发布时间：2023-08-09 17:24:29
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的连锁经营管理的概念样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.
一、连锁经营的定义与本质
连锁经营是指经营同类商品和服务的多个企业,在核心企业或者总部的领导下,通过规范化经营,实现规模效益的经营与组织形式。连锁系统的分店像锁链分布全国各地,形成一定的销售网络。一般来说,我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁商店 。其本质是把现代化工业大生产的原理应用到商业流通领域,以期提高协调运作管理模式,改变低效率的物流运作,完善经营机制,为商业企业的经营管理注入新的活力 。具体来说,其应包括两个方面:一是先进的营销技术可在诸多店铺大规模推广而实现资源共享;二是投资的成本与风险可在诸多店铺得到均摊,而降低单位商品的成本。为此,连锁经营有着无可比拟的优越性。
二、国内外零售业连锁经营比较
(一)零售业连锁经营法律性与行政性环境比较
一般来说,国外连锁经营在某种程度上有法律性、行政性对大店发展的限制,且行业竞争使得连锁企业生存发展困难,迫使零售企业联合,进而促进了连锁经营的发展。同时还有一些国家受行政政策支持比较多,如日本,它们的行政性支持主要来自于国家保护中小商人利益,限制大店发展。
而我国市场开放,虽引进自由竞争机制,政府支持连锁商业的发展,但连锁经营发展并不成熟,还没有具体的支持政策。特别是在我国中小流通企业发展越来越难的经营环境中,政府需要尽快对采取连锁经营的企业出台相关支持政策。
(二)零售业连锁经营发展水平比较
国内外零售业连锁经营发展水平的不同之处,主要体现以下二个方面:一是营销管理能力不同。对于营销管理能力,我们用每平方米营业额来衡量。如国内零售公司平均每平方米营业额为2.1万元,约占国外企业的40%,这说明国内零售企业的平均营销水平和能力较国外企业还有不小的差距,我国营销管理能力较弱。二是成本控制能力不同。对于成本控制能力,我们选择平均毛利率指标来衡量。国内零售企业的毛利率平均值只为10%,而国外知名企业则达到了28%,差了18%,这充分说明我国零售企业的采购成本的控制能力较国际领先水平的差距还是很大的。
(三)零售业连锁经营类型比较
在一些大型连锁企业中正规、自由以及特许连锁是同时并存的,但在不同行业中三种连锁方式各有侧重。为此,笔者依据不同连锁经营类型来比较。
1.正规连锁不同
国内外正规连锁的不同之处,主要体现以下二个方面:一是发展条件不同。
我国的直营店多数是利用原有的系统与行业优势,改造旧网点发展,而西方生产力的发展与资本的集中使得正规连锁因具备一定条件而发展起来。二是投资主体不同。西方的投资主体主要是私人资本;而我国投资主体主要以国有、集体企业居多。
2.自由连锁不同
国外自由连锁的模式不同,如美国的自愿连锁只是个别时候在食品、物品以及药品领域中影响较大。在欧洲,情形也是差不多的。在日本,自愿连锁比较普遍。为了能在激烈的市场竞争中求生存,日本的中小企业探索把自由连锁与特许连锁的优点结合起来,发展带有自由连锁特点的特许连锁,或在各店铺统一经营方面带有特许连锁特点的自由连锁。而在香港与台湾,因为有大量的“夫妻店”类型的杂货店,所以自愿连锁也有一定的发展,而我国大陆基本上还没有比较规范的自愿连锁组织。
3.特许连锁不同
国内外特许连锁的不同之处,主要体现以下二个方面:一是加盟费收取方式不同。国外的一般做法是签约时先收一笔履约保证金,开业后再按营业额或毛利额的一定比例收取定期权利金。而我国目前大多数总部还没有收取加盟金及权利金,仅收取一些店铺装修费、广告宣传费。二是加盟对象不同。国外加盟店投资以私人或合伙为主,而国内尽管也有私人投资,但却以公司为主,主要是公司对公司的加盟。这说明特许连锁概念尚未被广大个体投资者所认识。
三、对我国零售业连锁经营发展的启示
(一)加强政府的支持与宏观调控
我国实行市场经济的时间还是比较短,许多领域还没有完全走向市场,且配套系统也不完善。为此,我国零售业连锁经营发展需政府部门的正确引导。如一是建立健全法律与法规。法律与法规是消费者权益、企业权益,还是国家利益的保障依据,因此,对于我国连锁业的发展应出台规范连锁经营健康发展的法律和法规。二是创造良好发展的环境。政府部门应加强对各大城市物流中心、码头、仓库、集装箱中转站及货场等进行合理布局,加快铁路和公路等交通设施的规划、建设,强化高新技术在生产与消费领域中的应用,引导我国企业配送中心的建设向共同化与社会化的集约方向的发展。三是制定宏观调控政策。通过政府制定的政策,解决我国企业资金短缺、规模小及行政壁垒等方面问题。除此之外,还要有超前意识,制定提高竞争力的政策,从而以期望形成相互影响与补充的连锁经营宏观调控政策体系。
(二)实施规模战略,实现资源配置和市场格局
要依据优势互补原则,以目前一些资金雄厚、管理能力较好以及运营机制比较完善的零售业连锁经营企业为代表,通过控股、参股、联合以及特许经营等方式,将那些实力较弱与规模小的连锁企业联合起来,进行资源的优化组合,组建零售连锁经营集团,形成相对集中的市场格局,实现集团战略 。同时,还需要遵循市场化原则,通过以资产为纽带的重组与购并,进行结构调整,走上企业联合的道路 。
(三)实施规范化管理,采取现代化管理手段
连锁经营企业的规范化管理主要是包括统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一核算、统一广告促销、统一服务规范以及统一人事管理这几方面方面。零售连锁企业的总店要制订具体制度,确保这些统一规范能在所有分店充分贯彻和执行。且分店的运行要在总店直接严格的监控下进行 。同时,分店应积极采取条形码管理系统、销售时点管理系统、自动记帐系统以及库存自动化管理系统。甚至对于那些有一定有条件的零售连锁企业还可建立自己的网络信息系统,使总店有关部门实施对所有分店的实时动态管理。只有这样才可对市场需求做出迅速地反应,及时配送,及时进货、降低库存以及提高销量,实现连锁经营规模效益。
(四)建立专业化与标准化配送中心,完善相关的配送技术
随着零售业不断地向连锁方向发展,物流配送中心显得十分重要,配送中心是连锁企业降低经营成本的重要来源之一。通过建立现代化的物流配送中心,可加快资金周转,优化资源配置,降低管理成本以及提高经济效率。另外,大企业可自建配送中心或者委托批发、仓储企业代办配送业务;中小企业还要走共同配送的发展思路。
(五)大力培养零售连锁经营的专业人才
随着国际化经营程度越来越高,需一大批既了解国际规则,又熟悉竞争规则的各类经营人才。为此,应加大培养零售连锁经营的专业人才。具体来说,应学习世贸组织的基本知识,能在国际惯例下进行连锁经营;强化经营管理人才的培养与锻炼,按照企业设定的统一管理标准,对企业管理与员工进行统一的培训。改可利用大学院校设置的零售业连锁经营的相关专业,引进一些高素质连锁经营管理的人才,或者与我国各大院校联合办学,定期培训在职人员,提高连锁经营企业的管理人员水平。
参考文献
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特许经营近年来在中国的蓬勃发展，已经使我国一跃成为世界上特许经营企业最多的国家。但是我国在特许经营的法律规范上一直较为零散，概念并未明晰，权利义务规定不清。2004年12月31号，国家商务部颁布了《商业特许经营管理办法》，明确了一部分概念，今年出台的《商业特许经营管理条例》，使这一法律体系向完善迈进了可喜的一步。特许经营实际上改变了我国传统的“只此一家，别无分号”经营模式，许可他人使用特许人的商标、商号、技术等无形资产。特许经营使特许人实现了品牌效应和低成本扩张，降低了自身的风险，使被特许人减轻了创业初期的高投入，能够迅速获得投资回报，减轻其投资风险。世界上最早的、也是特许经营的雏形是美国19世纪60年代的商标商品连锁加盟形式。所以说商标的使用在特许经营活动中无疑起着至关重要的作用。
一、特许经营的概念
要了解特许经营首先要明确特许经营的概念。欧洲特许经营联合会的定义是：指一种营销产品、服务、技术的体系，基于在法律和财务上分离和独立的当事人之间紧密、持续的合作，依靠特许人授予其单个受特许人权利，并附加义务，以便根据特许人的概念进行经营。此项权利经由直接或间接财务上的交换，给予并迫使单个受特许人商号和(或)商标、服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系、其他工业和(或)知识产权，在双方一致同意而制定的书面特许合同的框架和条款之内。
美国联邦贸易委员会的定义第一种包括下列三个特征1．特许经营的受特许人出售的货物或服务项目要求达到特许人规定的质量标准(指受特许人按照特许人的商标、服务标记、商号名称、广告或其他商业象征经营商业)或出售标明特许人标记的产品或服务项目；2．特许人对受特许人企业的经营方法行使有效的控制或给予有效的协助；3．在业务开始的六个月内，受特许人要向特许人或其成员支付500或500美元以上的费用。
第二种：也包括下列三个特征：1．受特许人出售由特许人或与特许人有关的商人供应的货物或服务项目；2．特许人为受特许人找到开立账户的银行或为受特许人找到自动售货机、货物陈列架的地点或者位置，或向受特许人介绍能够办妥上述两件事的人员，3．在业务开始后的六个月内，受特许人要向特许人或其成员支付500或500美元以上的费用。
马来西亚特许经营协会定义的特许经营是指两人或两人以上之间，无论以口头或书面形式，达成的明示的或暗示的合同或协议，据此：1．特许者授予受特许者在规定的期限内按照特许者确定的特许经营体系开展经营的权利；2．特许者授予受特许者使用特许者所拥有的或与其有关的标识、商业秘密、机密信息资料或知识产权的权利，包括特许者作为任何知识产权的登记使用者或经他人许可的使用者，将其拥有的该知识产权的使用权授予受特许者；3．特许者有权在特许经营协议期限内，按照特许经营体系的要求保持对受特许者业务活动的管理；4．特许者有义务协助受特许人开展经营，包括提供资料、服务、培训以及销售、业务或技术上的支持。
我国的《商业特许经营管理办法》第二条给出的定义是本办法所称商业特许经营(以下简称特许经营)，是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。
还有一个要明确的概念，特许经营和连锁经营是两个完全不同的概念，根据中国原内贸部1997年印发的《连锁经营管理规范意见》，连锁经营的定义是：在商业流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。
综合前面各国对特许经营的定义，我们可以看出特许经营的重点是以特许人许可被特许人对知识产权的许可使用。特许经营的目的在于利用自主知识产权创造价值，它可以成为一门独立的学科。而连锁经营的目的在于发挥组织的规模经济效应，它只是管理学的分支之一。
二、发达国家的特许经营法规
我国特许经营的发展只有10年左右，而在美国等国家已经存在了近200年，法律规范的完备性自然不可同日而语。我们以日本、美国和韩国为例，分析比较特许经营的法律，以求对我国的法律发展有所借鉴。
(一)日本：日本没有关于特许经营的专门立法，有关特许经营的规定主要体现在《中小零售业振兴法》及其《实施规则》、公平交易委员会制定的《禁止垄断法在加盟连锁事业方面的规定》(以下称为《加盟连锁指导方针》)。此外，日本连锁经营协会颁布了《自主准则》，对需要披露的信息和特许经营合同的要点做了规定，《自主准则》仅对会员企业具有约束力。
(二)美国：美国现在已形成了一套完整严密的法律体系，1971年美国加州颁布了《特许经营投资法》，1979年美国联邦改府颁布了《联邦贸易法规》，对特许连锁经营的资格、条件做出了具体规定。美国的特许连锁中介组织有咨询公司、律师事务所、各种特许连锁经营协会等，它们在特许连锁的经营活动中起着重要作用。如特许连锁协会，一方面能加强相互的合作协调，以行业的整体形象面对公众、政府，另一方面还可以通过行业自律，减少成员的不规范经营行为，使特许连锁健康发展。
(三)韩国：韩国特许经营的法律分为三个层次。
1．产业资源部是包括特许经营在内的流通物流业的政府主管部门。产资部下设流通物流课，具体负责流通物流相关业务，按照《流通产业发展法》的规定，促进流通物流产业发展，制定流通产业发展政策和计划，支持流通物流业的信息化和国际交流。
2．中小企业厅作为支持中小企业发展的政府部门，为包括中小连锁经营企业在内的中小企业提供资金和政策支持，并根据相关法规评选“优秀连锁经营企业”。
3．韩国特许经营协会作为特许经营行业协会组织，促进行业健康发展，根据需要提出立法和政策建议，制定行业自律规章，协调解决行业纷争，致力于品牌的国际化和海外投资。
协会根据《特许经营公平交易法》下设解决特许经营行业纠纷的法定机构――
特许经营纠纷协调委员会。委员会根据当事人的申请或国家公平交易委员会的委托协调解决特许经营过程中发生的行业纠纷。纠纷协调委员会由公益代表3人、加盟总部代表3人、加盟店代表3人共9人组成。
三、特许经营中的商标
在特许经营中商标无疑是保护的重点和核心，商标根据特许合同规定的范围、使用方式等，被分为三种许可方式：1．独占许可；2．排他许可；3．普通许可。无论是哪一种许可方式，对商标的使用都是确定的。因为商标是用来区别一个企业的商品或者服务的标志，它不但是商品(服务)的象征而且包涵了商品(服务)的信誉和质量保证。商标是一个企业重要的无形资产之一，有些商标所蕴涵的价值甚至超过固定资本的总额，甚至可以说是特许经营的命脉。无论是特许人还是被特许人在商标受到侵害时，利益都会受到损害。所以对特许人和被特许人权利义务进行规范是十分必要的。
(一)特许人对商标管理的权利和义务
我国特许经营的发展只有短短10年的历史，许多知名品牌由于对特许经营不了解或者贪图眼前利益，造成自己的品牌信誉受到严重损害，具有代表性的是天津“狗不理”品牌。“狗不理”包子饮食集团在特许经营初期，不经考察随意许可，只需交纳一定数额的“牌匾费”便可签订长期特许合同，而不加以培训管理。导致这个上百年的老字号效益与日俱下。最后不得不出重金收回特许经营权，改为直营连锁方式挽回声誉。这个深刻的例子给我们带来的教训值得我们深入思考。下面就对特许人如何正确使用自己的权利以及特许人具有那些权利做一分析。
1．特许人应当承担对商标侵害的诉讼义务和维护自己商标的权利。作为商标持有人的特许人，在使用其商标后，其在商标上的权利即告“穷竭”，权利人无权干预此商品流向何处。但是对各种非法使用其商标的行为仍有诉讼的权利。
特许经营有其特殊性，首先，特许人应当合理的获取商标，保证被特许人所获得的商标权利是无瑕疵的，即特许人不但应当依照法律的规定履行注册义务，而且保证自己是合法的商标持有人。典型案例见2001年广州市中级人民法院的一个判决：1991年哈尔滨有一家以“黑天鹅”为商标发展食品、广告等一体的集团公司，并于1993年申请注册。而实际上早在1989年，广州的一家饺子馆，便以“黑天鹅”为商标进行经营，并许可他人使用“黑天鹅”商标进行特许经营，但一直未进行注册。广州市中院判决哈尔滨公司胜诉，其主要原因是我国对商标的管理采取的是“注册在先”的原则，而非使用在先。所以广州的“黑天鹅”只能自己承担损失。由于未进行正式的登记即许可他人使用商标，特许人还要承担被特许人的损失。不但如此，根据我国商标法第26条规定：“商标注册人可以通过签订商标使用合同，许可他人使用其注册商标。商标使用许可合同应当报商标局备案。”以及《商业特许经营管理办法》第三十一条：“在开展特许经营活动之前，特许人应按《中华人民共和国商标法》及其实施条例的规定办理商标使用许可合同备案事宜。”的相关规定，特许经营无疑需要许可他人使用商标，所以特许人有义务备案并帮助被特许人处理商标使用的相关事宜。
其次，特许人应当于被特许人在合同中约定，维护商标的责任分配并且积极维护其商标权利。当被特许人进行商品(服务)活动时，可能其区域会出现侵害其商标的行为，而该行为可能并未直接影响到特许人的经营，使其怠于行使其权利。此时受直接侵害的被特许人应当督促特许人行使权利，承担诉讼义务，被特许人有权获得损失赔偿。
2．特许人应当对被特许人使用商标经营的情况进行检查，并对被特许人进行培训。根据商标法规定“许可人应当监督被许可人使用注册商标的质量。被许可人应当保证使用该注册商标的商品质量。”这不但是权利也是义务。由于被特许人使用的是特许人的商标，所以特许人要对使用其商标的商品(服务)负责，并且要根据特许经营合同统一进行广告宣传，保证商标的合理使用。同时要防止被特许人随意许可他人使用和以次充好、粗制滥造、欺骗消费者的行为。根据我国商标法第31条规定“使用注册商标，其商品粗制滥造以次充好，欺骗消费者的，由各级工商行政管理部门分别视不同情况，责令限期改正，并可以予以通报或者处以罚款，或者由商标局撤销其注册商标。”由此可见，被特许人的行为不但会导致自己被处罚，更有甚者可能会造成特许人和其他被特许人丧失商标的严重后果。
(二)特许人在商标使用中的权利义务
被特许人在特许经营合同中处于劣势地位，特许人无论是在信息、经济实力等方面都比被特许人有明显的优势。许多不法分子利用特许经营进行诈骗和商业欺诈行为，更加充分说明了这一点。所以在新的《商业特许经营管理办法》中专章规定了信息披露制度，要求特许人披露包括商标情况在内的9项内容。并明确提出由于信息披露不充分、提供虚假信息致使被特许人遭受经济损失的，特许人应当承担赔偿责任。这与发达国家认为信息披露只是特许人和被特许人之间的合同为主的原则并不一致，甚至是相反的。可是由于实践中双方的不平地位，信息披露制度仍然是合理的。在我国目前以及以后相当长的一段时间里，对信息的公开透明化和诚信的程度情况来看，信息披露制度也是十分必要的。当然特许人在特许经营期间不但有要求使用商标、培训等权利，也要履行一定的义务。
1．被特许人在特许人允许的情况下，应当允许转让其特许合同。因为特许合同是建立在人身信任和品牌信任基础上的民商事合同，可是由于商业行为的不可确定性，特许人和被特许人都有可能转让其权利义务，在特许合同不发生改变或当事人双方协商一致的情况下，应当允许其转让。
2．被特许人可以转让其特许合同，但是不得自行许可他人使用特许人的商标。特许人是商标的持有人，他允许被特许人使用商标是基于彼此信任关系。被特许人只能在合同规定的范围内使用商标，其无权处分自己不具有的权利。被特许人越权处分商标权利，不但没有给特许人带来利益，而且会给特许人带来额外的风险和负担，甚至会给特许人带来损害，所以是应当被禁止的。
一、外源风险分析
由于涉及面极广，连锁经营企业从项目立项、宣传、招商、采购、经销等一系列活动，都直接或间接与外部有着千丝万缕的关系。因此，在任何国家、任何地区发展连锁经营，都离不开外部环境的支持，农资连锁也不例外。政府的政策环境、国家宏观环境等因素，都将直接关系到农资连锁能否持续健康地发展。
（一）政策环境风险分析。从目前我国实际情况来看，发展农资连锁可能面临以下两方面的政策风险：
1、多头行政管理成为制约连锁企业向外扩张的“瓶颈”。农资产品属于生产资料范畴。长期以来，工商行政部门负责企业营业执照的归口管理，技术监督部门负责产品各项技术指标的监督，农业部门执法大队则负责“三证”的管理。在实际操作过程中，往往出现交叉执法，使得农资生产厂家、商家穷于应付执法部门，从而造成政出多门、多头管理的局面。此外，在我国现行体制下，农业部门本身也是农资经营的主体，在执法过程中扮演着裁判和运动员双重角色，对于其他农资经销企业而言是不公平的。值得注意的是，与传统的农资经营企业相比，农资连锁企业还面临着更大的政策壁垒。连锁企业一般是跨区域开设门店，隶属不同的地方管辖，企业必须花费大量的时间和精力与各地职能部门打交道，处理一些非经营性事务，从而导致向外扩张难度加大。
2、分税制导致农资连锁企业实施跨地区经营困难加剧。根据我国《企业所得税暂行条例》和《企业所得税暂行条例实施细则》有关规定，对内资连锁企业省内跨区域设立的直营门店，凡在总部领导下统一经营，与总部微机联网，并由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理，并不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的，由总部向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税。而根据国内经营业绩较好的连锁企业统计数据显示，其缴纳所得税和增值税的比例为1：5左右，由于增值税是共享税，地方政府普遍更关注所得税的缴纳地点。目前，一些地方政府对于外地连锁企业抢占了本地市场，却不在本地缴纳所得税的现象采取排斥态度，认为其没有直接给本地财政带来贡献，从而对外地企业在准入政策、工商、税务等方面予以限制，加大其市场准入难度。因此，我国现行的分税制和条块分割，也从一定程度上加剧了农资连锁网点“跨地区难”。
（二）加入WTO使农资连锁经营风险进一步暴露。加入WTO给国内农资市场带来发展机遇的同时，也带来了挑战。我国已经承诺在加入世贸组织后2～4年，允许国外企业进入国内从事农药、农膜等农资产品的批发和零售。一旦外资企业进入，并以其成熟的连锁模式经营，将会对现有农资市场产生巨大的冲击。可以预见，外资的进入将迅速打破中国农资市场旧有的商业运作模式，形成中外竞争的格局。农资生产和经营者会面临更大的市场竞争，市场风险大大增加。外商凭借雄厚的资金优势，建立自己的销售网络、分销渠道和仓储设施，能在短时间内大规模进入中国农资市场。这对于规模小、产品结构不合理、品种单一、质量无法保证的国内农资销售企业而言，无疑将形成强大的竞争威胁。客观审视我国农资连锁业，可以说仍然处于起步摸索阶段，在经营理念、管理、资金、人才等方面与国外企业差距明显。
（三）农资市场的混乱现状给连锁经营带来的潜在风险。目前，我国农资市场仍是一个分散的、地域性极强的、有着明显季节性的、信息手段相对落后的市场，这给农资连锁的规范营销带来一定困难。由于国内农资生产流通秩序的长期混乱，导致行业内企业间的竞争手段和竞争层次普遍不高，要带动整个产业经营管理水平的大幅度提升有一定难度。
计划经济时期，各个省、市、县农业生产资料公司曾垄断农资市场。1998年国务院实行农资流通领域改革，引入市场机制，各农资生产厂商、个体私营企业等纷纷进入。在残酷的市场竞争中，一部分个体企业和农业“三站”依靠灵活的经营机制和灵敏的市场嗅觉迅速蚕食市场，而大部分农资公司、供销社基层单位却被无情地淘汰。据统计，目前个体经营户的农资产品销售额已经占到市场份额的1/3，有些省份甚至更高。但由于这些个体经营户规模小、整体素质较差、经营分散，有的甚至连基本的营业资格尚不具备，导致农资市场上假冒伪劣产品泛滥，坑农害农事件时有发生，给有关部门的管理造成许多困扰。同时，这种无序竞争将极大地损害以正规渠道产品占领市场的农资连锁经营者的利益。
二、内源风险分析
连锁经营作为一种商业组织形式和经营制度，在我国还没有一个成熟的模式可以直接套用，农资连锁更是一个全新的领域。在经营过程中，连锁企业随时可能因为资金不足、信息不畅、人力短缺等内部问题的出现而引发一定的风险，大致体现在以下几个方面：
（一）财务风险――资金链断裂的危险。连锁经营作为一个完全的商业经营模式，需要大笔的资金做基础，资金流动不畅将给企业带来不可估量的风险。连锁经营区别于其他行业的一个显著特征是经营活动中对现金持续的大量需求，特别在采购环节上，需要大量的现金予以支持，如果这个环节发生现金支付危机，从而造成资金链的断裂，将会对任何连锁企业的核心能力造成致命打击。
1、公司在连锁经营初期需要充足的启动资金。前期的投入主要包括门店的租赁及装修、电脑、自动收费系统、货架及店内货品的配备等。从目前的市场情况来看，建成一家终端直营连锁店的最低投入大约需要5万元，稍微有点规模的则需要10万余元。
2、农资连锁经营还需要大量的后期资金投入。除了必要的前期开办费用的投入，门店在经营过程中还需要持续不断地补充运营资金、经营管理费用、公关费用等。由于部分农资产品具有季节性强、资金回笼滞后等特点，对于储备量要求较高。因此，对短期储备资金的需求十分明显，企业一旦出现流动资金不足，将会对业务量产生极其不利的影响。
3、连锁企业在整合供应链的过程中对资金也有着极大的需求。在农资连锁经营者经历了艰难的创业初期后，需要迅速建立以利益为核心的业务合作关系，以达到提高核心竞争力的目的。新关系的建立和拓展势必对资金有着更大的需求，如果没有资金支持，企业控制货源的手段、讨价还价的能力都将受限，力图通过规模采购降低成本的目标难以实现。
（二）落后的信息化系统致使农资连锁经营存在实施风险。连锁企业的核心竞争优势之一，在于统一规范的日常管理，这归功于现代信息化系统的建立。实现连锁经营的信息化，不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且还会增强企业对市场变化的敏捷反应能力和综合竞争力。
农资连锁企业信息化建设过程非常复杂，除了涵盖自身的各个职能部门外，还要将供货商、运输商、终端客户等纳入到系统中，是一个内、外互动的系统工程。组织实施信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论等。农资连锁店服务于农资产品消费者，考虑到购买半径、便利程度等因素，其网点的选址大都遍布于农村各个角落。而从我国目前的状况来看，这些地区大部分通讯条件十分落后，软硬件设施的配套极不完善，电子数据网络传输更是无从谈起。可以说，这给农资连锁信息系统的建设带来了极大的挑战。
（三）物流配送能力不足是农资连锁发展中的“隐疾”。连锁企业的核心优势在于通过积极推进连锁企业内部的物流配送系统，以统一采购、配送为重点，以完善物流流程，强化配送效率为突破口，大力提高配送技术和效率，对连锁企业进行规范化运作，以达到不断提高物流利润的目标。同时，通过对企业物流建设进行全面合理规划，以进货量和出货量分析为核心，对业务流程进行再造；通过实施采购、订货分离，加强配送中心进货、订货和库存管理等，实现物流效率、效益最大化。然而，从我国目前实际情况来看，要实现农资连锁的物流配送面临着以下问题：
1、我国在物流配送意识方面存在先天不足。“物流”这个词语被广泛应用是近几年的事情，但在认知上存在一定的偏差。目前，出现在我们周围的一些所谓的物流公司，仅仅只是由一个仓库、几辆车子组成的运输公司，或是只能看到库存量那样简单数字的初级物流，根本就不符合真正意义上的现代物流的概念。
2、农村市场的地域特点决定了农资连锁实施物流配送难度较大。农资产品的终端客户群分布在区域广阔的农村地区，地理条件差、交通通讯落后、消费水平较低等因素，决定了产品的统一采购、配送难度很大。在我国农村，有的地区甚至连最基本的运输问题还未完全得到解决，更不用提物流配送体系的支持。
3、农资产品的特点给连锁经营带来挑战。农资产品包括的范围很广，明显具有品种多、不易陈列和码放、季节性强、地域性强、易损耗、售后服务繁琐等特点。这些特点给连锁经营中的仓储、运输、保管等环节带来挑战。如果不能进行恰当高效的管理，将会大大提高经营成本、增加经营风险。因此，如何利用先进的物流支持系统，及时将产品从供应链的上游传递到下游，对于合理控制企业的财务风险显得尤其重要。
三、其他风险
除了以上提到的各种风险，农资连锁经营企业还将面临着诸如人才短缺、品牌战略失误等引发的其他潜在风险。
关键词：经济型饭店；连锁经营；支撑体系
1 中国经济型饭店连锁经营现状
1.1 经济型饭店连锁经营的概念
特许连锁经营是一种简单易行、成功率高的经营手段，以特许经营方式展开的经营组织能够在极短的时间内迅速扩张，使企业得到更快的发展。经济型饭店的连锁，是以品牌为旗帜，以共同的服务理念和协作为辅助手段，注重建立现代企业制度的经济型饭店联合体。经济型饭店比较适合连锁经营，由于饭店规模小，财力有限，发展连锁经营可以使饭店有品牌、客源、管理质量的保证，但又不是依靠自己经验的长期积累，又无须支付太多的费用。经济型饭店受到销售价格的限制，在同样的市场环境下，利润空间极为有限，只有形成数量规模，形成规模优势，才能获得更多利润。
1.2 中国经济型饭店连锁经营现状
由于我国带薪假期和“黄金周”制度的实行，推动了国内旅游市场的迅猛增长，并发展成为世界上规模最大的国内旅游市场。2006年，仅在三个黄金周期间，全国共接待游客3.57亿人次，比2005年增长18.7%，相当于全年国内旅游出游人数的25.6%；实现旅游收入1514亿元，比2005年增长21.6%，相当于全年国内旅游收入的24.3%。目前，我国经济型饭店与高星级饭店的比例是1∶7，与国外正好相反，经济型饭店的供求缺口是相当大的。不论从产品需求还是行业结构来看，经济型饭店在中国都具有非常大的市场规模和增长潜力。
经济型饭店作为一种消费服务类产品，其生命周期将经历4个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期。在进入我国市场短短几年的时间里，经济型饭店已经站稳脚跟。从 1997 年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的品牌，例如如家、锦江之星等；第二大阵营是一些区域性的品牌如上海的莫泰 168、广州的 7 天、河南的中州快捷等；第三大阵营是国际酒店管理集团，如法国雅高的 Ibis和美国的Super 8。
2 中国经济型饭店连锁经营存在的问题
2.1 竞争手段单一，缺乏竞争优势
在没有对饭店的营销方案进行充分策划的情况下，经济型饭店多以价格战作为主要的竞争手段，价格战最终导致饭店会想方设法从其他方面偷工减料，以便在低价的情况下赢利，结果使饭店的服务与品质不统一。保证服务品质和节省开支是一对矛盾，成本控制失败后，不是房价抬升就是服务下降，这两种结果都会影响客源。任何产品不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的产品才有生命力，才能在竞争中立于不败之地。
2.2 单店经营和规模化扩张之间存在矛盾
目前，我国绝大多数经济型饭店在经营模式上单打独斗，规模化、集团化经营水平低，面面俱到，缺乏个性。这种分散的饭店组织结构无法在同一水平与跨国饭店集团相抗衡。
经济型饭店的一个特征是规模化复制和扩张，只有快速的规模化才能够进一步降低成本获得规模效益。目前国内主导型经济酒店如锦江之星、如家快捷、速8等酒店多采取授权加盟、建立直营店和合同化经营方式，因此获得了较好的收益和较快的增长。但所有这些是建立在一定品牌优势和出色的经营管理规范基础上的，单店经营和规模化扩张之间存在矛盾在一段时间内还将长期存在。
2.3 行业管理体制有待改善
由于我国饭店实施涉外管理制度，从而产生了两套基本隔离的饭店行业管理体制――涉外饭店和非涉外饭店。涉外饭店的行业管理归旅游行政管理部门，非涉外饭店的行业管理归商业行政管理部门。经济型饭店恰好处于其交叉地带，在行业管理的实际运作中，旅游行业管理又重点是管理高档饭店，商业部行业管理又没有资格、能力去管理普通旅馆以外的经济型饭店。经济型饭店是否涉外或是否实际涉外，也缺乏有效的划分和管理。所以，经济型饭店被涉外制度分割后，实际成为一个行业管理的相对薄弱领域。另外，国家饭店星级评定制度的实施，成为饭店业宏观行业管理的基础性手段和相关饭店管理方法的载体，也促进了涉外饭店的建设、管理、服务、市场的规范。然而，其对于经济型饭店意义却不是很明显，有一半以上的经济型涉外饭店不上星就说明了问题。
2.4 饭店管理专业人才的相对缺乏
经济型饭店所需要的人力资源满足不了其快速发展的需要。目前，我国经济型饭店在人力资源上主要存在管理人员缺乏，员工技术单一的问题。其原因是多方面的：
(1)对于刚兴起的经济型饭店，现有的职业经理人都是为高星级饭店培养的，培养缺乏针对性，在专业的中小饭店管理方面，连教材都很少，但是由于开店速度的加快，加大了对管理人员的需求，而市场上又缺乏我们需要的高素质的管理人才。
(2)改革开放初期，饭店业提供的相对高薪吸引了很多人才加盟，而现在这种优势已经消失。服务业作为劳动密集型产业，现在饭店提供的劳动力成本价值已不如从前，它所能够提供给员工的薪酬，并不足以吸引人才，而选择到经济型饭店就业的人数可能又会低于到高星级饭店的人数。
3 中国经济型饭店连锁经营支撑体系的初步构想
3.1 服务质量支撑体系
质量是企业的生命。如何控制好经济型饭店服务质量对于饭店连锁来说尤为重要。由于现阶段经济型饭店整体的硬件装饰、风格和设备设施情况都大同小异，大部分都是精简的装修和舒适的住房，所以经济型饭店的硬件没有太大的区别，而提高经济型饭店的服务质量就成为关键。经济型饭店构建完善的服务质量支持体系可从质量标准的制定、标准的培训、标准的执行到标准的检查这些方面展开。
(1)制定严格的服务质量标准。经济型饭店连锁集团应组织专人研究公司品牌的标准以及制定和编写各标准手册。
(2)质量标准的制定和培训最终还是需要落实和执行到位。饭店连锁各饭店对产品的质量控制一般需要采用三级质量控制，员工作为饭店第一级质检员对工作进行质量把关；领班、主管作为第二级检查人员对员工的工作进行标准化的全面检查，值班经理进行定量抽查，确保员工的工作达到设定标准；店长和店长助理作为第三级检查人员站在饭店与宾客的立场，每周定量抽查整体把握与控制饭店的质量水平。通过这样的方法，饭店能在第一时间发现所存在问题并及时解决达到对产品质时时控制的目的。
(3)各连锁饭店对标准的执行还需要一定的监督。根据品牌标准和规范饭店连锁运营部门应对饭店的运营质量实施监督检查。目前已经成熟的检查方式主要有：开业检查和季度质量检查。这其中又包括：①总查――管理部门对饭店各个环节进行全面的检查并出具检查报告；②暗访――管理部门指派特定人员假扮顾客，进行询问、观察等，然后把具体情况与店长共同分析解决。
3.2 管理技术支撑体系
(1)市场营销管理。
目前，我国大多数经济型饭店的营销管理系统是传统营销方式的产物，网络营销还没有实现无缝连接，但是在电子商务时代的今天，我们应该充分利用网络优势，形成一个经济型饭店的信息中心。
①实现网络经济型饭店联合。为了抗衡国外经济型饭店集团，我国经济型饭店应该紧密合作，互相提供各类服务，进行技术交流，形成网络饭店，通过网络将各饭店联合起来，形成网上虚拟饭店，达到资源的整合。
②实施顾客奖励计划。顾客奖励计划就是通过销售激励来吸引客源，并制定和实施荣誉宾客奖励计划，推出VIP卡，向宾客赠送旅游纪念品或饭店的优惠券等。此外，可以与旅行社合作和参加国内外旅游贸易展销会等方式来吸引客源。
(2)绩效考核管理。
建立富有激励性的绩效考核计划是绩效考核管理的重点。经济型饭店应该认识到员工的利益与公司利益同步发展，为充分体现集团“多赢”的企业文化和价值观，使饭店团队中的每一个人都热情参与增加销售、降低成本、相互合作，充分提高员工的忠诚度和积极性，饭店可以推出“员工利润共享计划”，具体的实施办法是：每财务年度各分店根据财务数据，按照实际完成的GOP(营业毛利)值的一个比率计提各门店员工奖励基金：每财务年度的年底门店根据财务数据，按照实际完成GOP(营业毛利)值超额部分的一个比率进行计提门店经理的奖励基金。
(3)成本控制管理。
保证服务品质和节省开支是一对矛盾，成本控制失败后，不是房价抬升就是服务下降，这两种结果都会影响客源。任何产品不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的产品才有生命力，才能在竞争中立于不败之地。成本管理重点在于累计差异分析，找出预算和实际的差异，分析原因并提出相应措施。经营管理中饭店的利税水平在一个时间段里基本上可以固定下来，因此，影响收益的可控因素就是运营收入和运营成本。
此外，经济型饭店的理念是提供“有限服务”。即一般的满足顾客的休息即可，其他的如餐饮、娱乐和会议服务等等就最好不要在服务范围内，以增加不必要的成本投入。
3.3 政府服务支撑体系
政府应鼓励不同行政区域的经济型连锁饭店集团联合组建跨区域的连锁饭店，同时鼓励同一行政区域内经营内容相近的经济型连锁饭店通过兼并、联合的形式联营。另外应打破目前隔离的饭店行业管理体制，由统一的行业管理行政部门对饭店业进行管理。相关行业管理部门要为大型的连锁经济型饭店集团的发展清除体制障碍，提供政策方面的支持，达到实现连锁经营的规模效益。
3.4 人才支撑体系
论文摘要：连锁企业的智力资本是连锁经营得以发展和运作的基础。人力资本、组织资本以及顾客资本共同构成了连锁企业的智力资本，连锁企业的智力资本的增殖有其特殊方式。连锁经营之所以会成为知识经济时代最具竞争力的经营方式，是因为连锁经营为企业智力资本的增殖创造了空间和机会。
连锁经营作为一种现代化的商业流通方式和组织形式，被誉为“一本万利”的经营方式。《商业周刊》2007年度全球十大品牌中，靠连锁经营发家致富的就有两家，分别是雄居榜首的可口可乐和排名第八位的麦当劳。按照爱德文森和沙利文的观点，企业市场价值与账面价值之差就是企业智力资本的价值。连锁经营创造如此高的智力资本量来自何处，是什么构成了连锁企业的智力资本，其智力资本如何增殖，本文将对这些问题作一些粗浅的探讨。
连锁经营的优势
连锁经营是经营同类产品和服务的若干企业在核心企业(总部)的领导下，遵循共同的经营方针，从事一致的营销活动，集中采购和分散销售相结合，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化、管理手段的现代化来提高经营效率，实现规模效益的一种商业经营制度和商业组织形式。连锁经营具有五个鲜明的特征：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。20世纪80年代以来，交通运输系统的飞速发展和信息技术的广泛应用，使规模巨大而布局分散的连锁经营企业的统一采购、统一配送和统一管理成为可能，大大提高了连锁企业的经营效率。
一般而言，企业为追求规模经济与范围经济会倾向于不断的扩大其规模，按照交易费用理论，随着企业规模的扩大，企业内部的交易费用会不断上升，当超过了市场的交易费用时，企业边界的扩张就会停止。连锁经营却可以摆脱企业边界的束缚，使企业超越地域和空间获得规模经济与规模收益，其主要原因来自于连锁企业组织模式的可复制性，资源的共享性，以及管理的规范性，它们促成了连锁企业核心能力的扩散，其本质是智力资本所带来的增殖。
连锁经营中的智力资本
《财富》杂志的编辑斯图尔特描述智力资本是企业、组织和一个国家最有价值的资产，虽然他们常常以潜在的形式存在，无法触摸，但是却能使人富有。斯图尔特提出了智力资本的H-S-K结构论，他认为企业的智力资本由人力资本、结构资本和顾客资本构成。结构资本是指企业的组织结构、制度规范和组织文化等，又称为组织资本。顾客资本则主要指市场营销渠道、顾客忠诚和企业信誉等经营性资产，又称为关系资本。连锁企业的优势体现在其所拥有的核心概念、专有技术、知名品牌、企业文化以及独特组织经营模式，这些优势都体现出知识要素的特点，从而构成了连锁企业的智力资本。连锁企业的智力资本是连锁经营得以发展和运作的基础。
（一）人力资本
人力资本是连锁企业智力资本的重要构成，也是连锁企业获取其他智力资本的基础。在连锁企业的初创时期，一个成功的核心概念，专有技术，独特经营模式一般都是由连锁企业初创者或核心人员创造的。在连锁企业的扩张阶段，智力资本中的组织资本和关系资本依赖人力资本而发挥作用，此时，人力资本的水平决定了组织资本与关系资本发挥作用的水平。连锁企业经营的成功依赖其不断扩张的战略，而扩张战略的实施则需要连锁企业员工具有超强的战略执行力，庞大的连锁系统不允许出现执行断层和扭曲，否则将危及整个连锁系统的安全。连锁经营者的素质及其员工的素质是影响连锁经营获得成功的关键因素，因此，在连锁企业扩张的过程中，对人力资本的不断投入非常重要。
（二）组织资本
连锁企业的核心概念，特有的经营模式，制度规范加上独特的企业文化，经过不断的试错学习，逐渐趋于优化和稳定，构成了连锁企业特有的组织资本。连锁企业的组织资本是其竞争优势的核心，原因在于相对于人力资本和顾客资本的可流动性，组织资本更为稳定。组织资本在新建单元企业中的复制，大大减少了新建单元企业的重复学习费用，降低了试错的代价。连锁企业的组织资本的另一优势是虽然其易于被新的连锁单元所复制，却不易被非连锁企业所模仿。例如，沃尔玛的零售商从开出订单到货物上架的时间平均只有两天，而其他竞争者大约需要五天。这一切主要来自沃尔玛完善的分销和组织系统所带来的效率与规模。沃尔玛花7亿美元建成了计算机卫星系统，高科技的通讯系统和高度发达的物流配送技术使得商品和信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动，极大地提高了管理效率，降低了资金成本。沃尔玛的新建分店极易享受到高效的分销组织系统所带来的效率，其它企业却难以效仿和复制。
（三）顾客资本
品牌、商业信誉和市场营销网络构成了连锁经营系统的顾客资本。初创企业必须建立起良好的市场营销渠道、品牌和商业信誉，其顾客资本才能有进一步增殖的可能。连锁经营中顾客资本的特殊性在于连锁模式能带给顾客一致的服务和形象，减少顾客消费的风险成本，使顾客产生的定向消费的信任感和倚赖心理，从而提高顾客的消费忠诚度。连锁经营所具有的市场整合效应，资源共享效应和无形资产倍增效应等方面的优势，也避免了重复的广告成本支出和营销费用，使连锁单元企业顾客资本方面的投入比非连锁企业大为降低。
连锁经营中智力资本的增殖方式
企业的物质资本、货币资本和人力资本都不能在不同地方同时使用，具有排他性，但人力资本以外的智力资本却具有非排他性。企业的专有技术、经营技巧、品牌等智力资本可以通过连锁经营的方式同时允许多人使用，而且不受地域空间限制。智力资本的这一特点决定了它可以在同一时间、在不同地域空间带来收益，从而可以使原有价值几倍、几十倍或上百倍放大。连锁经营模式恰恰为智力资本的增殖创造了空间和机会，智力资本在连锁经营中得以扩散和运动，价值剧增，产生“一本万利”的效果。
（一）人力资本的增殖方式：人员培训
人力资本是连锁企业智力资本的核心，是顾客资本和组织资本发挥作用的基础。连锁企业非常重视人员培训，分店或加盟店常可以得到总部系统的专业的人员培训和管理方面的指导。人力资本虽然不能在连锁企业总部和新建分店之间进行复制，但这种系统性和针对性很强的培训可以迅速提高新建分店的人力资本水平，使人力资本增殖。通过加强人员培训建立一支高素质的员工队伍，不仅可以大大降低成本开支，更重要的是可以通过培训强化连锁经营的规范化运营，而连锁经营规范化运营的程度恰恰是整个连锁系统获得成功的关键。此外，对人员培训和管理方面的指导也加速了企业核心理念和企业文化向连锁单元企业的扩散，为连锁单元企业中人力资本与组织资本和顾客资本的迅速融合打下了基础。
（二）组织资本的增殖方式：组织模式的复制
在连锁企业中，一个总部与众多的分店构成一种联合体。除了联合化特征外，各分店的组织形式具有高度标准化的特征，主要体现在制度规范，店名和店貌、商品和服务以及核心理念等组织资本的标准化方面。这种高度标准化特征提高了连锁企业组织资本的可复制性。这种可复制性一方面能够打破企业发展的地域空间和时间限制，使企业的边界得到成倍快速的扩展；由于一般新建企业的组织资本缺少复制源，其组织资本的形成往往需要较大的投入和较长的时间积累，而连锁企业的可复制性却可大大缩短其组织资本从形成到发挥作用的时间，从而快速建立起竞争优势。可复制性可以使连锁系统内部组织成本几乎没有上升的情况下，成倍地扩大企业的规模和利润，它是连锁经营成为“一本万利”商业模式的根本原因。
（三）顾客资本的增殖方式：市场资源的共享
一旦连锁企业建立了良好的市场营销渠道、品牌和商业信誉，其顾客资本就有了增殖的基础。连锁经营中顾客资本的增殖来源于两方面的效应。一是优质的顾客资本所带来的范围经济效应。例如良好的品牌形象和企业信誉的口碑，几乎使新加入企业不用投入额外的广告费用就可以共享其市场方面的资源，使得连锁企业在市场开拓成本大为节约的同时，还极大地缩短了产品为顾客所接受的时间。二是连锁企业间顾客资本相互作用所产生的协同效应。通过连锁机制，连锁总部与连锁单元之间建立的是一种“共生”互利关系，所有连锁企业构成一个共生系统，每一个连锁单元企业对顾客资本良好经营，会使整个共生系统的顾客资本产生1+1﹥2的效果。连锁经营企业高度统一的形象会产生极佳的公众广告效应，对顾客来说是一种无意识的宣传。企业通过在各地开设分店，使不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，顾客对企业的形象会由陌生到熟悉，再到认可接受，连锁系统的顾客资本得以增殖。
影响连锁经营中智力资本增殖的因素
（一）核心知识的保护
稳定而又持久的核心能力对于连锁企业的发展至关重要，没有哪一个连锁企业在缺乏核心能力的基础上能够得以生存和发展。核心能力本质上来自于企业所拥有的核心知识，对于核心知识的保护就是对连锁系统大树生长根基的保护，一旦失去了核心知识，连锁企业智力资本的增殖就失去了源泉。连锁企业的核心知识常常表现为企业的核心技术，知识产权，特殊的经营技能之中，其本身就是企业智力资本的构成，而且处于智力资本的核心地位，因此可以称为企业的核心智力资本。其它的智力资本围绕核心智力资本而存在，失去了核心智力资本，其它的智力资本也失去了存在的意义。核心知识的保护是连锁企业智力资本得以增殖的根本保证。
（二）专业分工与标准化
连锁企业智力资本的增殖得益于其智力资本在连锁单元企业间的不断复制与扩散，而可复制的重要前提是其服务过程与产品的标准化，事实上，在连锁企业初创阶段，初始的智力资本中包含有大量的隐性知识，隐性知识由于难于表达无法直接得以复制，必须将其显性化，才能克服这一障碍。一部分隐性知识在一定的语境下可以得到某种程度的编码，这一编码的过程实际上就是标准化的过程。连锁企业经营活动的标准化过程是在不断的反复实践中得以实现的，最终表现为通过建立一系列精密的管理制度，规范企业的服务过程与产品的操作规程。连锁企业经营活动标准化还有一个重要的前提就是高度专业化的职能分工，分工带来专业化，专业化的实质是经营者和生产者知识结构的专业化，知识结构的专业化则为标准化创造了可能。在现实中可以看到一个成功的连锁系统必定是建立在一个精密的专业化分工体系之上，在此之上所实现的产品与服务的高度标准化则成为连锁企业智力资本增殖的重要基础。
综上所述，在连锁企业的扩张过程中，无论是人员培训所带来的人力资本的增殖，组织模式的复制所带来的组织资本的增殖，还是市场资源的共享所带来的顾客资本的增值，其实质都是知识的传播、扩散、复制与共享，知识的重复利用与共享所带来的规模经济与范围经济是连锁企业智力资本获得增殖的根本原因。可见，连锁经营是一种充分体现知识经济的经营模式，它顺应了当前知识经济的发展潮流，必将得到快速的发展。
参考文献
1.李浩.企业智力资本的内涵和特性分析.科学与管理，2006（5）
1、 选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异
大家都知道，许多连锁企业的成功所在，就是因为他们制定了统一的，相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都在全球进行着统一和标准的成功运作。标准和统一就意味着高效率，是现代连锁企业管理的核心内容。但是大家并没有意识到为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受，是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗，不是，问题的关键就在这里。
有人会说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，他都把汉堡作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，他只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功。这里有两个概念，一是标准化经营，二是本土化经营。从单店营销的角度讲，强调本土化思想是非常正确并且是必要的。但是从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。
连锁经营的本土化思想会重点考虑去适应一个陌生的市场。而标准化思想会重点考虑如何去寻找适应本企业标准经营的市场。这两点有非常大的区别。
以本土化思想所建立的连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费能力方面会有很大的差异，对采购、促销、库存、价格方面有不同的要求。总部采购部很难同时满足这些不同定位市场的需求，有时不得不为某个分店进行单独的新品引进、促销以及调整价格，门店都喜欢吃“小灶”，并且会抱怨总部的“大锅饭”不合胃口，总部采购的单一商品只能满足少数门店的需求。为了应付这种局面，总部会分派一批非常有经营能力的骨干去开发市场、慢慢的培育市场，根据当地的市场进行大量的调整、革新，而分店要在当地市场占具有绝对的竞争优势，就必须掌握更多的主动权和经营权，对总部也会提出更多的额外的要求。统一的采购控制变得越来越薄弱（如果不这样做，门店就很难适应当地市场）。总部对分店的控制能力随着分店的经营能力增强而逐步下降，这样一来统一控制和门店经营就成了矛盾对立的了。
以先标准后本土的思想建立的连锁业态，首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。这样就不需要再为当地的分店重新设计市场定位（因为我们已经选择了与母店定位相同的目标市场）；不需要重新组合商品，以尽可能的实现标准化经营；使总部进行更加统一的采购、促销、以及执行相对统一的价格。相对标准的经营模式，使门店只需掌握少量的经营权就可以达到预定目标。家乐福、沃尔玛都是采用这种方式发展连锁的。我们应当明白，他们首先选择沿海或内陆的开放城市开设分店，除了因为那里的经济发达，消费能力高，消费意识成熟以外，最重要的就是这些地区的市场定位都非常的接近，更适合快速拷贝他们的连锁分店。即使生搬硬套也完全可以轻松开店。试想，如果家乐福将分店开到潍坊或者是一个更小的城市，要想比我们做得更好是非常困难的，他要比在上海或北京开一个分店付出更多的努力，他要重新定位市场、单独为潍坊采购适销商品、并且需要精兵强将应付当地的激烈竞争，即使这样也不一定比我们更成功。由此可见，连锁经营以自我标准为中心进行分店的建设使他们更加成功，麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都是这方面的行家，他们不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上正因为如此。不要花巨资去开发新的市场，而是去寻找适合自己的市场；不要认为那里都有我们发展的空间，而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个比喻来说，我们不要给每个人量体裁衣，我们需要做的只是寻找能够穿上我们衣服的人。青岛百盛和江苏时代以及台湾的大润发都在这条路上载了跟斗。当然，完全标准的两个市场是不可能存在的，在这种指导思想下，门店还是要作适当的调整，即先执行标准化再实现本土化。
连锁超市发展的标志就是规模扩张，它的前提是总部统一控制发挥整体优势，而实现这一目标的第一步就是通过选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。连锁经营发展成功的三个首选条件是“选址、选址、选址”，我们就是要选择目标市场以加快连锁经营度步伐。
2、 实现高度信息化管理，减少人为因素
信息技术的发展使许多工作变得既科学又简单，比如自动补货系统能够自动分析数据，确定经济要货量和要货时间。信息管理除了能够提高工作效率外，最大的效用是减少了人为因素对经营的干扰。我们总是担心订货人员随意更改订货数量，随意增加进货批次，或者随意克扣供应商的货款，经营中产生许多不可控因素，有时个别人员会从控制供应商的进货付款方面获取私利。当高度的信息化得到实施，人为因素对经营的影响力将变得相对弱小，我们对经营过程会更加有效的控制，管理也就变得相对简单。这也是我们所希望管理控制门店的一个方面。
我们都很清楚，家乐福、沃尔玛甚至大润发都是采用自动补货系统运作的，因为他们知道，经营的好坏不在于某一次补货数量的微小的偏差，而在于经营者研究和开发市场的能力。用采购人员来计算补货数量总是不可能比计算机快和准确，许多不经济的订货数量都是来自于采购人员的杰作，我们已经有这方面的经验。当然也不是百分之百的依赖电脑，比如突发事件的发生电脑是不可预测的，但我们可以把采购员从这种简单劳动中解脱出来，从事更加有用的分析市场、研究市场潜力、开发新品、促进销售等等更加重要的工作上。
医药零售连锁并不是只要实现了统一采购、统一配送、统一招牌、统一价格等N个统一就“功德圆满”了，因为这些只是连锁药店有形的统一，只是连锁的外表而已。在这些统一的背后，还有一种看不见、摸不着的统一起着决定性的作用；那就是连锁药店“神”的统一。所谓“神”，就是隐藏在有形统一背后的无形的企业文化（价值观、经营理念、思维方式等）。正是这种无形的文化力才实现了连锁真正意义上的统一、最高的统一。在价值观、经营理念上没有实现统一的企业是一个没有灵魂的企业，是假连锁。这也是一些医药零售企业连锁后对市场的反应反而迟钝了、各部门之间的扯皮现象反而增多了的根本原因。
二、强与大的统一
“强”与“大”的概念有很大的区别：“大”意味着企业的规模大、销量大、名气大、网络大等；“强”则意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、有明显的竞争优势和可持续发展的后劲等。大而不强的企业过不了多久就会被市场所淘汰的，比如国内的商业航母郑州亚细亚、国外的韩国大宇集团等都带着必然性地打破了“大马不死”的神话。
我个人认为医药零售企业特别是医药连锁企业追求的目标应该是先强而后大或者是边强边大。因为只有那些管理制度完善到位、组织体系运作规范、企业员工素质过硬、信息化建设程度高、对外界变化适应能力强的企业，才能具备持续的盈利能力，才能与外企抗衡。要做百年企业而不是一现昙花，必须走先强后大之路。
三、标准化与本土化的统一
标准化意味着高效、快捷，是现代医药连锁企业管理的核心内容。许多连锁企业的成功，也正是因为他们制定了统一的、相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等。
但是，我们有没有考虑过为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受？是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗？不是，问题的关键在于他们本土化的经营策略。比如麦当劳会根据当地人所喜欢的口味适当调整自己佐料配方。可见，以本土化思想建立连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费习惯方面会有很大的差异；对采购、促销、库存、价格也有各自不同的要求。
从单店营销的角度讲，强调本土化是非常正确并且是必要的；因为本土化思想重点考虑的是如何去适应一个陌生的市场。从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，因为标准化思想重点考虑的是如何去寻找一个适应本企业经营特色的市场。比如麦当劳不管到哪里，它都把汉堡作为自己的特色，这就决定了他只选择在适合汉堡包生存的地方开店。
四、快速扩张与稳健经营的统一
医药零售行业目前处于一个行业整合的关键时期，很多医药零售企业为了扩大自己的门店规模，都适时地推出了自己的“圈地扩张”计划。因为很多经营者都认为，若不能快速扩张，一方面会失去很多低成本扩张的机会，从而增加日后强势扩张的发展成本；另一方面，不快速扩张无以做大企业，企业小了就会被“狼”吃掉。
但是，医药零售企业在高速成长的过程中，务必注重管理水平的同步提高，扎扎实实，象骆驼穿越沙漠一样一步一个脚印地往前走，设计企业的长期战略目标坚定企业的发展方向，调整企业运作的节奏，提高工作效率，必要时宁肯放慢速度，也不要牺牲长远利益。别忘了，经营企业如同是马拉松比赛，千万不要用跑百米的方式来参加马拉松比赛。只求快速扩张却不能稳健经营的医药零售企业，只能象飞奔的骡马虽然精疲力竭却仍旧无法走出广袤的沙漠。
五、集权控制与分散经营的统一
很多医药零售连锁企业反映他们目前最为苦恼的事情之一就是对分布广而散的门店的有效管理与控制。因为很多跨地区经营的医药连锁企业在管理上常常出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面。
要在集权控制保证网络的良好运行的同时又结合不同的区域特点做好分散经营的工作，一方面，连锁总部对某些原则性的东西必须采取集权控制强制执行的措施，如上面所讲的有关门店“神”的统一；另一方面，连锁总部可以对分店的日常经营和管理工作抓大放小。在经营管理中抓好占销售业绩80%份额的20%的重点区域、重点门店、重点业务，抓紧大的、抓好大的。
