发布时间：2023-08-07 17:19:51
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关键词：铁路工程 物资采购 物资供应
Abstract: the railway engineering material purchasing and supply management for China's railway engineering construction has the very important role, from the basic meaning of material management to recognize the importance of the management, and then discuss the current of China railway engineering material purchasing the problems existing in the management, and based on this, the key to iron road engineering material purchasing and supply management development put forward the Suggestions and strategies.
Keywords: railway engineering material purchasing material supply
中图分类号： U21文献标识码：A 文章编号：
物资管理从工作范围上讲，它主要包括规划、采购、供应、储备五个方面的管理。物资管理的目的就是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。因此，在市场异常活跃的今天，物资管理已不能用计划、配额、定量等几个简单概念进行诠释，它已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业成本控制的利器，成为企业生产经营正常运作的重要保证，成为企业发展与壮大的重要基础。做好物资管理工作是保证生产正常进行的重要前提之一。它对于增加产量、提高产品质量、降低成本、加速资金周转、提高劳动生产率、增加企业盈利等方面都有直接和间接的影响。
二、铁路工程物资采购供应管理中存在的问题
我国的铁路工程物资自采用集中采购供应模式以来，从制度建设、管理规范、财政节约、过程监管等方面取得了一系列的成绩，但是由于集中采购供应模式应用时间还比较短，仍然存在一些问题和需要改变和完善的地方。
（1）采购管理缺乏整体规划
建设单位和承包单位的物资需求类别比较分散，对同一类别物资的质量标准要求也不统一，但目前采购管理中缺乏整体规划，缺乏详细物资需求计划及动态采购清单。建设单位和承包单位编写的采购计划仅包括各种物资需求的总量及简单的时间安排，造成供货商不断更迭，且物资内部环节增加，在仓储停留时间较长，影响资金有效利用。
（2）没有规范的操作程序
铁路工程物资集中采购对合同的签订和履行提出了更高的要求，任何合同采购都会涉及到采购的内容、时间、数量、方式和对象等方面。然而在集中采购管理上来，企业没有细化和规范的操作程序，从编制采购规划、供应商的选择到签订合同，都存在不详细的规程，不能提供最完美的可操作性依据，从而影响采购的强化管理。
（3）预算范围及标准较难确定
随着预算管理的开展，集中采购工作取得了一定的进展，但编制出一套科学合理的采购预算体系并有效地执行，目前，还存在一些问题。首先，预算范围及标准较难确定，导致预算存在有一定的随意性，根据预算人的不同，造成预算结果的差异；其次，预算时间短、预算项目粗略，许多数字只是大体估计，并没有很大的实际参考价值，因此，和实际情况往往具有一定的偏差,效果不显著。因此，需要进一步完善预算管理。
三、铁路工程物资采购供应管理建议
随着我国科学技术不断进步和经济的快速发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，导致了市场竞争日趋激烈，施工企业成本管理形势变得日趋严峻，风险因素不断加大，因此，加强对铁路工程项目物资的管理，有利于提高公司的物资管理水平，也有利于公司的竞争力。
（1）改进采购流程，建立物资采购管理规章制度
企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。加强物资的计划管理，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责和权限及相应的请购和审批程序。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况，每年第四季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度材料计划，并严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
（2）改进物资采购分类，建立供应商评估和准入制度
物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
（3）改进对采购计划，加强物资订购合同的管理
采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。加强物资订购合同的管理。合同主要内容包括：合同管理机构及其职责，合同前期调查和谈判、合同签订和审查、法人授权委托办法、合同专用章管理、合同履行与纠纷处理、合同档案管理、合同管理人员培训、合同管理奖惩考核等。物资合同的签订是一种经济责任，必须由物资供应部统一对外签订，其他单位不得对外签订合同，否则财务部会拒绝付款。在签订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货及时付款手续。每年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。
四、 结语
铁路工程的物资采购与供应，直接关系到我国铁路工程建设的质量与水平，是我国政府在集中采购管理方式与管理方法方面的最集中反映，对于铁路工程物资采购与供应的管理能够有力保障我国基础设施的建设。我国铁路工程物资采购供应积极改变和完善模目前比较落后的管理模式，构建适应我国铁路工程发展的物资采购供应管理模式，这样铁路工程物资采购供应才能为铁路工程服务，推动铁路工程顺利发展。
参考文献
[1].蒙玉峰.铁路工程物资采购供应管理研究[J].科技创新导报，2010.17
[2].张月芳.铁路工程物资的采购管理[J].铁路采购与物流，2011.3
[3].童大成.浅谈铁路工程项目物资管理[J].中小企业管理与科技，2010.10
【关键词】企业;采购供应链;管理 一、引言 随着经济的增长和社会的进步，企业之间的竞争逐渐加强，面对日益激烈的市场竞争环境，大多企业都会采取相关的策略以提高其市场竞争力，其中降低生产成本，提高采购供应链管理水平是企业普遍热衷的经营方式，由于在企业的生产过程中，采购成本多占的比例相对较大，所以对采购成本的控制显得至关重要，同时要不断优化升级企业采购供应链，进而促进企业的健康发展。一般来讲，供应链主要是用来连接企业与供应商的纽带，想要不断提高企业采购供应链管理水平，首先要致力于采购供应链的运作效率，降低采购成本，进而实现企业经济效益的最大化。
二、企业采购供应链管理的含义
企业采购供应链是在采购产品的基础上形成了一条科学有效的供应渠道，同时在采购过程中形成同定的采购价格、采购规范、采购渠道，进而使企业与供应商之间形成一种稳定和谐的供应关系，最终实现双方共同获益。在此基础上，企业与供应商之间的业务关系会不断优化升级，最终形成一个相对晚上的供应群体，虽然这在一定程度上会加剧各供应商之间的竞争。但是总体来讲，企业采购供应链的形成可以在一定程度上降低企业的生产和采购成本，同时，企业采购供应链的形成不仅可以提高采购产品的质量，同时还能相应的提高供应商的服务质量，进而促进企业的健康可持续发展。实现企业采购供应链的系统化首先要保障采购过程中各环节都处在体系之内。其次，要建立起采购的信息平台，通过信息的传递和共享实现资源的合理配置，并在此基础上提高企业和供应商之间的合作效率，为双方的共同发展提供保障。
三、供应链管理模式下企业采购方式的变化
随着企业发展方式的转型和升级，企业采购方式也发生了一些变化，供应链管理模式下采购供应链取得了一定的发展。相对于传统的采购方式，当前的采购方式带有一定的先进性和科学性，主要体现在以下两个方面：
一是，传统的采购方式主要是为了库存而采购，而供应链管理模式下采购活动主要是针对订单而进行的，传统的采购部门对于企业的生产和整体发展规划并不是很重视，所以在采购过程中对市场的需求和产品的生产进度并不是很了解，采购工作的进行主要是依据库存数量的多少而决定是否采购，供应链管理模式下，采购活动主要是以订单数量为重要依据而产生的一种行为，在采购过程中，要求采购人员密切关注市场需求变化，并通过评价和分析订单的市场效应来进行采购，并在此基础上降低采购成本，提高采购速度和质量，进一步促进企业的正规化发展。
二是，供应量管理模式下，采购逐渐实现了南内部采购管理向外部资源管理的转变，通常情况下，传统的采购管理主要是对内部的资源进行统计，并在此基础上制定具体的管理计划，但是其实施效果还有待提高，传统的采购管理无法实现资源的及时补给，但是供应链管理模式下，不再是仅仅对企业内部的管理，而是加大了外部资源的管理力度，通过与供应商建立起和谐互助的合作关系来实现采购活动的即时性和科学性，并在一定程度上提高采购产品的质量。
四、企业提高采购供应链管理对策
首先，企业在发展过程中会有很多的供应商，但是供应商的服务质量和产品质量仍有待提高，只有建立起高效的信息平台和评价机制，对供应商的服务进行评估，在此基础上，吸收更多优秀的供应商为企业提品，实现供应商的优化升级，进而促进企业的健康可持续发展。 其次，企业采购供应链管理要分别从财务方面、产品质量方面、仓储方面、运输方面等对供应商进行评审，实现采购系统的优化升级。与此同时，发挥招投标的优势，并却把投标的正规化和严格化，避免供应商通过非正规渠道进入招标体系之中。
最后，建立起采购供应链管理系统，采购供应链管理体系能够为企业带来极大的经济利益，也可以使采购过程更加科学有效，并提高采购的质量和采购管理的水平，随着信息技术的不断发展，实现采购管理的信息化已经成为一种必然趋势。同时，系统的信息化管理对于企业的发展也具有十分重要的意义，对于企业的进一步发展具有促进作用。
五、结语
随着企业经济的结果的不断转型和优化，企业在选择供应商过程也面临着许多问题，一般来讲，有效的采购供应链管理是保障企业正常运转的关键，为了使企业的发展不断适应市场的需求，企业需要在此基础上，实现对供应商的选择和评价，并作出准确的判断，不断调整自己的生产方式，企业在选购过程中，对于质量、成本等因素要进行充分考量，以此来提高企业采购供应量的管理水平。参考文献：
[1]金燕波，王小迪供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J]工业技术经济，2013，02：43-48
企业的价值链中，降低物资的采购成本，加强对物资的采购管理是其中重要的一环，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。随着我国经济的高速发展，我国的市场投资环境前景大好，所有的行业都呈现出兴旺的发展势头。在这种情况下，行业的竞争力必然不断加剧，企业如果不重视对自身的管理和提高，很有可能被市场经济淘汰出局。因此，作为占企业成本重要比例的物资采购也就成为了企业进行成本管理的焦点。本文将具体阐释物资采购的内容和措施。
【关键词】
物资采购；降低成本；控制；措施
1 物资采购成本的含义和内容
物资采购成本是企业因采购目标而付出的各种经济资源的价值牺牲，是在采购活动中用货币加以表现的一种代价，是企业在经营活动中由于进行物资采购而产生的一系列费用，是在进行物资采购过程里从购买、包装到装卸和运输、存储等各个环节发生的物力、财力和人力的总和。
一般来讲，物资采购成本只要包括如下几项内容：
主要受物资的采购价格影响的物资购买成本；负责采购的员工的工资、奖金和各种补贴等；在采购中发生的各种物质如包装材料、电力、固定资产等的损耗；有关的装卸费、保险费、税费等；银行贷款利息的支付等再分配项目上的支出；办公费、差旅费等采购管理过程中产生的其他管理费用等。如果将以上内容进行归类的话，可以大致分为三大部分，即购买成本、采购管理费用和存储支出，即物资采购成本=物资购买成本+采购管理费用+存储支出。
2 物资采购成本控制的意义
企业是以追求利润的最大化为目标的，而从企业的整个持续经营期间来讲，利润是收入减去成本的所得，因此，成本是最终决定企业能否获利的重要影响因素，其中物资的采购成本是企业成本的重要组成，所以，降低物资采购成本是企业追求利润的必经之路。如今的社会主义市场经济条件下，企业面临的行业竞争愈演愈烈，产品的技术层次日益提高，因此，控制采购成本与企业的经营业绩息息相关。现代企业的物资采购管理必须通过采用科学高效的管理手段和方法，面向企业按时、按量、按质、低成本地采购企业所需的各项物资，对物资的购进进行合理的安排并适时进行库存的调节，才可以在最大程度上降低物资的采购成本 。采购人员为企业做出贡献的直接手段就是想方设法降低物资的采购成本，强化物资管理水平。
3 物资采购成本的影响因素
采购成本的构成具有着动态性和多样化的特点，其影响因素主要有采购价格、采购数量、物品的运送及储备方式、物品的市场信息和采购策略及员工的个人素质、整体水平等。良好的采购工作对于企业的产品开发具有决定性的影响，同时更是流通企业销售状况的关键因素。因为采购策略在事先就已经影响到了产品的畅销水平。随着经济全球化的发展，采购活动遍布全球，采购策略更必须具备相应的科学知识和丰富的采购经验、业务能力等。
4 当前物资采购成本的现状和问题
4.1企业物资采购的流程存在不足
企业的采购工作有很多步骤，是一项极其复杂的工作。对于企业来说，采购工作不允许出现任何差池。现在，虽然很多企业都已经制定了一定的物资采购流程，但很多企业的采购流程并不适合本身，而且存在很多的不足。采购流程的管理包括企业的物资采购计划的编制及审核、目标市场的调研、供应者的挑选和确定、物资的运输、检验和保管等。企业的物资采购流程中的任何一个环节出了问题都会影响到企业的物资采购成本的管理和控制水平。
4.2企业的采购模式选择存在缺陷
采购模式也是企业的采购工作中的重要组成，然而如今的很多企业都没有建立起符合自身要求和特点的采购模式，在需要进行物资采购时往往简单地套用他人的采购模式，就算建立了一定的采购模式，也往往存在很大缺陷，实用性较差。当前，企业可以使用的常见的采购模式主要有合同订购模式、订单采购模式和招标采购模式三种。三种不同的采购模式在实际的应用中会有很大的区别，因此，企业应当根据公司的采购经验慎重选择。
4.3企业选择和管理供应商存在不足
很多的大型企业目前都拥有自己长期固定的物资供应商，但是，这些企业甚少对他们的供应商进行系统化、规范化的管理，导致企业在物资供应上常常问题不断。如果企业选择了不合适的供应商，就会影响到企业的采购管理，导致采购成本管理和控制问题加剧。而企业所采购的物资的质量高低更是直接关系到企业产品的质量。
4.4企业的采购工作人员职业素质低下
企业的采购物资工作会遇到诸多问题，因此特别需要专业的工作人员去加以处理和解决。然而，现代企业中相当一部分都未聘用专业的采购人员和采购部门，而是交给一些甚至没有丝毫采购经历的人员去进行采购工作。与此同时，很多企业的管理部门都没有建立具有实用性、操作性强的采购制度，这使得企业在进行物资采购成本的控制和管理中常常监督不到位，采购人员的工作效率和质量低下等。
5 降低物资采购成本的措施
5.1合理定制采购计划
一定要先计划、后采购，一个合理的采购计划必然是在合理分析目前的库存的基础上，对采购的数量、品种、预算价、到货时间等进行适当定制的，是对企业组织内部所有工作的稀缺资源的合理配置。在制定采购的预算时，必须确保采购资金在适当的范围内合理浮动和使用，从而对整个采购过程进行理性规划和控制，实现控制物资采购成本的目的。
5.2采用合适的采购策略，致力于降低采购价格
企业成本和费用的重要组成部分之一就是采购价格。同时，在市场竞争日益激烈的大背景下，只有采用灵活机动、预见性强和竞争力强的采购策略才能有效地降低物资的采购成本。企业必须充分利用多样化的采购方式，如通过有限竞争性招标采购、公开竞争性招标采购、询价采购等等，并学会将各种招标方式进行合理组合使用，这样不仅可以提高物资采购的质量和效率，也可以从根本上降低采购成本。
5.3合理经济地选择供应商
企业应当实施阳光采购，保证采购过程的公开、公平和公正。在进行物资的采购时，企业应本着公平竞争的原则对所有符合招标要求的物资供应商提供平等的机会，这样不仅体现市场经济的运行规则，更能够有效地控制采购成本，提高物资的采购质量，同时降低采购的价格。
一般来讲，供应商的数量以3到4家以内为佳。
5.4合理的物资采购运输和存储方式
企业必须致力于用最短的时间和最少的费用对物资进行准确、及时的采购，同时要选用合理先进的物资存储方式以节约运费和人力并减少占用资金。
5.5加强培训，提高采购人员整体素质
企业应以公平、合理的方式选择优秀专业的物资采购人员，并加强培训，努力提高采购队伍的专业素质。作为一名优秀的采购人员必须具备明确的法制观念和高度的政治责任感，不会，必须通晓本企业的物资采购特点和规律，掌握物资管理的专业知识。
【参考资料】
[关键词]政府采购；公共支出；政府预算
[中图分类号]F275
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0104－02
1 政府采购的含义与特点
政府采购又称公共采购，是指各级政府及所属单位为了日常政务的开展或者为公众提供服务，按照法定的程序和方式从市场上购买商品和服务的行为。政府采购是相对私人采购而言的，它们之间有很大的差别，具体来说有以下几点：
①采购资金来源的公共性。政府采购的资金主要表现为政府性资金，即由纳税人的税收所形成的公共资金，而不是私人资本。因此，它的支出只能按法律严格进行。②采购目的的非营利性。政府采购的目的主要是为了实现政府职能和公共利益，而不是赚取利润。③采购原则的公开性。政府采购的有关法律和程序都是公开的，采购过程也是在完全公开的情况下进行的，而且要作公共记录，所有的采购信息也是公开的，政府官员、管理机构的活动受公众和新闻媒介的监督。④采购范围的广泛性。政府采购对象除了公务用车、大宗办公用品等实物外，还包括工程和服务等各领域。⑤采购规模的巨大性。政府始终是各国国内市场单一消费的最大用户。据统计美国政府在1989－1992年每年仅用于货物和服务的费用就占其国内生产总值的26％～27％。⑥采购的政策性。政府采购是按一定的意图制定的，这些意图包括保护本国企业和产品以及刺激企业技术创新等。
2 政府采购制度的国际经验
2.1政府采购制度的形成
政府采购制度是指有关政府采购的一系列法规、政策和制度的总称。政府采购制度最早形成于18世纪末的西方自由资本主义国家。1782年英国政府首先设立文具公用局，作为特别负责政府部门所需办公用品采购的机构。美国政府采购历史可以追溯到1792年。但直到1949年，美国才逐步完善了政府采购法律体系，确立了集中采购的管理体制，建立了较完善的政府采购制度。完整意义上的政府采购制度是现代市场经济发展的产物。在近代市场经济阶段，由于市场经济国家奉行“看不见的手”理论，政府基本上不参与、干预国民经济活动，政府直接承担的公共工程和物资采购十分有限。政府采购市场不发达不完善。而到了现代市场经济阶段，市场经济的国家政府广泛运用经济手段和法律手段干预国民经济活动，其重要手段之一就是用财政支出兴办公用事业，这时政府采购制度才得到不断发展和完善。
2.2国外政府采购制度的成功经验
(1)完善的法规法律体系。实行政府采购制度的国家都有一套完善的法规法律体系，对本国政府采购实行法制化管理，可以说法制化管理是政府采购管理的主要管理形式。政府采购法规法律体系的特点是由立法机关制定的政府采购基本法律以及与它们行政部门制定的实施细则相结合，共同管理政府采购行为。以美国为例，美国国会为了管理联邦政府的采购行为，通过了一系列管理政府采购的基本法律。这些基本法律主要包括1949年联邦财产与行政服务法和1948年武装部队采购法。
(2)明确的政府采购原则。完善的政府采购制度应遵循效率原则、竞争原则以及公正、公开、公平原则。所谓效率原则即货币最大化原则，通过政府的最少资金支出，获得廉价的商品或劳务，这是政府采购制度现实的经济目的，而竞争性原则正是通过最大限度地实现竞争来得到竞争优势，保证政府采购经济目标的实现。公开、公平、公正原则是政府管理的一项重要原则，政府采购各个环节都要向公众公开，政府对任何受到不公正待遇的供应商的质询有解答的义务。通过监督，保证采购过程中的每个商品供应者和服务的提供者拥有平等的权利，不歧视任何一方。
(3)有效的管理体制。实行政府采购制度的市场经济国家都有一套有效的集中采购组织管理体制。国家政府机关的一切物资或服务的采购与供应都集中于政府所设立的特定机构进行，即集中采购制，这是目前各国实行政府采购管理的统一模式。各国的财政部门是政府采购制度中的一个重要管理机构，其主要职责包括预算审查与批准、拨款、制定采购法规或指南、管理招标事务、制定支出政策、管理和协调采购委员会的工作等。有的国家将政策制定与政策执行分开，如韩国，由财政经济部制定采购政策，由物品供应部负责具体的采购工作。
(4)申诉机制。成功的政府采购制度中包括对申诉问题的特别条款，一般由独立的管理部门或司法部门制定申诉机制。其可以是负责管理贸易申诉的专门机构(如加拿大国家贸易仲裁法庭，日本政府采购审查委员会，美国会计总长办公室和政府合同上诉委员会)或者是管理招标申诉的一般机构(如澳大利亚联邦政府调查委员会、香港申诉管理委员会)。一般情况下，申诉程序中明确了申诉的有效时间及答复期限，成功解决申诉问题的补偿机制有：道歉、重新审查采购决定、取消采购决定、中止合同、寻找新的招标者、补偿损失、修正有关的采购规划或程序等，有的国家还规定在案子审查期间，暂时停止采购活动。
(5)注重对本国政府采购市场进行有效保护。这是一国政府采购制度的一项政策目标，在实践中这些政策意图是通过明确的措施来落实的。如统一购买地方供应商的商品或给地方供应商一些优惠政策等，另一些措施则要求购买国内商品，如果购买外国商品时必须提供充足的理由。如美国至今仍执行着其1933年制定的《购买美国产品法》，规定联邦政府在签订购买物资采购合同或公共建设项目合同时，必须承担购买美国制造的产品的义务。国内产品优先也是美国采购政策中的一条重要原则。即使参加了《政府采购协议》的国家，在政府采购中采购国外产品的数量也极其有限，实际上，通过政府采购市场的有效保护，鼓励采购本国产品，对本国经济极为有利，如日本在振兴汽车工业时，其政府和公共团体的采购资金均投入了本国汽车工业；在振兴电子工业时期，政府办公自动化设施和通信设备的采购，为日本刚刚起步的电子工业提供了一个不小的市场。
(6)采购信息的及其他。政府采购制度要求有畅通的渠道政府采购信息。一般通过政府公报或者全国性报纸杂志(日报、周报和月刊)上，有的国家还有专门的政府采购信息的报纸或刊物，但小额商品一般不采购信息。采购信息的主要内容包括：对所需商品或服务的简要描述、交货日期、联系时间和联系人姓名以及截止日期等。此外，实施政府采购的国家和地区都有一批非常专业化的人员负责和执行采购工作，这些人员都经过培训，经考试合格后要在财政部门登记。
3 完善我国政府采购制度的建议
3.1确定政府采购的适用范围
政府采购范围应确定为使用政府资金的各类行政事业单位。具体包括：各类权力机关、行政机关、司法机关以及具有部分行政管理职能的社会团体(如共青团、妇联等)和事业单位。从国际上看，许多国家将国有企业纳入政府采购制度的适用范围，而在我国国有企业数量多而且企业间差异很大，情况也比较复杂。从一个较长时期看，不应把其纳入政府采购制度的适用范围，这样既有利于国有企业自主经营、自负盈亏，防止行政干预在企业的归复，也有利于政府采购制度相对独立地按照自身的规律稳妥进行。
3.2改革现行的预算管理机制
(1)改进预算监督。实行政府采购制度后，财政监督由价值形态向实物形态延伸，可以改变目前财政监督形同虚设，财政支出管理弱化的状态。要实现这一目标，财政部门不仅要制定政府采购政策，而且要参与招投标等具体工作的管理，这意味着财政部门的工作领域将得到拓宽，财政部门的干部知识结构也要作相应调整和完善，他们既要懂政策、懂技术，还要了解市场，只有这样才能真正做到事前、事中、事后的全方位的监督。
(2)改革现行的行政、事业单位的会计管理体系和具体操作方法。现行的行政、事业单位的会计管理体系和具体操作方法，是按国家机构的设置、运行机制及其经费领报关系确定的。一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三种。这些单位的预算会计，构成各级政府会计的核算网络，每年经费一经批准，财政部门即按预算和各单位的用款进度层层下拨经费，年度终了，又层层上报经费的使用情况，汇编决算。
3.3建立政府采购的管理运行机制
(1)采购管理机构的设置。政府采购主管机构的职责包括：制定采购法规政策、管理和协调政府采购事务、采购预算审查、批准和拨付采购款等。根据我国实际情况，这一机构设在各级财政部门，如财政部下设政府采购管理办公室，各省成立政府采购管理局，在省财政下挂一个牌子，代表省政府管理全省的政府采购工作。
(2)设置专司日常政府采购事务的“政府采购中心”。应成立专门的政府采购中心，独立于政府部门之外，其性质属于非营利性事业法人，由政府授权，从事各级政府及所属单位交办的大中型工程、货物和服务的采购事务。
一、供应链与煤炭企业物资采购供应链的管理
供应链管理又被称为ERP管理，具体来说，供应链的发展经历了一个缓慢以及艰辛的过程，它的内容以及外部延展程度正不断得到全方位的补充以及拓展。现在所讨论的供应链通常指的是通过一般制造企业或是通过市场制造行业采用为终端客户达成的一整套完整构成系统。其着重的是如何采用终端网络来吸引最终客户。
供应链管理的含义是广泛的，但是，一般来说主要是利用供应链的理论知识对于企业的各种生产过程中的行为进行全方位的管理。现代企业的供应链管理常常都需要通过当代信息技术化的管理法则来完成管理的主要内容包括当代企业在供应链中的各种物流、资料流以及物料流等等不同的流向以及相关规则实行普通当代化的信息技术方式来对这些各种形态各异、功能不同的经营手段进行管控，还要对供应链的各种特征进行相关的管控。而对于煤炭企业，物资的采购、运输、验收、发放、库存管理等等不同环节更加需要进行管理以及管控，但是具体的操作过程没有发生改变。
对煤炭行业来说，供应链物料的采购无疑是把供应链的相关理论知识运用到供应链具体的管理当中。它主要包含了以下几个方面的内容：物资的采购以及运输，物资的验收、发放、库存管理以及其他方面的内容。通常来说，供应链物资采购的具体管理模式主要指的是在物料采购过程中，为了能够使其能够发挥稳定连续的作用，采取管理学原理的相关理论知识结合供应链管理的相关理论知识而进行的采购供应链管控。通过此种方式能够最大限度地使采购有助于生产，保证生产过程中各种活动顺利进行。
二、煤炭企业物资的特点
煤炭企业作为一种工业企业，有着大多数生成制造型企业物资需求的共同特点；而另一方面作为非典型性的生产制造企业――采掘行业来说，煤炭企业物资又具有其独有的特征。煤炭企业采购的物资数量巨大，品种繁杂，而且近年来煤炭企业合并重组后大都通过集中采购方式降低采购成本，因此每个煤炭企业的物资供应规模都是相当庞大的；而且煤炭企业的物资直接关系到生产的安全性，与广大采煤工人的生命息息相关，因此也加大了煤炭企业物资供应的责任与难度。为了解决煤炭企业物资采购中的种种问题，首先要对煤炭企业所需物资的特点进行深入的研究，才能从中找到问题产生的根源，有针对性采取策略。煤炭企业
物资地主要特点有以下几个方面：采矿工艺多种多样，物资需求各异。煤炭企业采矿工艺直接影响到企业物资采购的种类和数量。根据综合分类的方法分为井工开采方法和露天开采方法两大分类；按煤矿开采工艺分类的方法又分爆破采煤法、普通机械化采煤法、综合机械化采煤法、水力采煤法、气化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多种形式每种采煤工艺所使用的物资种类、数量千差万别，不可能找到行业统一的物资分类结果，必须结合企业的生产工艺制定适合自身的物资分类方法。
物资种类繁多，采购过程控制复杂。一般规模的煤炭集团物资分为主要物资和辅助物资两大类，所使用物资的品种在两万至五万多种，主要包括设备、配件、钢材、木材、化工、五金、电料、建材、杂品等。其中设备备件的供应管理又具有一定的特殊性，辅助物资类涵盖的物资品种最为繁多。品种繁多的物资给供应管理带来了极大的难度，许多物资外观相近但规格型号不同、用途不同，给物资分类工作带来混乱，容易使采购需求计划出现错误，加之各类物资采购供应商、途径不同，整个采购过程十分复杂。
物资需求多为消耗品，不构成最终产品。煤炭企业生产中广泛使用到多种多样的材料和设备配件，品种名称和规格型号十分繁杂，而且在生产过程中这些消耗的物资并不构成煤炭产品的实体。矿山采掘一般需要大量的物资投入，炸药、燃油、支护材料等消耗品的需求量很大。虽然这些物资消耗不构成最终产品实体，但在煤炭的直接生产成本中占有很大比例，是煤炭企业生产成本的重要组成部分。
三、供应链视角下煤炭企业物资采购与传统物资采购的差别分析
（一）供应链下的煤炭企业采购是一种战略行为
一般来说，传统的煤炭企业采购思维模式与新兴形成的思维模式是有着巨大区别的，传统的煤炭企业采购模式只是从物资采购到物资的验收、发放、库存管理流转的一种简单过程，但是，新兴的煤炭企业采购已经不再是单纯地从物资采购到物资的验收、发放、库存管理的全过程了，新兴的煤炭企业采购还包含了从战术到战略的一种转变过程，这种转变使煤炭企业行业的采购模式不再单纯地只是讨价还价的买房与卖方之间的单纯关系，它牵涉了多个层次的多个渠道，并不只是凭借简单买卖关系来获得利益，那是停留在原始模式上的一种买卖关系。那样的买卖关系缺乏一定的科学性以及合理性，在煤炭企业采购这种思维理论的领导之下，煤炭企业采购已经成了买卖双方共同获利的一种盈利模式了。
（二）供应链下的煤炭企业采购是一种集中采购行为
正如相关资料所说，一般意义上的煤炭企业采购就好似一盘散沙，毫无自身的集中性质。而对于煤炭企业的采购来说，集成性质是非常重要的。这是由煤炭企业的本质所决定的，因为从本质上来说，煤炭体积庞大、很难运输，但是煤炭企业的现实情况是项目分布广、分散、偏远，交通不便，项目施工工期短，工序转换频繁，计划性差，使用的物资品种繁多。如果不能将其融为一体考虑，进行集中采购管理的话，后果将会是非常被动的。如果将煤炭企业采购的各个环节隔离开来，最终会造成既浪费了人力、物力、财力，又不能达到理想状态的情形，这会令从事相关工作的行业人士倍感头痛。煤炭企业的物资集中采购管理是煤炭企业采购的动力源泉所在，良好的集中采购管理煤炭企业采购管理能够又好又快地促使煤炭行业的发展进步。
四、供应链下煤炭企业采购的利益协调机制
供应链下煤炭企业间的合作行为需要有配套协调机制来做保障，如果只靠煤炭企业的主动自发性，则必然会引发供应链企业关系的不稳定。供应链下煤炭企业采购的本质是供应链下企业之间基于某种契约保障的合作问题，无论是横向还是纵向合作都需要依靠煤炭企业间的契约机制来保障合作采购顺利开展。
近几年，随着市场政策导向和产业结构调整，产业洗牌、行业洗牌加剧，行业内竞争已由“注重规模”向“提升效益”转变。如何在劳务成本逐年攀升，不同地域基数趋同的情况下提高企业盈利能力，物资集中采购（以下简称集采）无疑是促进管理效益的重中之重。
施工企业何以集采难
在实施过程中，“总部管理乏力，职能归口不清，平台专业化程度不高，数据库更新滞后，区域市场可操作性不强”的现状，没有从根本上解决物资分散采购的问题。
组织机构不健全。集采是一项多专业协调配合开展的系统工作，组织协调是这项工作的重点，企业总部的顶层设计直接关系到区域市场工作开展的效果。部分企业推行集采还处在路径试点阶段，只是在企业总部象征性地设立了相关部门，专业人员的配置缺失无法满足正常工作开展需要。二级单位区域市场事业部一级（以下简称事业部）只有部门设置，基本上没有专职的人员配置，集采成了一句响亮的口号，形式大于内容，项目还是分散采购。
管理流程归口职责不清。企业推行集采，首先要制定符合自身实际的物资集中采购管理办法，从组织机构、职责权限、管理流程、业务归口、具体管理办法等方面做好实施路径规划设计，做好各专业联动接口设计。在推行实施过程中，此项工作应由采购管理部（集采中心）牵头组织，各职能部门协调配合。但在实施过程中往往出现物资采购合同由商务组织评审，评审表中没有采购管理部（集采中心）签字项；商务在物资采购合同评审中要求解释材料确定价格及最终选定品牌、厂家原因；事业部的部分物资采购合同由企业总部签订，事业部相关职能部门没有参与招标评审却要对项目进行标价分离、材料款项支付等现象。
平台专业化程度不高，数据库更新滞后。集采是通过基于电子商务平台模式的电子交易服务平台，整合资源实现采购业务流程标准化。随着行业市场化变革步伐加快，材料的创新研发应用周期不断缩短，价格也在市场和政策要素下不断发生变化。尤其是装饰装修专业新型材料多、价格变化快，平台新型材料及价格的添加录入审批权限复杂，过程漫长，数据库没有定期更新，严重滞后于市场行情变化，不能满足项目施工时限要求。
应对特殊情况能力不足。项目施工过程中，受政策导向、市场环境、业主、设计等因素影响，常常会出现设计变更、材料替代、甲供材料、甲指乙供材料、新型材料、特殊要求材料、零星小型材料、阶段性工期等特殊情况。集采平台数据库分品种和价格两个模块，相关数据不进行定期更新，只能以最新审核录入的数据作为参考，与市场行情存在严重偏离，用于比较参考的意义不大，严重制约了项目的正常工作推进。
如何走出集采难的困境
以“区域集采”促进“实质集采”。当前，集采实施主体分为三级：企业总部采购管理部（集采中心）作为最高决策层，为第一级；事业部统筹管理辖区内项目物资采购工作，为第二级；项目部是具体负责物资采购从计划到实施的基本单位，为第三级。相较于企业总部采购管理部（集采中心）宏观篱控而言，在区域市场管理半径大、管理链条长、地区发展不均衡，总部人力资源、社会资源与区域市场发展实际情况不协调的市场和管理现状制约下，以区域市场为主体、为抓手是促进实现集采的重要手段和有效途径。
区域中枢平台建立运行。事业部是区域市场的经营和生产责任主体，在“区域集采”工作中也是实施主体。首要任务是建立区域中枢平台即事业部采购管理部（集采中心），配置专职管理人员，明确职责和分管领导，成立物资采购招标小组，负责辖区内市场的物资集采工作。人员配置要有从业年限要求，兼顾业务需要和专业背景，配齐物资、技术、商务专业人员。要特别重视专业人员优化配置，确保平台运行质量。通常情况下，年产值在2亿元以下的事业部采购管理部（集采中心）专职人员配置不少于3人，经理1人；年产值在2亿元以上的事业部采购管理部（集采中心）专职人员配置不少于5人，经理1人。
区域资源整合，信息库建立。项目实施的过程也是资源整合的过程，集采也是如此。事业部首先要编制采购材料清单将材料进行分类，在区域市场就项目大宗常用材料与当地总、授权经销商建立长期战略合作伙伴关系，签订合作框架协议，要特别重视地区总的作用，尤其是特殊要求定制材料的采购涉及区域项目经销备案，一定要与地区总充分沟通，促进双赢。零星小型材料应与1～2家综合实力强、社会信誉好的当地供应商签约合作，不宜再对相关材料分类、分开采购，有利于节省采购时间成本和控制总量价格优势。通过项目实施进一步促进资源整合，加快区域网络体系建设，助推区域市场集采信息库建立。
区域信息库维护更新。信息库数据的维护更新直接关系到集采工作的工作效率和工作质量，数据信息的真实性、完整性、及时性是判断集采工作开展成功与否的标准，区域信息库要有专人负责维护。由于行业发展受市场因素影响较大，区域信息库的维护更新频率要打破现在基本不更新的做法，必须做到定期更新，实时更新。区域市场还要在不同地区以地区经理部、项目部为单位建立基础信息库，收集汇总当地信息数据，定期更新上报。事业部采购管理部（集采中心）要对不同地区上报的数据信息进行整理分析，形成阶段区域信息库，定期统一提交至企业总部采购管理部（集采中心），确保数据信息及时准确更新。
“区域集采”重点解决的问题。“区域集采”强调的是以地域为单位在不同地区开展的属地化物资采购管理模式，地域不同管理模式也不尽相同。实施“区域集采”就是要抓住主要矛盾，摸清市场行情，做好有效分权分级，不断加强资源整合和流程完善，大处着眼，小处入手，循序渐进地做好这项工作。要重点解决以下三个方面的问题。
找准市场定位。市场导向是行业发展、企业发展的风向标。了解掌握区域内不同地区经济发展方式、城市阶段总体发展规划、社会总体消费水平、行业发展模式、人力资源状况、市场需求等相关要素，对地区市场做出发展趋势研判，根据企业自身实际和优势制定个性化的发展规划，确定目标市场和潜在市场，为客户个性化需求提供优质的定制产品，是打开市场的基础。
明确职责权限。“总部管理乏力，职能归口不清”的集采现状，在很大程度上制约了项目正常工作的开展，集中反映出的是一个管理环节的突出司题：集采工作业务上归谁管，总部管什么、事业部管什么。要改变这一现状，解决突出问题，进一步推进集采，关键要分清主与次，明确责权利。集采工作在业务上到底归谁管，谁来配合，各自的职责是什么，总部和事业部的管理权限和职责分工必须要明确，材料要实行分级采购。
完善流程制度。完善流程制度在这里有两层含义。一是企业总部采购管理部（集采中心）对整体管控业务流程、管理制度的改进和完善；二是事业部依照企业总部采购管理部（集采中心）制定的流程制度要结合区域发展实际，制定符合自身发展、具有属地特色的管理流程和制度，形成属地管理模式，并不断改进和完善，促进企业总部采购管理部（集采中心）整体管控流程制度的完善。
特殊情况集采的应对策略。企业推行实施集采的目的之一是提高工作效率。然而在实施过程中，却因模块设计缺陷导致诸如甲供材料、甲指乙供材料、新材料、特殊要求材料、零星小型材料等特殊情况应对能力不足的问题。主要表现在集采平台没有相应模块、流程设计，新材料、特殊要求材料信息数据审核录入程序复杂漫长，不能满足项目施工时限要求，零星小型材料的采购权限在企业总部采购管理部（集采中心），没有分级下放。
甲供材料流程。有两种情况。一种是甲方与材料供应商直接签订合同支付材料款，施工单位只负责上报计划和收货，不收取材保费。另种是甲方与施工单位、材料供应商签订三方合同，明确了施工单位负责上报计划和收货及承担责任、付给材保费、材料款由施工单位支付的形式。此类材料集采的第一种情况是因甲方直接付款采购，施工单位不需要走集采流程；第二种情况是因三方合同甲方确定材料品牌价格。施工单位应简化逐级上报的集采流程，由项目部申报总部采购管理部（集采中心）直接录入。
甲指乙供材料流程。这种形式，主要是指由甲方指定或限定具体材料品牌及技术要求，有时也等同于指定材料厂家，施工单位与材料供应商直接签订合同支付材料款。此类材料集采原则上应按照正常程序在信息库查找相关数据信息对照参考，逐级上报审核录入。由于甲指乙供材料通常数量较大或品质要求较高，如无类似材料信息，施工单位应缩短逐级上报的集采流程，由项目部申报总部采购管理部（集采中心）审核录入。
新材料、特殊要求材料信息录入。随着科技发展，新技术、新材料、新产品不断涌现，实现复杂结构有特殊要求的材料越来越多。如可塑性较强能实现异形造型的金属、玻璃纤维加强石膏、有绿色环保可实现循环再利用、耐高温、耐腐蚀、耐酸碱、隔声、保温等特殊性能要求的新材料、特殊要求材料。此类材料集采难度较大，集采平台信息库没有可供参考的品种和价格信息，按正常程序逐级上报审核录入权限复杂，过程漫长。为提高工作效率，改进完善基础服务功能设置，集采平台应专门设置此类材料处理模块，简化集采流程，由项目部直接申报总部采购管理部（集采中心）审核录入。
零星小型材料采购权限。主要是指构成工程实体用量较小，没有规律的零星小型用料，如编号用油漆、钉子、铁丝等。此类材料的采购权限集中在企业总部采购管理部（集采中心），应集中下放到具体项目部，由其负责采购。便于降低运输成本，提高工作效率。
集采与区域化发展战略。事业部区域市场一般由几个相邻省份组成，在划定区域辖区内按公司要求开展生产和经营活动。集采是在区域市场发展的基础上实现的，区域市场的发展质量也与集采息息相关，二者在战略定位上是平行协调的。区域内地区市场发展不均衡是区域化发展战略需要重点解决的问题，也是区域集采重点关注的问题。
集采多元模式探索延伸。在市场份额不断缩小，材料物资价格透明，项目成本持续攀升的情况下，走投融资、自主创新、产研结合、多元并举的发展路径无疑是促进集采不断发展，构建多元模式的必由之路。以下几种模式值得探讨。
区域中转基地建设。由于企业发展经营布局的区域化，各事业部辖区跨度非常大，项目高度分散又相对集中，管理半径也非常大。企业总部采购管理部（集采中心）负责大宗材料的统一采购调配，常常会出现项目时间成本和物资运输成本增加的现象，主要原因是区域跨度大、运输成本高造成的。在企业总部成立物流公司并在总部和相邻事业部间建立中转仓储，形成区域物资中转基地，按计划按需配送，可以极大地提高运输时效，降低运输成本。
投资融资模式试点。这里的投资是指企业以直接投资出资方式与材料供应商合作建厂、出资购买设备或以购入材料供应商股权的形式获取投资收益及股利或利息收入的投资。融资是指企业通过在内部认购股权，在外部申请银行贷款、发行股票、企业债券等形式筹集资金的方式。投融资是企业扩大收益、降低成本的有效手段，有一定风险，需要注意客观评估自身条件，量力而行，认真研究投资环境、投资项目，要作好市场调查，作好试点，不能盲目。
科技研发品牌建设。施工企业加大科研创新力度，以设计、科技、技术力量为依托，在总部成立技术中心，主要负责科技成果总结转化、科技研发、新技术、新材料、新产品的推广。通过信息收集、市场调研，以提高工效、降低成本为切入点，在新型替代材料、新材料、新产品等领域以自主知识产权为基础，创建自主品牌，并逐步扩大市场占有率，在行业内形成核心竞争力。
【关键词】项目管理;设计;时间;范围
1. 引言
通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。
2. 通信工程设计范围管理
范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。
(1)在通信工程设计的开发阶段,对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定,将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书),并经过通信运营商确认,这是通信设计阶段管理的依据。
(2)有了通信工程设计项目计划书,就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书,这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。
3. 时间管理
时间管理贯穿设计阶段的全过程。
(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据,来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。
(2)根据活动清单,分析各工作间的逻辑关系,并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后,进行工作排序,形成项目工作的列表。
(3)在通信工程设计列表的基础上,将日历为依据制定项目重大里程碑计划。
4. 费用管理
根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况,从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲,费用管理的含义只指工程的费用。
(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上,屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。
(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中,描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时,可用同类工程进行类比,分析该目标是否可行。可行的造价目标,时费用管理的依据;否则要进行调整。
(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书,进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时,说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析,提出调整的建议,进行限额设计。
5. 质量管理
质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量,是项目管理的原则。
(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时,则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等,制定质量计划书。
(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中,以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商,以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动,并留有痕迹(批文或会议纪要)。
(3)在设计各阶段的质量审核中,对不符合强制性条文和设计标准的,要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处,如何改,不同意理由。
6. 人力资源管理
通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。
(1)在接受委托的起初,需架构和设计管理的组织形式,常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式,一般小项目常采用矩阵式组主形式。
(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系,并向运营商报告。
(3)设计阶段工程要经常组织学习活动,如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。
7. 沟通管理
沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。
(1)工程设计环境中参与各方众多,参与人员的地位和角度不同,冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。
(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。
(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计,图纸没出就开工。
设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低,操作不规范。
(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径,是保证设计顺利进展的剂。
8. 采购管理
采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本,是设计执行过程中的关键环节。
(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。
(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。
(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。
(4)根据运营商的委托,设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。
(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量,控制变更要求,对合同的索赔提供第一手资料。
9. 风险管理
通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。
(1)运营商没有设计任务书,项目目标不确定,操作有很大的随意性,是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书,从而引出设计任务书,是减少该分险的最有效的措施。
(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量),但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位,明确一个适合市场需求的,建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。
10. 结语
本文用职能领域项目管理模块,具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上,为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。
一、销售业务与财务的同步管理
在没有进行信息化管理的企业中，所有企业的业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。
但是，企业实施ERP就可以通过ERP系统的管理，对企业的销售管理、库存管理、财务管理这三者之间的信息实现资源共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。
首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。
在ERP系统中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。
销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。
库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。
核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。
销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。
可以根据销售发票自动产生记账凭证。
在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因。
当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业进一步实施ERP以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。
二、采购业务与财务同步管理
采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP有的一种用来进行采购管理的形式。
一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。
可以通过采购订单直接生成到货单。
可以通过采购到货单直接生成采购入库单。
可以根据采购订单直接生成采购发票。
可以根据采购入库单直接生成记账凭证。
可以根据采购发票直接产生记账凭证。
这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。
三、精准的库存可用量共享
由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。可用量=现存量+冻结量+预计入库量-预计出库量，可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。
该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。
该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP全面实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时可用量才是最能体现出对采购的作用。
库存可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。
四、给财务管理带来的变化
由于ERP的运用使得财务管理在整个企业的财务工作的效率彻底改变，或许对财务管理的影响是最为直接的。但是，我们必须要清楚地看到，如果不实施ERP，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。
财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：
可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证。
可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证。
可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理。
可以同销售管理共享客户信息，直接引用方便了应收款的管理。
可以根据已经有的记账凭证追溯业务单据，极大减少了差错时间。
在这些信息共享的情况下，再加之记账凭证可以自动登入账簿，财务报表可以根据标准格式自动产生，而标准格式可以由财务管理人员根据企业的实际应用要求自己设置定义。这所有的一切最终达成了财务管理工作效率的彻底改变。
