发布时间：2023-08-11 17:17:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的全面预算的问题及对策样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】医院管理；预算管理；全面预算
一、引言
随着新医改的不断深入以及新制度的陆续颁布，医院管理改革迎来了全面发展的新时期，医院管理改革也向纵深方向发展，全面预算管理作为一种科学的管理模式逐渐在各个医院逐步推行。预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分，对医院整体运营发挥着重要的作用。医院全面预算是根据战略规划、经营目标、资源状况，运用系统的方法编制的医院经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划，不仅涉及到财务，还涵盖医疗、教学、科研、技术、质量各个方面。全面预算管理可以有效协调医院内部各部门工作，解决各部门围绕自身职能开展工作产生的冲突，可以对医院资源利用状况起到协调作用。通过全面预算对医院外部环境和内部条件进行分析，对医院经营过程进行有效监控。近年来，我国大部分医院均开展了全面预算管理工作，但在具体实施中出现了许多问题，如医院内部对全面预算管理缺乏深刻认识，预算管理编制方法存在缺陷，考核机制实效性差，信息化建设水平较低，无法充分发挥全面预算管理的重要作用。为了促进医院更好地发展，必须大力开展全面预算管理工作，对医院资金的使用情况进行科学规划，杜绝不必要的资金浪费，为医院经济效益的增长做出努力。
二、医院全面预算管理体系构成
医院全面预算是以医院一个年度的收支情况为基础，对医院的财务、投资经营等活动进行全面的预测及控制，是一项综合性、系统性的工程，是一个配合与协调的过程，需要全员参与、全面管理及全程控制。通过全面预算将医院的目标进行分层次的分解，将分解后的目标下派到各个科室；通过预算编制、执行和控制，使各个科室目标与医院总体目标紧密结合。医院全面预算管理体系主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
1.预算编制。预算编制必须根据医院总体的目标进行编制，采取合理的编制方法，提高预算编制效率。预算编制应有利于加强上级单位对下级单位的管理，便于进行指导和沟通，同时调动起参与预算职工的积极性，促使各部门实事求是的编制各项成本费用预算，增强预算编制的准确性与可靠度，实现良性循环。
2.预算执行。预算执行是医院全面预算管理的核心，预算执行就是对预算的具体实施，通过将预算指标进行层层分解，既要从横向落实到各部门，又要从纵向落实到各部门，有效的调动医院各项资源，对重点环节进行跟踪，使全面预算体系实现多方位管理，激励医院领导及员工的服务积极性，增加创造性，强化全院员工的责任意识，最终达到完成预算目标的任务。
3.预算调控。当医院所在预算年度内部或外部环境发生较大变化时，如果继续按照原来的预算进行相关的工作可能导致不能真实客观的反映实际情况，需要对预算进行适当的调整。同时在实际预算执行过程中，会因各种各样的主客观的原因导致在预算的执行过程中发生偏差，需要通过预算的监督和控制及时发现预算执行的偏差和错误，快速修正，保证预算的正常运行。
4.预算考评。预算考评是以医院内部各科室的预算执行情况进行分析和评价，并按照考核结果进行奖惩的管理活动。预算考评是预算管理的重要组成部分，通过考评认识到自身的不足，达到提高自我的目的。通过考评还能对考评优秀的进行相应的奖励，从而促进预算管理的执行力。在预算的基础上进行考核和评价，预算才不会失去应有的效力。
三、医院全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识不强，重视程度不够。现阶段许多医院全面预算管理意识不强，没有意识到预算管理的全局性的作用，重视程度不够。许多医院管理者认为全面预算管理只是财务管理的一部分，仅靠财务部门的执行，没有其他人员的参加，缺乏全院参与意识，忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。部分医院全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，管理者只关心收入、费用支出，难以有效地实现全面预算管理的目标。
2.预算编制内容不全面。许多医院全面预算编制范围狭隘，只限于医疗收入、药品收入和日常经费支出的范围，忽视高新技术和设备、基础设施的建设等。只关心财务收支，忽视对资本支出和现金流量的预算；只关心量化指标，而忽视了非量化指标；只重视了财务指标，而忽视了非财务指标的预算。
3.预算编制方法和程序缺乏规范性和科学性。许多医院全面预算编制方法选择不当，单纯采用增量预算的编制方法，以上一个会计期间的实际发生数为基础，本年度的预算在这个基础上进行增减，缺乏与实际工作相结合的过程，编制方法过于简单。整个预算的编制过程中缺少各个业务科室人员的积极参与，影响了全面预算的准确性。
4.全面预算管理缺乏有效的监督和评价机制。我国大部分医院预算考核和评价系统与制度不健全，缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系，考核标准片面化，对医院各部门预算执行情况的绩效考核考虑不全面，预算考评工作开展不畅。在预算管理的应用中缺乏相关的反馈机制，遇到问题时没有及时传导与反馈，预算考核评价信息不能及时传达至各部门进行改进，严重打击员工的工作积极性。
四、加强医院全面预算管理的对策
1.强化全面预算管理的意识。医院全面预算是一项系统工程，需要全院员工共同参与，提高全体员工对全面预算管理的认识。医院管理者应在重视医疗业务管理的基础上，加强对医院全面预算管理工作的重视，建立科学实用的预算管理制度，对预算编制、执行、调整、考评进行规范，带动全员积极参与到全面预算管理中。对预算管理进行有效的宣传、培训，通过开会传达、印发资料、研讨等方式进行宣传，加强对职工预算管理知识的培训，提高全院职工的思想认识，增强员工的预算工作责任心。
2.加强预算执行力度。预算执行是全面预算管理的核心，医院应建立刚性的制度性的规定，建立相对完善的预算执行组织机构，预算经上级批准下达后，由预算执行部门将预算目标分解为各个科室的小任务，并将之纳入各个科室的管理责任书中，由预算管理机构对预算执行情况进行定期监督，及时发现其中的偏差并对其原因进行分析。全面预算的执行中，应重视现金流量的管理，及时组织收入，严格控制资金支出，使资金收支处于平衡状态，使风险降到最低在对全面预算执行中。灵活运用信息化技术，创建预算查询系统，实现其与会计核算系统的连接，通过多个系统的融合及交叉作业，对预算执行进行很好的监控。
3.建立完善的预算考核评价机制。有效的预算考核评价机制能保证预算良性运行，全面预算管理过程中应重视预算考核的作用。医院应积极建立全面预算的考核评价机制对全面预算执行情况进行评价，评价指标应选取具有代表性的指标，包括财务和非财务指标。财务指标的代表有业务收入完成情况、药品和检查费用收入比例等。非财务指标的代表有门诊、住院人次增长率、床位周转率、出院病人平均医药费等。预算考核评价应由专门的考核机构对该院各科室的预算执行情况进行分析评价，最终保证医院全面预算管理的顺利完成。
4.规范完善全面预算调控流程。原则上，预算一经批准，不得随意调整，但在医院实际预算管理工作中，随着政策的不断出台，内外部环境会发生重大变化，年度预算也会做相应的调整，以适应医院发展的需要。医院要对全面预算的调整和更改程序予以规范，规定经过审核后的预算一般不得随意调整和更改，如确有重大事项需要调整或更改的，应严格按照审批流程进行操作，对调整或更改后的预算执行情况进行追踪报告制。加强对预算管理的监控，医院通过成立监督部门实现对预算工作人员的工作进行有效的监督，可以随时对预算工作进行检查、监督，从而纠正工作人员的态度，促使工作人员认真的开展工作。
医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具。医院应根据自身经营管理的特点，积极构建起全面预算体系，使得预算编制、预算执行、预算考核形成一个综合系统。实行全过程管理，做到预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用，不断完善预算管理机制，实现资源优化配置，促进医疗服务水平和自身竞争力的提升。
参考文献
[1]李军.高校附属医院全面预算管理考评指标体系的构建及研究[J].中国医药导报，2016，（3）：185-188.
[2]李涛.民营医院全面预算管理系统的构建探讨[J].当代经济，2016，（6）：114-116.
【关键词】寿险公司;全面预算管理;问题;对策
0.引言
随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。国内企业对全面预算预算管理的迫切需求，推动了国内企业对全面预算管理的探索。在经历了几十年的发展之后，国内寿险行业的各家保险公司为了实现企业的现代化管理，也开始实施全面预算管理。目前，国内的寿险公司对于如何建立全面预算管理体制还处在探索阶段。
全面预算管理是现代的一种管理工具，通过事前全员参与预算编制过程，确定企业各部门甚至各岗位的预算目标，事中按编制的预算执行并适时反应执行情况，及时发现问题并据以发现问题并据以，控制风险；事后根据预算目标完成情况兑现奖惩这样一个控制过程，在企业中建立起有效的管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的进行。
1.中资寿险公司全面预算管理现状
中资寿险公司实施全面预算管理的时间还很短，经验也缺乏，对于全面预算管理的重要性还没有充分认识。虽然国内一些寿险公司虽然不同程度地引进了全面预算管理制度，但都还处于粗放型的预算管理阶段，需要进一步完善。一些中资寿险公司的全面预算管理制度经过两三年的建设，暴露出很多问题，尚待进一步改进与完善。而一些新开业的寿险公司，其各项经营管理制度尚在建设之中，急需发挥后发优势，尽快缩小与外资保险公司的差距。各家中资寿险公司的情况各不相同，所采取的全面预算管理体制也各不相同。但是所暴露的问题还是有一定的共性。
2.中资寿险公司全面预算管理存在的问题
2.1对于全面预算管理的认识不足
中资寿险公司的员工及各层管理人员对全面预算管理的认识还是不足，员工认为预算时管理者的事情，对全面预算的参与性较低。公司管理层对预算的理解有所偏差，使得公司的预算和实际费用的支出存在很大的差距，没有进行有效的事前控制，全面预算管理并未发挥其应有的管理职能。
2.2全面预算管理过程中存在道德风险
预算的大部分信息来源于个责任中心的预算编制人员，在预算编制过程中会受预算编制人员的价值观的影响，在小团体利益、业务压力以及对费用与效益之间的错误认识等方面，都增加了预算编制人员在编制预算时的道德风险。
2.3全面预算控制系统存在缺陷
各保险机构所在的市场环境均不相同，所处的时间节点不同，市场环境不同使得各人寿保险公司制定的预算管理控制政策时显得单一，缺乏弹性。寿险市场竞争激烈，寿险公司的短期经营情况受突发事件的影响较大，影响了公司整体全面预算管理目标的实现。另外，预算管理刷新不及时，导致预算脱离实际。这一切都使得全面预算的精确度降低，影响了预算管控的有效性。
2.4全面预算管理的绩效考评不合理
长期以来，各人寿保险公司为了扩大保费规模，采取较粗放的经营模式，不注重效益，这使得业务部门片面的追求高保费收入，对人的管理及理赔管控都有所降低。国内寿险公司的考核体系普遍是以每一年度的保费为基数，再加入一定的增长率来考核分支机构的完成情况。全面预算考核实施过程中主观因素较多，公司确定的全面预算管理的考核指标缺乏真实性，导致指标考核的失真。降低低了员工和各分支机构的积极性和主动性，公司长期战略目标难以实现。
3.中资寿险公司全面预算管理完善对策
3.1增强“全面”意识
中资寿险公司实施全面预算管理必须加强“全面”意识，“全面”意识主要指全员意思、全程意识以及全额意识。一是增强全员意识。预算在实施过程中要发动全体员工，使得预算目标层层分解，预算责任逐级承担，使参与预算编制的部门和个人树立成本、效益的观念。要将预算管理的重要性和必要性宣导贯彻到各级公司的各业务销售渠道、各级管理部门，为各预算责任主体培养预算管理专员，将全面预算理论渗透到各渠道、各层级，使其充分认识到预算管理的作用和效果。二是增强全程意识。全面预算管理的过程控制要贯穿预算指标下达、预算编制、预算汇总等各个环节，特别是通过预算的执行和监督、预算分析与调整、预算考核与激励的实施，真正发挥全面预算管理在公司中得效力。三是增强全额意识。预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算等多项内容，在经营过程中，要在业务预算、资本预算的基础之上形成预计的资金预算和财务报表，合理的统筹安排资源，使得预算目标得以实现。
3.2完善预算编制管理
中资寿险公司应当成立专门的预算管理机构，对预算的编制、审核、执行和监督进行管理。首先，各寿险公司应通过实施全面预算管理将所有经营活动进行整合和优化，调整业务结构，加大核心业务的占比，使得预算组织结构更加完善，提高全面预算管理的效率。其次，根据自身的规模和业务特点分级建立预算管理决策机构、工作机构和执行机构，预算委员会由公司总经理室及审计、财务、承保理赔、业务渠道、人力资源等部门负责人组成，由财务部负责日常工作，使得全面预算管理活动各环节的衔接更加完善，避免出现预算管理空白的现象。再次，在整合后的组织结构的基础上，根据岗位不同，设定不同的标准化操作流程，配备适量的工作人员。只有加强和完善各项基础管理工作，才能从根本上消除预算中的博弈消极现象，使公司预算指标的制订更加科学、可行、合理。
3.3加强预算过程控制
在中资寿险公司的经营中，保费收入及费用产生的环节是公司业务的关键环节，应加强业务发生时的制约，对不符合预算的业务进行否决，确保把经营业务的成本控制在预算之内。同时，在预算执行的过程中，上级机构通过保费收入与费用预算结构调整来发现实际业务和预算计划之间的偏差，通过差异分析，发现在预算执行过程中的问题，并引起重视，对预算偏差进行修正和改进。
中资寿险公司实施信息化战略的目的就是为了提高组织的管理水平，实现对预算过程的有效控制，以增强组织的竞争力。在这一部分，寿险公司可以从两方面入手：建立健全新的信息化环境下的管理制度和树立以项目协作为核心的管理理念。只有这样，才可以有效的提高预算管理的事中控制水平，大大节省预算管理过程中各级管理人员的精力和时间，提高了预算的控制效率。
3.4建立科学的预算管理考核和激励体系
有效的预算考评体系是公司预算管理体系的重要组成部分，寿险公司应该建立和落实权利、责任、利益相结合的预算机制，预算考核奖惩制度要落到实处，使得预算目标体系科学和合理。首先，预算的考核结果会受预算考核执行者个人的主观因素的影响，应选选拨公平、正直的管理者担任预算考核执行者，以实现公司对于预算考核客观公平的评价。其次，将预算管理的结果和员工自身的利益结合起来，将预算指标与预算的实际结果进行比较，将预算考核、人事考核以及员工福利相结合，充分调动公司员工的工作积极性和创造性，使得公司的预算管理良性运转。再次，将预算长期战略目标与短期业务计划目标结合。寿险公司在制定全面预算考核体系时，要设定合适预算考核方案，以加强预算管理事后控制，保证公司全面预算和业绩评价与公司战略紧密相连，确保公司战略目标的实现。
4.结语
文章介绍了全面预算管理的概念，梳理了寿险公司在预算管理过程出现对预算管理认识不足、预算过程存在道德风险、预算体系存在缺陷、预算绩效考评不合理等问题，并针对以上问题提出了在预算的“全面”意识、预算编制管理、预算过程控制、预算考核激励体系等方面的四大建议。为将来全面系统的分析企业中的预算管理提供了更好的决策。
【参考文献】
［1］彭丽鹤.如何编制企业财务预算.北京:中国经济出版社,2010,(01).
［2］严廷宙,陆泰百.保险公司分支机构全面预算管理存在的问题及对策.区域金融研究[J].2010,(02).
［3］董淑兰，张焕成，王永珍.全面预算管理存在的问题与对策[J].中国农业会计，2008,(2).
关键词：企业；全面预算；管理
全面预算管理是以企业战略为起点，围绕企业经营管理目标，将作业规划进行层层分解、下达给企业内各经营单位，以一系列的预算管理制度为保证，通过控制、协调、考核等手段实现管理控制，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业的战略规划、经营目标联系起来，从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，形成以标准化管理为基础的战略目标管理过程。
一、全面预算管理的意义
全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地优化企业资源配置；有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展；明确的预算指标有利于对企业的各个经营单位的工作绩效评价。从而提高企业的整体管理水平。
二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
2.1为“预算”而“预算”。很多时候，各责任中心只按企业要求进行预算分解、执行，预算管理停留在数据层面，没有深入详细了解经济业务，未能真正做到预算有效管控，预算执行中只是“为算而算”，没能挥预算管控作用。
2.2全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛，预算控制不力，是预算管理中难以解决的问题之一。一般来说，产生预算松弛主要有如下几种诱因：1）责任人希望通过降低成本、产量等预算指标的手段，使预算目标较容易完成，甚至超额完成来增大奖励指标，使其业绩可观，以争取高奖励性报酬以及得到上级赏识以便升迁；2）责任人希望通过虚报预算，更多预计某些不确定性因素，以作为日后无法完成预算的借口或作为边际保险因素；3）责任人企图希望通过增加成本预期来占用更多的资源，从而降低预算执行的难度。
2.3全面预算缺乏企业战略导向性。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，企业战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，没有着力培养企业核心竞争能力培育，也未对企业远景进行合理预测。企业战略不明，全面预算编制只能关注短期经济行为，而忽略长期经营目标，短期的预算指标无法适应未来长期的企业发展战略和规划，甚至相互冲突，各期编制的预算指标也无法衔接，全面预算管理走一步算一步，难以取得效果。
2.4全面预算管理缺乏组织体系保障。目前，企业在全面预算管理过程中，缺乏全面预算管理组织体系保障的问题也较为突出。首先在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，预算决策多是由总经理或是财务部门做出。其次，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制，使得预算的编制缺乏科学性和权威性，降低了预算控制的操作性，而且没有基层业务人员的参与，预算控制在执行过程遇到阻力也很常见。
三、解决的对策
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进。
3.1坚持预算管控原则。企业预算管理的必须从经营过程（业务预算和资金预算）开始控制，预计经营质量（资产负债预算和现金流量预算），最终达经营结果（目标利润），这样才能实质性的提升企业效益。强调预算的严肃性，减少预算的调整幅度和范围，预算控制要适度从紧。预算调整是为加强预算控制服务，预算调整尊重事实，不能为考核达标服务，可增也要可减。另外，需要遵循预算管理原则如下：1）企业一切生产经营活动尽可能都纳入预算管理范畴。2）预算管理自上而下和自下而上相结合。3）增产节约和增收节支并重。4）管理费用坚持收支两条线管理。5）预算内额度授权和预算外程序审批相结合。6）事前预算、事中监控、事后考评相结合。7）刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合。8）三重一大项目、预算外项目的报告制度和开展预算执行情况分析。9）编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。
3.2制定统一的预算组织领导解决预算的松弛问题以及对预算目标及指标体系的控制。1）按照财务指标与业务指标相结合的原则设计预算指标体系；2）将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；3）将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；4）将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；5）按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
企业全面预算体系图
我国部分公司在实行全面预算管理时，存在对销售预算重视不足、预算编制方法不合理、预算评价指标不完善和全面预算管理人员素质不高等问题。本文就全面预算管理在实际操作中出现的上述问题进行分析，并在此基础上提出了相应的解决对策和改进建议。
一、我国企业实施全面预算管理的历史与现状
随着改革的深化，以及市场经济体制的建立和完善，企业面临日益激烈的竞争，市场需求也日新月异。企业预算管理理论与方法在西方国家企业中得到了成功应用，因而被引入我国，国内部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理。如山东华乐集团、中国新兴铸管联合公司、上海华谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁集团公司等企业都对企业预算管理进行过一些有益的探索，并积累了一定经验，创造出较好的经济效益。我国财政部分别于2001年4月28日及2002年4月10日颁布实施了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理、实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和开展集团化管理的突破口。
一项对58家国有大中型企业的调查表明，被调查的企业中有三分之一左右开始实行全面预算管理。同时，调查也表明，各企业预算管理的范围有较大差异（见下表）：
由上表可以看出，我国大部分企业的预算管理并不是真正意义上的全面预算管理。表中显示有41%的企业未将资本性支出和生产成本列入预算管理范围，超过50%的企业没有把应收账款预算、存货预算、现金预算和应付账款预算等内容纳入本企业的预算范围，甚至有33%的企业不做销售预算。在调查对象中，真正实行全面预算管理的企业，采掘业不超过45%、制造业不超过28%，流通业不超过21%、建筑业和其他行业为0。通过表中的数据分析可以认为全面预算管理在我国实务界的推广与普及尚处于起步阶段。
二、全面预算管理在实际操作中面临的问题
著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。然而在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的实施却困难重重，我国许多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待克服的问题，主要表现在如下几个方面：
（一）全面预算管理并不全面，销售预算重视不足。如上文所述，我国大多数企业编制的预算主要是利润预算，而对基础性的销售预算重视不足，甚至接近三分之一的企业不编制销售预算，且编制销售预算的企业还存在盲目选择预测方法等问题，使销售预算的编制缺乏科学性和准确性。全面预算管理的编制一般是从销售预算开始的，销售预算编制的准确与否直接关系着生产预算、存货预算等专门预算的正确性，销售预算编制不科学将会导致整个预算体系无效，资源得不到合理配置，使生产经营遭受不必要的损失。
（二）全面预算编制方法选择单一。全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，各种预算方法都有其优点和不足。我国许多企业为简化预算，往往只选择较简单的编制方法草草编制了事，但由于各种预算方法存在一定缺陷，只利用单一全面预算编制的方法编制预算，会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。
（三）全面预算管理绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中某些公司仍未建立起责任会计制度，责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥；同时大部分企业对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩。
（四）全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强。公司实施全面预算管理，其预算编制不仅仅是财务部的责任，也需要企业各职能部门参与编制，这不可避免地会涉及到各部门之间的利益，容易出现‘堆沙袋’（sand bagging，指先制定较低的预期目标，好让日后可以轻易地超越）现象，因此，需要专门的全面预算管理人员进行控制和协调，使预算顺利执行。但现实中，由于大多数企业缺乏高水平的全面预算管理人员，使咨询公司和会计师事务所为公司制定的全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正发挥。
三、我国企业实施全面预算管理的建议
（一）重视销售预算，选择科学适宜的销售预测方法。销售预测是最基本的预测，是整个全面预算管理体系的基础。要编制好企业销售预算需做好两方面的工作：一是要充分做好销售预算的准备工作，二是要选择合理的预测方法。销售预测应坚持定量分析与定性分析相结合的方法，以定量分析为主，搜集至少5年的历史销售资料，考虑市场环境的变化及企业自身生产能力等限制因素，做好销售预算的准备工作。对于销售预测方法的选择，公司规模及产品结构不同，适用的方法也有所不同：公司规模较小，预算人员水平不高，产品单一，采用销售人员意见法较为简单有效；公司规模较大，产品结构复杂，可以采用指数平滑法、回归分析法、头脑风暴法等。总之，公司应根据本公司实际选择适宜的销售预测方法，并尽量结合多种方法，使销售预测更加科学。
（二）合理选取预算编制方法。为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算相结合的编制方法。零基预算要求费用开支在进行“问效”的基础上从“零”开始编制预算；滚动预算则能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来，不断修正预算，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。而弹性预算使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析具有意义和说服力，且一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。笔者认为，可通过成本费用分析，对于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，按零基预算法进行编制。在对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”时，应找出影响预算的关键因素，对关键因素可能出现的概率进行评价和分析，并以此为基础确定相应的业务量范围，按可预见的几种业务量水平编制弹性预算，如实反映预算的不确定性并加以控制。由于滚动预算自动延伸工作比较耗时，代价太大，可以由月度调整改为季度调整，以节约预算编制时间。
（三）完善全面预算管理绩效评价体系。具体而言，企业应划分责任中心，建立责任会计制度，即应将企业业务单位划分为成本中心、利润中心和投资中心，不同责任中心其评价指标也应有所不同。为避免财务指标的缺陷，应合理选取非财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的全面预算管理指标体系。
成本中心主要以成本控制为主，当实际成本与标准成本出现差异时，可按具体量化指标分析其原因及责任归属。基本评价指标主要为：预算成本降低额（预算成本-实际成本）和预算成本降低率（预算成本降低额÷预算成本）。除成本降低指标外，企业还应考虑产品质量和耗用时间问题，可设立残品率、质量等级、系统停工时间、生产小时、非生产小时等辅助指标。进行费用中心的工作质量和服务水平的预算完成情况考核时，要利用有经验的专业人员作出有根据的判断，客观评价、合理奖惩，评价指标包括顾客投诉率、顾客满意度等。
利润中心的考核主要是通过实际利润与该中心预算利润相比较来进行。但仅仅用单一的利润指标并不能完整反映利润中心的所有经营成果，可以设立生产率、市场占有率、退货率、缺货数、顾客投诉率、员工技能提升、供应商满意率等辅助指标。因为税前利润包含了部门经理公司总部分配的不可控制的管理费用，因此不能以部门的税前利润为指标进行润考核，可以用边际可控贡献考核部门经理，而以部门边际贡献评价该部门对企业利润和管理费用的贡献。
全面预算管理是以市场和客户需求为导向，以企业价值最大化为目标，合理利用企业资源，通过运用现代信息技术和网络技术，对企业的经营、资本和财务等方面进行预测规划、控制、沟通、协调和业绩评价的管理控制活动。全面预算管理在通信企业越来越受到高度重视，运用较为广泛，主要体现在以下方面：
1.全面预算管理是通信企业实现企业长期目标的重要管理工具。预算必须与企业战略保持一致，以稳步推进企业发展各阶段目标。基于经营预算、财务预算和资本预算的编制，对企业的市场份额、投资效益、偿债能力、财务弹性进行有效地预测和管控。
2.全面预算管理有助于通信企业内部执行力的提升。全面预算管理涉及公司各个部门和各项经营活动，有助于全员达成共识，责任主体目标清晰。管理层有责任协调各方资源去实现目标，员工有明确的努力方向，能以饱满的工作热情投入到各项经营活动中。
二、通信企业全面预算管理现状和存在的问题
全面预算管理方法自在通信企业应用以来，经历了拆分、重组、上市等阶段，逐渐从最初的计划、协调功能发展至兼有控制、评价、激励的管理控制工具，占据通信企业管理系统的核心地位。通信企业通过预算目标的确定，预算的编制、下达、执行控制、调整和考核等环节，不断的进行预算责任体系建设和完善，市场规模有效扩大，有力地服务保障经营业绩水平的提高。
但是，近年来，通信企业的市场增长速度逐渐放缓，增量不增收，指标年年加码，新业务和新产品推进缓慢，基层员工对企业战略发展方向产生困惑，对每年预算指标的合理性心存疑虑。因此，优化改进通信企业以战略为导向的全面预算管理显得尤为迫切，而探讨当前通信企业全面预算管理存在的问题则具有重要的现实意义。通信企业全面预算管理存在的问题主要体现在以下方面：
1.全面预算管理与企业战略目标有脱节现象
一是规划编制与预算编制相脱节，通信企业滚动规划的编制主要体现未来发展的方向和思路，提前考虑重点业务、重点产品的布局。但目前在预算编制过程中没有充分参考企业规划数据，在资源的配置、收入结构的制订上缺乏前瞻性。二是预算编制仍重点围绕年度KPI指标的实现，企业往往为实现短期指标而投放了过多的资源，而对新业务、新产品的资源投入偏少。
2.全面预算管理的理念没有融入企业文化
预算编制缺乏双向沟通，自上而下的预算下达并未充分考虑预算执行层的实际困难、属地市场环境的差异和各项影响经济活动的因素，预算指标的制订没有勾勒出企业的发展蓝图，基层员工总认为是在被动承接指标；自下而上的预算申请不能理解管理层的战略意图和两难境地，总想争取更少的经营指标和更多的资源。这种状况反而更像是上下部门之间关于下达指标和获取资源之间的博弈，这样的结果使预算的沟通流于形式，削弱了全面预算管理的权威性和严肃性。
3.预算的编制脱离经营活动的实际情况
如2013年末，N市人均手机拥有量1.1部（按常住人口+暂住人口），但甲通信企业2014年下达的手机净增指标仍超过40万。虽然从管理层的本意来说是想抓住发展机遇，扩大市场份额。但脱离市场实际状况的指标弱化了预算管理的意义，如果没有正式的控制系统，没有技术上正确无误并合理准确的数字及事实，预算只不过是预测。同时，让基层员工觉得目标不清晰，降低了对预算管理的认同度。
4.预算管理没有与业绩考核体系有效融合衔接
以N市甲通信企业为例，由于全程全网的特点，通信企业的网络维护采取集中化管理，高度统一的营销政策又集中列支了大部分的营销费用。因此，各营销单元实际上难以成为真正的利润中心，预算的执行效果难以有效衡量。同时，这种模式下，营销单元更注重业务的发展，缺少关注资源的消耗，维护部门没有感受到营销单元的经营压力，责权利不对等，削减了预算管理的考核激励作用。
三、加强通信企业预算管理的对策措施
实践证明，通信企业在建立现代企业制度、提高管理水平的过程中，全面预算管理在经营目标落实、市场竞争力提高、资源配置、内部控制等方面起到了积极推动作用。但市场是变化的，应正视管理过程中出现的问题，适时纠偏调整，进行业务流程和管理流程改造，建立健全与全面预算管理相适应的责权体系，提高全面预算管理的质量和效率。
1.预算管理需服务于企业战略导向
战略是企业需达到的长期目标，企业的全面预算管理实质上是一种过程管控手段。通信企业的全面预算管理应从两方面着手，通过每个短期经营目标的实现，稳步推进企业战略。一是促进中长期目标和短期目标的结合。在通信企业，一般由发展规划部牵头编制滚动规划，财务部牵头编制全面预算。前者着眼于企业中长期发展规划，后者重点是每年度经营预算、财务预算、投资预算指标的编制与分解。应改变二条线相对独立的局面，预算的编制充分考虑中长期规划，资源配置向未来的新业务、新产品，信息共享，提高资源配置的效益和效率。二是全面预算管理能够将具体的预算指标细化分解到各基层单元，全面预算管理与企业战略保持一致，细化了年度目标和努力方向，充分发挥全体员工的主观能动性。
2.营造出全面预算管理文化的氛围
建立良好的沟通机制。具体而言，在全面预算的编制环节，管理层主动宣贯企业战略意图及在预算安排上的考虑，同时贴近基层的困难与需求，争取全员的理解和支持；基层员工通过了解企业的长远目标，理解全面预算管理是实现企业战略目标的有效途径，这样才有利于整体组织目标的实现。在全面预算的执行过程中刚柔相济，预算一经批准下达不能随意改变，相应的预算责任落实到各部门、各层级，执行过程中坚决消除预算范围外和预算超支现象，强调预算执行的刚性。同时，市场是活的，通信企业应健全预算调整机制，留有一定的预算准备，上下级注重市场信息的收集与反馈，避免过分强调预算执行的刚性而失去市场的机遇。好的氛围能够消除员工的困惑和疑虑，树立员工信心。把预算看成一个计划、沟通协调和激励的工具，而不是一种压力或惩罚手段，有利于全员正确理念的培养，全员的共同参与有利于提高全面预算管理的执行力。
3.全面预算管理需基于合理的市场预测
尊重市场，避免下达不切实际的业务量预算。指标偏离过大，也就失去了预算的作用。预算管理本身就是一项系统性的控制管理过程，贯穿企业经营活动的每个环节，通过制定系统性的预算审批流程，注重协调、沟通和结果的反馈，来确保目标的实现。通信企业应充分结合市场一线反馈的信息，加强信息资源整合。运用计算机网络等信息控制系统，实现部门间预算管理基础信息共享，预算编制时从广泛的预测中筛选出前瞻性的准确信息和测算依据，从而从根本上转变员工一看指标就灰心的状态，提振员工的信心。
4.促进全面预算管理形成闭环
对年度全面预算的完成情况，应通过合理的程序进行考评，既体现全面预算管理的权威性，推动全面预算责任的落实，也发挥全面预算管理的激励作用。一是运用划小单元的核算成果，将收入、成本资源消耗和利润归集到基层单元，使其真正成为责权利相统一的利润中心。基于此的业绩考核有助于和全面预算管理的有效衔接，客观评价基层单元经营水平，分析中间环节是否存在管理漏洞，提高通信企业全面预算的管理水平。二是优化绩效考核体系中涉及预算考核的指标结构，特别是对基层单元，改变重营销、轻财务和网络运营的现状，激励员工降本增效、管理创新。树立全员经济效益最大化的理念，着眼长远发展，而非年复一年短期任务的完成。
计算机网络安全是在网络管理控制等技术措施的保证下，实现的网络数据的保密性、完整性和可使用性，保证计算机不会因为自身的偶然因素或是外部的恶意因素的破坏而造成信息的泄露和更改等情况。计算机网络安全不仅指的是计算机的系统设备以及相关设施的物理属性得到保护，还指的是计算机信息的完整性、保密性以及可用性等逻辑属性的安全。
1计算机安全面临的问题
1.1网络的脆弱性
互联网的开放性、共享性与国际性在给人们带来方便的同时也存在着一些弊端。互联网的特点也给计算机网络得安全性造成了巨大的威胁。
（1）开放性计算机网络是面向全球亿万用户的，它的开放性给计算机安全造成了一定的隐患。因为全球的用户都可以直接使用计算机，这就使得计算机面临的威胁是来自全球各地的。这种威胁包括对网络通信协议造成的冲击、对计算机软件和硬件的漏洞实施的攻击等方面。
（2）国际性计算机网络连接着全球的用户，它是没有国界的，国际的通用性意味着它不仅会受到本国黑客的攻击，同时其他国家的黑客也会对本国的计算机网络造成巨大威胁。同时计算机病毒的传播也是无国界的，一个国家的计算机网络存在病毒的话，可能会给世界各国的网络都带来病毒的威胁。
（3）自由性计算机一般对使用者的技术和素质没有明确的要求，这就表明计算机的使用权的自由的，各种层次、各种需求的用户都可以自由的使用计算机网络，和获取各类信息。无论是那些健康的安全的信息，或是对计算机安全造成一定威胁的不安全信息用户都可以自由的获取和共享。
1.2操作系统的缺陷
操作系统是保证运用系统正常运行的支撑软件，同时它起着管理软件资源和硬件资源的功能，然而操作系统自身的缺陷也使得计算机安全面临一定的威胁。
（1）结构体系的缺陷操作系统的管理功能包括自身内存的管理、CPU的管理以及系统外设的管理，这些管理系统又同时包括很多模块和程序，如果这些程序出现问题，比如内存管理遭遇故障，外部网络接入的是有问题的模块，就可能使得计算机程序崩溃。因此，黑客常常针对存在问题的管理程序进攻，以此实现电脑的瘫痪来完成自己的攻击任务。
（2）文件传输存在的不安全隐患操作系统支持通过网络加载安装程序，也支持用户通过网络共享文件，就单说网络的文件传输功能就存在很大隐患。比如，FTP安装程序的时候还会附带一些可运行的文件，但这些文件可能蕴含某些不安全的隐患，导致在电脑运行时被这些文件所携带的病毒侵入，毁坏或是窃取电脑储存的文件和资料，严重的还会造成整个电脑程序崩溃，给用户带来不可预计的损失。
（3）可创建进程的功能支持进程的远程创建和激活给用户的使用带来了一定便利，不过这一功能的存在也使得计算机操作系统出现一些不安全隐患。比如远程服务器可以通过远程创建或是激活用户给计算机传播一些病毒软件或是间谍程序，让计算机的安全系统崩溃。由于间谍程序一般会附加在合法用户上，计算机不易察觉，当间谍软件或黑客已经破坏了计算机的操作系统时计算机才会采取一定措施，然而这时已经为时已晚。
1.3数据库存储的内容存在的问题
数据库存储着大量的信息，它包括计算机联网以后可看到的所有信息内容，所以一般的数据库存储必须同时具备安全存储、科学管理以及合理利用等特性，但在实际情况中很少有计算机能够同时具备这些功能，计算机存储的安全性常常得不到保证。计算机经常会出现一些非法用户绕过安全内核窃取计算机数据库存储数据的情况，还有授权用户进行超出访问权限的更改活动，这些情况的出现给数据库的安全性和完整性造成了一定损害。
1.4防火墙的脆弱性
防火墙是设置在内部网和外部网之间的、专用网和公共网之间，由软件和硬件组合而成，保证计算机安全性的保护屏障。它的存在对保护内部网免受非法用户的侵入，但防火墙自身的脆弱性不能保证计算机网络的绝对安全，防火墙只能保护计算机免于受一种攻击的威胁，对于计算机内部的威胁和病毒的侵犯却无法防范。如果内部人员和外来危害联合起来对抗计算机的话，防火墙是抵抗不住的。如果防火墙不断的受到攻击的话，它自身的防御功能也会下降，甚至会连一些能检测到的攻击都防御不了。网络技术的发展得同时，破解防火墙的技术也在发展，这给防火墙的防御系造成了很大的威胁。
2计算机安全的防御对策
2.1技术层面的对策
（1）建立一个系统的管理制度建立一个全面的相对完善的管理制度，为计算机网络安全提供制度保障。成立一个相对专业的管理团队，定期组织一些培训和评估测试对管理团队成员的基本素质和专业水平做好严格控制。同时对重要部门和信息做好定期的查毒和备份工作，为计算机安全提供技术层面的保障。
（2）应用密码安全技术应用密码技术是保障信息安全的高级技术，密码技术的应用为计算机网络安全提供了可靠的保障。应用密码安全技术的身份认证和数字签名设置对当前的计算机网络安全起到了一定程度的保证，还可以在基础密码技术的基础上进行一定的革新，增加密码解锁的复杂性和安全性，为计算机网络安全提供最大程度的保证。
（3）提高网络的反病毒技术水平计算机一般都安装有病毒防火墙，定期对防火墙内的病毒进行更新，提高防火墙的病毒防御能力；定期对防火墙查杀的病毒要进行过滤，为了网络运行提供一个安全的环境；用户定期的检测计算机内文件的安全性也是十分必要的；防病毒卡的使用可以确保访问权限设置的安全性，没有经过服务器的允许一些文件是不可以运行的，这样也避免了远程客户端控制计算机而造成的安全隐患。
2.2管理层面的对策
计算机网络安全法律法规的颁布和实施对提高计算机网络安全性具有重要意义。当然相应管理措施的执行也是具有一定效力的，将这两者有力的结合起来能够为计算机网络的安全性提高最大程度的保证。同时，提高计算机用户和管理人员的安全意识也是保证计算机网络安全的必要前提。应该加强对计算机用户的安全教育，包括对计算机安全法、犯罪法、保密法以及数据保护法的普及，让用户明确意识到使用计算机应该履行的权利和义务，这能够从根本上提高用户个人计算机使用环境的安全性。对计算机使用原则的了解也能够激起用户同违法犯罪行为作斗争的意识和防范不安全事故的意识。成立专门的计算机安全管理团队，提高管理人员的安全意识和管理技术。定期的病毒查杀和系统修护也是必不可少的，计算机人员应该具备超强的责任意识和安全意识，同时必要的管理知识和管理能力也是不可缺少的。管理人员应该贯彻落实计算机网络安全的法律法规,给计算机的运行和网络的使用提供法律支持。
2.3物理安全层面的对策
（1）计算机系统的环境条件计算机系统的运行环境是否符合运行要求也是影响网络安全的一个重要因素。温度、湿度、振动和冲击以及电气干扰等多方面的因素都是影响计算机系统运行环境安全性的重要因素，任何一个条件的数据出现一点偏差，都会对计算机的运行安全造成威胁。因此，要对计算机系统的环境做一个明确的规定，每一个环境条件都必须按照规定严格执行。
（2）机房场地的选择机房场地的选择对计算机系统的安全性和可靠性都会造成影响。机房一定要设置在外部环境安全和地质稳定的场所，在此基础上在考虑抗磁干扰性、振动源和噪声源的属性等，要特别注意机房不能选择在建筑物的高层以及用水设备的周围，以免对计算机系统的安全性造成威胁。
（3）机房的安全防护机房安全防护是电脑物理安全防护层面的重要手段，机房安全防护主要是应对可能出现的物理灾害、未授权的个人或团体蓄意破坏网络信息以及重要数据的泄露或损害等安全隐患。首先要加强身份验证制度的执行力度，保障用户信息的安全；其次，要对访问用户的活动范围严格限制，规定用户的安全活动范围；再者，设置计算机系统需要多添加几层安全防护圈，增强计算机程序抵御病毒入侵的能力；最后，在机房周围建筑物的构造上增加抵御自然灾害的能力，为机房提供物理保护。
3结语
计算机网络安全的防御工作是一项集技术、管理、制度以及设施于一体的复杂系统，再加上计算机网络的国际性、安全性、自由性的特性，使得计算机网络安全面临着较大的威胁。因此，计算机的安全防御技术必须依靠国际的通力合作来共同应对。希望社会群体好专家学者能够关注这一课题，为提高计算机网络安全的使用环境提出一些建议。
引用：
[1]张小惠.计算机软件中的安全漏洞及防御对策[J].信息技术与信息化，2014.
【关键词】全面预算 问题 对策
一、预算管理与控制的基本内涵
1、全面预算的概念
全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的，有关企业未来某一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
2、预算管理和控制本质上是一项系统财务工程
预算是一项系统财务工程，是一种“数字化管理”的预算文化，它涵盖三个层次九个角度（见图1）。 三个层次好比“主干道”，分别是目标―行动计划―预算，九个角度是企业经营行为的具体落实和调整修正，保证企业目标的最终实现。
一方面，目标作为行动计划的前提，为行动计划提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种工具，可以将既定的行动计划通过预算的形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的战略目标。预算管理为绩效考核提供参考值的同时，管理者也可以根据预算的执行结果不断调整，优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。仪表板是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期目标。
总之，企业全面预算是公司整体“作战方案”，三个层次九个角度首尾相连、相互巩固，缺一不可。
3、预算的基本内容
（1）经营预算。主要有销售预算、成本预算、采购预算、主营业务利润、其他业务利润等。通过经营预算，促进收入增长，降低成本，提高管理水平，保证目标利润的实现。
（2）现金流量预算。主要有预算经营、投资和筹资活动产生的现金流入和流出。在现金出入保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用率，保证企业各项业务的正常开展。
（3）投资预算。主要有固定资产、无形资产和对外投资、投资项目、进度、资金来源、投资回报等。通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。
（4）各项费用预算。主要有预算工资总额、社保统筹、消费性支出等。通过费用预算，控制公司各项费用成本，发挥公司上下整体的主观能动性。
（5）特种决策预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。
二、现行企业预算管理与控制存在的问题及改善意见
1、企业预算缺乏切合实际的战略指导
企业是一个盈利组织，在市场经济条件下，股东不仅关心它的盈利，更希望它不断发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的目标，并对企业实施战略管理。
但我国企业预算目标是“多元化”，包括规模、利润、保值增值、绩效评价以及一些非经济指标。其中规模、利润难以反映企业财务全貌，片面追求单一指标可能会损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更科学，但由于缺乏资本市场的验证，不能给股东带来直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾。所以，预算目标的多元化与目标之间的矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
这就从客观上要求企业制定自己切合实际的战略规划。这是预算“三个层次九个角度”的起点。例如：近年新型平板显示技术的飞速发展以及彩色显像管行业的恶性竞争，给传统的彩管产业造成了严重的冲击。主营业务为彩管及相关配套的某企业由于没有充分认识到显示器件技术的进步之快、产品更新之疾，没有及时做出相应的战略调整措施，致使2005至2006连续两年出现大幅亏损，2005年亏损2.59亿，2006年亏损1.95亿，2007年1至6月亏损3.59亿。所以，切合实际的战略指导是企业之魂、预算之根。
美国企业董事会一般设置高水平的战略研究规划部门，作为董事会的智囊团，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投融资等方面的策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，掌握的信息更详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往更贴近实际，具有一定的前瞻性。我国企业可以分析借鉴这种先进的理念，制定切合企业实际的战略模式。
2、预算准备时间安排不充分
从计划经济体制转变过来的我国企业面临的最大困难是市场的波动性，但这是一个不可逆转的方向，我们不能只停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。许多企业编制预算都是敷衍了事，应付上级领导检查，没有花时间进行深入的研究。结果当市场发生变化时，本来就流于形式的预算偏差更大，最后只能把预算当成一纸空文。2007年末，我们在上海的一次相关研讨学习中，许多不同企业的人都反映他们企业的预算是每年末为应付上级单位检查或应付事务所内控制审计等原因而简单编制的，有些更是拿前一年的预算数据做一些更改就当成下一年的预算,结果是“预算年年编，经营另外搞”。显然，他们企业的预算没有起到应有的指导作用，严重偏离全面预算的本质内涵。
为了比较准确地编制未来年度的预算，一般应在每年的7-8月就要对未来年度的情况进行广泛的调研，尤其是对经营预算中的产、销、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解。密切联系市场是企业预算管理的又一个重要导向。市场瞬息万变，应给予充分的时间观察和预测，从而做出相对准确的判断。如果企业的产出结果不符合市场的需求，那么企业的利润就不能最终实现。从投入的角度来看，市场情况的变化也会影响企业预算资源配置是否能够真正实现，进而也影响企业的产出结果。另一方面，企业生产经营活动的年度目标是在企业战略规划的前提下通过市场调研与预测来确定的，如果与企业相关的市场发生了实质性的不利变化，这就意味着需要根据市场变化的情况，适时地对未来年度的预算指标进行适当的调整，以便使预算适应变化的市场行情。
3、预算编制过程中出现的问题
（1）编制的销售预算经不起市场的检验。销售预算是全面预算的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当，关系到整个预算的可行性。然而,现实工作中有不少企业在编制销售预算时，采取过于简单的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的因素，或缺乏预测环节，随意运用增减量预算的方法确定销售收入预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，确定未来预算指标等等。这样编制出来的销售预算缺乏客观性，要么过高难以完成，要么过于松弛难以发挥应有的作用。
扩大市场占有率是企业战略管理的重点，并在此基础上理顺内部组织关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，编制销售预算的指导思想是：以市场为依托，以销定产。企业在预测市场时，应根据已有资料，运用科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势作出事先的估计和推断，调节预算行动的方向。在市场预测的基础上确定销售目标和价格。
（2）成本预算缺乏“节约每一颗钉子”的精神。开源重要，节流也重要。现行许多企业在开拓市场、超额完成销售目标方面做得相当好，但在企业内部成本控制方面却不太注意。企业利润的高低，不完全取决于定价策略，更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，可以对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标差异，采取一定的措施予以纠正。成本预算必须强调成本控制，根据企业集团的目标利润确定目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有部门或单位，形成成本约束和控制，最终实现企业集团的目标利润。
某一主营半导体芯片的公司，以前存在国有企业的通病：结构复杂、成本失算、身陷困境，差点走到关闭的绝境。后来企业认识到自己存在的致命弊端，公司领导带领全体员工发扬团结实干的精神,率先在企业内开展sigma产品质量流程管理，并处处把节约成本落到实处，降低产品的单位成本,为企业扩大市场份额提供条件。公司花了近10年的时间，在2006年9月份，公司成品月销售量首次突破1亿只，实际完成1亿零28万只。客户满意度大为提高,现该公司已晋升为国际绿色照明知名企业。“谁要是浪费材料，我就跟你急”这是公司工厂里流行的一句话。管理不怕精细,规模是靠点点滴滴积累出来的，只有细化管理才能夯实企业基础，形成良性循环。
（3）现金流量预算的重视程度不够。当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理。这些状况严重困扰着企业的生存，制约企业的发展。依有关资料统计，70%-80%企业倒闭的主要原因都是由于资金链条断裂。上面提到的主营业务为彩管及相关配套的某企业, 由于2007年银行业已清楚了解到彩管行业进入衰退期这一事实，马上制定了政策严格控制对彩管行业的融资，公司的续贷款工作只能停止。失去了银行的支持，该公司无法持续经营，自2007年7月下旬起全面停产。结果可想而知，公司资金链条断裂，大批员工下岗，企业濒临绝境，最后只能关停并转。
现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，它是以现金流量的方式对营运收支预算、资本性收支预算等的综合反映。［2000］64号中明确指出，以现金流量为重点，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用等。由此可见，在市场经济条件下，企业是否保持现金平衡，将对企业的成败有很大的影响，它是财务预算最重要的部分。
针对资金紧张的集团公司，我认为可以采取的做法是：整合集团资源，集中财力办大事，要把一个个分散的小河汇成海，通过全面预算管理，加强凝聚力，统一步调。总公司把钱集中在一起后，在不影响其生产经营的情况下，重点扶持主导产业和产品的发展，做一些以往想都不敢想的大项目。
现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。
（4）预算缺乏有效跟踪控制和调整。预算是一种动态管理工具，利用预算可以全程跟踪企业战略的执行过程，并对出现的偏差随时予以修正。控制调整是预算内涵九个角度中不可缺少的一部分，是预算顺利完成的保证。许多企业因为预算编制不准确，执行过程偏差太大，最后也觉得没有跟踪控制和调整的必要，所以预算结果也不了了之。
在做企业全面预算管理与控制调研时，我遇到一公司在该方面做得不错,在这里与大家分享一下。该公司实行预算执行报告制度，各预算单位定期报告预算的执行情况，具体分为季报、半年报和年报三种形式，并规定上报的具体时间和内容。对于预算执行中发生的新情况及出现偏差较大的项目，各级预算管理机构应当责成相关预算执行单位查找原因，提出改进措施和建议。各单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，且这种变化在编制预算时确实不可预见，在采取积极措施后仍不可克服和避免，致使预算的编制前提不成立的，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的。预算调整方案的编报和审批程序，按年度预算编报和审批程序办理。只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
关键词：铁路；全面预算管理；战略
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。因此全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。
全面具有全员、全方位、全过程的特点，全员指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层指预算目标的层层分解，人人肩上有责任。另一层是企业资源在企业各部门之间的协调和科学配置过程，通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明程序配比，达到资源的有效配置和利用。全方位指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要包括业务预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。全过程指预算管理流程的全程化，即预算不能停留在指标的下达，预算的编制和汇总上，更重要通过预算的执行和监控，预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥权威性和对经营活动的指导作用。
二、铁路运输企业实施全面预算管理的意义
从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源配置的有效手段，针对铁路运输企业而言有着更深远的意义。
（一）提高铁路运输企业的市场竞争能力
铁路运输企业高度集中，统一指挥和半军事化的特点决定其长期处于计划经济管理模式，但随着运输市场竞争的日益加剧，铁路企业传统的管理理念已不能完全适应市场经济发展的要求，因此必须改变经营决策和控制活动的管理方式，坚持系统化的管理战略，注重经营行为的整体性，通过全面预算管理的实施，保证企业所有部门在企业总目标的指引下，提高经营效益，提高企业的市场竞争能力。
（二）协调各部门的关系，使其经济活动协调一致
铁路运输企业是一个庞大的组织，涉及车、机、供、电、辆各个部门，这些部门都具有相对的独立性，但又必须协调一致，才能保证运输目标的实现。在实现同一目标的过程中，其中的各个经营主体的利益取向是不完全一样的，各系统、部门效率或效益最大化不能保证总体效率和效益最优化，因而如何搞好各主体之间的协调就显得非常重要。而全面预算管理以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各部门都能了解本部门在全局所处的地位和作用，通过企业预算，各部门可以经常对比，分析自身的业务活动与目标的差距，协调本部门活动与其他各部门之间的关系，从而达到经济活动的协调一致。
（三）强化铁路运输企业的监管
从1999年开始，铁道部了国有资本监管办法，各铁路运输企业也相应建立起监管体系，取得了一定的效果，但如何实现有效监管仍是一个棘手的问题。首先，目前的监管仍然是事后的监管、报表的监管、财务部门对自己的监管，游离于企业的生产经营之外，监管效果小是必然的；其次，信息不对称，监管者无法掌握被监管者的信息，不能及时、有针对性地发现和解决问题。而全面预算管理实现了事前预算、事中控制、及时调控、事后评价，把监控的重心从事后移到事中、事前来，被监管的企业向监管者信息透明，企业的生产经营活动都纳入全面预算管理体系，使企业各种形态资本的运动和周转处于受控状态。
（四）铁路跨越式发展战略的保障与支持
预算管理是一种战略管理，铁路跨越式发展战略是铁路经营的总括方针，预算对于铁路跨越式发展战略的实施非常重要。这是因为预算是铁道部进行资源配置的基础，同时它监测各路局业务运行过程，突出了铁道部、路局、站段及业务部门的工作重点，也是评价管理层的主要尺度。铁路跨越式发展是一个系统工程，需要一个全面的、协调的安排。全面预算管理是用战略的眼光预测未来，是企业内部管理控制的重要方法。它将各种管理手段融合起来，将不同方面的利益关系统一在一个完整的利益机制下，体现出管理的前瞻性和有序性，突出了企业经营的整体性和综合性。
三、铁路运输企业实施全面预算管理所存在的问题
铁路运输企业自2003年开展全面预算管理以来，全面预算管理在运输生产经营中得到了部分运用并取得了一定成效，特别是成本费用预算的普及面更为广泛。但由于全面预算管理涉及企业整个生产经营过程和环节，在推进的深度和广度上还需要在以后的工作中不断深化。
（一）对全面预算管理的认识不到位
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算为一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面，而铁路运输企业部分管理人员对全面预算管理还存在一些认识上的偏差。一是对预算的认识不足。实施预算管理后，很多单位普遍感到预算管理就是成本控制变了个花样，实质和以往没什么变化，资金预算、生产业务预算、人力资源预算、财务收入预算观念相对薄弱，简单理解为预算就是控制成本。二是对全面预算的“全面”二字理解不深。全员、全过程管理仍停留在口头上，关心和参与度不高，认为预算管理似乎是综合部门或者说是财务部门的事。三是传统思维和习惯作法弱化了预算的刚性。预算编制和执行过程反映尤为突出，其他业务收支等款源预算性不强，缺乏统筹协调。
（二）预算管理指标体系不健全，指标衔接和协调机制不灵
一是预算指标不细。指标间的互动性不强，预算编制的主要依据只是运输生产上的几个主要指标，指标体系未形成。二是铁路局层面的指标细化落实到站段真正形成纵横指标网络工作不到位。预算编制更多的侧重在静态预算上，预算执行中指标间的互动和相互影响关注较少，动静结合管理较差。三是预算的协调沟通不够。预算粗放问题较为突出，主要反映在财务部门与劳资、计划尤其是生产部门和站段间的协调沟通不足，影响到预算的可靠性和执行结果。
（三）预算管理责任主体落实不到位影响预算兑现
由于铁路固有管理模式的影响，客观上带来了推进全面预算管理工作中还存在权责不匹配、责任不明晰的问题。全面预算管理要求全员全过程管理，必须使各级各部门承担相应的管理权责。从铁路局层面看，主要是客货运及其他生产业务部门承担增收节支的责任没有真正到位，管生产不管经营和成本的问题比较突出，尤其是如何更充分地发挥铁路局各业务部门在预算体系中的作用，有效、准确地落实其在全面预算管理过程中的权责。从站段层面看，预算的分解细化不够，强本减末、排序保重点措施不到位，预算实质上留硬缺口现象还在一定程度上存在，预算兑现率较低。
（四）预算执行情况分析不及时、不深入
财务收支动态及时分析不够，事后分析较多，主要是业务信息和财务收支信息滞后，基础工作和管理手段不适应。对运输生产方面情况了解掌握不够，在财务收支预算节超情况分析上如何发挥好生产部门的优势，使预算与生产更紧密衔接，合理调整财务预算，这方面的工作还有待加强。
四、铁路运输企业实施全面预算管理的对策
（一）提高对全面预算管理的认识，强化预算观念
首先，要加大宣传力度，让员工了解铁路面临的形势，了解铁路跨越式发展要求，增强职工主人翁责任感和紧迫感；各级各部门要真正理解全面预算管理的内在要求，真正做到认识到位、决心到位、措施到位。全面预算是全员参与的预算管理，预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的整合，它的系统性和战略性要求企业管理、生产等各业务部门人员共同参与，仅仅依靠财务部门，是不可能单独完成预算管理重任的。其次，要强化预算观念，尤其是各级领导和各级部门管理人员对此要有清楚的认识。路局、站段两级及其部门必须将所有经济事项均纳入预算管理，才能真正体现出预算管理全员和全过程，才能真正建立起预算管理链，才能真正体现精细管理。
（二）强化预算管理协调沟通功能，充分体现预算管理的目标性要求
一是要强本减末。成本预算分类分项的安排要体现与生产的协调，按优化成本结构，落实强本减末要求，突出保基本运输生产、保安全和保重点，做到有保有压。二是要统筹协作。各项预算要相互配套衔接，客货发送量、周转量、收入率等预算，通过指标细化确保运输收入和营业收入预算实现；各系统各部门和各单位的支出预算要按照总预算的要求，通过各项任务指标的细化落实到生产过程以确保总预算不突破，做到分项预算与总预算的衔接；强化预算执行过程中动态的协调机制，真正做到用预算指导和约束生产各环节，充分发挥预算管理作用。
（三）建立一套科学、合理、全面的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩
考核指标应包括四类，即预算执行结果类指标、预算编制类指标、预算调整类指标和预算执行情况分析类指标。其中预算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定性指标。全面预算管理委员会对各责任预算主体设定考核指标时，要按照铁路局全面预算管理指标体系，以及铁路局内各级职能部门、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。采用综合评分法，根据考核指标在指标体系中的权重，给每个指标打分，再通过加权计算得出综合分数，最后按综合分数划分不同的等级，落实不同程度的奖惩。实行分配制度的改革，将工资与预算考核结果挂钩。采取岗位工资为主、绩效工资为辅的分配制度。工资结构包括岗位、年功、绩效、技能等四个部分。对职工进行工资分类管理，管理人员实行岗位绩效考核，生产人员根据工种实行不同形式的全额计件工资。各类人员易岗、易薪，薪随岗变。铁道部对铁路局的工资管理应从直接管理转向宏观管理，取消铁路局工资计划总额管理，将工资分配纳入预算管理。做到考核结果与预算责任主体负责人的政绩、工资奖惩挂钩，使预算真正地起到激励作用。
（四）认真落实预算管理主体，使成本有序可控
