发布时间：2023-08-08 16:52:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的班组管理技巧和方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
班组安全工作主要内容有：
（1） 贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立和健全安全生产责任制，认真执行安全操作规程和两票 （工作票、操作票） 三制 （交接班、巡回检查、设备定期试验和轮换制度），执行上级有关安全生产的文件、指示和规章制度，做到安全文明生产。
（2） 坚持不懈地开展违章工作，杜绝违章情况的发生。
（3） 贯彻执行“二措” （安全技术措施和反事故措施）计划。
（4） 做好安全教育和安全技术培训工作。
（5） 做好安全例行工作。
（6） 做好劳动防护和安全工器具的管理。
（7） 按照“三不放过”的原则，分析查处不安全情况。
（8） 实行安全奖惩制度。
（9） 建立健全安全管理基础台帐和记录。
班组班前班后会的管理技巧
1、安全工作内容要主题明确，针对性强。在班前会上不能光喊口号，例如：“请大家注意”，“请大家小心”等，应讲实际工作中要采取的安全措施，注意事项等内容。
2、班组长要注意沟通技巧，调动班组成员积极性。班组长在班前会上应多用肯定语气，少用否定语气。 班组长在批评班组成员的违章行为时，应采取“对事不对人”的批评教育方式。态度要和蔼，耐心讲解违章所带来的危害和后果，做到以理服人。
3、班前会上，班组长要注意班组成员的情绪状态、思想情况，根据职工的思想状态做适当调整，不要安排情绪不稳定的职工做危险岗位的工作，以避免意外情况发生。
班组班前班后会要注意的问题
1、要克服一人独唱的现象。
班组安全工作不仅是班组长的事，更是班组全体职工的事，大家的事只有大家共同来做才能智慧、出效率、出成绩。要培养班组成员人人关心安全生产的团队意识。
2、要克服一成不变的现象。
形式是为内容服务。只有新颖活泼、有针对性、易于为班组成员所接受的有效形式，才能起到事半功倍的效果，提高班前班后的质量。
3、要克服一团和气的现象
班前会要对当班全工作进行整体安排，对安全生产相关管理规定进行强调，对安全生产的重点环节提醒注意，对操作规程和工作标准具体要求。班后会对班级职工的表现情况进行实事求是地评价，该表、表扬的要及时进行表扬，该批评的要态度鲜明地给予批评，对“三违”等现象要按制度规定进行严肃处理。
班组长安全管理角色认知
班组长在企业安全管理中的作用
1、 理解企业上层的决策、目标以及政策等，并把他们落实到班组的生产任务中以保证它们得到有效的实施和有力的执行。
2、 代表企业高层的立场，统筹安排，布置好班组的任务，以保证安全生产连续进行。
3、 认真监督和检查，保证班组成员认真的执行企业的各项安全规章制度。把在班级发现的不安全因素、异常状况及时报告给公司。
4、 协同其他职能部门和班组解决技术、材料以及劳动调配问题，以实现班组的技术进步和生产效率的提高。
班组长的安全职责
安全生产管理工作遵循谁主管谁负责的原则。班组长是班组安全生产的第一责任人。
第一，班组长应坚持“安全第一、预防为主”的方针，树立正确的安全管理观念，认真的学习和理解企业和车间对安全生产的政策、规定和要求，并在班组认真贯彻落实。
第二，应根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，并做好班前班后讲安全。
第三，组织本班组人员学习企业、车间各项安全生产的规章制度和安全技术操作规程，并监督其认真执行，制止本班员工的违章行为。
第四，负责对本班组成员的日常安全教育，并对班组新工人、转岗、复岗、实习、代培、劳务人员的岗位安全教育，指导本班成员安全操作的方法，检查其对安全技术操作规程的遵守情况。
第五，负责本班组的安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除并向上级报告。
第六，及时报告发生的事故，并组织抢救保护好现场。组织本班组成员认真总结分析事故教训，防止类似事故发生。
第七，不断的修订和完善应急预案，并班组成员进行应急预案的演练，提升班组应对突发事件的处理能力。
第八，搞好班组生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，监督教育本班组人员佩戴并正确使用劳动保护用品，正确使用灭火器材等。
第九，落实班级安全奖惩制度、交接班制度等各项安全规章制度，组织并参加各种安全活动经，并做好班组安全工作台账和安全档案。
班组长应具备的知识与能力
1、思想认识和理解能力
2、专业知识和技术
3、安全管理的基础知识
4、管理知识和沟通技巧
安全管理的基础知识包括
1、了解事故的发生的规律
2、控制和预防事故发生的基本手段
3、班组的安全责任落实和目标分解
4、安全检查
5、作业环境
6、设备和工具的安全管理
7、劳保用品的发放和管理
8、危险源辨识与控制
9、事故应急处理
10、 事故分析
11、 安全教育
班级长的管理知识和沟通技巧
1、如何合理的安排生产任务
2、如何了解员工的思想动态和情绪
3、如何纠正员工的违章行为
4、如何对员工批评教育
5、如何严格考核公平奖惩
岗位安全操作规程总则
1. 必须严格遵守安全制度；严格执行安全操作规程；严格遵守劳动纪律；遵守消防管理制度。
2. 未经三级安全教育或考试不合格者，不准参加生产或独立操作，特种作业人员，均应经安全技术培训和考试合格，持特种作业操作证上岗，非特种作业人员禁止独立从事特种作业。
3. 进入车间必须按规定穿戴好劳保用品；不准穿高跟鞋、拖鞋、露脚趾脚跟的凉鞋；不准穿带背心、短裤、宽松衣裤、裙子、围巾、领带以及打赤脚赤膊等不安全装束，超过颈根的长发必须放入帽内。
4. 不准搭乘叉车，不准骑车进入厂区。
5. 严禁酒后上岗，只能在专门设立的吸烟区内吸烟，禁止在厂区内其他区域吸烟，违者考核500元/次。
6. 行人要走指定通道，严禁进入警戒、危险场所，不准攀、坐、站立不安全位置。
7. 禁止使用不符合安全要求的设备设施；禁止拆除或占用安全、防护、信号、警戒标志，防雷、接地等装置；不准在电控箱内堆放任何杂物。
8. 不准随意动用或占用消防器材或设施，安放地点周围不得堆放无关物品，各岗位做好消防设施的保养工作，过期或失效的消防器材或设施应及时更换。
9. 岗位操作人员开动设备前应先检查设备设施是否完好可靠，工作场所是否存在不安全因素，发现问题先处理好才能开动设备。
10. 所有动力开关在合闸前应细心检查，确认安全方可合闸。
11. 工作中应集中精力，坚守岗位，不准擅自把自己的工作交给他人，工作场所不准嘻戏、打闹、睡觉和做与本职工作无关的事（如看书看报、玩手机、闲聊等），不准串岗、擅自离岗。
12. 凡设备运转，不准跨越、近距离穿越运转部位，不准隔着运转部位传递物件，不准触及运转部位。
【关键词】班组；建设；班组长
班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织，是企业的活力细胞，是职工成才建功的摇篮，也是职工日常工作、学习、生活最集中、最密切的小团体，可以说是职工的“第二个家庭”。近几年，班组的管理和建设企业也越来越重视，不少企业为做好班组建设及管理工作成立了班组长协会，可见班组工作的重要性。虽说班组管理的话题有点老生常谈，但是不同的班组工作性质的不同，班组管理也有不同之处，班组的建设和管理，还是值得大家进一步的探讨，下面结合工作实际谈一点粗浅的看法。
一、班组长不仅要选拔还要培养
班组长是班组的领头人，是班组的直接领导者和组织者，俗话说的好“火车跑得快，全靠车头带”，选拔合适、培养称职的班组长是搞好班组管理的关键。在班组长的选拔上，首先要注重选拔有责任心、事业心和奉献精神，大公无私、德才兼备、有一定的技术水平和工作经验、团结协作能力强，还要有一定的管理意识和创新意识和执行力的职工担任。其次还要根据不同的班组性质，配备相应素质的班组长，对于技术性强、责任重大的班组，不能一概要求班组长技术水平最高，要考虑综合素质，要有一定的技术水平，也要有一定的管理能力、组织协调能力；对于技术性要求不高的班组，要注重班组长的组织协调能力、团结协作能力、执行力及管理能力。
对班组长的培养，不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质，掌握一般管理手段和技法，以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
二、班组和谐也不容忽视
“和谐”二字应该是现阶段使用频率最高的词了，国家大力宣传构建和谐社会，企业也要建设和谐企业，可见“和谐”的重要性，班组是构成企业的细胞，企业又是国家的个体，所以无论是国家和谐还是企业和谐都离不开班组的和谐。班组和谐说起来容易做起来难，维持班组和谐需要班组长有一定的管理技巧。
首先要对班组成员有全面的了解，明确班组成员职责，合理安排布置工作，根据工作绩效公开公正、有理有据的进行考核，是确保班组和谐的关键；在工作安排中不能把班组成员看作简单的劳动力，要给予充分的信任和尊重，发挥他们主观能动性与聪明才智，使他们有成就感、使命感也就确保了班组的和谐性。其次要了解班组成员的特点，注意班组成员的情绪变化，实行人性化管理。在管理要不断理顺班组成员关系，始终保持住班组成员的稳定性，促进和形成班组每位成员工作与生活中的亲和力，让班组的每一位对所属班组有“家庭一员”的感觉，从而产生一种维护班组荣誉就是维护个人的荣誉，实现班组成员的人性化“共振”现象保证班组的和谐。
三、严格班组管理考核制度的执行
不仅单位要有单位的管理考核制度，班组是开展各项工作的前沿阵地，管理考核制度同样也应落实到各个班组。在我单位的管理考核中，各班组都制定了考核内容，考核标准，但如何使这些考核内容化为实际行动，并按照这些考核标准去明确岗位责任，落实奖惩措施是班组长的首要任务之一。作为班组长首先应该组织班组成员学习管理考核制度，使班组成员都明确自己的任务，职责界定清楚，避免了遇事互相推诿，互相扯皮的现象。其次，班组长要长以身作则，严格按照管理考核标准进行班组成员的工作考核管理，考核要细化、公开化，定期召开班组会议，进行工作讲评，使大家明白干好干坏不一样，多劳才能多得，焕发班组成员工作热情，确保工作任务的完成。
四、班组长自身建设
一个班组的好坏与班组长紧密联系在一起，如何当好班组长这个小小的角色？是不是一个合格的组长？是班组长应该经常自问的问题。作为班组长首先应该学习学习再学习，学习管理知识提高自己的管理水平，学习业务知识提高自己的技术水平，在实践中学习不断提高自身素质。学习还要结合自身条件有重点有目的的学习，语言表达能力差的要有意识的学习、培养自己的语言表达能力和语言的逻辑组织能力，逆补自己的语言弱势；技术水平偏低，就要利用业余时间充实自己的理论知识，在工作主动虚心向别人学习技术、深入工作现场通过实践提高技术水平；管理经验少，就需留心观察、诚恳取经，通过多种方式、多种途径学习管理理念和技巧，尽可能地挖掘自己的管理潜能，提高自己的管理水平。
班组长要切记自己承上启下的作用，作为班组长不仅要不打折扣地完成上级领导、部门布置的各种任务，还要组织安排好本班组的各项工作；不仅要处理好纵向关系，还要处理好横向关系。所以，班组长还要加强自己组织协调能力的培养和学习，只强调完成上级任务、注重自身班组的利益而忽略或不顾兄弟班组的工作及利益，久而久之与横向关系不顺畅，同样也会影响班组工作，也就不是一个好的班组长。
[关键词]服务型企业；基层员工；培训
服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。
一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。
但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。
总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”
首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”
培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。
其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”
根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。
再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”
通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。
最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”
如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。
引入四级评估的好处很明显。
第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。
第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。
以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：
1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。
2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。
3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。
4.大力宣传，指导基层员工所在部门以试点班组为模板，推动此种培训模式在各班组的推广，引导基层员工所在部门对基层培训形成常态化的管理和推进。
关键词：班组建设；管理；创新；持续；巩固完善
Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.
Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation
中图分类号：TM6 文献标识码：A
一．班组建设的重要意义与作用
（一）是提升管理能力和树立企业新形象的需要
随着计算机技术应用与普及，共享数据库的应用系统与资源不断完善，信息传递、数据观测、监督评价具有随机性和易观性，为企业管理的决策提供了真实性的参考性数据；可以有效降低管理成本，有利于管理人员掌握基层的动态，对指标的管理能够做到更有效地实施控制。班组作为企业的基层组织，在虚拟化、扁平化、柔性化、网络化的管理模式改进过程中，班组管理体现集约化的新模式，提高劳动效率，来提高企业竞争能力。是加强和创新班组建设与管理的新内涵、新任务。
（二）是提升执行力的需要
企业的执行力是在工作任务的完成上来体现的。如何把年度工作目标、临时性工作任务这个“千条线”，按照领导的要求做到上情下达，把工作任务逐项落实到每个班组的这“一根针”上来，要有不同工作方法和艺术性；特别是在迎峰度夏和度冬保电的时期，根据不同负荷采取不同的监督方法，来对电气设备、输配电线路进行巡视与维护，尤其是大负荷后、恶劣天气时，其巡视与维护的及时性，是实现对用户持续、可靠供电的重要保障；在这个过程中，无论是白天或是晚上、人员忙于施工或是检修，做好人员的调配来对设备、线路的运行工况实行不间断的管控，来保证设备、线路连续、安全、可靠运行；因此，班组管理水平和班组长的素质与能力，则决定着处理问题的及时性和质量的保障性。
（三）是提高经济效益的需要
企业正确的战略决策是通过班组的正确执行来实现的。针对变电运行、变电检修、计量外试、调度管理、线路运行与检修到抄表（核、收）中心等不同技术专业的班组，一是靠应用规范、健全的规章制度来进行约束；二是靠工作计划通过班组实施和执行；三则是稳定班组队伍，提高员工综合业务素质和技能。班组长以什么样的工作方式和能力来带领班组的员工？班组员工怎么样能为企业效力？这是企业对班组管理中，能否把班组员工的工作积极性调动起来，在生产和服务工作的过程中，有效控制、降低成本。所以说，面对同样的设备，同样的工艺，同样的用电市场，针对不同的班组管理水平和员工素质，达到同样的管理与效益，是当今乃至今后的一个时期，是研究班组管理与提升的重要课题。
（四）是保障安全生产，实现连续、可靠供电的需要
安全生产直接关系到企业的经济效益，还关系到企业和谐与社会和谐的建设。长周期的安全生产，是安全管理细心、耐心管理的体现；生产性的事故一旦发生，给员工生命和企业财产带来的损失是无法估量的，对和谐性的企业、社会造成的损失比经济损失要大的多。安全的定义是“无危则安、无损则全”，那么安全生产就是对人和设备来讲的，人员在生产的过程中，如何按照操作导则、安全规程进行规范、有序地进行，而在规范和有序的前提下，如何运用技术标准来正确把握设备运行的可靠性，是保障人和设备安全性的基准线。企业要实现长周期的安全生产，必须通过加强员工的安全意识，正确严格执行安全制度，班组创新建设中，把操作导则、技术标准、技能标准融入到每项工作程序执行的必要条件中，在生产工作的诸多个环节中，有实施、有监督、有纠错、有检查，就能在具体的生产工作中来保障安全。
（五）是员工全面发展与提升的需要
员工在实际的生产工作中，是用劳动这个形式来体现结果的，班组是员工的组织的集体形式；员工通过什么样的劳动形式，来体现劳动的结果，关键是方法应用的问题，而方法的要件是对技术标准的掌握与劳动过程中的工艺与技巧应用的能力；也就是说，只有通过对技术标准的学习、认识、理解后，才能得以正确的应用；所以，对待员工的培训与学习工作，当作首要工作，通过有效的培训和学习，来提高员工的综合业务、技术能力，保证员工队伍的技术能力能够不断地适应企业的发展。一个学习氛围浓厚、技术能力超前的班组，会成企业技术领军的团队，而这样的团队不仅能够“打硬打仗”，还能够运用扎实技术，带来技术创新的成果。
二．班组建设与创新的举措
班组建设首先要对工作目标进行量化，对责任要细化，采用量化考核、星级评比、员工小家、技术比武、员工培训、自主创新、人文关怀等不同的形式，对班组加强管理从基础建设上，能够体现“领军式”团队，把班组建设过程中的经验在积累中，认真总结与提炼；在吸收班组建设先进经验的基础上，结合本企业班组把提高管理水平的实际工作进行构想、酝酿、成型的创新式开展建设，在提升中进行巩固与完善。
在企业内部，各个班组的专业技术与工作目标不一样，其管理的状态也不一致。但各个班组工作目标是互为关联的，单个班组把工作做的突出了，而其他班组的工作没有达到要求，同样制约企业的发展与进步。要有牵头部门聚集资源，化解焦点。把各个班组的工作目标与各个职能部门工作重点结合起来，由职能部门把承担的重点工作与班组工作的成绩挂勾，班组工作的目标有支撑，其职能部门就会去监督、督促班组的工作进度与效果，当责任与要求发生冲突时，由牵头部门把责任的焦点问题给予化解与疏导，其重心仍然放在完成工作的重点上，这样，即把部门与班组的资源整合到了一起，其责任与要求也进行了统一，从而有助于工作目标的更好实现。
三．结束语
班组建设与创新式管理，不是建设成功了，就万事大吉了；重要的是持续与巩固这来之不易的成果，只有在日常的工作不断地进行有效监督、促进，班组工作的进度、质量以始终如一，才是班组立于领军的建设成果。
参考文献：
[1].周福生“浅谈加强供电企业班组建设与管理”《供电企业管理》2009.2
课程概述
企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？
正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。
绩效技术最早由国际绩效改进协会（JSPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。
“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型――绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。
课程收益
学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。
赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目
由于历史、现实和职业发展周期性规律等原因，银行中年员工在内外职业发展上都面临着一系列挑战。从外职业生涯看，他们往往面临着“职业高原”、转岗或下岗的挑战；从内职业生涯看，他们则面临着职业心态倦怠、职业能力发展滞后、职业转型压力等问题。
“大成智库”携手陆家嘴银行培训中心，联合推出的“赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目”，旨在关注中年员工在职业发展中面临的困境。如果这些困境没有得到及时、有效的解决，不仅会影响中年员工个人的职业发展和工作绩效，同时还会给职场新人带来负面影响，影响工作氛围、客户关系和企业文化形象，更会影响到银行的健康发展。
项目收益
1.银行员工的收益
・清晰认识行业和职业发展困境，树立职业危机意识；
・准确、全面地自我认知，规划人生下半场的发展路线图；
・改善心智模式、树立阳光心态、增强正能量，赢得人生下半场。
2.银行组织的收益
・解决中年员工的个人职业困境，更好地为银行创造价值；
・消除中年员工职业困境给银行其他员工带来的负面影响；
・树立银行对老员工负责的正面形象，建设共赢的企业文化。
项目实施
1.集中训练
2.专题培训
3.专题讲座
4.EAP服务
企业后备人才培养项目
人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。
“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
我们期望通过此项目达到以下目标：
建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。
确定后备干部的培养体系。通过结合企业发展战略和测评结果，我们为企业提供明确的培养后备干部所需的有针对性的培训内容，并提供必要的管理知识的学习、管理技能的训练和个人辅导以提升个人与团队工作绩效，为其后续发展打下良好的知识基础，进而提高后备干部培养的质量和速度。
制造业一线班组长菁英培养项目
您的岗位工作有标准吗？
您的标准全面、规范吗？
您的标准到可以量化吗？
您的量化标准细化了吗？
您的标准细化科学、合理吗？
班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面――他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。
“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S现场管理，JIT思想在生产线的运用，TOM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。
项目的特色理念与方法：
1.突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；
2.强调培养员工在生产现场关注每一细节；
3.鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。
项目关注：
工作现场的所有环节，包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等，在每一个细节上精益求精、力争最佳。现场管理精细化并不复杂，就是要把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。
企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划――让企业真正实现可传承式培训
很多企业都面临着这样一个问题：优秀的管理者或技术专家不知该如何有效地转化自己的经验和知识。企业在花大力气培养出了一批与企业需求、绩效、战略相匹配的内部人才时，又缺乏一套能够将这些能力传承下去的培训体系。
企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划，采用培训授课+沙龙辅导+视频点评以及实用工具+仿真演练的方式，通过四个阶段的实施与落地，帮助企业孵化出一批优秀的内训师，同时，也为企业的内训师培养计划提供一套行之有效的制度与方法。
第一阶段：选拔阶段
1.基础摸底
2.风格转换
3.临场开发
4.试卷问答
第二阶段：基础学习
一、培训师培训一阶课程学习
1.角色认知
2.紧张克服
3.情绪压力
4.借用复制
5.内容时间
6.语言表达
7.课件制作
8.逻辑结构
二、第一阶课程结束后的训练及辅导安排
第三阶段：进阶学习
一、培训师培训进阶课程学习
1.气场修炼
2.授课技巧
3.控场技巧
4.职业表达
5.点评技巧
6.课程开发
二、进阶课程结束后的训练及辅导安排
第四阶段：高阶学习
一、培训师培训高阶课程学习
1.以问题或绩效为导向的课程开发
2.商务汇报
3.可传承式培训I设计
4.培训手册编写
关键词：工会职能；班组建设；新型模式
班组是企业最小的管理单元，其管理水平的高低决定着整个企业的根基是否牢固。要创新企业工会工作，必须一头扎进生产经营过程中，扎进最基础的职工队伍中去。而班组建设正是工会组织发挥职能，协调企业与职工两者利益的最佳切入点。2012年以来，中原油田采油二厂工会充分发挥组织职能，以创新思维抓好班组建设，以班组组织方式、运行方式和管理方式的转变，促进企业增长方式的转变，在实现企业与职工双赢的过程中牢固树立起工会工作品牌。
一、打造五型班组，奏响“工人先锋号”
坚持继承与创新相结合，不断赋予基层班组劳动竞赛新的内涵，探索建立起“5343工人先锋号”特色创建模式，即以实现班班有特点、站站有特色为目标，把全厂406个班组按工作性质和特点，分为学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型等5个类型，开展更富针对性的创建活动；将已命名的“工人先锋号”班组进一步细分为达标、优秀、标杆等三个层次，凡达标的班组命名或保留为厂“工人先锋号”称号，连续三年达标的班组获得参评高一档次荣誉的资格并择优向上级推荐，连续五年达标的班组命名为厂“工人先锋号标杆”；丰富完善生产指标、效益指标、员工素质、和谐建设等四套创建指标，将每套指标细分为三个档次，从而使得创建活动有序推进、梯次提高、持续创优。截至2012年年底，全厂有68个班组被命名为 “工人先锋号”、8个班组被命名为油田“工人先锋号”、1个班组被命名为油田“十佳工人先锋号”、1个班组被全国能源化学系统工会命名为“工人先锋号”。
二、强化群众监督，推进班组安全建设
坚持把做优班组群众安全监督活动作为创建有为工会的重要载体，通过抓起点、抓载体、抓考核、抓保障，扎实推进基层班组本质化安全建设。2012年以来，在群众安全监督员队伍中全面推行“AAA”考评机制，根据考评定级给予差别奖励，当月考评、当月兑现，以奖励激发热情，用考核激活队伍；举办群众安全监督经验交流活动，总结交流安全监督“五步法”、“三、五、四”交接法等一批现场适用的监督经验和技巧，推动了班组管理向规范法、长效化、本质安全化方向发展；编印《安全相伴幸福同行》手册，引领全体员工追求工作安全、创造幸福生活；拍摄制作采油、作业《群众安全监督员现场监督展示片》，举办群众安全监督论坛，不断提升群众安全监督员的监督水平；推广实施“三三”工作法，确立了“三个坚持”抓源头、“三项监督”抓细节、“三个到位”促提升的群众安全监督长效机制，群众安全监督效果大幅提升。2012年1月，该厂首获全国“安康杯”竞赛优胜单位殊荣。
三、发挥典型作用，引领班组创新
把充分发挥学习创新工作室功能作用当作推进油气生产的“加速器”、降本增效的“发动机”、员工成长成才的“加油站”，在计量站、维修班、工艺技术研究所等生产科研一线共创建学习创新工作室8个，覆盖了全厂主要行业工种。注重选拔技术精、威信高、善协调的高技能人员担任领头人，创建一个，带动一批。通过目标激励、“三重”奖励、成果冠名等一系列措施，使工作室始终充满创新活力。2012年创建的“祁学习创新工室”，以石化集团采油电工第一名祁为领头人，自编教程，连续举办采油电工培训班，其徒弟杨森在中石化技能大赛中再次夺得采油电工金奖。一年来，班组学习创新工作室通过瞄准瓶颈重突破、现场服务解难题、关注节能创效益、打造团队育新人，完成技术攻关120项，获得国家专利16项，解决现场问题865项，创效1000余万元。
四、推行工作法，培育领头人
班组长是“兵头将尾”，起着承上启下的关键作用。2012年，该厂工会着力于班组长队伍的整体素质提升，举办了基层班组“先进工作法”交流会，让优秀班组长现身说法，以生动具体的实例、客观到位的分析，讲述从业历程、岗位感悟，将成功经验提炼为工作方法推介给全厂班组长，促进班组由传统管理向精益管理、自我管理转型。在此基础上，印发优秀班组长工作法推广实施方案，编印《小班组 大舞台——基层班组先进工作法材料汇编》，利用专刊、网站、橱窗等多种阵地，加大宣传，营造氛围，促进基层班组管理方式提档升级，适应油藏精细管理、全员成本目标管理等形势要求，筑牢了全厂发展根基。在全厂基层班组长中，推介实施了“三式管理法”、“七小管理法”、“332站长工作法”等基层班组长“先进工作法”，在增进职工队伍凝聚力，提升员工执行力等方面发挥出重要作用。
关键词：QC小组；班组建设；基础
QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。
一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系
班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。
二、QC小组活动对班组建设的促进作用
（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。
（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。
（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。
（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。
由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。
参考文献
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(1)要认清“安全生产月”活动的主要特点，本次活动的主题、宗旨及内容等。安全月活动与安全日活动相比，一是活动时间长，因此安全月活动的安排，要根据本企业具体的实施方案来定，如何时开展企业专项整治，何时召开安全文艺汇演，何时举办安全生产知识竞赛等，作为班组来说，应合理安排好时间，既不能影响生产，也不能让活动标准降码；二是安全生产月的活动内容、形式非常丰富，如安全书画展、研讨会、座谈会、演讲比赛、安全文艺汇演等。面对这么多的活动内容，班组长应该讲究方法技巧，使活动达到最佳的宣传教育效果。
(2)班组长一定要发扬民主，走群众路线。安全月是企业每个员工的活动，要求全员参与，丰富每个员工的安全知识、提高他们的安全意识与观念是活动要达到的目的。因此，班组长要广泛地征求员工的意见，通过交换意见后，取得较为一致的看法，让安全月活动真正成为每个员工自己的活动。
(3)活动要讲究领导方法和艺术。要使班组在安全生产月活动之中，过得生动活泼，卓有成效，很大程度上取决于班组长的领导方法和艺术，而获得高明的领导方法和艺术，就必须加强自身的学习与锻炼。要有随机应变、因势利导的能力；要有敏锐的观察力，善于掌握员工的思想情绪变化，并善于调动员工的活动热情。
怎样才能做好“安全生产月”活动后的持续教育工作，不断提高工人的安全生产意识呢?
安全意识强或弱，对安全生产有直妾的影响。安全意识强的人，必然会严格也遵守操作规程和安全规程，正确地作业。反之，安全意识淡薄的人，则往往忽见安全，或违章作业，或违章指挥，每每生成事故。所以，必须把培养职工树立牢固的安全意识作为班组安全管理工作的重点环节来抓。
(1)要启发自觉。安全意识，首要的司题是“意识到”，即真正认识到安全的重要性，并把它摆到应有的位置上。如果认识不到或发生偏差，便谈不上确立安全意识。因此，班组长应向职工讲清安全生产与维护企业和职工利益的关系，安全生产是第一位的，它为企业创造效益，为职工的生命与健康提供基本的保证。忽视安全生产，造成事故，不但会危及自身或他人，而且会给企业带来不应有的损失。除了生产之外，安全也与职工的生活息息相关，每个职工都必须自觉地树立起强烈的安全意识。
(2)要抓好安全教育。安全教育是使职工确立安全意识的有效途径。在教育中，可以使职工粗浅的认识得到深化，模糊的认识得到澄清，不懂的东西学懂弄通。班组长一定要重视抓好安全教育，通过学习党和国家颁布的安全生产的方针、政策、法律、法规，传达上级有关安全生产的指示精神，请安全生产先进人物介绍经验，学习各种规程和规章制度等，来强化职工的安全意识。
