发布时间：2023-08-08 16:52:10
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购管理的价值样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：商业银行；财务管理；价值链理论
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、财务管理在商业银行价值链中的地位
本文的研究主要是以商业银行财务管理体系作为出发点，而从下图商业银行价值链构成中我们可以看出，对于财务管理体系主要是从内部价值链展开讨论，因此结合工商企业的划分，我们首先对商业银行的内部价值链中基本活动和辅助活动两大类进行阐述。
图1 商业银行内部价值链结构图
商业银行的基本活动是价值创造的直接环节，主要包括资金筹措、资金运用、市场营销、风险管理等方面，这些活动能够直接参与商业银行的价值创造，并产生直接的经济效益。基本活动是商业银行形成竞争优势的基础；而辅助活动是对于商业银行价值创造能力的支持和补充，主要包括组织架构的设定、人力资源和企业文化等方面，这些活动并不直接参与商业银行的价值创造过程，但其发展的优劣将对商业银行产生深远的影响。
从商业银行的内部价值链构成我们可以看出财务管理在基本活动中占据非常重要的地位。而明确了基本活动的构成以及财务管理与各个环节之间的关系，将对于我们构建价值链为导向的财务管理体系有非常重要的指导意义。
二、财务管理在商业银行价值链中的特征
在价值链理论下的商业银行财务管理主要有三个特征，首先是资金链，银行是以货币作为经营媒介的企业，资金运作的效率以及风险管理水平会对商业银行价值创造产生重要的影响。
第二是信息链，商业银行财务管理过程中的一个重要的影响因素便是信息，这些信息一方面是由外部提供的，便于在策略制定和资金运作过程中提供参考，另一方面是财务管理过程中产生的，用于对价值链的各个环节进行综合评估，因此财务管理过程中的信息环节将是今后商业银行经营决策的重要依据。
第三是协作链，商业银行的内部经营环节间有着紧密的联系，财务管理的范围不仅涉及资金运作和风险防范，还与绩效考核、产品设计及定价等方面的活动有着重要的协作关系，因此优化财务管理价值链流程，构建高效有序的价值链将会对商业银行整体经营活动产生争相促进的作用。
三、基于价值链的财务管理体系构建原则
首先，强化财务管理在商业银行价值链中的开放性及适应性。商业银行的价值链具有信息量大、范围广、环节多样性等特点，财务管理要实现在价值链中统筹协调的作用，必须要形成一个开放的系统，建立起标准的财务信息收集和处理平台。同时将ERP、CRM等管理软件与价值链中各业务流程整合，以适应业务开展的需要，保障财务资金运作效率。
其次，保证财务管理在商业银行价值链中的动态性及灵敏性。现阶段商业银行竞争日趋激烈，其价值链也逐渐具有同质性的特征，因此，需要财务管理时刻保持动态性与灵敏性的特征，对价值链上各业务环节的信息进行快速处理和决策，及时配置资源到相关业务部门，从而对商业银行经营形成有力的支持。
第三，深化财务管理在商业银行经营中的风险防范和决策支持作用。良好的财务管理基础在于事前控制，即通过对价值链中的过往财务信息建模分析后，制定相应的准入标准和经营决策，以实现防范风险和价值创造最大化的目的。
四、基于价值链的财务管理体系划分及优化设想
本文认为应将银行财务管理细划为四个子体系，包括组织管理体系、预算制定体系、业绩评估体系、财务监管体系，这样的划分不仅能够有效地控制资金运转和风险因素两个重要环节，而且在四个子系统之间还可以有效地配合并形成有机的整体，从而更好的实现财务管理的最终目标。
图2 财务管理体系设计图
其中，商业银行财务组织管理体系的构建必须要满足银行的集约化、层次化经营转型的需要。在现阶段的商业银行管理中，各个环节各个部门应将各自职能和资源配置不断优化，在降低经营风险的同时提高银行的盈利能力；
预算制定体系需要由传统的分级预算向业务条线预算转型，这样不仅能够有效的推动银行重点业务发展的需要，还可以降低道德风险的发生，提升预算制定和使用效率，并激励各个业务条线为获得更多的财务预算资源而在经营中着力发展自身的价值创造能力；
业绩评估体系的构建不能简单的以经营利润为标准，而是需要转变为以股东价值最大化为核心的绩效评价方式，在抵减相应的权益资金成本后通过计算经济增加值EVA来对商业银行经营的各个环节和产品进行考核，对经营活动的成果形成更有效地反馈；
构建财务监督体系的重点在于通过对银行经营过程中财务信息的收集和处理以控制内部风险事件的发生，并且在商业银行的各分支机构内应设置独立的财务管理人员从事监督工作，有效规避资金使用过程中的违规失职等行为。
五、小结
关键词：教材管理系统；数据库；模块；资源共享；效率
中图分类号：G64 文献标识码：A
文章编号：1672－5913(2007)17－0042－05
1 项目开发背景与概述
随着科学技术的不断提高，计算机网络的功能已进入人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。各类学校的校园网也运行了多年，但还有不少学校的管理系统缺少统一规划，单机运行的信息孤岛还为数不少，所以有必要进一步研究充分利用校园网合理整合原有异构数据库，从而建立相关部门协同合作的管理系统。本教务管理平台充分依托校园网，实现教务信息的集中管理、分散操作、信息共享，使传统的教务管理向着数字化、无纸化、智能化、综合化的方向发展，并为进一步实现完善的学校信息系统打下良好的基础。学校通过使用本系统，可以实现教材预定，教材收费，领取，教材计划，定单，库存的自动管理，提高效率，避免出错。教材管理系统软件切实推进了教学管理的信息化。该软件是以面向对象编程语言为实现语言，其功能在系统内部有源代码直接完成。操作人员只需输入一些简单的汉字、数字，即可完成操作，达到自己的目标。
2 系统功能描述
2．1 出版社信息和教材类别的管理
如图2．1．1所示，在出版社信息管理中，教材管理人员可以集中管理出版社的信息，添加和修改数据，出版社的信息不能重复，教材的类别管理规定了教材的类别，如果有新的教材类别，教材管理人员可以在该表中添加。
2．2 教材信息管理
如图2．1．2所示，在教材信息管理中，可以对出版社的信息、教材的类别和教材的信息进行集中的管理和相应的操作，学生在进行教材订购的时候，可以对教材的编号、教材的名称、作者、出版社、书号、教材类型和最低库存量有详尽的了解，如果想知道要订购的教材的详细信息，只需选中该教材，在下面将自动的显示该教材的编号、版次、出版时间、进货价格、出货价格、当前该教材的库存量，这些信息对学生的订购计划很有帮助。如果教材表中有相应的教材，学生想订购，只需选中相应的教材，右击鼠标，进入教材订购主界面即可订购相应的教材，对于教材管理人员来说，如果教材有几个版本，则可以先创建教材的主表，然后再创建教材的从表，不同的班级和院系可能需要同一教材的不同版本。
2．3 预订教材和查询
如图2．1．3所示，在该功能中，可以进行学生和老师共同订购教材，在老师订购窗口中，只需要按照相应的院系和研究方向，就可以找到相应的老师，进行订购。如果是学生将进入学生订购窗口，班长可以为自己的班级订购书籍，对于老师和学生在进行订购的时候都要填写入学年份和学年学期，老师不用填写专业，可以在下面的下拉框中进行选择，而学生必须填写专业，在班级选择框中将自动调入相应的专业班级，供学生选择，订购教材可以实行网上订购，对于没有连网的学校，可以实行本地教材管理人员为其订购，只需要班长提供该班订购书籍的学生名单，由教材管理人员为其进行统一的订购，老师的教材也可以由教材管理人员为其订购，在订购完书籍后，如果班长不放心该班是否订购了书籍，可以点击订书班级查询，系统将自动显示所有的订书班级情况，如果情况与自己的操作不符，可以进行修改，可以增加和减少订书的学生数目。
2．4 教材计划管理
如图2．1．4所示，该功能只面向教材管理人员，其他用户无权使用该功能，教材订购的时间终止以后，教材管理人员将对本学期的教材订购计划进行汇总。如果当时老师的教材没有订购，在此时还可以进行增订，如果当时学生不想订购，但此时又想订购，可以进行教材的增订。如果当时学生订购了教材，但此时又不想订购，也可以进行教材的减订。在对订购教材的班级信息统计以后，进行教材定单的生成，按照实际的情况对定单进行修改。如果想要了解哪些班级订购了什么教材，只需要选中相应的教材，在下面将显示所有的该教材的订购班级和订购人数，定单生成以后，将定单导出为EXcel表，存入电脑，需要的时候可以对教材的定单进行打印。
2．5 定单管理
如图2．1．5所示，对于出版社而言，有时候学校订购的教材数目比较大，出版社很难将所有的货物一次发出，可以分几次发货，每次到货，教材管理人员，将对定单的信息进行修改，特别是入库的教材的金额的修改，学校订书一般都会比实际的需求量大，如果教材的入库数目大于所需要的数目，书籍的入库状态的颜色将由红色变为兰色，显示的字体将由未完全入库变为完全入库。
2．6 教材领取管理
如图2．1．6所示，教材的领取分为班级统一领取和教师领取，如果按班级领取教材，先输入要领取的班级代号和学年学期，则能领取的教材全部列出，以防止没有订购的班级领取没有订购的教材。选择了教材之后，系统显示了能领取教材的班级的所有的学生名单，教材管理人员为该班级发放教材。为防止班级重复领取教材，对已经领取的班级，在待发放的学生名单中，将显示空，而在已经发放的教材的学生名单中，将显示班级已经领取教材的学生名单，对于想退教材的班级，可以将已经退了教材的学生名单交给教材管理人员，对教材进行回收。在教师领取书籍功能中，教师可以领取所授课程的书籍，教师也不可以重复领取同一教材。如果教师已经领取了教材，第二次领取的时候，系统将提示教材管理人员，该老师已经领取了该教材，不能重复领取，系统将显示领取教材的教师的教材领取情况，在教师领取了教材之后，将打印教师领书单，并在领书单上签字。
2．7 库存管理
如图2．1．12所示，在按教材查询库存功能中，系统列出了所有的教材的库存，教材管理人员可以有条件地对教材的库存进行查询，如按照库存的数目进行查询，以做到提前订购的目的，以提高教材的管理水平。系统规定的查询条件有大于、小于和等于，教材的数目由教材管理人员，根据需要进行随机的填写，对于出版社发给学校的书籍难免有缺损，对于缺损的书籍，要进行汇总，列出教材缺损的原因并与出版社进行协商，进行集中的处理。
3 系统流程分析
3．1 教材管理系统分析
整个系统采用Browser/Web/Database的三层体系结构。用户可以通过浏览器向分布在网络上的服务器发出请求，服务器对浏览器的请求进行处理，将用 户的信息返回到浏览器。在Browser/Web/Database三层体系结构下，表示层(presentation)、功能层(businesslogic)、数据层(data server)被分割成3个独立的单元。在教材管理部门内组成局域网以一中央服务器为中心，学校其他子系统与其相连。整个教材管理信息系统通过防火墙与外界Internet相连，可以实现网络查询和网络订购信息服务。
3．2 系统功能模块分析
本教材管理信息系统一共分设了六个功能模块来分别实现教材管理信息系统的功能。系统六功能模块分别为：书目管理功能模块：预订教材功能模块：教材计划功能模块；订单管理功能模块：库存管理功能模块；教材领取功能模块。
书目管理功能模块实现的功能：对教材的基本信息进行登记，为学生和老师进行订购做好准备，并提供参考信息，基本信息包括教材名称、作者、出版社、书号、类型、最低库存量。参考信息包括版本、出版时间、进货价格、出货价格、当前的库存。
预订教材功能模块实现的功能：班长和教师对教材的需求进行订购，班级可以集体统一订书，也可以有个别的同学由于特殊的情况不订书，管理员有针对性的进行处理，并可对教师和学生的订购情况进行查询，也可显示当前教材到目前为止的整体的订购情况，管理员只需要选择年份和学年学期和专业，相应的班级就会显示出来，对没有的教材也可以进行补充，也可以对班级的订购情况进行查询。教师和班级订书在一个界面内。
教材计划功能模块实现的功能：管理员对一学期的教材订购情况进行汇总，如果有的教师当时没有订购教材，此时还可以增订教材，数量根据需要而定，系统罗列了一个学期的定单订购情况，可以随时修改订单，并对每一个订单的情况进行详细的描述，罗列了订购该书的班级列表，通过对订单导出为Excel表，可以对订单进行打印。
订单管理功能模块实现的功能：在教材的订购到货以后，需要对教材的情况进行登记，根据实际的情况对订单进行修改，并录入当前的教材的到货情况，并显示当前的库存和实际的需求之间的关系。
教材领取功能模块实现的功能：管理员对到货的教材进行发放，学生领书和教师领书在一个界面内，学生按照班级进行领取，管理员只需要输入班级和学年学期，班级订购的教材就会显示出来供选择，对能发放教材的学生进行选择，并对选中的学生进行记数，以确定是否发放完整。如果操作失误，还可以对发放的教材进行回收，并可以打印领书单，领书人签字。对于教师领书，只需要选择学年学期和院系，就可以领取教材。如果教材已经领取，系统将给予提示，以防止误操作，并对教师的教材的领取情况予以显示，以确定还有什么教材没有领取，并打印领书单，领书人签字。
库存管理功能模块实现的功能：管理员对教材发放完后，对剩余的教材进行汇总，对不满足最低库存的教材要及时进行补充，并可以对库存有条件地进行查询，如大于、小于、等于某数量，并对残缺或不能使用的教材进行统计，并一起到出版社进行调换。
4 结束语
当今家电制造企业生产的特点是以离散为主，大部分家电生产已经变成以零部件组装为主要工序的工业流程，零部件成本成为了家电产品成本的重要组成部分，零部件采购的质量也最终决定着家电产品的质量与服务水平，与零部件采购质量管理相关的因素很多，通过筛选，本文选择了企业战略、产品定位、产品设计因素来进行研究。
自20世纪20年代由美国人提出质量管理概念以来，经过不断发展、实践，已经成为了一门独立的科学。20世纪初的美国工程师泰勒总结了工业革命以来的经验，提出了工业管理的理论。1924年，贝尔实验室工程师休哈特提出了将统计学作为工具控制质量。1961年，费根堡姆提出了全面质量管理概念。进入20世纪80年代后，计算机技术进入质量管理领域，方便了数据的处理。一直以来，前人都为质量管理体系的研究做出了大量的贡献，国外内无数学者一直在不断研究，大家的重点都是质量管理体系中的某一环节或几个环节，因为整个体系的构成非常庞大，如R.J.Caddick，B.G.Dale的《The impact of total quality management on the purchasing function：In？uences and implications》，Rong-Ho Lin的《An integrated model for supplier selection under a fuzzy situation》， Marcos Singer，Patricio Donoso，Pedro Traverso的《Quality strategies in supply chain alliances of disposable items》，韩麟的《基于质量空盒子体系的电力设备采购评标方法及应用》，孙震的《现代化钢铁企业实施大规模定制的关键质量管理技术研究》，潘玉的《机械制造企业零部件采购的质量管理体系研究》等学术文章，其中都是重点从一两个质量环节入手，从而增强这个质量管理的效率。
二、企业战略
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
如海尔集团的战略，根据起自身实力的不断增强和产业的不同发展阶段，围绕着差异化经历了三个演变阶段：第一阶段，树立高质量的名牌产品，与其他冰箱企业形成差异化；第二阶段，高速多元化扩张，以“真诚到永远”的优质服务成为中国市场冰箱第一品牌；第三阶段，国际化路线，以“争创世界名牌”独树一帜。再比如格兰仕集团，闻名于世的就是它的微波炉王国产业，企业一直奉行实施的成本领先战略，其发展也是经历三个阶段：第一阶段，从羽绒服厂转型为相对陌生但成长迅速的微波炉行业；第二阶段，保持微波炉行业的领先和领导地位，占据合理市场份额，开拓多元化市场；第三阶段，开创国际品牌，同时开拓和保持已有的OEM业务，保持市场领导地位。
家电制造企业如何制定适合本企业的战略，首先应识别行业发展机会，当然最理想的是蓝海战略。其次，考虑关键要素与企业核心能力，企业关键要素与核心能力决定了企业未来的走向与发展。第三，准确的竞争定位，结合理论和实际，保障想匹配的资源。第四，理性分析，制定中长期发展规划。最后，开拓业务的选择，综合评定，重新评估。
三、产品定位
在了解产品定位前，我们必须先了解市场定位，所谓市场定位，即是目标市场定位，是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择，这是一个优先选择的过程；而产品定位，是指企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也即是将市场定位企业化、产品化的工作。另外还有一个概念叫做品牌定位，是指企业的产品及其品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。
家电产品如何进行产品定位呢，第一，分析己有和竞争对手的产品，这是产品定位的起点。第二，寻找差异性，比较己有和竞争对手的产品，找出各方面差异性，详细列出适合己有家电产品的关键营销因素，包括正面和负面，因为有时候两者可以转化、流动。第三，列出主要目标市场，进行就是所谓的市场定位。第四，找出目标市场的特征，以及它的需求、欲望等。第五，进行产品定位，就是把产品的特征和目标市场的需要、欲望结合一起，满足了就是教准确的产品定位了。
在企业战略指导之下，根据产品定位流程进行产品定位过程之中，必须加入采购质量管理体系内容，简单来说企业需要研究产品的消费人群，就要确定相应的产品质量，因为不同人群对产品质量会有不同要求，对不同层次的产品也会有不同的要求。根据企业战略、产品定位来决定采购质量管理的水平，真正降低企业的无谓成本、提高销售利润，为企业赢得声誉、赢得市场。
四、产品设计
产品设计，是一个带有创造性的综合信息处理过程，通过线条、符号、数字、色彩等形式把产品显现在人们面前。它将人的某种目的或需要转换为一个具体的物理形式或工具的过程，把一种计划、规划设想、问题解决的方法，通过具体的载体，以美好的形式表达出来。产品设计反映着一个时代的经济、技术和文化。产品设计很重要，由于产品设计阶段要全面确定整??产品策略、外观、结构、功能，从而确定整个生产系统的布局，因而，产品设计的意义重大，具有全局的重要意义。
关键词： 商务 物流管理 人才标准 框架体系 构建
一、引言
商务是将社会资源转化为产品和服务，并以盈利为目的的向消费者销售的有组织的活动。商务活动涉及生活的多个方面，并是日常生活的重要部分［1］。Business在英文中可指“通过提品和服务满足人的需要和需求的，并以营利为目的的活动”［2］。而物流管理活动也是以营利为目的，提品和服务来满足人们的需求。因此，从商务的定义可以看出，从事物流管理的人才也是商务人才。许多资料显示，目前高职物流管理的商务人才严重缺乏，而人才的标准又没有进行系统的研究。因此，对高职院校物流商务人才的标准体系进行构建很有必要。
二、高职物流管理专业人才的界定
物流管理人才的多层次分析，有利于我国各行各业的物流资源合理配置和综合利用，为我国经济建设铺设高效通
畅的物流高速公路［3］。赵群等（2008）认为现代物流行业兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集的特点，它所涉及的领域十分广泛，现代物流人才是具备多方面知识与能力的多面手，即复合型人才。目前物流人才严重缺乏，而各层次的人才分别由不同院校有针对性地培养。因此，要对物流人才进行分类、界定。
1.物流管理人才的界定
按国家和上海市的统计口径，上海的物流产业人才主要指具有大专学历（学位）或中级职称及其以上的物流从业人员［4］。王强（2006）提出物流管理人才指各类企业的物流管理人才和物流企业的管理人才［5］。目前物流人才的分类较多，学者们从各自研究的角度提出了自己的观点。
（1） 二、三层次论
周清香等（2008）认为按照物流教育层次，物流需求人才可以分为非学历与学历两个层次。学历层次物流人才包括通过学校学习，获得博士、硕士、本科、专科及中职教育等学历证书的物流人才。非学历层次物流人才指通过短期培训获得物流职业从业资格与相应证书的物流人才。李红梅等（2006）认为“物流人才”可分为三个层次，即战略层、管理层和操作层［6］。李学斌（2007）把物流人才分为高层、中层和基层。高层指既熟悉现代物流知识又懂得物流系统设计和物流经营、管理、决策的高层次复合型人才；中层指具体运作管理的人才；基层指有实际工作能力和丰富操作经验的人才［7］。周廷操（2007）认为物流人才要由企业自身来培养，并把其分为物流管理人员、物流实际管理人员、物流操作人员三层次。
（2）四、五及七层次论
霍红等、陈韩梅、莫柏预等和卫锦文都认为，物流人才分四类。霍红等（2004）认为分为物流政策研究人才、高级物流管理人才（战略型）、物流运营管理人才（战术型）、物流作业操作人员四类人才［8］。陈韩梅（2005）则认为其包括研究人才、 管理人才、规划设计人才与操作人才。卫锦文（2007）把物流人才具体分为生产企业、商贸流通企业中从事物流工作的人才，第三方物流企业中从事物流设计、规划、咨询等方面的人才，以及物流研究人才。莫柏预等（2007）认为物流管理人才的需求主要有四个层次，分别为物流政策研究人员、高级物流管理人才、物流运营管理人才、物流作业的一线操作人员 。而王强（2006）则认为，广义的物流人才应包括研究人才、管理人才、规划设计人才、咨询人才、操作人才等五个层次［14］。朱亚琪（2006）把物流人才分为七类，分别是高级管理人员、市场销售人员、解决方案设计人员、供应链管理人员、信息技术人员、物流操作管理人员、物流操作工人等［9］。
上述学者对物流人才分类提出了各自的观点，其中分为三、四层次的居多，其从自身研究的角度做出了贡献，但也存在不足，有的归纳得不全面，有的过于烦琐。综上所述，笔者认为物流专业的人才应分为物流的研究人才、物流的高级管理人才、物流的中级管理人才，物流的技术操作人才等四层人才。第一是物流的研究人才，它包括两类：一类是对具体的政策法规进行研究的人才，另一类是对物流的技术进行研究的人才。第二是物流的高级管理人才，这类人才从战略的高度来规划企业的物流，与物流公司进行协调、管理和控制。第三是物流的中级管理人才，这类人才主要进行运营管理，主要职责是提高物流运作效率，根据客户要求进行具体项目策划和实际运作管理。第四是物流的操作技术人才，这类人才主要是进行物流技术的操作，他们具有一定的技能，能指导一线的操作员工作。
2.高职物流管理专业人才的界定
中国物流学会副会长任豪祥认为：“物流业的特点决定了需要大批操作型人才。”国家教育主管部门明确指出我国的高职高专教学工作“要以加强人才培养的针对性、应用性、实践性为核心”，以培养面向基层的技术应用、技术管理和服务的各类应用型人才为宗旨。王薇薇（2007）把高职物流管理专业的培养目标定位于熟悉现代物流理论与技术，了解物流企业在运输、仓储、配货、包装、装卸、流通加工等业务环节的基本操作流程，具有进行货运的从业能力和从事企业物流和物流企业基层管理基本素质的应用型人才。
戴士弘（2007）认为高职院校培养的人才类型是技术应用型、技术技能型或操作型的高技能人才［10］。费英秋（2004）则认为企业的兴旺很大程度上取决于中层管理人员的素质。中层管理人员的能力测评就是要求突出特殊能力，即是符合工作性质和工作岗位要求的能力［11］。上述学者对高职院校培养物流管理人才有各自的见解，是值得借鉴的。本研究认为高职院校培养的物流管理人才是指具有良好的思想素质、从事与物流活动有关的管理知识、操作技能的和持有物流相关资格证书（大学专科毕业、大学英语四级水平等）的人员。在物流人才的分类中是属于第三、四类人才，即物流的中级管理人才和物流的技术操作人才，它包括了中层与基层管理人员。
三、高职物流管理专业人才指标框架体系的构建
1.从高职院校看物流管理课程设置
关于物流管理专业人才指标的研究目前没有进行系统的研究，只有零星的资料可见。首先从课程设置看，胡晓晖（2005）认为高职物流管理专业课程其课程结构包括:第一、公共基础课程：德育体育、大学英语、计算机应用基础等；第二、物流专业必修课程：管理学基础、市场营销、供应链管理等；第三、物流专业选修课程：提供专业发展的实用课程，培养学生的专业素养和综合素质，为学生毕业后多渠道择业提供方便。课程可按模块化进行组合，由学生根据自己的爱好进行选择［12］。如张创勋（2006）对物流管理专业岗位群进行了分析，指出了岗位群应该学习哪些管理知识和业务知识。朱亚琪（2006）提出物流管理专业学生学习的课程包括以下几个模块：思想品德模块、基础文化模块、工具模块、专业经济基础模块、职业技能模块等，总体来说要有素质与能力。素质包括政治思想品德、人文心理、专业基础和物流职业等素质；能力包括关键能力和专业职业能力。
课程设置要以教学目标为指导，课程设计要进行任务驱动和项目驱动。 有的学者对在校学生课程的安排提出了具体的建议，对物流岗位群应掌握哪些知识、物流人才应具备哪些素质、掌握哪些知识、培养哪些能力都显示了他们独到的见解，并为学生就业、创业和升学提供了指导，但具体的课程如何从微观层面剖析还需要进行研究。
2.企业视角的物流基础管理人员素质
陈利秋等认为物流基础管理人员应具备的素质是专业技能、人际关系能力和物流业务管理能力等。第一、专业技能。专业技能是基层管理人员必备的能力。其专业技能包括：熟悉物流工具和能够运用物流技术，了解企业的物流运作章程和程序，具有一定现场活动的管理能力，根据企业物流任务合理调配、安排人员开展具体的物流活动。第二、人际关系能力。人际关系能力包括对工作任务与下属员工经常进行交流，了解基本工作情况及对工作改进的意见，将有关物流活动进行改进与完善，联系自身实践的体会，提供报告给上层管理者。作为上层与基层的沟通者，能与顾客进行友好的交流和沟通，解决员工之间、员工与顾客之间的冲突。第三、业务管理能力。物流业务管理能力是基层管理所必需的活动管理能力。物流业务管理能力是企业的物流基层管理人员，在明确企业物流目的和现阶段物流任务下，适当运用自己的权限，对企业短期的物流业务运作进行安排。落实负责人，保证企业物流任务的完成［13］。
3.高职物流管理商务人才标准框架体系的构建
教育部教高〔2006〕16号文件指出：高等职业院校要及时跟踪市场需求变化，主动适应区域、行业经济和社会发展的需要，根据学校的办学条件，有针对性地调整和设置专业。丁爱美（2006）认为根据社会对物流专业人才在知识结构、职业技能方面的要求，制定体现本专业培养目标和岗位方向的教学计划。在有关物流专家和从业人员的参与下，对课程体系进行充分论证。高职教育培养的学生应具有良好的职业道德和职业素质，应当具有熟练的职业技能，走上职业岗位之后具备持续发展的能力。高职院校培养的学生在第一线工作不但能够愉快胜任，而且能够迅速脱颖而出，展示自己学习和工作的潜力，并且解决职业岗位上的实际问题，具有自我学习、持续发展的能力，相当一部分学生还应具有创新和创造的能力［11］。
卫锦文等（2007）坚持学历证书与职业证书并重，高职教育的培养目标是培养高技能型人才，学生应具有“双证书”甚至“多证书”。目前影响较大的物流职业资格认证有以下几种:中国物流与采购联合会推出的“物流师”、“助理物流师”认证，劳动部职业技能鉴定中心推出的“中级物流员”、“助理物流师”、“物流师”认证［14］。物流企业要推行物流从业人员的资格管理制度，要求物流从业人员必须接受职业教育，经过考试获得从业资格后，才能从事有关的物流工作［15］。
从上面的论述中我们可以看出，不同的学者从各自的研究领域和研究角度对某些指标提出自己的独特观点，但没有对高职物流管理专业商务人才提出一个标准体系。结合企业实际情况，教师应传授知识与育人同时进行，笔者认为评价职业型物流管理商务人才的标准框架体系，既要具有良好的思想品德，也要受过良好的课程教育、具有良好的能力素质、管理基本素质和必要的证书等，具体如下图：
四、结语
高职院校物流商务人才标准体系的构建是当前学术界急需解决的问题。本文主要对物流的人才和高职物流管理人才进行了界定，通过对已有的资料分析研究，结合企业实际情况，构建了高职院校物流管理专业商务人才标准的框架体系，为今后对其商务人才标准的指标研究打下了基础，笔者将在后续的研究中，对其商务人才标准的指标体系作进一步的探讨。
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［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。
2 连锁店物流采购管理的问题
随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。
2.1 企业与供应商的利益冲突
连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。
2.2 采购链不完善,缺货情况严重
连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,
2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。
2.4 物流采购的信息化程度不高
连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采购管理的优化原则
我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。
31 物流采购的信息管理
连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。
32 物流采购的产品规划
连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。
物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。
33 物流采购的制度化管理
物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。
4 物流采购管理的最优化措施
在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。
41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新
连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。
(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。
[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企业采购管理概述
企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”
二、企业采购管理的挑战
企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：
1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；
2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；
3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；
4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。
面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、企业采购管理发展的趋势[2]
企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。
（一）交易管理标准化
交易管理（Transaction Management）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(Purchase Order)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。
公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。
不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。
（二）竞争管理集中化
竞争管理（Competition Management）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。
公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。
不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？
（三）供应链管理共享化
供应链管理（Supply Chain Management）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。
公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？
（四）战略采购随需而变
战略采购（Strategic Procurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。
公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
四、结论
企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。
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供应链管理是经济全球化下的一种新兴企业管理模式，在此条件下企业如何进行有效的采购管理以提高整个供应链的效率己成为广大企业管理者与相关工作者函待解决的问题。随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间（Time）、提高产品质量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服务（Service），才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着科学技术的进步和普及，企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下，顾客的需求日趋个性化和多样化。“以顾客为中心”的企业管理，要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速反应，速度将在很大程度上决定企业的竞争优势，在这种状况下，仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的而且也是很不经济的，这就需要企业善于而且必须善于利用公共资源和外部资源，相关联的企业必须联合起来满足顾客的需求，形成新的组织形式--供应链。
伴随着经济全球化和科技更新的加速，企业之间的竞争也逐步演变为管理科学竞争的新格局。采购作为现代化企业管理中的重要环节和供应价值链上的核心、之一，采购管理的理念发生了深刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和相互协作的方向发展，对以前只注重于企业内部的、立足于企业的采购管理提出了新课题[2]。对采购管理的研究，也开始上升到供应链管理层次。采购管理作为供应链环境下，企业生产经营的一个重要环节，已经越来越受到国际大企业的重视[3]。有学者提出优化供应链须从采购开始，这是基于采购在制造企业中的重要性和采购在供应链中的重要地位决定的。企业的生产经营过程就是物资的消耗过程。要使生产经营周而复始，不间断的进行，就需要不断从市场采购物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等需要；采购的原材料和零部件成本占企业的总成本的比重居高不下，采购成本的控制是提高企业利润的重要手段之一；易耗消费品、耐用消费品和复合消费品采购环节对生产成品的价值增值作用均大于生产和销售环节。采购对供应链的价值贡献是显著的。而国内大部分企业对此的关注明显不够，不能将其纳入企业的整体战略，还不能认识到采购管理在企业经营管理中的战略地位；采购人员素质整体偏低，以致采购管理工作水平不尽如人意；采购工作的效率和效益普遍较差，导致采购管理工作没发挥出应有的作用[5]。
综上所述可以看出，随着供应链及供应链管理理论的发展和体系的日益完善及其对企业实践的影响，采购管理理论和实践的研究都离不开供应链管理与运作方面的支持。加速供应链的变革步伐，可以从整体上改善企业采购运作效率和竞争力。研究供应链管理模式下的采购管理，关键在于树立供应链战略观，在采购管理的基础上加强了对传统供应链的改造和整合。近些年来许多企业对采购和供应链给予了高度的重视，获得了厂家和商家的认同，并取得了良好的效果。通过对供应链下的采购管理研究，可以用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购现状、作用和实施，促进企业采购行为的规范，增进采购策略和技巧，充分发挥采购在供应链上的战略作用。
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（1）异地办公阻碍采购活动
随着企业经营活动的扩大，采购部门着眼于企业发展和经营的要求，使得企业采购人员必须通过出差、异地办公等方式全面、详细了解产品信息，完成采购任务。但由于手段缺失，很难满足这种异地办公的需要，在客观上大大降低了采购管理的连续性和及时性，导致很多业务不能及时开展和完成，增加了采购管理的风险。
（2）无法形成大数据研判优势
采购行为是企业日常经营活动中的经常性活动，企业长远累月采购活动所形成的大量采购数据，只能成为纸面上的数字和符号，成为摆在企业文档室内的无用档案。实际上，这些经年积累的数据如若能够通过数据分析和数据挖掘，将可成为企业战略发展、经营决策，采购研判，产品选择，价格分析的有用数据，但传统的数据管理模式早已无法满足企业对于数据价值的应用。
（3）供应商管理薄弱
由于缺乏有效的手段，采购部门对供应商的管理也出现诸多盲点，供应商管理处于无序、散乱和短期合作状态。缺乏对主要供应商的管控能力，当供应商流失或变更时不能主动应变，从而导致未能建立双赢机制。
（4）缺乏采购绩效考评机制
原有采购行为由于管理手段和工作流程的落后，采购管理人员的绩效和能力无法通过长期的数据研判体现，针对采购管理部门的绩效考核往往流于形式，不能真正的反映采购人员的能力和水平，贡献和成绩，也就无法形成真正有效的，能促进企业采购人员发挥更大价值的绩效评估机制。
二、信息化在采购管理中的具体运用
以某大型家电零售企业信息化采购管理应用为例进行探讨。该企业在国内拥有上千家直营门店，巨大的体量规模使得采购系统异常复杂，供应商数量多难以有效管理、采购物品成千上万管理难度高、由于采购周期过长，无法有效掌控市场信息，导致采购成本过高、由于组织庞大，主体分散导致采购部门各自为政，无法将采购的规模优势转变为价格优势，且重复采购现象十分普遍。为了改变这一现状，集团决定利用信息化构建更加高效的采购管理模式。
2.1主要方案
针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发采购管理软件系统，进行电子采购。预期效果分析：
（1）通过集中统一采购，获得批量采购优势，降低采购单价；
（2）通过信息化采购系统建设优化业务流程，降低人力和管理成本，提高采购效率；
（3）通过实施ERP系统，实现供应链管理，加强与供应商的战略协同合作；
2.2取得效益
通过一系列信息化改造和流程再造，该集团采购管理提升到一个新的水平。具体成果表现为：
（1）供应商得到大幅优化。由于采用信息化手段，企业将供应商实现了分级评估管理，将企业与供应商的合作全部纳入信息化系统，实现对供应商的全盘考核和评估，并建立起高、中、低三个级别的供应商体系，从而实现根据企业情况适时选择最佳供应商的决策体系。
（2）采购成本明显降低。当“集中采购和统一采购”系统实施后，通过企业集中大批量采购，议价能力大大提升。将各分散的采购主体重新统一管理，避免了重复采购。由于构建了物流信息系统，物流成本大幅降低，通过物流信息系统还进一步优化了采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
（3）采购效率大大提高。在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在企业内部产生了效率的飞跃。
