发布时间：2023-08-11 17:17:26
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的知识型员工绩效管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1知识型员工的绩效评价内容
1.1知识型员工的特性：知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有：首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性；其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度；第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望；第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权；第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成：知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高：根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强：实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够：按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一：在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%；一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标：制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容：明确的任务；任务预期的结果及时限；达到目标的原则、方针和行为限度；相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核实现；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系：结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的；学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核；在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核；临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用：
据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次为：个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4加强绩效管理专项培训：
[关键词] 知识经济 知识型员工 绩效特征
知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下，作为知识的载体，知识型员工扮演着关键的作用。因此，分析知识型员工的绩效特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得・德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯・赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上，对于标准化的工作内容便于进行过程监控，从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性的变化。因此，其工作过程往往是无形的，这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通，鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后，这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。
此外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果，以帮助他们改进工作，提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈，使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通，对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会，能够及时进行改正，管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重，满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素，注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评，尽量以结果为主；对于程序性知识型员工绩效的考评，可采用基于行为的方法；如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
学习型组织高校二级学院办公室管理在上个世纪的六十年代，美国著名的教育学家赫钦斯，在其出版的《学习型社会》中，第一次提出了一个很著名的观点“学习型社会”，在随后有一大批与学习型组织理论相关的著作相继发表，其中最有名的是美国的著名教授彼得.圣吉在上个世纪九十年代所提出的“第五项修炼”。学习型组织理论是一有很有竞争力的企业管理模式。所有的组织管理都有相似的地方，企业和学校都是组织，在高校二级学院办公室的管理中引进学习型组织理论，一定会促使高校二级学院办公室的管理快速、持续的发展，达到一个新的高度。
一、学习型组织的特征和内涵
虽然圣洁博士没有在《第五修炼》中明确的给出学习型组织的定义，但我们可以从他的描绘中感受到，学习型组织编织了完美的组织蓝图，也就是人们可以利用工作来实现共同的愿望、在工作当中明了生命的意义。学习型组织的成员心怀远大又能够踏踏实实，敢于挑战又能团结一致，共同努力实现他们所期望看到的“景色”。学习型组织的优点是：能够进行深度的沟通，团结一致努力的实现愿望；组织全体人员进行创造性持续的学习，使所有成员有前瞻性、全新的思维方式；适应正在变化的环境，进行不断的创新和改革，完善自身并推动组织的发展。总体来说，学习型组织是一种更符合人性、很有前景的组织模式。
学习型组织有其鲜明的特点和优势，总体来说主要表现于：（1）管理的思想：从重视集中控制转为强调基层为重，将主张管理的重心向下移；（2）管理的效果：员工的创造力和学习能力加强了，从低效率的按部就班工作方式转变为高效率的活力四溢的工作方式；（3）领导者角色的定位：领导者从行政长官转为教练、设计师以及仆人，与员工成为对等的伙伴关系；（4）员工的内心感受以及精神面貌：从只是被动的接受指令，转变为主动进行新答案的创造。
二、高校二级学院办公室管理和学习型组织相结合的具体举措
1.凸显学习的意识。学习型组织的一个本质特征是要求擅长不断的学习，高校二级学院办公室管理想要实行学习型组织模式，自然需要重视学习意识，具备不断学习的理念。而且这种学习看重终身学习，因此每一位成员都需要具有终身学习的能力、意识以及习惯，这样才有助于形成学习的气氛；这种学习还看重全员学习，组织当中的每一位成员都要成为主动学习者，全身心的投入到学习中去。
强调学习指的是正确的处理好时间、学习以及工作之间的关系。在运用学习型组织模式的办公室，各个成员由于工作没完成而抱怨是不行的，更不能以工作为借口而不去学习。并且每一位成员都需要纠正“长时间工作等于高效率”这个错误的时间观念，强调抽出一段时间来进行反思和学习，逐渐的改善工作的流程，拒绝没有意义的应酬，不讨论没有事先准备的问题，“挤”出更多时间，不要被时间所掌控，而要成为时间的主人。
2.建立起共同的愿景。共同的愿景指的是组织的成员共同的目标、理想、远景和愿望。高校二级学院办公室管理和学习型组织相结合的基本前提是建立共同的愿景，信仰的力量是强大的，这会让所有的教职员工的内心充满感召，被一股内在的力量所感动。就一个组织来说，没有建设共同的愿景最多只能造就适应性的学习，不会产生倍受人们关注的创造性的学习。
高校二级学院办公室建立共同的愿景，需要先倾听各个成员的愿景，然后通过所有员工的智慧以及与学校的工作重点和中心相结合，逐渐的形成具备感召力的目标和理想，并产生很强烈的动力以及希望去将这个愿景实现。其次需要正确的安排好愿景目标中每一位成员的位置以及应当发挥出的作用，个人的目标结合组织的目标，客观科学、不偏不倚的确定自己的实施计划以及发展的目标，让每一位成员都能够成为组织发展必要的成分，使得办公室成员的信心和热心被激发出来。最后需要在愿景形成的过程之中，凝练出核心的价值观，比如说客观、服务、高效、协作等，这样才能够保证具体目标得以完整实现。
3.发挥团队的力量。学习型组织很重视团队学习以及团队整体合力的优势发挥。所以运用学习型组织模式的高校二级学院办公室应当积极的组织成员来进行团队的有组织的学习，不仅要重视开发个人的智力以及个人的学习能力，还要注重所有成员之间的团队智力开发以及合作学习开发，形成的观点方式要高于、大于个体的智慧和能力，从而将核心的竞争力提高上来、团体的合力发挥出来。因为办公室带有行政工作属性，所以在进行团体交流时有的成员有不想得罪人、好好先生的情况，这些情况在发现后要及时的避免，如果为了不破坏团体的团结、为了保全自己的面子而不提不确定的问题、为了避免惹祸上身只进行折中的发言、为了顾全别人的面子而不提出任何的质疑等，这样只会导致问题埋藏的更深，个人不能真实的表达自己的意愿，更谈不上发挥整体的智慧了，所以应当提前制定好一系列的规则，避免这些事情的发生。
4.在高校二级学院办公室管理的学习型组织中，办公室的领导转变角色是很关键的一步。美国有一位著名的心理学家认为领导者在首创精神、社交能力、知道怎样行事、毅力、对事物的洞察力以及敏感度、自信、表达能力、知名度、合作能力以及适应能力这十个方面在很大程度上要优于被领导者。因此需要由领导者完成办公室理念愿景的实施和设计以及对员工的协调、鼓励和帮助。并且学习型组织领导还要成为表率者、设计者以及服务者。办公室的领导作为表率者就需要在学习以及工作之中以身作则、率先垂范，用很强的自学能力、创新能力以及全面的思考力团结、号召和凝聚所有的办公室成员，同时在组织的当中不断的提高自己的领导能力，不断的学习他人的长处，促使学习型组织能够创建成功；作为设计者就不必局限于办公场所琐碎的日常事务，不必沉浸在工作的处理，而是应当加大思考的广度和深度，紧抓重要环节和关键问题，确保办公室能够实现最大的行政效能。
三、总结
办公室作为高校二级学院的行政工作的中枢，有其重要的灵活性以及弹性，以便适应应急事件以及临时状况的需求。在实行学习型组织管理时，需要及时的进行阶段性的反思和总结，及时的向办公室成员展示成效，办公室成员才会拥护学习型组织的管理模式，才能够确保学习型组织在本院的巩固和发展。
参考文献：
[1]李烈.建设学习型组织促进教师主动发展[N].中国教育报，2004-01-06.
关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G715 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-138-02
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：
（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平
大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。
（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学
目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。
（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大
由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路
针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。
（一）分层分类考核
高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。
（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重
绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。
在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。
三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用
为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：
（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定
事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。
（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩
一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：
1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：
行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数
2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：
行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额
（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰
1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。
2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。
3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。
[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]
参考文献：
1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011
2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）
【关键词】水利工程；成本控制；实效性
0引言
本文从水利工程项目成本构成、成本控制与管理的有关原则、成本控制要点三个方面分析出水利工程施工成本控制及管理中存在的问题主要是工程造价人员匮乏、管理制度不健全、及时性工作不到位。针对这些问题提出了相应的改进措施与建议。
1.水利工程项目成本构成
水利工程项目成本可理解为在水利工程项目的整个建设过程中所产生全部费用的总和，主要包括原材料及辅助材料的消耗费用、周转材料的摊销费、施工机械的租赁费、支付给工人的工资和奖金还有施工组织与管理所发生的全部支出费用。
2.水利施工成本控制与管理的有关原则
2.1以创造利润空间为核心目标的原则
对于企业来说，在保证质量安全的前提之下，利润才是根本的追逐目标，所以追求经济效益的最大化也是水利施工企业的核心目标。一旦水利工程项目投标成功，那么施工企业就需要及时做出初步的预算方案，并以此为基础进行企业的预控成本工作。
2.2遵照动态追踪的原则
成本控制与管理为了有效应对水利施工的复杂性和长期性的特点，必须遵循动态跟踪的原则，因此在水利施工中，成本控制与管理包括事前规划、事中控制以及事后检查等多个方面，以期通过这种对水利施工整体工程进行动态跟踪的方式，获得各个项目和阶段的真实成本信息。
2.3发动全体员工的原则
在水利施工企业中，无论是管理层的员工，还是基层员工都是企业经营活动的重要力量。为此在成本控制与管理的各个环节中，必须坚持发动全体员工的原则，尤其是鼓励基层员工参加到成本管理活动中去。具体而言，企业决策层应为项目部的管理工作提供技术、信息等资源的保障；项目部需要发动广大员工参与到成本控制管理中，通过对具体操作流程和技术的控制，工程内容变化的及时记录与回馈，降低每一个环节的成本投入，进而达到降低整个工程施工成本的目标
3.水利工程成本控制要点
3.1工程投标阶段的成本控制
企业应避免对项目的决策发生致命失误，如不熟悉合同条件，盲目投标，掉入陷阱，没有把各种风险考虑进去，以为“拣到篮子里都是菜”，中标了兴高采烈，进入施工就傻眼了，越干越赔，形成巨额亏损，丧失“造血功能”，以至于资金链条断裂。
3.2施工过程中的成本管理
成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在各项成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
3.3完工核算阶段的成本控制
完工成本分析是以单位工程完工成本分析资料为基础，再结合项目部的具体经营效益进行的一项综合分析判断。对每项资金的使用情况进行分析，弄清各项费用是属于必须支出还是额外支出，并针对产生的原因加强管理，减少开支，达到降低成本的目的。
4.水利工程施工成本控制及管理中存在的问题
4.1 工程造价人员匮乏
在水利工程成本控制及管理工作中，工程造价人员有着决定性的作用。造价人员专业技能、专业水平、道德素质的高低都将影响着施工成本控制及管理质量。工程施工成本控制及管理工作人员在实际工作中因信息的不全面、个人责任心等原因，不能就建筑材料市场进行全方面分析，另外，工程造价人员的知识水平及专业技能不能满足现代工程施工成本控制及管理工作的需求，在实际工作中大多是凭借经验进行工作，且偏老龄化，不利于提高工程的经济效益。
4.2 管理制度不健全
就目前来看，我国水利工程施工成本控制及管理质量低的重要原因就在于工程施工企业的管理制度还不够规范、健全，加之监管人员缺失，不能全面确保工程施工过程中每一个环节的施工管理工作都有程序制度可依，使得工程施工过程中材料浪费严重，许多材料没有被完全利用后就被丢弃，增加了工程施工成本。再者，工程施工企业会私自将主体意外的施工内容分包给不同的施工队伍，增加了施工管理难度，部分分包队伍施工水平有限，导致质量与造价的矛盾突出，影响到工程质量，一旦工程质量得不到保障，就会造成返工，进而增加工程施工成本。
4.3 及时性工作不到位
在我国现行的经济体制和市场环境下，市场的调节作用对工程造价管理的影响己经越来越大。市场经济讲的是优胜劣汰，前期信息的不及时，导致承揽不到任务，市场份额越做越小，人才越走越少，效益就会越来越差。施工过程中，发生变更、索赔情况，施工企业不能及时上报意向，不能及时收集证据材料，直接为后期的变更索赔工作加大了难度，也就为成本控制与管理工作加大了难度。
5.改进措施
5.1加强教育，营造良好的责任成本控制环境
对从业人员定期做成本控制方面的培训工作，编制切实可行的成本控制专项方案，并将责任制度贯穿于专项方案中，提高项目工程参建单位从业人员的成本控制意识和能力，最终营造一个科学的、合理的、良好的环境。
5.2建立并完善工程成本控制体系与相关监管制度
企业要制定一套完整的内部施工定额，用以满足实际市场需求，同时结合已有的施工组织设计、市场材料价格、合同等相关材料，下达成本的控制指标和编制计划。
在管理组织上，要明确企业层、项目层级的监管人员。要把成本指标分解落实到具体有关部门，实行成本控制靠大家，坚决执行责任目标的落实，实现成本的有效控制。
对于施工中的每个过程都应制定具体的管理制度，如工程材料管理，可以从材料验收与入库、使用与出库、材料的归还与退库、材料使用限额领料、材料的保管与盘点等方面制定管理制度。制度中一定要有奖惩制度，相关责任人严格落实，层层监管，才能真正起到制度的管理效用。
5.3加强质量管理，做好质量成本控制
工程质量成本由保证并提高工程质量所需的一切费用，和不能达到标准要求导致的损失费用两部分组成。对于工程建设过程中，以“安全为天，质量是命”为口号，可见工程质量是评估和衡量一个工程成功与否的重要部分。但过分的追求施工过程中的单元工程质量验收的优良率，势必会增大施工成本，影响施工进度目标的实现。所以要在保证质量满足设计要求的前提下合理控制人、材、机费用，以期得到最好的成本控制效果。
5.4加强变更索赔工作的实效性
变更，索赔工作是工程施工过程中都会发生的，在这些情况发生时，现场人员、技术人员与合同计量人员应该在第一时间上报相关工期费用的变化情况。因水利工程的负责性，长期性，在实施过程中必须进行拍照、录影、签证等工作，以便于后期进行变索赔费用的提出。一旦工作完成，再去收集相关资料，会极其困难。在合同总价中，变更索赔费用是一项重要的组成部分，所以企业项目负责人应在商务工作方面予以足够的重视，并配以合理的人员，做好变更索赔工作。
总的来说，在水利工程中，成本的控制与管理是保证工程顺利建设的重要基础。因此，在实际的工作中，应当落实成本管理制度，提高成本管理措施，从而提高工程的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]吴兴兵. 成本控制在水利工程施工过程管理中的应用[J]. 江西建材，2014，24：252.
[关键词] 知识型员工绩效管理 持续沟通 沟通有效性
一、持续沟通是知识型员工绩效管理的支点
知识型员工的绩效管理流程，可以形象地描述为是两根丝拧成了一根绳穿起了四颗珠子。两根丝分别代表着持续沟通和员工的民主参与，四颗珠子则代表着绩效管理的四个主要环节，即绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈，以及绩效考评的效用。如图所示：
之所以把持续沟通和民主参与形容成是两根丝拧成的一根绳，是因为员工的民主参与是依附在持续沟通基础上的，没有持续沟通就没有员工的民主参与，真正发挥作用的是持续沟通。而且在绩效管理系统中，沟通贯穿于整个系统的各个环节，是其灵魂与核心，如果把沟通切断，那么整个绩效管理系统就将无法运行。国际权威机构的调查分析也显示，企业的绩效管理问题，70％都出在了沟通不到位上。可见，只有通过管理者和员工之间的良好沟通才能使双方得到全面的绩效信息，消除信息不对称引发的消极影响，加强管理者和员工之间的尊重和信任，为提升绩效成果、实现绩效管理目标而共同努力。
二、知识型员工绩效管理各环节沟通的难点分析
绩效管理是由绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈,以及绩效考评的效用四个环节组成的，每个环节都有各自的使命目标，通过对每个环节的使命分析，我们可以深入地找寻各环节沟通过程中存在的难点问题。
1.绩效期望
曾经说过：“所谓科学的目标，就是我们跳起来能够摸得着的目标。”这句话指出了绩效目标设定的原则，即绩效目标既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力资源的浪费，太高又可能给员工造成太大的压力，造成挫败感。因此，绩效期望环节的使命就是通过知识型员工与主管的沟通协商，设置一个有一定难度且可实现的绩效目标，使知识型员工有可持续的努力空间，从而确保组织绩效的可持续提升。知识型员工往往是某一领域中的专家，对工作的熟悉程度高，工作自主性、独立性强，管理者必须充分尊重他们的知识权威，尊重他们的性格特点和行为方式，在绩效目标的沟通中首先给予他们充分表达自己想法的机会。
知识型员工提出了自己的绩效目标，但目标可能并不一定是合理的目标。目标不到位，问题就出现了，太高的目标组织中没有配备充足的资源，无法给员工必要的支持，目标的实现困难重重；太低的目标无法激发员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，满足他们精神层面上自我实现的需要，组织的绩效成果也会大打折扣。因此，如何找到目标不到位的深层原因，能让员工正确评估自身的能力状况，自愿地把目标调整到合理的水平上，使他们认识到这个绩效目标对他们来说是更有价值的，这是考验管理者沟通能力和水平的重点。
2.绩效执行
绩效执行环节是绩效管理四个环节中时间跨度最大的一个环节，该环节需要管理者主动地和员工沟通交流，随时发现员工的困难和需要，动态掌握员工的工作状态和进展情况。管理者不能把任务布置完以后就等结果的时候再去考核，要反复地与员工进行沟通与反馈，保证工作的顺利进行，不断向目标的达成而努力。
作为管理者，在面对知识型员工的时候，必须放下架子，主动融入到员工中去，真心的和他们交朋友，站在他们的立场考虑和处理问题，这是管理者的义务和责任。在绩效执行环节，管理者和员工需要明确沟通的问题主要有四个，即为员工提供心理支持；为员工提供工作指导；及时给予员工反馈意见；收集绩效考核中涉及的绩效信息。沟通的内容如此丰富，管理者需要很好的把握沟通的次数和频率，综合考量成本和效率的问题。因此，管理者的工作目标就是要精心设计和员工的沟通过程以降低成本，达到最理想的沟通效果。沟通不是越多就越好，沟通过度就变成了骚扰，一方面是员工需要沟通时管理者要马上出现，另一方面是在沟通方式上要符合知识型员工的习惯（员工个性特点、工作方式特点、工作内容特点等）。沟通没有统一的模式，需要的是个性化的设计，深入到员工的内心中，在细节处充分体现对员工的关心和尊重。
3.绩效考评与反馈
在绩效考评与反馈环节，管理者要与知识型员工一起探讨他们取得如此绩效的原因。对于绩效优良者，主管要帮助员工分析好成绩的得来是他们能力提高了还是外部条件有利或只是这次运气好。绩效管理的目的是希望员工能够持续的产生高绩效，通过分析员工才能认清自己的真实水平，避免盲目乐观，在下一次绩效目标设定时把握好合理的难度，有积极性和饱满的信心去实现更高的目标。
与绩效高的员工沟通或评价他们工作中的优点，往往是比较容易的，但要与绩效低的员工交流或指出他们工作中的缺点，就不那么容易了，负面信息的沟通往往是沟通进行的难点，但这是主管不能回避的问题，也是考验主管的沟通能力和领导能力的关键时刻。一旦有分歧没有处理好，就会慢慢积累下来，两三个绩效管理循环下来往往就变成了难以解决的痼疾，这是非常危险的，它可能导致组织中信任缺失，涣散制度的严肃性，而且将预示着整个组织的绩效可能在低层次徘徊。面对不理想的结果时，主管要首先给予员工申诉的权利，特别是对一些敏感而容易引起争议的事件，让员工自己仔细地将事情经过复述一遍，谈谈个人的看法。在沟通过程中，主管始终要抱以真诚的态度，在和谐的氛围中进行，避免情绪的对立和冲突，耐心倾听员工的诉说，多站在员工的角度考虑问题，共同找到解决办法，最终消除员工的心理压力，给予他们信任、鼓励和支持，以振奋的精神投入到以后的工作中。
4.绩效考评的效用
绩效考评的效用环节可以形象的看成是推动绩效管理系统发展的动力源，绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈都需要效用的支持，它是绩效管理过程真正的起点。只有有持续影响力的效用环节设计，才能调动员工的积极性和主动性，自觉自愿地参与到绩效管理的活动中。
知识型员工是具有较高成就欲望、强烈的荣誉感、精神需要大于物质需要的员工，相对于结果来说他们更加注重过程的体验。绩效结果会提供给员工的报酬和奖励他们都是已经明确知晓的，物质内容的单一就决定了管理者可以在精神形式上把这一环节丰富起来，这样员工才会有兴趣，才会对绩效管理更加关注。在沟通策略和方式上，也要尽可能的进行有特点的设计，突出情境的渲染，调动员工的积极性和参与度，既使得那些绩效不好的员工受到鼓舞而跃跃欲试，又充分满足了绩效优秀员工的心理荣誉感和成就感。隆重的仪式，激动的场景，振奋人心的话语，都会给员工留下美好的记忆和难以忘怀的印象。此外，管理者还要采取更多样的宣传手段和沟通措施使这种氛围能够尽可能长时间的保留在组织内部，延续到接下来的绩效管理过程中，起到持续激励员工的作用。
三、提高知识型员工绩效沟通有效性的措施
绩效沟通首先有一个前提：即关心员工的成长，对他们的未来负责。在知识和能力上，帮助他们获得知识更新的必要信息、技能提高的相关辅导；在心理和情绪上，降低他们承受的压力，减少工作中经受的挫折，消除悲观的情绪，以良好的心态来迎接工作上的挑战。提高与知识型员工沟通的有效性，笔者认为可以从以下三个方面入手：
1.营造沟通文化，传播沟通理念
持续沟通作为企业绩效管理的核心内容，管理者应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。建立上下一致的沟通文化，需要管理者的魄力，需要管理者与员工的协作和共同努力。管理者要以身作则，积极参与到企业沟通文化的建设中，并把这种态度、意识和理念通过日常的工作传递给员工，领导思想的转变会促进组织中的等级观念和官僚作风的消除，使尊重、服务、合作、分享的文化得以在组织中传承。此外，通过沟通环境、氛围的营造，还可以培育员工在沟通方面形成共同的价值观和行为规范，这是员工之间沟通的基础，是形成团结协作的企业沟通文化的保障。
2.关注全面的绩效沟通内容
在绩效沟通过程中，管理者不仅要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价, 还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，但在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。知识型员工虽然具备自我调控的能力，但在面临事业挑战和压力时，也会产生各种抱怨，他们需要情感的沟通和交流，需要感觉到被关心和呵护，需要像朋友一样敞开心扉地倾诉。尽管管理者的工作很忙但是这项任务一定不能忽视，这是他们应有的责任。只有通过与员工经常性的沟通与反馈，才能及时了解员工状态，给予他们鼓励与支持，帮助员工成长，更好的完成绩效目标。
3.转换思维方式，提升沟通技巧
与知识型员工沟通，最重要的一项技巧就是管理者要善于换位思考。所谓换位思考是指在沟通的过程中, 沟通者能站在对方的立场思考问题, 能根据对方的需要组织和传递信息。
在沟通前，管理者要分析知识型员工在沟通风格，沟通渠道等方面的期望和偏好，选择与之相适应的沟通策略以保证沟通过程的顺利进行。在沟通过程中，管理者要转换视角，开放心灵，调整自己的心态，以退一步海阔天空的视角来分析问题，本着向对方学习的勇气去与他们沟通。
管理者的自我价值定位也是直接影响着沟通效果的关键因素。如自我至上主义者会认为自己与别人的沟通是一个发表自己见解和命令的手段，这样的价值定位很难收到良好的沟通效果。管理者要冲破狭隘的自我价值观限制，从对方的价值观出发，分析自己能给对方以怎样的帮助，在达到沟通目的的同时改善人与人彼此之间的关系。
在现代企业绩效管理过程中，越来越强调持续沟通的重要作用，管理者只有具备良好的沟通意识、策略和方法，才能提高沟通的有效性，使绩效管理真正发挥应有的作用。
参考文献：
[1]赵慧军:动力与绩效.经济管理出版社,2004
[2]苏秀丽:建设性沟通的涵义与理念.内蒙古科技与经济,2004,(13)
关键词：知识型企业；人力资源绩效；企业资源观
一、引言
随着IT电子技术的产生与发展，作为现代企业类型之一的知识型企业在近年来的发展速度不容小觑，它在组织形式、资源构成等方面都与传统企业有很大不同。知识企业的产生与发展，使“人”得到了有史以来最大程度的重视，因此，绩效管理问题成为知识型企业关注的焦点，如何根据知识型企业特点、完善人力资源绩效管理机制、解决这一跨越企业管理与公司治理的课题，已然成为决定企业能否取得成功的关键。本文将企业资源观引入知识型企业人力资源绩效管理这一研究课题，通过建立统一的资源平台，对人力资源管理行为进行了深入分析，在此基础上提出了知识型企业的人力资源绩效管理的优化路径。
二、知识型企业的涵义及特征
知识型企业作为一种新兴的企业类型，与传统企业不同的是，它的主要投入资本不再是土地、机械、货币等实物资产，而是能力与知识，与之对应的，它主要的经营形式为能力的拓展、知识的开发、创新与实际运用，它的主要运行模式为组织网络化与资源外取，主要产品为新知识、新技术，并追求持续创新的新型智力密集型企业。鉴于人是能力与知识的载体，知识型企业强调对人力资源的重视和利用，资源相对稀缺性的变化是促进知识型企业的兴起的根本原因。上世纪七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”风暴成为当时西方发达国家经济环境的主题，在这场风暴之中，PE、VC以及天使投资等纷纷崛起，资本市场日益完善，企业的融资渠道得以全面拓宽；与此同时，一国经济的发展越来越依赖于知识发展与科技创新，而“人”作为知识的所有者与创新的实现者，人力资源的地位由此而大大提高，知识开始开始吸引资本，最终导致了知识型企业的产生。
随着竞争的加剧，企业为在市场环境中谋求生存与发展就必须不断进行创新，同时，如果尽在某一方面实现了创新已经远远不能满足需求，企业必须对企业内部与外部的各种资源进行有机融合与高校利用，实现一种“协作创新”。知识型企业正是适应“单一创新”到“协作创新”变化的产物，它具有以下几点突出的特征：
首先，知识资本是知识型企业最重要的投资资本。知识型企业的资源配置过程、组织模式都与传统企业有很大区别，在知识型企业的资源配置体系中，知识资本、技术资源都成为独立的生产要素在，即成为知识型企业的生产函数中的内生变量，它们不但直接决定着企业的产出，而且还对资源配置体系中其他要素的边际贡献产生着重要的影响。
其次，组织结构的网络化是知识型企业的另一重要特征。知识型企业为降低市场交易成本，往往会采取网络化组织、虚拟组织、战略联盟等不同于传统企业的组织形式，这些组织形式模糊了知识型企业的组织边界，由此导致新的公司治理问题的产生。
再次，知识型企业具有资源外取性的特点。所谓资源外取，就是企业为聚集其生存、发展所必需的资源，形成自身的战略优势，必须积极与外部环境进行互动与交流，实现资源的交易、融合与共享。
此外，知识型企业还具有其他的一些与传统企业的运行方式完全不同的特征，如内部组织结构的扁平化，对知识、时间与创新的强调，引导客户需求、与PE、VC的紧密结合等。
三、资源的涵义及范围
《辞海》中对资源的定义是“资财的来源”，在这里“资财”主要是指自然资源。在经济迅速发展的今天，资源的涵义早已得到大范围扩展，既涵盖了最原始的物力资源、财产资源，也将人力资源、信息资源、知识、技术甚至是制度囊括其中。由此，得出最广义的资源涵义：自然界以及人类社会中一切具有一定存量的可以用以创造财富的客观存在。
学者们认为企业的资源集不仅应该涵盖传统的有形资产、无形资产，还应将能力包括其中。有形资产最明显的特征是具有实物形态，由固定资产（如厂房、设备、机器等）与流动资产（如货币资金、原材料、库存商品等）构成；与有形资产相对应的是无形资产，这种物质资本最明显的特征是不具有实物形态（如专利、商标、品牌知名度和美誉度等）；而能力则包括企业中关键员工、主要领导以及每一个普通员工的个人能力，整个企业或者企业中某个部门的群体能力，企业对资源的组织能力等，都认为资源是“可持续竞争优势”的来源。企业资源观指出：企业作为一个资源集，其竞争力的差异从根本上是由资源的异质性所决定，优势资源的积累和运用是企业得以生存和发展的基础，在市场上赢得持续竞争优势、实现战略目标的企业均是那些有能力获得有更多的优势资源并加以有效利用的企业。
四、企业资源观视角下人力资源绩效管理的机理分析
现代企业获得成功的关键是有能力取得更多的优势资源并加以有效利用，人力资源管理作为现代企业管理的重要内容，是指在企业进行人才选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩过程中，重在通过科学完善的手段，实现激发人力资源潜力、完成企业目标的行为。在公司总体资源一定的情况下，人力资源绩效管理可以理解为一种直接推动人力资源绩效实现的方法和过程，而人力资源的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩是它用以实现目标的主要途径。
这样，基于企业资源观的视角，实现知识型企业人力资源绩效管理的途径就清晰可见。从目标上讲，人力资源绩效管理是委托人（企业的高层管理者）为最大程度调动企业中人力资源的积极性，以实现企业经营目标，而促使人（企业中的员工）按照自己的意图努力工作的手段。从层面上讲，人力资源绩效管理主要通过对企业内部的各种规章制度加以规范与完善，实现对优势人力资源的获取和维护，努力实现人力资源绩效的最大化，从而保证企业在稳定存续的基础上实现发展。从影响阶段上讲，人力资源绩效管理涉及到人员的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩等过程的全部，贯穿资源利用的始终。从实现手段上讲，人力资源绩效管理以人的行为动机为基础，重在通过对企业中每个个体需求的满足，来激发员工的工作热情，提高工作的积极性，从而实现人力资源创造性的最大程度地发挥。
人力资源绩效管理将社会学、心理学方法的引入对人的管理，从人的行为动机出发，在对企业每个部门的人力资源绩效进行考核与评价时强调科学手段的运用。知识型企业人力资源绩效管理的过程也正是人力资源从投入、运用到最终实现绩效最大化的过程，因此，针对人力资源绩效管理问题的核心――委托―问题的解决，可从以下两个方面入手：一是应该在人力资源的鉴别、选择和聘用过程中，对内外部经理市场和产品市场加以充分利用，关注两大市场中人力资源的声誉信号，全面搜集有关人力资源的各类信息，实现对人才（如企业管理人员与核心技术人员等）；二是知识型企业应重视对人力资源的评价与奖惩机制的建设，协调人与委托人之间的利益冲突、努力使二者目标实现最大范围内的一致是解决委托―问题的关键，因此，委托人可以建立一个剩余索取权与控制权的分享机制来修正人的目标。对于上述两个层面，薪酬、控制权与声誉贯穿于人力资源绩效管理激励的始终，企业应当依据企业的绩效水平，实现对人力资源绩效考核。同时，企业应当树立“以人为本”的企业管理思想，对人力资源进行再教育，使企业中的员工实现职业道德与业务水平的全面提升，并加强对高素质人才的鼓励和认同，以上措施的实施能对知识型企业的人力资源绩效管理起到明显的促进作用。
五、知识型企业中人力资源绩效管理机制的有机整合
基于企业资源观的视角，结合知识型企业人力资源的特点，为对知识型企业进行有效的人力资源绩效管理，笔者建议从以下三个方面出发，即：薪酬、控制权与声誉，并对这三个方面进行有机整合，实现所谓的“整合管理”。
1.薪酬方面的有机整合
对于人力资源的考核、评价和奖惩，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，从对知识型企业人力资源绩效进行“整合管理”的思路出发，在薪酬方面应从制度层面与技术层面两个层面入手，完善薪酬方面的整合。具体来讲，制度层面的主要内容包括：理顺人与委托人之间的利益关系，对企业的剩余索取权在人与委托人间进行合理配置，在此基础上建立既强调效率、又相对公平的薪酬制度；技术层面的主要内容包括：在进行人力资源绩效管理过程中引入心理学、组织行为学等现代科，贯彻“以人为本”的思想，充分调动人力资源的主动性和积极性。
由以上分析可知，知识型企业进行人力资源进行管理的过程即是一个根据人力资源特点进行人力资源绩效管理机制设计的过程。首先，是薪酬制度的设计，而科学、公平、公开、公正的业绩考核机制是进行薪酬制度设计的基础；其次，应加大风险收入、业绩收入在薪酬整体中的比重，大力强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，同时还应对期望、公平因素加以考虑；再次，应通过剩余分享的方式使激励因素内在化，积极运用股权激励的手段保留并吸引优势人力资源，可以通过职工持股、技术入股、股票期权以及虚拟股份的方式来实现；最后，企业还应对知识型人力资源所独具的心理需求加以重视，为增强优势人力资源的归属感，可以对充分体现“人文关怀”的福利制度加以灵活运，以达到事半功倍的效果。
2.控制权方面、声誉方面的有机整合
美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了著名的需求层次理论，将人类的需求分为五个层级，并指出，薪酬仅属于最基础层次的物质需求，它并不能满足人类其他层级的需求。这一观点在实务界也得到了证明，例如，日本上市公司的高管薪酬远远低于美国，但日本公司的业绩却并不比美国差，原因在于，日本公司为满足公司高管作为人的多层次需求，对控制权等其他激励因素的作用更为注重。因此，知识型企业为进行有效的人力资源绩效管理，不仅应在薪酬方面加以整合，对于控制权、声誉等方面也不可忽略。
人力资源绩效管理在企业外部与企业内部两个方面都受到控制权的影响。具体来讲，关于企业外部，主要是指来自股票市场上的潜在压力（包括控制权转移、收购接管等）迫使企业管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保证公司的业绩和促进股票价格的提高；关于企业内部，企业通过人才的选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划实现控制权的变迁。
在知识型企业进行人力资源绩效管理的过程中，声誉机制发挥着不可忽视的作用，它主要通过市场竞争形成的声誉信号实现对人力资源行为的约束。声誉机制主要作用于对管理人员、核心技术人员的鉴别和筛选。为对声誉机制进行整合完善，也应从企业内部与企业外部两个方面做出努力：对于企业内部，应加强对塑造核心价值观的重视，促使企业形成一种积极创新、开拓进取、立足诚信的文化氛围；对于企业外部，作为市场参与者的各个企业与作为市场监督者的政府部门应共同努力，推进外部人才市场、经理市场的建立和完善，以保障企业能够及时、准确地获得关于核心技术人员、高级管理人员的能力、素质等声誉信息，从而为加强人力资本的流动效率提供条件。
参考文献：
[1]霍国庆.知识型企业的概念与模式研究[J].山西大学学报（哲学社会科学版），2007，（3）.
[2]潘成安，胡汉辉，周晔.基于博弈论的知识型企业激励问题研究[J].中国管理科学，2005，（3）.
[3]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.
关键词人力资源 管理 新趋势
笔者综合各方面的资料，对人力资源管理新趋势作出八个方面的总结――
一、与企业发展战略相结合的人力资源规划
人生需要规划，企业亦然。好的人力资源规划，是企业在激烈市场竞争中赢取优势的重要前提。在当代，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，成为企业发展战略的重要组成部分。新世纪的人力资源规划，不仅强调实现人与职位的动态有效配置，而且强调为组织未来战略发展所需的人力资源做适当的储备，并对紧缺人力资源发出引进与培训预警。
二、人力资源管理的专业化分工趋势愈加明显
企业人力资源管理上的分工是整合基础上的有效分工。随着全球竞争的加剧和信息技术的应用，人力资源管理分工趋势明显，主要体现在两个方面：一是内部分工；二是外部分工。过去的人力资源强调内部分工，而当今的人力资源管理却开始注重起外部分工。近年来，HR流行一个新名词：外包。所谓外包（outsourcing），英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单讲，就是通过一些交易媒介或交易形式，企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外部承担；或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或管理的需求。分工有利于提高效率，但当其达到一定程度时，又需要整合。有效率的人力资源管理，就在于能够把内部分工与外部分工有机地衔接起来，实现内脑与外脑的良性互动。
三、以人为本的管理理念
以人为本，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，重视员工，员工第一，“以人为本”不再是口号，而是需要在工作中体现。例如，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。当代人力资源管理所强调的以人为本，较从前所强调的以人为本有一个最大的不同，就是不仅在尊重员工、爱护员工等方面
下功夫，更注重员工的个人发展需求、注重员工的全面发展，真正实现企业与员工的“双赢”。
四、增强培训有效性，全面提升员工职业素养
人力资源只有经过培训，才能真正成为企业的资本。目前，人力资源的开发是人力资源工作中最具有战略性的环节。重视人力资本投资，增强企业的培训力度，已成为优秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企业对内部培训体系的规划不够。很多企业管理者在培训后，反映培训没有效果，听起来很热闹，但是没有办法运用到实际工作中。分析原因主要有以下几方面：首先，企业人力资源管理者没有对培训进行有效的规划，在安排培训计划时，对员工培训需求调查不够，安排的培训课程往往不适合企业需要。其次，培训市场上提供培训的公司或讲师水平良莠不齐，提供的课程质量让企业无法判断优劣，有的课程已经落后于企业发展了，有的课程又过于超越企业发展阶段。因此，企业对待培训将更加理性，重视培训效果的评估；随着信息技术的发展，知识型员工的增加，企业与员工之间委托关系中的监控成本越来越高。如果单纯从才与德的角度来评价员工，有才无德的员工被认为是企业最危险的员工，他们的存在将为企业带来极大的风险。员工是否为企业创造价值，发挥自身潜能，除激励之外，更多地将依赖于他们的职业素养。很多企业已经意识到这一问题，并在培训中把员工“职业素养”的培训作为必选课程之一。
五、注重对知识型员工的激励
“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战”，德鲁克一语惊人，“因为我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会，这种转变要求与以往不同的新的管理技巧和组织方式。对于知识型员工，管理者往往很难知道他们心里的真实想法。知识型员工的特点在于他们的劳动成果是依附于他们的大脑，其知识质量难以衡量，工作过程难以监控。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工潜能的发挥与他们的情绪有着很大关系，因此，对知识型员工的激励尤为重要。管理者普遍感觉到与知识型员工难以沟通。员工往往会选择把好的思想带到更能认可他们、激励他们的企业中。
六、绩效考核向绩效管理过渡
绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核；绩效管理则是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果的反馈与制定员工绩效改善计划并行。绩效考核向绩效管理的过渡，意味着绩效管理的目的是引导企业所有员工更好地朝着战略方面前进。
绩效管理是人力资源管理工作的核心，它与人力资源管理的各个环节密切相关，影响到员工的留任、晋升、薪酬、发展等各个方面。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的指挥棒。但“绩效管理”与“绩效考核”有着本质区别，有统计数据表明，全球76%的人事主管不支持绩效考核。企业人力资源管理要通过“绩效管理”发挥作用，而不是为了考核而考核，或为了奖罚而考核。但目前我国很多企业对绩效的管理还只是停留在“考核”阶
段，在这个大趋势中，中国处于落后地位。
七、充分开发利用智力资本
智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。充分开发利用智力资本，即企业组织的集体智慧，是企业、员工、供应商和顾客共享的资本，可为企业创造财富。有智力就能有无穷的知识。知识的生产、传播、学习和运用都离不开智力，知识是智力运用的结果，是生产、传播、学习和运用知识的能力。知识能够表达，智力深藏心脑；知识的价值是指导实践，智力的价值是产生知识；知识呆板，智力生动；知识能够模仿、复制，智力只能自我运用；知识代表过去，智力代表未来。重视智力资本，已成为当今世界大企业的共识。 放眼世界那些发展得好的大企业，无一例外地都在倡导建立学习型企业，都积极积累知识数据并加速企业内部信息量，使企业拥有这些无形资产成为企业强大的竞争利器。
八、加强团队建设。
比尔•盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”因此如何建设一支有凝聚力的团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件，成为一大趋势。在企业中打造一个高效的团队并非易事。企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。一个管理员要具备强烈的事业心和责任感，勇于创新的进取意识和身先士卒的榜样，俗话说“浑身足铁，能打多少钉”。只有充分发挥下属的积极性和创造性，才是真正意义上的领导者，学会尊重下属，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能揽功推过，还要学会如何合理授权，才能成为一个战斗团队的核心。只有充分发挥全体员工自己的潜力，不断发展各种能力才能带领全体员工同心协力，共同奋斗，实现团队建设的目标。
