发布时间：2023-08-11 17:17:44
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的量化投资流程样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：IT类软件项目;投资预算模型;评估体系
1、引言
随着通信行业竞争不断深入，电信业已彻底告别靠抢占新增市场而获得高增长的阶段，转而进入通过深耕存量市场的已有客户，依靠差异化特色追逐客户更高利润的精细化运营时代。IT支撑系统正是实现这种深耕细作的利器。在下一代运营环境中，一个适合、专业的电信运营支撑系统在企业的运营过程中起了越来越重要的作用。企业必须认真思考企业的运营支撑工作和系统建设在新形势下如何才能更好地支撑企业和更好地服务于广大客户。为了适应竞争变化与技术变革，企业投入了大笔资金用于复杂度日益剧增的信息系统建设与管理，但由于信息技术投资回报往往处于不确定和不显化的状态。面对这样的不确定性风险，企业对信息技术的投资往往持十分谨慎的态度；如何提高信息化的投资收益，如何平衡IT的风险和收益，增加企业价值，实现企业战略目标，成为企业IT治理面临的重要课题。
2、评估体系分析
2.1构建思路
有效的IT类软件项目工程造价预算模型是IT类软件项目投资评估的基础，以“客户满意度”为绩效目标，遵循“软件开发周期”的原则，从传统的“以投入为主”转变为“以绩效为主”，通过加强绩效的管控与评估，建立相对科学与可量化的IT类项目投资评估体系。按项目“投资、过程和质量”三个维度开展项目投资预估、建设与实施质量管控、客户满意度评价等环节的实施情况评估，从而沿着以客户满意为导向的方向不断前进。
2.2 体系框架
在企业信息化战略的基础上，以预算为核心的管理体系，将企业的策略和其操作经营的目标联系起来，保证企业的经营目标最大程度的支持企业策略。
项目成本按项目投资占比、公司战略、信息化规划演进路线、工程造价预算模型等角度等进行项目投资预估情况的评估。项目过程按项目开发周期、功能模块完成情况、提交的产出物、故障次数、培训等角度进行项目建设与实施质量管控的评估。项目质量按客户对产品交付的满意比例、客户对问题解决的满意比例、客户对问题解决的满意比例、及时启动的产品比例、满足服务级协议的比例等角度进行客户满意度的评估。
从质量管理角度衡量项目的绩效，能够反映投资的情况。其中投资评估主要分析项目设计目标与企业目标的符合程度；过程评估主要分析系统建设和实施的管理质量；质量评估主要分析项目完成质量、信息服务质量和对业务的决策支持质量。
2.3 部门协作
建立IT类软件项目各部门分工协作责任制和从模型建立到投入、发展、评估、考核、管理提升的闭环管理机制。IT类软件项目投资评估体系的建立将原有开放的投资管理模式转变为动态闭环的投资管理模式，评估模型建立业务投入、发展、评估、考核及管理提升的闭环管理机制，并通过多部门的分工与协同，共同提升软件项目的管理精细化程度。
3、预算模型构建
项目投资评估体系强化了业务战略与投资策略研究，建立“业务－投资”间量化关系，充分体现业务战略对投资的指导性；针对投资计划和投资项目前期的管理结构和管理流程进行优化；研究投资监督与后评价方法，建立后评估体制。
3.1影响预算因素
参考通信建设工程概预算，结合软件项目的特殊性，分析出影响工程造价的七类因素中，设计方案、人工消耗量、人工单价、工程建设其它费、政府规定的税费、物价指数等六类因素对软件工程造价有影响。其中物价指数对工程造价的影响通过人工价格体现，软件工程造价取决于设计方案、人工消耗量和人工单价。
3.2人工量估算
对软件工程量的估算，指完成软件工程所需要的全部工序用工量。参考软件开发模型及软件开发周期，将系统开发工作分为三类，对软件开发阶段划分为六个，将各阶段用工量求和。指标的赋权方法包括专家评判法和经验分析法，各类指标的评估结果计算方法有加权法和均值法。
1）系统开发工作分类
根据软件CMMI开发思路，将系统开发工作分解到可评估的子系统或功能模块。系统分不同功能类别，各子系统的功能模块按类别分为系统规划类、新增功能类、功能改造（配置）类等三类。
2）流程划分及产出物
按照软件开发流程，划分为需求分析、概要设计、详细设计、功能开发、系统测试、后续支持等六个阶段，细化人工时估算并约定各阶段形成相应的产出物。
3）工程用工类别
对于软件工程，简单的“技工普工”不能全面体现软件工程用工的差异性。将软件开发人员划分为专家、高级、中级、初级等四类，人工时展现各模块、各阶段工量；通过不同人工占比体现系统开发难度，相对精确地量化人工时、相对准确地评估项目投资。
3.3人工单价
依据软件行业工程技术特点并结合本企业具体情况，考虑到软件厂商的特殊性，对软件厂商进行分为三级，对于不同类级的开发商人工单价设置不同价格，建立一套企业人工单价定额。该单价定额可根据物价指数及开发商考评结果进行每年一次的修正。通过对软件厂商的考评，将结果反馈至工程合同造价源头，可对软件厂商形成正向激励，同时实现战略伙伴和普通合作伙伴的差异化管理。
4、体系应用效果
在没有现成预算定额可参考的情况下，IT类软件项目预算模型克服了投资估算方式粗放、投资额估算对比法失真、投资效果无法评估等问题，为项目投资评估提供可量化和可操作的工具，实现软件工程造价精细化管理，为项目投资评估及决策提供量化依据。
IT类软件项目投资评估体系的建立，改变了以往对项目事后结果性的反映，创新性地将对项目的评估提前到从项目决策阶段开始。通过软件工程造价估算模型的建立，以工程造价预算模型为参考依据管控项目过程和项目质量，进行项目评估。实现了项目绩效与过程管控和项目质量的关联，解决了项目质量管理体系缺失的问题，把企业IT类软件项目投资引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来，实现了“投资”和“质量”并举。对软件工程造价精细化的管理，提升了公司软实力。
摘要：成本管理作为企业管理的核心内容，是降低消耗率、提高生产率的关键法宝。油田企业的区域垄断优势逐渐被打破，面临国内外的激烈竞争，如何解决成本的问题，采取精细化、科学化、系统化的成本管理方法来提升成本运行效率，是油田企业发展的至关重要。
关键词 ：成本精细化；管理；油田企业
目前，油田企业并没完全摒弃粗放式管理模式，精细化的成本管理模式还没完全建立起来，仅仅流于表面，油田企业更注重于制度建立，而忽视了成本管理的实用性、实践性，没有依据企业的自身情况，建立科学化的成本精细化管理模式，进而阻碍了企业的持续发展。油田企业必须要形成科学化的成本管理体系，才能真正地冲破油田企业的发展局限。
一、成本精细化管理的概述
二十世纪中期，西方管理学者提出了全新的管理理念———成本精细化管理。成本精细化管理是为了满足企业的发展，建立在常规经营管理基础上，最大限度减少管理成本，把流程标准化、数据精细化的方法。成本精细化管理是协调企业运营活动的工具，逐渐被企业广泛地运用于管理过程中，企业要把细化、精化贯穿于成本管理的环节之中。成本精细化管理要从系统角度出发，关注具有价值的流程环节，将原本模糊化、抽象化的目标转换成为精确的量化指标。它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节，以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用专门的方法，分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，实现成本最低化与收益最大化目标。
成本精细化管理的特点主要包括：一是具有可操作性的特点。成本精细化的管理首先要具有精细的操作性，通过改变原有的管理模式来控制企业的滴漏，强化精细协作的管理方式，进而提升企业的整体经济效益。二是具有量化性的特点。企业如果要实现成本精细化的管理，就必然离不开量化。成本管理过程中，企业人员会造成了失误，如果没有精细化的定量分析，肯定不能进行有效监控。因此，企业要借助有效的数学模型，运用专业知识来分析经营投资、收益结算、日常管理等各个方面。正是有了量化的数值标准，企业才能将成本管理做到精准，保证精细化管理的顺利推进。三是具有协调化的特征。企业是具有多个部门的经济主体，企业的持续发展需要各个部门的相互协作，精细化的管理需要以协调管理为前提，只有企业中的每个员工在自己的岗位上完成好工作，并能够与其他部门进行相互交流，共同完成工作，做好管理环节的衔接，使得每个项目和任务都能顺利完成。同时协同也要求企业管理者在管理企业时要将其作为一个整体协调统一地管理，注重企业的有机整合。
二、油田企业实施成本精细化管理的具体措施
油田企业在采油过程的不同阶段，成本要素有所不同，涉及成本数目较多，这对油田企业的成本核算带来巨大的挑战，导致企业成本难以有效的控管。因此，如何改变传统的成本管理方式，精细地测算目标成本、实现成本管理的良性循环是企业当前首要解决的问题。油田企业审时度势，逐渐推行成本精细化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企业树立精细量化的预算管理意识，设立大预算的管理平台。油田企业的成本精细化管理，要把预算精细化放在首位，对企业中所涉及的各项预算业务进行统一管理。同时，企业要设置专门的管理人员来依据相关标准和流程制定各项预算，将各项目预算分解细化，汇总之后得出具体的预算指标，再逐级分散下达指标，形成全公司专人专岗、专项专责的指标落实模式。同时，油田企业建立相应的监察制度，对基本支出的细化、项目的编制及此环节中财务批复预算是否到位有所控管，并制定各部门的耗费标准，实施限额制度，所有预算按照标准计划，将各类可控成本规范于基本需求之内，达到逐步控制的效果。油田企业设立预算管理数据库平台，将相关负责财务预算、实际耗用的部门进行统一管理，认真实施预算数据精准化、规范化的标准。
其次，油田企业要实施标准成本管理，细化成本核算。油田企业要不断强化标准成本管理，要完善勘察模块、财务技术板块等相关业务区域进行探索，以落实标准成本管理模式的建立。企业的相关财务人员要了解基层情况，以此制定本企业内部的成本消耗标杆，以此来制定基层站队的成本消耗基数。油田企业还要与同性质企业进行交流，找出各企业之间的标准，并进行汇总分析，之后与企业的总体目标相比较，确定最终的标准化成本参数。油田企业还要将新制定的标准成本数据与历史成本相比较，来确保标准成本能够满足实际生产状况又能节约成本。精细化成本预算的每个环节，统一协调成本核算的管理方式，构建企业、前线站队为一个经济线的成本核算体系，把各项成本管理落实到实际工作之中，将成本控制目标与部门业绩相挂钩。油田企业还要注重成本预算的横纵两个维度的拓展，全面落实、全面统一、全员实行的成本预算管理模式。
第三，油田企业要设立资金预算管理平台，推进资金顺畅运转。油田企业要寻找资金预算管理工作中存在的问题，将导致问题的可控流程等控制节点前移，重新梳理现金流预算的发起节点、审核节点、控制节点，要时刻关注资金动态进度、掌握动态总量，发挥事前控制的作用，实现专款专用，严格控制资金流转。对一些现金预算子系统和投资预算子系统没有计划批号的，超过投资预算的业务都不予挂账。同时，油田企业实行了滚动预测管理模式，以企业的现金预算管理系统为基础，汇总企业各个部门的预算，得出具体的周、月资金各项计划及每个月的流动预算，还对季度预算进行滚动预测，评估年度的现金流，设立短季度、中季度和长年度的预算资金流转额度，全面掌握某一阶段的资金流量，对资金进行整体部署，合理掌握和调动企业的资金。
第四，油田企业强化资产管理，提升企业资本运营的水平。油田企业在资产管理方面，全面设立了基础资产管理台账，由专门人员对资产进行盘点，登记、公布闲置的资产，积极鼓励企业内部人员合理利用闲置资产。对于报废的资产，分门别类的进行整理和登记，认真移交报废物资。另外，油田企业在选择固定资产投资方案时要严格依据决策程序，首先收集大量信息，对多个方案进行分析比较，而在选择方案流程中，要对固定资产技术性指标、技术支持指标、经济性指标、生产性指标和安全环保指标进行五个维度的考核。之后，要对所选出的最优方案进行审计，主要包括工程项目的招投标和工程项目合同两个方面，进而确保固定资产投资的可行性，实现资本运营的最大化。
参考文献：
[1]邓新.浅谈油田企业的精细化管理[J].石油天然气学报，2009(4):27-28.
1、IPD简介
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，详细描述了这种产品开发模式所包含的各个方面。其主要核心思想是：
1)新产品开发是一项投资决策。需对企业的产品开发、市场竞争要有全局概念，宏观考虑，针对产品开发需进行有效的投资组合分析，并在产品开发过程进行必要的检查，通过阶段性的评审来决定产品开发是继续、暂停、种植还是改变方向
2)基于市场的开发。产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，强调开始就把事情做正确。
3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
5)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
IPD的实施很大程度上依赖于一个在市场、技术、生产以及销售上面有着丰富的经验决策团队，来进行具有投资意义的、精准的分析和决策；而在执行过程中又依赖于高效的、跨职能部门的协作团队，来推动结构化流程的运行。
2、CMMI简介
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。它为企业过程能力改进提供了一个阶梯式的演进框架。
CMMI分为5级：
1.初始级。项目实施对实施人员有很大的依赖性。
2.可重复级。企业对项目的一系列的管理程序。避免项目任务完成的随机性，保证了所有项目实施都会得到成功。
3.定义级。企业建立制度化的开发管理体系，并能够根据自身的特殊情况对标准化的管理体系进行调整。企业不仅能够在同类的项目上升到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。
4.量化管理级。企业不仅对项目进行了量化的管理，同时对管理流程也做到量化管理。以确保在项目执行过程中的精度控制。
5.优化级。通过对过程和产品的量化管理，企业可以充分利用积累的信息资源，对在产品开发过程中潜在缺陷进行预防。并能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
随着成熟度的提高企业能够帮助预测一个项目达到其目标的能力，并达到三个方面的改进：
·项目的预期目标与实际结果的差异减少（稳定性）
· 项目的预期目标与实际结果的偏差范围减少（可预测性）
·项目的预期目标得到改善（质量）
3、基于IPD与CMMI集成的研发管理方案
虽然IPD和CMMI两者的起源与出发点的不同决定了两者间存在很大的区别，但是IPD和CMMI两种管理体系不但没有冲突，反而可以进行完美的结合、协同式工作，从而真正地将产品开发能力进行实质性的提升。
由于IPD关注的是产品开发过程中的市场、客户等企业管理方面的内容，是一种经营管理模式，而CMMI关注的是研发工程过程，强调通过过程管理来保证并提升产品的质量，因此可以将它们形象的比喻为：IPD是上层建筑，CMMI是物质基础；IPD是横向管理，CMMI是纵向深入。
本管理方案融合了IPD和CMMI两种管理思想，从上自下定义了全生命周期研发管理体系。
首先，在纵向的研发过程，企业应该遵循CMMI模型定义，建立并固化适合本企业研发过程的研发管理体系/过程。明确企业研发过程中的方针、策略、角色及职责；明确各个过程域（PA）的输入、输出及相关产出物；明确可度量的过程指标；这样企业才有坚实的基础，才能不断的改进和提高。其次，在横向管理中，引入IPD中的跨部门团队、终端客户需求分析机制，帮助企业进行清晰、准确的市场定位和产品规划；降低或规避企业产品开发风险；降低产品开发成本。最后，在企业内部，自上而下，从横向到纵向推广异步开发和共用基础模块（CCB: Common Building Block）机制和重用技术，以推动企业自内而外的、自发性的持续改进和技术革新与创新。同时，该技术的推广与应用可以大大缩短产品开发过程；缩减开发成本；保证产品的一致性和可靠性，提高产品质量。
IT服务与商业整合
企业的CIO们经常会考虑一些问题：一个商人如何看待IT的价值？企业为何要实施ITIL？如何将ITIL和商业整合起来？事实上，我们看到不少企业在应用IT工具想方设法达到商业目标的过程中，IT反而成了束缚企业达到目标的枷锁。
也许大家会问：ITIL的核心是什么？ITIL的核心是给公司架构及商业目标带来变化，使之更好地让IT与技术整合，使服务人性化。
当今，企业最头疼的问题莫过于客户对企业的抱怨。说到底，就是企业如何与客户沟通。
商业人士与IT人士说的不是“同一种语言”。商业人士会说，IT人士只会说IT术语，他们之间无法很好地沟通。
对ITSM有过一个调查：IT企业里缺乏商业知识，缺乏有效管理，也缺乏一个能有效实施ITIL管理的领导。企业部门间员工沟通不畅，企业目标缺乏一个清晰的ROI（投资回报率）。
如何提高企业IT服务质量？首先要有目标，其次是要量化目标，第三要重视客户需求，第四要将企业商业目标和IT目标整合一致化。今后ITIL的未来发展目标是企业内部管理、流程重组、降低成本、专注于客户四个趋势。
Johnson强调，成功实施ITIL，必须从业务的角度来看IT，将IT作为一种服务，并以IT服务管理的思路和标准，使信息技术的价值最大化，才能使ITIL真正为企业实现高效IT管理，帮助企业获取最大投资回报。
CA是最早尝试将ITIL最佳实践融入管理软件的厂商之一，在CA全球研发中心的努力下，CA已拥有高度整合的、涉及网络与系统管理、安全、存储、服务台等全面的ITSM工具，并已在金融、电信等领域拥有众多ITSM成功应用。广东移动利用CA Unicenter实现了全省范围的网络与系统管理，极大地降低了广东移动整个网络和系统的故障发生率及对故障的平均响应和解决时间。
走出ITIL实施的误区
显而易见的是，ITIL在实施进程中存在种种误区，例如企业为ITIL而ITIL、ITIL教条主义、生搬硬套、实施ITIL时责任心不强、公司对ITIL重视程度不高、不用工具调整流程而是用流程来适应工具等。
其实实施ITIL不是目标，而ITIL是利用实现商业目标的工具。而且ITIL的实施不是一两个人的事，需要得到高层领导的支持。
针对这些ITIL实施的误区，Johnson指出，只有稳定、定义清晰、持续和保护完好的核心最佳实践才会提高全球用户及服务提供商的信心。
ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，但企业的IT部门和最终用户需要根据自己的能力和需求来定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。ITIL带给企业最大的收获是什么？以前，企业是出了问题才来解决，形成管理被动的弊端。而ITIL恰恰就是为了弥补这个缺陷而孕育而生。
可行性报告是在市场细分的基础上，企业投资新市场，新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一认识的工具，是评估项目风险与回报的最初级文件，是对投资者的第一份承诺书，即使在计划经济年代，可行性分析也是必不可少的，是企业上新项目，向上级要资金的关键文件，但是很多案例告诉我们，企业把项目拿到手之后，可行性报告就失去了意义，项目的结果和成败往往无人负责，进入市场经济之后，很多国有企业还在沿用老思想、老方法去准备可行性报告，而一些民营企业则根本不去管什么可行性报告，凭感觉做决策，更遗憾的是一些上市公司对可行性分析也不重视，可行性报告成了给股东/股民看的
从过去曾经阅读过的几份国内企业的可行性报告来看，普遍存在这样一些问题：
一是可行性报告强调为什么要上项目，但忽视详尽的实施计划和科学的依据，能否实现目标只能
二是可行性报告中宏观的、模糊的数据多，而微观的、具体的数据少很难分阶段评估其进展，判断其风险，做到实时调整；
三是没有或很少量化的衡量标准和明确的责任分配，成败难辨，责任难分；
四是市场预测过于乐观，对
那么，如何保证可行性分析
首先可行性报告在一个行业，一个企业集团中格式必须一样，即应当有哪些方面，数据格式什么样也是统一的，这样才能统一游戏规则，便于分析和评估，同时准备可行报告的企业也知道该去搜集什么信息，如何去搜集信息，整理数据，准备报告；
其次，可行性报告的内容主要涉及以下六个方面：
一是对环境的变化作出假设，包括经济，政治，技术，文化等方面；
二是宏观与微观的市场，用户，竞争信息全部量化，并注明其出处；
三是对结果作出三种预测和投资回报分析，即最佳状况，正常状况，最差状况，如果最差状况可以接受，方能通过；
四是有一个详细的实施方案，包括组织结构，人员配备，资金落实，设备计划，工作流程，以及
五是对潜在市场变化，潜丰用户变化，潜在竞争形势变化，风险与潜在风险，问题与潜在问题有一个具体的分析和应变措施，把意外情况的影响控制在最低水平；
关键词:平衡计分卡;企业年金;绩效管理
Abstract:By performance evaluation in the four areas of financial,customer,internal business processes,learning and growth,balanced scorecard can coordinate objectives,strategies and business activities for the balance between short-term objectives and long-term goals,partial interests and overall interests,implementation results and motivations. This paper applies balanced scorecard into the practice of performance evaluation of enterprise annuity,analyzes the logical relationship and mechanisms of the four dimensions in the performance evaluation system,and builds the basic framework of performance evaluation system for enterprise annuity.
Key Words:balanced scorecard,enterprise annuity,performance evaluation
中图分类号: F830 文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)04-0075-05
一、企业年金绩效评价的意义及其选择
企业在市场竞争中的可持续发展取决于企业的战略定位及其成功实施。对企业年金实施绩效评价,能充分发挥绩效评价体系的战略导向作用,引导企业年金的业务发展与其战略方向相统一。鉴于绩效评价制度能够对企业年金计划起到评价与管理的双重作用,它实际上成为连接企业年金战略制定与战略实施的桥梁。
传统上,绩效评价制度是以财务业绩指标为基础来构建的。在变化的环境中,单纯的财务业绩指标难以全面评价企业年金的经营业绩。构建一个财务业绩指标与非财务业绩指标相结合的综合绩效评价制度来正确评价企业年金的经营业绩,是现代市场经济条件下的必然选择。
二、平衡计分卡:连接企业年金战略制定与战略实施的桥梁
平衡计分卡(The Balanced Scorecard,BSC)绩效评价系统紧紧围绕企业的战略目标,将企业的长期战略与短期行动联系起来,把企业的战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操作的目标和指标。平衡计分卡通过对财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调目标、战略和企业经营活动的关系,实现短期目标和长期目标、局部利益和整体利益、经营结果与执行动因之间的均衡,完成了将企业的经营任务和策略向有形目标的转换。
在平衡计分卡的四个方面中,财务方面以出资者利益为核心,把企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标;客户方面将企业的战略与各部门及个人的目标联系起来;内部流程方面实现企业业务计划与财务计划的一体化;学习与成长方面是反馈与学习,使企业具有未来发展潜力。这四部分内容虽然各有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着实现企业战略所体现的因果关系,共同构筑了一个完整的评价体系,展示了业绩和业绩动因之间的关系(如图1所示)。
企业年金绩效评估体系是一个自上而下的逻辑结构,此架构以企业年金的发展战略为基础,从预期的财务和客户成果开始,然后是客户价值定位、业务流程及其基本结构,再到员工的技术、能力、知识以及他们工作的氛围等内容,共同驱动变革,驱动企业年金发展战略的实现。
三、平衡计分卡在企业年金绩效评价中的应用
(一)财务方面――维护相关利益集团的利益
现代企业的财务目标是实现企业价值最大化,即企业各相关利益集团的利益最大化。提高财务绩效是企业年金生存与发展的基础,而对企业价值目标的计量离不开相关财务指标,因此平衡计分卡将财务目标作为所有目标评价和衡量的焦点。在企业年金的绩效评价中,应根据企业经营战略设定企业年金的财务目标,并将财务目标分解为财务指标,采取各项措施提高收益、降低成本。企业年金平衡计分卡在财务方面的指标可从两个方面来设计。
1. 体现企业年金收入增长战略的指标。这一方面的指标主要集中在开发新的收入来源与利润来源上,包括开发新的客户市场与增加现有客户价值。开发新的客户市场是企业年金计划长期发展的重要保障,主要通过咨询和宣传,扩大现有企业和职工参加企业年金计划的比重。增加现有客户价值指深化与现有客户的关系,提高现有客户利润率,具体评价指标有企业年金参与人数增长率、企业年金缴费率等。
2. 体现企业年金基金生产力战略的指标。生产力战略强调为支持现有客户而提高营运的效率,主要从改善组织运营成本和提高效率两个角度进行考核。生产力战略包括改善成本结构和提高资产利用率两个方面,其评价指标可以是传统的财务评价指标,也可以是经济增加值。
在传统财务评价指标设计方面,设计的指标包括:(1)企业年金投资收益。企业年金投资收益包括对外投资所得的股利和收到的债券利息,以及投资到期收回或到期前转让债权所得款项高于账面价值的差额等。企业年金的本质要求基金必须保值增值,而投资收益则是企业年金保值增值的直接体现,使年金受益人了解企业年金对于未来退休生活的保障程度。(2)企业年金投资报酬率。投资报酬率是指年均利润占投资总额的百分比,该指标表明企业年金投资的实际效率,即单位企业年金在规定的时间内所取得的收益。投资报酬率越高,说明企业年金的投资效率越好,获利能力越强。(3)企业年金的管理费用。企业年金的管理费用包括企业年金计划的咨询费用、企业年金计划的设计费用、企业年金投资运营过程中受托人、托管人、投资管理人以及账户管理人的管理费用等,这些费用是企业年金运营的主要支出,费用的多少直接影响着企业和职工参与企业年金计划的意愿。(4)通货膨胀成本。由于企业年金的筹集和发放不是同时进行的,企业年金在筹集当期并未发放给职工。受通货膨胀影响,在职工退休领取企业年金时,货币的购买力会明显下降。因此,必须考虑通货膨胀对企业年金的贬值影响,以体现企业年金对受益人养老的实际保障作用。
在以经济增加值(EVA)为核心的财务绩效指标设计方面,EVA的引入,将能激励管理者充分考虑资本成本,提高企业的经营管理水平。
(二)客户方面――以市场为导向
企业的经营观念应以客户为导向,提高经济效益。企业的战略由其选择的市场部分和客户群体来界定,平衡计分卡要求企业决策层将客户服务的声明转化为具体可行的测评指标,真正反映与客户相关的各种因素。平衡计分卡运用这些指标就能从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力进行系统评价,从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。
在进行客户方面的衡量时,企业年金绩效评价体系主要从两方面进行:一方面,对客户方面的核心衡量指标进行评价,追踪在目标市场上创造客户满意度和忠诚度的能力;另一方面,对客户所产生结果的绩效驱动因素进行评价,并针对企业年金计划自身的客户群体和市场提出建议。
1. 客户角度的绩效评价指标。企业年金绩效评价客户方面的核心指标包括两个方面:基于客户至上战略的评价指标和基于优异运营战略上的评价指标。
(1)客户至上战略需要组织特别注重和客户建立深入的关系,这方面的评价指标主要有客户保持率、客户满意度和从客户处所获得的利润率等。
客户保持率。客户保持率指原来参与企业年金计划的职工继续参与企业年金计划所占的比重,这一指标反映的是参与者对企业年金计划的忠诚程度。客户保持率对企业年金的发展具有重要意义。企业年金计划的发展壮大,不仅需要不断开拓新的企业和职工参与其中,更应该保住原有的参与者,客户对于企业年金的认识越深刻,参与的意愿才越强。
客户满意度。客户满意度是指客户对企业年金计划的满意程度,包括对企业年金计划的信任度、企业年金的运营质量、企业年金计划所带来的价值大小等方面的满意度,是反映企业年金计划与客户(参与者)之间关系的最重要指标。衡量客户满意度可以对企业年金绩效提供反馈。研究表明,只有在客户购买产品时完全满意或极为满意的情况下,企业才能指望客户反复购买自己的产品。此外,客户满意还源自于他们获得的产品或服务的品质与预期的比较,因此客户满意度还与预先获得的信息有关。
从客户处所获得的利润率。从客户处所获得的利润率是指在扣除支持某一客户所需的独特开支后,评估该客户的净利润。在进行盈利分析时,应把有限的资源投入到最有利可图的客户上去,确定哪些是企业年金运营应该保持的客户,这对有效保持客户、增强企业的盈利能力有重要意义。
(2)优异运营战略需要企业年金运营机构在竞争性的管理费用服务价格、年金发放时间和准时发放等方面表现优异,使企业年金参与者放心。这方面的评估指标主要包括企业年金普及率与客户获得率。
企业年金普及率。企业年金普及率是指目前企业年金的参与者占职工总数的比例。普及率是企业年金发展的关键,普及率越高说明参与企业年金计划的人数越多,企业年金的总量越大,对职工的养老保障也就越好。
客户获得率。客户获得率是指企业年金计划新增客户数占原有客户数的比率,反映企业年金潜在市场及客户的扩展情况,体现出企业年金的发展潜力,也从侧面反映了企业年金在公众中的声誉。客户获得率既可通过新客户的数量来衡量,也可以通过向这些新客户销售的产品总额来衡量。
2. 在客户绩效驱动因素分析方面,客户忠诚对经营绩效产生的巨大贡献正在成为人们关注的焦点。客户忠诚是指客户不受能引至转换行为的外部环境变化和营销活动影响,在未来持续购买所偏爱的产品或服务的内在倾向和义务。客户忠诚是企业年金客户保持战略追求的一个基本目标。客户价值是客户忠诚的决定性因素,向客户提供卓越的价值是获得客户满意的途径,持续的客户满意产生客户信任,最终形成客户忠诚。
(三)内部流程――业务流程的重组
为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需要关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的内部流程,并为此设立衡量指标。在这一方面,平衡计分卡重视的不是单纯的现有流程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点,以满足客户和股东要求为终点的全新的内部流程。
就企业年金绩效评价而言,内部流程是提高企业年金绩效的最有力驱动因素。战略通过内部流程得到实施,客户需求通过内部流程得到满足,内部流程决定了企业年金的运营效率和运营成本。衡量企业年金内部流程绩效的评价指标有:
1. 流程的有效性。流程的有效性是指在适当的时间、适当的地点,以适当的价格,产生正确的输出结果。有效性可以根据它满足内部客户与外部客户需求、期望和要求的程度来判定。
2. 流程效率。流程效率是指占用资源最小化和杜绝浪费,以实现有效性的程度。流程效率可从流程的要素(输入、活动、资源)及信息支持系统来考虑。生产力是考核效率的一个常见指标,通常以输出量除以某一标准输入单位的结果来衡量。
3. 风险控制效率。企业年金运营过程中会产生各种风险,由于企业年金的安全性要求较高,企业年金的运营流程必须对风险加以严格控制。企业年金运营过程中的风险控制效率可通过风险收益率来衡量。风险收益率是由于投资者承担风险而额外要求的风险补偿率,其大小主要取决于两个因素:风险大小和风险价格。一般来说,风险越大,风险收益率也越高。
4. 企业年金运营周期。周期是指完成某个流程所需要的全部时间,企业年金运营周期包括企业年金筹集阶段、企业年金投资阶段和企业年金发放阶段。周期越短,流程的工作量就越少,同等收益所需要的时间就越短,从而节约了资金,增加了盈利机会。
5. 适应性。适应性是指流程处理未来多变的客户期望的灵活性,这对组织建立竞争优势特别重要。适应性通常以对客户要求的满足程度来衡量。
(四)学习与成长方面――潜在的长远利益
学习和成长方面反映的是一个组织为保持长期的发展所必需的基础性投资的状况,包括对员工的能力和态度、信息系统能力、激励机制等方面的衡量。对学习与成长的绩效评价是战略性绩效评价系统的重要组成部分,它沿着如何提高应变和持续改进能力的思路,从提高财务业绩、客户方面业绩、内部流程业绩出发,找出真正促使组织实现价值最大化、利益相关者利益最大化的因素。因此,在进行企业年金绩效评估的时候,有必要在指标体系加入对学习与成长能力进行评价的指标,以达到全面衡量企业年金的长期发展能力。
从学习与成长方面对企业年金绩效进行评价的指标可设计如下:
1. 战略性的能力。战略性的能力是指负责企业年金计划运营的员工为支撑战略所必须具备的战略性技能和知识,既包括影响员工能力提高的因素,也包括提高员工能力的途径,它反映了员工被激励后发挥能力的状况。影响员工能力提高的因素主要有员工满意度、员工保持率及员工培训率。员工满意是提高生产率、产品质量和客户服务的前提条件,可从员工工作业绩得到肯定、对企业文化的认同等方面考核。员工保持率以保持员工长期被雇用为目标,员工的辞职反映了组织智力资本投资的损失,尤其是那些优秀雇员。员工保持率一般通过重要的人动的百分比来计量。各种培训是为员工提供增强其工作能力的途径,最终目的在于提高组织的竞争能力。它可以通过组织用于员工培训的支出、员工知识水平的提高程度、参与培训员工所占比例等来衡量。
2. 战略性的技术。战略性的技术是指为支持企业年金战略实施所必须具备的信息系统、数据库、工具和网络等,包括组织和员工能否快捷地取得有关市场、客户、内部经营过程及决策后的反馈等重要信息的能力。具体指标包括员工了解信息的途径是否多样化、重要信息适时度与准确度等。
3. 工作氛围。工作氛围是指为激励、授权和协同企业年金运营所需要的文化转变,包括激发员工积极性、授权与协作和组织运作创新能力。激发员工积极性、授权与协作着眼于如何激励员工提高其积极性,同时通过授权与协作程度的提高评价团队的运作情况。具体指标包括员工意见采纳率、员工意见或建议的质量、采纳建议后的成效等。组织运作创新能力指标关注的是组织对新产品、新技术等无形资产的拥有情况,进而了解组织对市场需求的敏感度。企业年金投资产品研发投入及成效和企业年金基金投资新产品、新技术所占比例,两个指标主要考核企业年金运作机构利用创新资源、先进技术和科技成果开发新产品的能力,是实现创新能力与目标匹配、提高企业年金运作效率的关键。
四、运用平衡计分卡进行企业年金绩效评价应注意的问题
(一)企业年金战略的意义
平衡计分卡的运用与实施本身并不是企业年金业务的最终目的,它是连接企业年金业务发展战略制定与战略实施的桥梁,其目的是要服务于业务发展的总战略,促使战略的实现。因此,要实施平衡计分卡,必须明确以下问题:一是业务战略是否明确;二是企业年金管理层是否已识别出可以评价战略成功与否的关键绩效指标。绩效评价指标要围绕企业年金战略设计,与企业年金战略之间存在明确的因果关系,这样才能发挥绩效评价的战略导向功能。
(二)指标的创建和量化方面
财务指标的创立与量化较为容易,其他三个方面的指标则需要企业年金计划的管理层根据企业年金的战略及运营的主要业务、外部环境加以斟酌。有些指标不易收集,这就需要企业年金计划在探索中不断总结;有些重要指标很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这对企业年金信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分卡要确定结果与驱动因素间的关系,在大多数情况下,结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化,这也是企业年金实施平衡计分卡的难点。企业年金应尽可能地明确业绩结果与驱动因素间的关系。
(三)企业年金信息披露的质量问题
绩效评价具有战略导向的意义,但绩效评价质量取决于评价基础数据的质量。若信息的质量难以保证,则平衡计分卡的实施效果就会受到影响。在设计业绩评价体系时,应充分考虑企业年金信息质量的特点,科学设计指标,对受信息质量影响的要素予以修正或剔除,以真实反映公司绩效,并采取配套措施来促进公司信息质量的提高。
参考文献:
[1]邓大松,刘昌平.中国企业年金制度研究[M].北京:人民出版社,2005.
“123456”模式
笔者所在投资公司成立于2003年，并先后设立了三个控股子公司，建立了以产权为核心、以资本为纽带的母子公司体系，采取集权化财务管理模式。逐步形成了“123456”财务管理模式，并依此主线展开具体工作。
一个中心：
在确保公司资金运作安全的前提下，以创造专业工作价值为中心，通过培养员工为公司提供增值服务的能力，提高财务管理工作的贡献度，并以量化的绩效结果体现工作价值。体现在以下三个方面：1 对创造企业价值的业务管理事项，包括税收筹划、资金统筹管理、收益管理、融资管理、投资并购、成本控制等进行研究和应用；2 对支持企业价值的业务管理严格执行，包括预算管理、财务业务流程再造、资本运营、经营绩效考核、风险管理与评价制度等方面；3 强化财务系统内部的业务事项持续改进提高，包括财务管理系统建设、会计信息管理、会计制度与组织管理等，确保财务管理满足业务需求。
二个保证：
其一，结合公司整体业务发展规划，坚持业务工作垂直化管理，围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好经营资源的配合保证，完善各环节财务管理工作，做到母子公司财务管理目标一致。
其二，理顺财务管理内外部关系，建立与内外部各关联方资源的关系，更好地满足公司经营发展要求。做好资金安全、效益和风险评价的动态分析保证，有力配合公司过程运营监督管理工作。保证公司发展所需资金低成本化，利用公司网络功能，提高资金计划的准确性和指导性。
三个方式：
一、以公司预算管理为主线，加强各法人单位收入规划和成本费用控制，建立内部服务管理的制度标准。已经构建了公司整体财务管理制度体系、资金管理规则体系、融资管理规则体系。
二、以绩效考评标准为依据，展开量化评价，通过考核实施，逐步带动系统化管理后的工作业绩的提升，做到激励与监督的有效结合，形成良性引导。已经建立了资本运营监控规则体系、税费管理规则体系、财务预算控制规则体系、财务管理规则体系、投资收益管理规则体系、信息反馈控制体系。
三、以业务信息化建设为手段。做好财务预警管理与分析，做到从经营信息预警判断经营风险，保证风险控制，并通过母公司管理与各法人管理有效结合、财务监督与操作有效结合，不断完善和优化。
四个工具：
一是管理的组织工具健全，做到机构、人员、权责清晰界定：二是逐步完善信息管理工具，优化母子公司网络信息管理平台。实现管理信息共享：三是建立业务整合与分析工具模版，在税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面及时反馈；四是利用财务专业系统战略规划工具，确保年度目标落实到位。
五个支持：
五个支持是财务管理工作的重点，也是建立母子公司财务系统化管理模式的基础。做好支持就要选择支持点：一是经营决策与服务支持，确立职能服务支持点；二是搭建融资平台，建立母子公司整体融资规划安排；三是培养和输送专业人员，满足母子公司发展的需求；四是风险控制分析，确立财务风险控制标准：五是资本运营监管与反馈，强化监督管理的落实与反馈。
从风险分析和控制上，做好业务风险、决策风险、职业
风险的分析与控制，做到母子公司的财务信息透明，业务信息与核算信息对称；从风险防范上，强调母子公司系统化管理按照业务流程和管理流程去操作和执行，把财务管理涉及的要素落到实处，强化母子公司的管理符合现代企业法人治理结构的管理要求，在母子公司集权化管理过程中，强化母子公司投融资、担保、大型资产购置、工资福利政策、大额资金支付、利润收益分配等方面的集中管理与控制。
六个统一：
实现财务管理的“六个统一”，即统一的信息管理体系、统一的会计核算体系、统一的资金管理体系、统一的业绩考核体系、统一的财务监管体系、统一的人员管理体系。
围绕财务管理目标，公司总部通过实践和沟通，发现并分析管理过程中存在的问题，逐步建立符合母子公司发展需要的财务管理模式，完善财务分析体系。在母子公司财务人员专业化、职业化的基础上，努力追求管理思路创新、应用实践创新，着力建设具有系统化管理特色的财务管理模式。
模式实践“九化”
母子公司通过提出并建立“九化”，落实上述财务管理模式，逐步实现母子公司的财务管理目标，并取得了一定成效。
一、组织机构职能化
母公司对财务人员统一管理，实施子公司财务人员委派制，签订财务服务协议，明确母子公司的责权利。子公司财务人员的双重身份，强化了母公司对子公司的财务控制，促使母公司的管理政策及管理目标得以贯彻落实。
二、财务管理职业化
采取分层管理方式，对会计核算人员、财务分析人员、财务管理人员分别管理并考核，发挥财务管理的职业化作用。
此外，建立财务内部授权制度。在投资总部财务总监的授权下，由派驻公司的财务负责人主持所在公司的日常财务工作。每月召开一次财务联席会，形成良好的母子公司财务管理沟通渠道，以加强信息共享、经验交流、问题探讨，解决财务工作中的新问题，发挥专业职能。
三、资金运用统筹化
采取资金的集中管理方式，通过银行网络管理系统的应用。使资金调控从存量控制转化为存量与流量相结合的控制，强化母子公司内部闲置与紧缺资金的调剂，降低财务费用。加大融资主体、融资方式的选择余地综合授信、应收账款保理、委贷、信托计划发行等方式开创了母子公司融资的新局面，增加了母子公司的整体实力，从而实现了整体效益最大化。
四、投资分析模板化
逐步建立起一套投资分析财务评价体系，以量化评价指标为主，结合定性评价，在具体的投资项目分析中应用实施，做到先动态后固态，由专业化向模板化转变。财务部门已逐步参与到投资决策中，在母子公司相关增资方案设计、购置设备的净现金值法判断、项目投资财务评价等工作中分析方案的优劣，积极配合公司领导做好投资及经营决策。
五、风险防范预警化
建立健全公司内控制度，确保财务风险预警和监控制度手段有效；明确公司财务风险监管工作程序，分清监管职责，落实分级负责制；建立审计报告制度，完善风险监测技术，形成敏感的风险预警系统；建立与外部专业机构的咨询联系，逐步发挥会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等社会中介机构在财务风险监管中的积极作用。
六、管理权责制度化
建立并完善公司财务管理权责体系，包括明晰财务工作的权责、公司法人治理结构体系，以及管理层各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。制订《投资母子公司资本运营监管规则》，从提高母子公司整体运营效益、效率和效果上确保资本运营监管规则实施到位。
七、绩效考核可量化
建立绩效考核量化体系，完善绩效考核量化标准，实现激励与约束结合，定期考核与抽查考核相结合，增加考核力度。
八、财务信息网络化
借助e―mis信息管理操作平台、网银平台、用友软件等，以信息化管理强化流程、权责控制，把相对成熟的财务管理思路固化于网络上的应用系统，通过网络化应用促使财务系统的预算管理、资金管理、过程管理与监督等方面形成比较成熟的约束体系，努力提升财务管理运作的效率和效果。
九、财务管理通俗化
【关键词】 价值链会计;战略联盟;业务流程
一、战略联盟与价值链会计
战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简・霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰・奈格尔(R. Nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、迈克尔・波特(Michael E.Porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔・波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。
理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔・波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。
通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。
二、战略联盟核心业务流程刻画
(一)R&D(研究与开发)联盟的业务流程刻画
R&D联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。R&D联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在R&D联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。
(二)联盟的业务流程刻画
联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。
(三)生产联盟业务流程刻画
生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。
(四)产销联盟的业务流程刻画
产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。
(五)投资联盟的业务流程刻画
投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。
三、战略联盟支持业务流程的刻画
一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。
(一)战略规划流程的刻画
战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。
(二)人力资源管理流程的刻画
战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。
(三)行政管理流程的刻画
企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。
(四)企业文化建设流程的刻画
企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业CI、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。
【主要参考文献】
[1] 桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J].武汉理工大学学报,2007(2):6-10.
