充分发挥、降低成本、提高企业效能是经营者十分重要的考虑，组织环境不管是外部或内部，始终都是动态的，因此当外在环境发生变化时，组织也会跟着变化。举例：组织内部可能会出现的改变，如组织成长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，组织为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内人员的调动、改变权责体系的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。
很多行业，如小家电业，一般都按产品、区域、市场、事业部别来做分类，大型的连锁家电业者也多有采用利润中心组织架构，此外，组织重整时不论公开或秘密进行，都必须依几个步骤来施行：
（一）.了解组织目标及功能
（二）.遴选工作人员进行研究评估
（三）.充分搜集内部专业部门信息
（四）.搜集组织相关财务信息及计划信息
（五）.制订足以支持组织计划之新制度，借以提高组织效能。
总之，组织变革之规划不应操之过急，透过充分沟通才能得到全体员工的合作与支持。
行销管理：
行销管理的目的即是如何把行销理念落实到经营管理的策略上面，所以从经营管理的面向来谈，包含几个要素：
（一）、满足顾客的需求
（二）、追求合理的利润
（三）、有效的经营
（四）、分摊社会的责任
以化妆品业而言，产品种类的多寡、价格的合理程度都是被重视的一环，过去，经营者以产品规划和发展、定价、促销来做决策，但是否真正符合顾客需要也许令人质疑，如今行销的趋势是站在顾客的立场去满足他们真正的需要，如便利、低价和多元选择的机会，尽可能提供顾客必需的信息，由消费者自行决定。
以往为达成有效的经营，企业会先选定目标市场，将市场做区隔化后再以不同的行销组合因应之，这种模式乃是以社会经济、人口、统计或消费来界定，随着社会的多元化，消费者的需求也生成了“个性化”的趋势，企业要满足的是愈来愈多充满个性化的家庭或个人，所以，提供更多元的购物方式，如网络购物、邮购、宅急便，为提供更多元的申诉、售后服务管道，让消费者有更多的主动权和自主地位，将是都会型经销的决胜关键，而人性化销售的观念与管理，也将全面替换过去片段不全、冰冷的 行销模式。
人力资源与绩效控管：
在理论上，人事管理是企业管理最基本的课题，然而在实际上，我们经常见到的是人事部门常沦为高阶主管最迂腐的幕僚，于是一般公司的人事部门不是因循苟且就是处处牵制，以及去善留恶，总是消极的尽到看管的责任，却未能有效率的留住人才、激励人才乃至训练人才，对于企业来说并没有发挥到部门应有的积极功能。
因此，在人力资源管理上，企业要做好人力资源的规划，依照组织结构及公司目标来了解营运需求，除了评估现有人力潜能之外，还要进一步培育现有人力并招募外界人才。再者，要创建内部员工的共识，要让员工确实了解企业目标，将企业兴衰转换成员工本身的责任，生成命运共同的共鸣，而不是企业是企业、员工是员工般的陌生。
同时透过多元的训练来增加员工在销售上的能力以及士气上的提升。当前多元化消费性产品不断推陈出新，彼此差异化正趋扩大，消费者面对众多选择，可能无法做出适当决定，如果销售或服务人员可以充分掌握产品信息，提供顾客建议，对商品的业绩、形象，都有正面积极之效用。
此外，企业更必需创建精确的工作评价、升迁制度及福利制度，因为这些犹如蜜糖与皮鞭，效果直接可以激励士气同时也可以打击士气。另外，对许多行业的总部，如服装业、化妆品业、甚至是家电业而言，连锁通路的创建是大势所趋，为求掌握通路流畅，加盟授权是必要之道，而鼓励优秀员工之内部创业，优先授与加盟权力，更是在21世纪人力资源运用积极的一步。
利润及预算管理：
预算是一种综合计划，有了这项计划，企业可以预期将来的财务状况及经营效能的考核，预算正式核定后即可以开始各项营业活动，更可激励各阶层人员，因此预算管理对经销商而言，不但可以控制成本，而且要培养员工正视成本，充分利用资产的观念，也可以根据此标准衡量工作成效及运行人员的管理能力，并进一步掌握公司优缺点、特质及力量，并有效经营。
举例以化妆品业的特性来看，产品品项多元且流行速度快，因此在预算管理上除了一般法定的经常性预算外，最需要增加所谓“专案性预算”，以求因应产品变动的促销及售后服务等配套策略，从专案性预算的编制来增加业绩、创造成长率或弥补亏损。
近十年来大陆经济发展举世所共赌，虽然整个企业界仍以中小企业占大多数，但规模有日益扩大的趋势，甚至有些行业的经销商已从地区性逐渐发展为全国性，因此，对于分权经营的需求日渐增加，分权后也必需进行有效率的预算管理、利润管理、经营考核，所以创建“责任中心制”成为迫切需求，这个制度是企业依据地区或市场范围，划分成数个责任中心赋予责任，然后授权中心主管自行经营、控制预算、利润，总公司则再定期评估与考核。
一般而言，经销商大多数不负责生产而只负责销售、在各地创建通路，因此适用“收入中心”，此一中心必需从制造部门或中央组织获得负责销售的产品并将产品分配至市场，收入中心的主管可自行决定产品的销售价格，以因应地区的消费环境，收入中心是十分弹性且反应快速的利润管理模式，然而要注意的是，在管理上必需让收入中心可以对不同目标负责，如促销活动人员训练等等，不要拘泥在狭隘的利润观点，成为了真正的分权中心。
三、与时代同步的管理变革
已进入21世纪的今天，人类的科技不断蓬勃发展，各种能提高工作产量、效率及生活质量的技术不断开发，信息科技的运用也大量的转至商业用品及个人生活用品，不只影响个人的工作环境，也侵入一般人的生活之中，这种强大的沟通及信息传输能力虽然为企业经营带来正面的效益，也引发许多管理策略的变革：
（一）是改变作业的流程，简化了从投入到产出的过程与时间。
（二）改变组织结构活络了组织间的沟通与联系，使组织结构设计可以更为弹性，节省管理资本与资源。
（三）管理系统的变革，透过企业内部网络的建制强化了人力、行销、财务等经营效能。
（四）外部沟通的变革，透过一线销售及网际网络的建制，让企业与合作厂商及消费者及时联系，提供最正确的服务。
（五）人员的变革，让员工具备了对信息科技的认识及操作技术，提高人力素质与效能。
对经销商而言，如能将信息科技导入，不仅可增加多元销售管道，提升人员服务及销售质量，更掌握了库存、配送的流量，达到节省成本增加利润的要求。
适当运用科技管理：
信息管理近年来已在众多管理方法中与生产管理、行销管理、财务管理、人事管理以及研究发展管理等管理学鼎足而立，进而成为管理人员必备的知识和工具。信息管理简言之就是以管理方法来主导信息的流通和信息科技的应用，目的是要促进人与人之间关系的有效沟通。所以信息管理在此定义下可以关联到三个层面：
一.是透过开发和应用信息科技来帮助及增进人际沟通 二.是找出成本低而效率高的方法来协助人际沟通
三 .是改善个人、群体和社会的沟通方式来促进人际间的有效沟通。
一旦管理者了解如何获得及运用信息管理，则企业的一切基本架构，包括决策过程、管理结构以及工作方式等皆将发生重大的改变，因为多数企业也将开始运用信息科技来协助产品设计、生产、销售、转帐、付款及运送，并利用计算机系统联机形成与供应商及顾客间密切的互动关系。在消费者需求渐渐趋向多样化，市场环境趋向多元化、复杂化和国际化，产品技术一日千里的今天，信息管理实已成为企业生存和竞争的重要工具。
在此信息科技时代，信息科技的应用已是企业管理所不可或缺的工具了，当前企业家及企业所有的工作人员都必须面临以下与信息管理有关的重要课题：
一.如何透过信息管理加强企业与客户间的关系并做到新世纪的优质服务，以提高企业竞争力
二.如何运用信息管理的观念，重新设计有效率的工作方式，以及运用信息管理改善企业内员工互相沟通的管道和提高企业经营效率
三.如何运用信息管理创建企业经营所需的社会协助资源及环境
四.如何透过信息管理培养出新一代的管理者，所谓“科技始终来自于人性”，服务与管理的实施最终还是要靠人根据不同的实际情况而进行订制与修正。
信息与沟通是现代社会中个人和企业求生存、发展、竞争、协调及合作所不可或缺的工具，其有效与否直接关系到企业内外协调合作与竞争的成效，要知道，产品好坏与否会影响客户满意度，但客户忠诚度的创建却来自于企业是否提供人性化的优质服务，以及销售服务人员能否在顾客心中创建良好的信任度。因此，企业应该从经营管理的观点来探讨如何从企业内部管理，企业间合作关系及社会环境与大众的需求变化，并适切运用信息科技以全面改善企业内人员的沟通，培养企业人才及抓住市场脉动来提高经营绩效。如此，不管是企业或企业的工作人员都一定可以随时随地、时时掌握身边的机会甚至创造机会！！
结语
关键词：采购系统；销售系统；库存系统；核算系统
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01
一、企业进销存系统概述
会计电算化是现在社会大生产和新技术革命的必然产物，通过电子计算机，电算化能代替传统的手工记账、算账、报账等过程。它依靠会计软件完成实际会计工作，会计软件以企业会计准则为依据、以计算机为基础。以会计理论和会计方法为核心，由若干模块、数据库和会计软件文档组成，经济越发达，发展越迅速，会计软件的发展也由核算型软件发展为管理型软件，在核算管理的基础上，尤其是为财务管理提供工具和方法。ERP软件一个重要组成部分就是物流管理模块，即商品的进销存系统。
准确来说进销存系统包括了采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统以及核算管理系统四个模块。
1.采购管理系统
对进销存系统来说，采购管理系统是很重要的，管理的是采购业务的全部流程。采购模块的基本功能是进行采购管理和采购结算，其功能包括初始化设置、采购订单管理、采购发票填制、采购入库单填制、采购成本结算、付款单的填制等日常操作，还包括采购统计、采购账簿、采购分析的查询功能等。
2.销售管理系统
对进销存系统来说，销售管理系统是非常重要的，它所提供的销售业务类型多样，包括报价、订货、发货、开票完整的销售流程，支持普通销售、委托销售、分期收款、销售调拨等。其主要功能包括初始化设置、发货单填制、销货发票填制、销售退回业务处理等等。
3.库存管理系统
库存管理系统能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要，支持仓库货位。同时库存管理还能金雄批次管理、保质期管理、可用量管理等。
4.核算管理系统
核算系统主要用于核算出入库业务的成本核算，对各种收付款业务生成相关的记账凭证并传递到账务系统中。
二、会计电算化进销存操作系统研究
1.采购管理系统
整个流程从企业的需求录入开始到最终产生应收款和应付款结束。采购管理流程中先有需求，然后进行采购，业务员则决定是否需要签订合同而录入采购单。运用采购管理系统能大大简化工作量，提高工作效率，只要按照要求录入完毕并确认，系统就能自动对需求进行运算，经过一系列的算法后，系统自动制定出采购清单，系统会结合物资的实际库存情况来制定。采购的物资到货以后需要进行到货登记，登记完后产生入库单，进行审核与确认，以更新库存数据库列表。采购过程中会出现结算方式，常用的要么现付、要么未付，即银行存款支付或者产生应付账款。
2.销售管理系统
对企业生产经营来说，售是经营活动的中心。销售是企业一切活动的起点，有了客户订单或销售预测后，才可以执行采购计划和生产计划。销售管理系统主要是编制并审核销售订单、发货单、销售发票等单据，经审核的发货单可以自动生成销售出库单并冲减商品库存量，进行销售出库单的记账和制单，完成销售成本的核算，根据销售发票完成销售收入和税金的核算，以销售发票为依据，记录应收账款的情况。
3.库存管理系统
库存管理系统是非常重要的，侧重解决的是存货库存量控制和核算发出成本。库存管理系统通过超储、不足等实现对库存量的控制，并且将信息反馈给采购、生产部门，这些部门根据实际情况决定是否生产或采购。在库存模块中主要介绍库存单据出库成本、入库成本的技术：拆卸组装、委托加工、自制入库、盘点、调拨等业务在系统实现过程中需注意的地方及库存表报的查询。主要包括自制入库业务对于企业中自制入库的业务，在系统中是通过“领用出库”、“自制入库单”与“入库成本单”来联合实现的：其它出入库的业务，其它入库主要指接受捐赠、投资以及采购的溢余等商品入库的情况，满足上述情况的入库业务，克填制其它入库单。其它出库主要指捐赠、对外投资、以及商品采购的短缺及损耗等商品出库情况，满足上述情况的出库业务，可填制其它出库单；商品调拨，企业内部不同部门同一货位之间、相同部门不同货位之间的调拨业务，可填制“商品调拨单”。
库存管理信息系统的目标是保障企业生产所需的所有商品供应通过有效地管理，提高库存周转率，降低资金占用。我们根据系统分析结果，得出本系统的功能结构图。进库功能主要是在仓库在采购货物的时候进行进库登记。然后再通过修改库存信息。在该厂需要进行提货时候向仓库发出提货单，如果仓库有货则发货并且进行出货登记，要是缺货则向采购科发出缺货单，并进行修改信息，当货物到达时向生产部门或销售部门发货。
4.核算管理系统
核算管理系统在进销存中就是你出凭证的系统模块，其中有供内部使用的凭证，有跟客户和供应商产生的业务发生的凭证，只要分清出那些是内部使用的凭证，那些是外部凭证的，核算系统并不难做。
以垦利县供电公司为例进行分析，先对其所处的微环境进行分析。东营地区因其特殊的地理环境而形成了错综复杂的供用电关系。而这篇文章我们所用的实例———垦利县供电公司，有一个特殊的竞争对手，即胜利油田。胜利油田是一个生产原油的企业，在自身发展的过程中，逐渐形成了一个自给自足的闭环的内环电力网。在电力体制深化改革的情况之下，垦利县供电公司与胜利油田在拓展电力市场的过程中相遇了。“物竞天择”，政府也是支持胜利油田与垦利县供电公司进行良性竞争的。与此同时，一些小发电公司也乘着电力体制改革这一阵东风而逐渐的发展起来，与垦利县供电公司争夺者电力市场。
2垦利县供电公司所处环境的SWOT发分析
2.1优势（S）
垦利县供电公司的运营效率较高；管理机制一直与电力体制相对应，所以能够在垦利县供电公司中脱颖而出；提供的服务是非常值得信赖；垦利县供电公司是国家扶持的企业，拥有合法的供电地位。
2.2劣势（W）
由于垦利县供电公司的特殊性，它一直受着政府对其的制约，尤其是在投资体制、电价以及管理等方面；企业一直在鼓励小发电站的发展，这在一定的程度上面也在制约着垦利县供电公司的发展；公司在电网覆盖面积上面与胜利油田相比没有竞争力。
2.3机会（O）
特殊的地理位置———位于黄河三角洲开发建设区，整个垦利县乃至整个东营市都面临着极大的机遇；垦利县供电公司位于油田的腹地，由于特殊的地理位置，当地居民的人均收入都比较高，生活水平也比较高，所以居民对各种电器的需求量比较大，另外，近几年来，电器的价格大幅度下降也造成了人们对其需求量的增加，用电量也就相应的增加了；电能更加的洁净，更加符合人们慢慢形成的环保观念。
2.4威胁（T）
其最大的竞争对手———胜利油田电力管理总公司公司的营销管理政策也在随着体制的改革而发生深刻的变化，比如将公司发展的重点拉回到中心城区，而不是继续停留在高耗能、高风险的农村地区；胜利油田电力管理总公司的价格制定以及管理体制比较自由。所以，他们可以根据市场的需求任意的调整电价，使得垦利县电力公司也不能稳定自己的电价；胜利油田电力管理总公司还在投资巨款对电网进行建设，建成之后将更大的程度的增加自己的竞争力。
3建立电力营销管理制度
3.1确立市场调研制度
垦利县的电力市场乘着制度改革的东风在迅速发展着，因此就需要确立市场调研制度以便能够及时知道市场需求的变化以及市场新的发展方向的信息。随着电力体制的改变，电力公司必须能够快速的把握市场信息，了解竞争对手新的动向，及时抓住客户的潜在需求，从而为公司决策的实行争取时间，所以确立市场调研制度是必须的。
3.2建立营销管理信息系统
由于现代计算机的快速发展，我们在实现电力营销的信息化建设中，计算机是一个重要因素，同时，也是电力营销创新发展的重要的支持手段。所以营销管理系统的设计原则应该包括以下的几个方面：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性等等。
3.2.1开放性。
因为供电企业是一个大型的企业，大型企业管理上面的一个特点就是规划上面的统一，即建立的营销管理系统要能够与生产管理系统、财务系统、设备管理系统以及人力资源系统等系统统一的联系起来，真正的实现互相联系的无缝隙性。
3.2.2灵活性。
建立的营销管理系统要能够满足各个工作岗位的需求，即要能够根据不同岗位、不同职务的特点设置个性化的工作台，使营销系统管理系统变得更加灵活。
3.2.3先进技术的应用。
企业的管理与建设都是在快速的发展着的，所以建立的营销管理系统就可以相应的借鉴一些现代企业信息系统设计的先进理念以及先进的设计思想，同时，也要充分发挥现代的信息技术以及发达的互联网技术，为将要建立的营销管理系统提供强大的技术支撑。
3.2.4安全性。
任何管理系统首先都要保证客户信息的安全性，即通过客户权限管理、分布式应用管理以及数据备份等等方法来保证数据的安全性。我们建立营销管理系统的根本目的是服务于供电公司的，同时保证企业内的信息能够及时的为行销工作，从而保证企业的正常运转。所以营销管理系统的设计原则：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性是缺一不可的。
3.3服务质量管理
质量是企业发展的前提，没有质量就谈不上发展，而质量的保证就要依靠严格的标准规范了，同时企业的各个部门要做好监督工作，严格的依照公司相关的政策所制定的标准对公司的各个环节进行监督，真正的起到监督的作用。
3.4客户关系的管理
对客户的关系进行管理需要做到两方面的内容：建立健全规章制度、建立客户档案。建立健全规章制度的目的是建立一个比较清晰的客户关系管理的流程，并对客户关系实行规范化的管理；建立客户档案，可以定期的对客户进行回访，征求其对公司的意见和建议，这样有助于拉近公司与客户之间的关系，并且能够得到第一手资料，最大程度的满足客户的需求，这对于市场的开拓是有着非常重要的积极意义的。
3.5电力需求侧管理
电力供应公司需要进行需求侧的管理，即对客户的电量需求进行管理，以达到切实的满足人们需求的目的。对电力需求侧的管理主要有对电价的管理、电量的平衡管理等等。在不同的季节、不同的地区，电力公司要根据实际的情况对电价进行调整。电量的平衡主要包括季节间的平衡以及每天的平衡，所以电力公司要根据不同时间段、不同季节的用电的不同对电价进行调整。
4结束语
虽然国家出台政策不许收进场费等费用，但一些超市根本就是店大欺客，中小厂家敢怒不敢言。能不能赚钱还不知道，费用却高得吓人。怎样才能少花钱，跨过这个高门槛呢？
多种措施相结合减少现金支出
一、捆绑进场
大卖场对新供货商一般都要收取开户费，开户费是按户头来收的。进一个品种要收这么多钱，进十个品种也是收这么多钱。所以，对于供货商来说，进场的品种越多则摊到每个品种的开户费就越少。
对于中小企业，如果是自己直接进场，面对高昂的开户费就很不划算。这时可以找一个已经在大卖场开了户的经销商来“捆绑”进场，这样就至少可以免掉开户费，有的还可以免掉节庆费、店庆费和返点等固定费用。对于经销商来说，他也很愿意，毕竟又多了一个产品来分担各种费用。
二、选择合适的经销商做超市
什么样的经销商适合做超市呢？应该是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好关系、能顺利结款和有较强供货能力的经销商。
企业不应该把超市经营权，交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。因为传统渠道的经销商手中往往没有几个畅销品牌，其与大卖场的谈判和厂家与大卖场的谈判情况会差不多，并不能对谈判起多大的作用，进场费用大部分还是要厂家来承担。
三、选择连锁超市做经销商
将超市提升为经销商，厂家的费用会大大降低。厂家给超市提供各种优惠：价格、促销支持等。超市成为区域经销商后，会用心去经营该产品，优先推广该产品，迅速将产品辐射到各分店所在的区域，这样就实现了厂家和超市的双赢。
黑牛麦片进入成都市场时，就是把拥有100多家分店的红旗连锁超市当作经销商来运作的。黑牛麦片和红旗连锁超市签订协议，每年完成几千万元的销售额，把市场推广工作全部交给红旗连锁超市来运作。
红旗连锁超市全力主推黑牛麦片，把最好的陈列位置让给黑牛麦片，没有卖出的售点广告位也全部换成黑牛麦片广告，这样就充分利用了超市的终端资源。黑牛麦片依靠红旗连锁超市做经销商，辐射到周边市场，在没有支付任何进场费的情况下就成功占领了成都市场，在四川市场取得了可喜业绩。
四、通过厂商联合会捆绑进场
寻找多个厂家或同其他供货商联合进场，或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可减少进场费用，又可减少进场的阻力。
太原的商组建了商联合会，目前已有会员单位300余家，太原市的超市60％的供货由该协会会员单位提供。每当新超市开业，协会直接出面，与超市沟通、谈判，以协会名义与超市方签订大合同。这种大合同以联合会的身份出现，代表若干会员的共同利益，为供货商争取到了很多由单个供货商不可能争取到的权利。
大合同签订后，协会所有会员单位均享受同样待遇。在大合同的框架下，各供货商再与超市谈判签订具体的买卖合同。
五、以贴牌形式为超市定做产品
像餐巾纸、毛巾和清洗剂这类同质化很高的产品，部分大卖场委托厂家生产，然后贴上自己的品牌进行销售。
对中小企业来说，成为大卖场贴牌定点生产厂家，既不用承担创立品牌的风险，又可以稳赚加工费，是一种稳妥可行的经营模式。有些大型生产厂家也成为大卖场贴牌定点生产厂家，除了自身有强势品牌外，还替大卖场贴牌生产，从而占领更大的市场份额，充分地利用了过剩的生产能力。
六、用其他方式来抵
用产品来抵。这对厂家来说，不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且也减少了现金的支出。如果厂家的产品种类较多，可以把毛利润较高的产品给超市。这样算下来，厂家实际支付的费用并不很多。
用终端支持来抵。常见的方式有：买断超市户外广告牌或场内广告位；为超市制作相关的设施和设备，如营业员服装、货架、顾客存包柜和顾客休息桌椅等（这些物品上可印上供货商的广告）。
尽管这两类企业曾经经历了不同的发展模式，但是，它们的发展趋势却越来越归于同一个方向，那就是打造能充分提升品牌、设计、生产、销售能力的供应链竞争力。
当前，我国的纺织服装产业仍然处于纺织服装供应链的低端，随着中国纺织服装产业的发展，必然经历由产业链低端向高端发展的过程。处于产业链低端的标志是加工贸易，处于产业链高端的标志是品牌。中国纺织服装产业供应链由低端向高端发展是必然规律，也是中国纺织服装行业的发展方向。
为此，中国纺织信息中心、中国服装协会、海外合作伙伴美国产业共同商务标准协会共同主办的“2009全球纺织服装供应链大会”，将于今年7月23-24日在广东省东莞市虎门镇召开，希望通过产业集群的联手，走向全球供应链的高端，而会议主题就是纺织服装供应链的质量和效率。
打造强势品牌 供应链是保证
渠道竞争的实质，其实是渠道背后的供应链竞争。SAP服装行业顾问姜波认为，在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力。
追求时尚的人之所以频频光顾ZARA店，就是因为那里能及时呈现最前沿的时尚服饰。而支撑ZARA获得这个品牌美誉的，不仅是其别具一格的店面布置，更重要的是一条支持产品从设计到上市只需15天的快速反应供应链。而为了保证这样的供应链，ZARA拥有50％以上的核心制造工厂和全部的销售直营店。
相对ZARA的15天面市时间，同样打年轻、时尚品牌的美邦则要落后许多。早在2005年，周成建就感到没有核心工厂的缺憾，“如果自己能控制10％-20％的生产能力，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品”。不过，目前还在忙于渠道拓展的周成建，并没有能够腾出手来弥补这个缺憾，尽管他在那时就透露出心愿，“将在未来5年内兴建一个自己的核心工厂”。
供应链上其他关键环节美邦都尽可能自己掌握，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还投资建设了物流中心和休闲产业设计村。为了把所有外部资源联动成一个协作的整体，公司还投入大量资金、资源，在整个供应链中引入信息化管理手段，譬如为加盟的渠道终端安装了连锁信息系统，为代工厂引入了ERP管理系统等等。
“什么是竞争力?一张订单处理周期从10天降到2分钟，这就是竞争力。”美邦董事长周成建对通过信息系统进行的虚拟经营信心十足，“未来特许体系的竞争，就将是整个供应链的竞争。”
美邦是利用信息化工具实现着由不同企业资源构成的供应链的竞争力，雅戈尔则凭借资金实力向上下游渗透，构建完整的内部供应链。2002年雅戈尔兴建了纺织城，进入面料、辅料等上游产业；2005年又在新疆喀什成立棉纺织有限公司，开始触及棉花生产等产业链的最前端。到目前为止，雅戈尔已经打造了一条隶属自己的从棉花生产到产品销售的完整供应链。
要打造强势品牌，必须设立很多严格的产品标准，而供应链就是实现标准的有力保证。譬如，要保证产品从原材料到终端所有过程的品质，就必须做到能控制供应链中的所有环节。雅戈尔之所以能成为服装行业利润最高的企业，也得益于这个供应链中每个环节的成本能得到有效控制。
升级渠道商 增强品牌话语权
比蓝国际品牌行销顾问机构创始人、中国时尚产业研究经济专家李凯洛就曾指出，中国服装行业应该借鉴其他行业的销售模式实现产业升级和创新，“要学会嫁接资源，形成新的品牌主张，形成新型的商业形态”。在李凯洛看来，作为连锁便利店，屈臣氏做到廉价不掉价，就是创新性资源整合的结果。在屈臣氏店里，有其他品牌的东西，也有自己品牌高品质较高价格的商品。而宜家生活情景式营销和星巴克小资生活的营造，其实是在以一种新的生活主张形成品牌。
这种思想已经在本土服装企业践行，一些企业大做渠道的进一步的目的，就是要升级做渠道商。七匹狼就一直在朝着这个目标努力。
要想成为“终端之王”，光依靠自己打造的自营店显然不够。即使是自营店开得比较多的雅戈尔，也只能把自营店数量定位于总终端数的40％。中国市场太大了，而服装渠道终端又不能像汽车等其他行业终端那样，在一个地区只开三、五家，特别是那些定位于面向大众的服装品牌。因此，要想拥有和控制渠道，还要能够在非自营店中获得话语权。而这就需要有足够强势的品牌。否则，即使是国内那些把信息化管理工具用到很大程度的虚拟企业，也难以杜绝低价销售、卖水货、跨区窜货等渠道混乱现象。但这种现象在国际大牌服装的渠道中却几乎没有。
因此，尽管雅戈尔也认为销售渠道与制造分离是一种趋势，但是，在品牌力不足的今天，它们宁愿选择构建内部供应链这种最费力的办法来老老实实地实现品牌能力。事实上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足够强大后才开始由制造向流通逐渐升级的。杉杉的郑永刚在其特许渠道中引入20多个国外品牌，在一定程度上，就是想借助这些品牌之势获得对渠道的话语权。同样，七匹狼把POLO引入自己的终端里销售，也能起到类似的作用。
在七匹狼的生活馆中，除了出现POLO外，据称还将引入阿玛尼等其他国际知名男装品牌，这些品牌不仅能增强七匹狼的渠道话语权，还能提升它们的品牌档次，因为“它们与国际品牌同台销售”。这也被认为是在仿效屈臣氏的模式。杉杉、七匹狼的做法，实际上就是一种对资源的嫁接，这也正是李凯洛一直强调的思路。
运动品牌也有说不完的事
供应链的问题不仅传统服装行业才有，而这是整个大纺织行业共同要面临的，连一向在这方面表现良好的运动品牌也不能幸免。短期利益的博弈，缺乏信任，过度压榨，沟通、协调不足，一系列短板给供应链带来了严重后果，来自消费者的一线信息不能有效传递和分享，产品周期延长，滞销和库存增加，供应链的生态进一步恶化。在这条供应链上，弱势的一方几乎被逼入绝路，更加没有机会提升竞争力，强势的一方由于得不到长期有效的支持，在同行业的竞争中也是举步维艰。
我们不得不承认，在国内运动品牌原始积累的阶段，为了跑马圈地，供应链的各方都在付出代价。这是一条略显血腥的供应链。
当品牌商跑马圈地超常规发展时，突然发现，他们正在失去可持续发展的机会，很可能在下一个阶段的竞争中。输在起跑线上。
“消费者成熟了，他们对产品的专业性、时尚性要求越来越高。如果转一
圈没有合意的产品，转身就走，买别人的。而转一圈甚至不会超过1分钟。”一家运动品牌专卖店的店主惊叹。消费者的品牌忠诚度已远不如三五年前，不同的消费者偏好不同，天气、季节也会影响产品的市场表现。“只有货畅销，生意才好做。”店主说道。
“建立整条供应链的互信，上下游相互协调和支持，提高市场反应速度，是一个很好的办法。耐克和阿迪达斯就在这样做，我们也想这样做，但是找到能够从长期战略上相互配合的合作伙伴太难了，这个行业历史债欠得太多。”国内某品牌副总裁感慨道。
首当其冲的就是数据收集和分析问题。很多加盟门店更愿意在经销政策上做文章。找漏洞，而且追逐短期利益远远优先于所谓的长期战略。“明明是很畅销的货，为了得到更好的信贷和折扣，仍报一大堆库存。明明已经滞销的货，还要继续进，就是为了迎合返点政策完成销量。”上述副总裁对此很无奈。如果真的依据这些失真的数据去做预测和规划，后果可想而知。
即使数据真实，在市场反应速度上，更多的还要依靠代工厂。而大部分代工厂规模小，技术和管理水平低下，根本无法配合品牌商的市场快速反应战略。其实，即使有实力的代工厂，也未必愿意去配合。因为，配合品牌商的战略要求，需要增加一系列软硬件投资，实施还要投入相当的人力成本。“如果让我的工厂给他们提供数十种产品同时达产的能力，就必须为他们打造专署的生产线和流程，是机会还是陷阱都很难说，我们当然得观望。”一位长期代工的供应商这样评价。对品牌商信任不足，代工厂往往不愿意把自己的命运和品牌商完全捆绑在一起。
“只有加速反应才会降低库存，但如果没有上下游企业的支持，快速反应根本不可能实现。要想得到他们的支持，就必须得到他们的信任和战略上的配合，这个过程可能会花三五年时间。”李宁体育用品有限公司首席运营官郭建新说。
敢于先行的表率作用
如何牵手上游，协调下游，做大整条供应链的利润池?如何建立互信，打造更具生命力和竞争力的供应链?国内外供应链研究领域的学者专家都与知名企业相关负责人共同探讨如何进行供应链管理优化的问题。
乐观的是，国内部分有先知先觉的企业，已经开始供应链快速反应的有益尝试。
李宁做出了表率。李宁从2006年开始实施加速反应的供应链流程(PPT)，通过自己的直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划出快速反应的流程。同时，李宁和自己的核心供应商、经销商建立了更加紧密的联系，共同制订长短期战略发展规划，使彼此之间的发展更加配合。这次论坛上，李宁和他的上下游合作伙伴共同出席，和大家一起分享经验。
“我们抽调各部门最优秀的人才成立了PPT专案小组，利用IT快速处理资讯系统和精益生产管理，配合李宁PPT推行的目标，加快供应链反应速度。”裕盛鞋业总经理吴惠中说。裕盛鞋业是李宁的上游核心供应商，李宁一直参与和指导上游供应商的生产和流程再造，甚至愿意多付出些成本，多让些利润，以让供应商有足够的动力为快速反应做出贡献。吴惠中介绍，根据李宁PPT推动的目标，从下单到出货的时间比耐克、阿迪达斯还要快几倍。
“我们和李宁建立互信的战略合作伙伴关系，以提高整个供应链的反应速度和效率。”保定盛世体育文化用品公司的总经理马连军说。保定盛世是李宁的核心经销商，每年的销售额中70％来自李宁，另外30％来自耐克。近年来，李宁帮助经销商开发软件，以更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，产品畅销了，库存自然降低。马连军说“在制定2005-2007三年战略规划时，我们调整了公司构架、流程，以保证和李宁的战略相一致。三年来，企业进入了良性增长阶段，平均年增长率超过了100％。在2008-2010新的三年战略中，我们依然协同规划。”
“我们知道。这不是一朝一夕就能做成的，但我们找到了努力的方向，并且相信，这是一个值得投入的长线战略。”郭建新说。他坚信，如果有企业因为参与快速供应链的打造，并且能从快速反应中获得收益，就会有更多的企业参与进来，像滚雪球一样，整条供应链就会发生逆转，实现可持续发展的竞争战略也就不会是纸上谈兵。
找到了方向并努力去做，这为运动品牌快速供应链的出现带来了希望，但这注定是一次寂寞的长途旅行。对于长期置身于行业中短期利益博弈和压榨的企业，能否耐得住寂寞，是一个不得不面对的问题。
业内人士眼中的供应链管理
著名经济学家吴敬琏曾说过：“一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，从而大大降低交易成本。”
“提高供应链管理水平，关键在于借助供应链管理软件电子化平台，全方位实现供应链体系的升级。”一位纺织服装企业的周总告诉记者，先进的供应链管理软件系统蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，它将引导企业进入标准化的管理运作模式。
博科资讯董事长兼总裁沈国康则表示，纺织服装企业要从管理理念、信息化工具、基础设施建设等方面多举措提高供应链管理水平，他认为，首先，企业管理者要从战略高度认识供应链管理，将供应链战略融入企业战略，形成一个以满足用户需要为目标的供应链体系，整合上下游供应商和企业内部的供应链条，并通过信息化工具升级管理平台，通过供应链人才培养和物流基础设施升级，提升企业供应链管理能力。
周总则以实例向记者介绍了该公司的做法，据介绍，该公司采用的MySCM包括了订单管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、计费成本管理系统、绩效报表，BI管理系统，并对包括库存优化、配送路线优化、配载优化和运力资源优化等在内的优化方案进行了集成，在优化各环节、降低成本的同时，有利于对企业内外部信息的准确把握和迅速反应，并提升客户反应效率。
“管理软件帮助企业在服装设计方面及时把握市场需求、掌握最新服装资讯，在服装生产方面建立多品种、多批次、小批量、低成本的生产计划管理模式，在服装销售方面采取直营连锁方式或特许经营的方式，将销售数据以最快捷的速度反馈至总部，在分销过程管理中，实现商品的进货、调拨、配货、移仓、调整、零售和批发等进销存物流管理，帮助企业建立动态的快速反应体系，真正降低服装企业的运营风险。”周总向记者分析了升级管理软件之后，给企业带来的益处。
专家分析，服装企业生产的产品复杂、品种多变，而且批量小，周期短，品种的专业性不强，生产所涉及的原辅材料众多，工艺处理复杂多变。服装企业在实际生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的物料，如面料、里料、扭扣等。这些物料品种多，数量大，若不进行科学的管理，不但会造成大量的浪费和损失，而且还会导致生产效率降低，成本提高。“切合企业需求的物流供应链管理软件在优化供应链管理过程中将发挥关键作用，借助管理软件信息技术的应用，实现企业供应链管理系统电子化，对于增强反应效率，减少库存积压，提高运输质量，保证服务水平有着至关重要的作用。”专家说。
关键词：营销管理；电力；创新；策略
电力营销电力企业通过有效途径，为用户提供所需电能和相关技术服务，完成电能从生产到销售的过程，与其他商品不同，电力是一种无形的商品，通过电压以及频率来体现商品的特性，因无法储存，所以在销售过程中，需要通过各级电网完成输出。电能是面向大众的必需品，其需求量巨大，因此在营销过程若有突况，很容易引发重大事故，造成人员伤亡和经济损失，所以务必做好管理工作，为用户提供更加优质的电力服务。
一、电力营销及电力商品的特点
电力营销是将电力作为一般商品进行销售的过程，和普通商品销售一样，电力公司以顾客的需要为主要营销目标，采取多样的营销手段让顾客对商品进行全面的了解，购买安全可靠地电力产品，并获得周到满意的服务的过程。在电力营销的过程当中供电公司和用户是营销的主体，电力是营销对象，整个营销的过程就是对电力的买卖过程。电力作为一种商品具有一般商品的性质，同时又因为其商品是一种资源而具有一定的特殊性。
二、电力营销管理的现状分析
（一）电力营销管理系统存在缺陷和风险。首先，我国电力企业的发展时间较短，在电力营销过程当中还缺少一定的经验，使得企业建立的营销管理系统仍然存在一定的漏洞和技术风险；其次，工作人员的安全意识不是很高，在具体的工作过程中对风险的认识和了解并不够；最后，电力企业存在监管力度不足，管理制度不严的现象，使得一些员工利用职务之便对电力数据进行随意篡改，以至于让整个营销管理系统的运行处于较差的状态。
（二）电力营销管理模式有待改进。电力营销涉及很多方面，包括企业成本预算和控制、把握市场动态信息、服务水平等，在进行营销管理的时候，需要考虑到多种因素的影响，才能更好的把握营销过程，确保营销服务质量。由于我国电力企业的发展时间比较短，对营销工作的总结不够全面，营销管理模式没有可以依照的参考，与其他行业相比，管理理念比较落后，对于营销过程中涉及到的多种因素考虑不周，管理模式往往与企业发展实情不符，不能通过营销管理提高企业的经济收益，体现不出营销管理工作的意义。
（三）电力营销管理制度不能满足信息化要求。现阶段，我国的电力业务管理相对混乱，不利于企业的信息化建设。在电力业务管理的过程当中没有对用户信息进行针对性的统计，同时对电力的生产、输送、使用都没有进行细致化的信息更进，使得整个营销管理系统缺少规范化的管理，不利于企业营销方式的创新，降低企业的工作效率，进而影响企业的经济效益。
三、电力营销管理创新策略分析
（一）对电力营销市场进行细化。传统的电力营销方式已经不能满足用户的实际需求，这与现在电力企业不注重电力营销市场的形势有很大的关系，因此为了对电力营销进行更高效地管理，必须对电力市场进行十分详细的划分和深入地了解。首先，要将电力价格进行等级划分，根据电力特点划分为不同的价格梯度，让用户可以进行自主选择；其次，将工业用电与家庭用电分别纳入不同的电网，避免由于供电不足而出现限电现象；最后，要加大电力市场的开放力度，鼓励其他供电企业的发展，促进市场竞争机制的形成，从而推动电力事业的整体发展。
（二）创新电力营销服务模式。通过满足用户的需求获取经济利润是电力营销的主要目的，因此要为用户提供不同的电力商品服务，在实际工作中，根据不同用户不同的情况，对服务方式以及电能价格进行相应的调整，以保证电力商品消费的可供选择性和公平性。不同客户群对电能的利用是不同的，电力企业应该采取多元化的营销方式，根据客户类型，提供具有针对性的服务方式，保证合作与交易的顺利进行；根据用电类型和用电性质，比如工业用电和农业用电等，合理调整和划分电费额度，保证用电的合理性。
（三）建立支持市场营销服务的信息技术系统。现代信息技术的发展队电力企业的运营产生了一定的影响。信息技术的支持为建立现代化的营销服务系统准备了条件。将电力营销的各个环节纳入到系统当中，可以从系统当中直接观察到企业的运营状态，以及电力供应状况，从而使企业更好的把握公司的发展方向。通过建立营销系统便于企业对电力营销的整个过程进行有力监管，进而提高电力企业的服务水平。
（四）通过管理创新提高服务、开拓营销市场。在电力营销管理中，要根据精细化的管理理念和要求实施精细化管理，对浪费电力企业资源的现象要严加制止，提高电力营销管理的效率、同时要提升电力营销的质量和服务水平。提高电力商品的安全性能并灵活运用各种营销方式方法，使消费者有更加丰富的消费体验，将开拓市场和电力营销结合在一起，亩加快电力企业的发展步伐。
四、结语
综上所述，在改革发展的新时期，电力企业也要与时俱进，改革更新自身的电力营销管理理念，以先进的销理念为依托，对管理制度进行完善，对管理模式进行改进，充分利用现代信息技术，优化电力营销管理工作，提高电力营销能力，为电力企业的发展与进步奠定基础。
参考文献：
[1]车海堂.供电企业电力营销管理策略的创新机制[J].现代经济信息，2016，02：127.