发布时间：2023-08-11 17:17:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务预算的主要特征样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[关键词] 企业 财务 预算 管理
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10)
[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998
[3]王斌:现代财务理论前沿专题――预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000
关键词：预算；编制；问题；研究
推行预算管理加强预算控制，是企业界普遍采用的管理方法。预算编制是企业预算管理的起点，预算编制的好坏将直接影响到预算管理成效。本文结合作者在实际工作中的经验教训以及对预算编制业务的观察和思考，拟对企业预算编制环节中存在的主要问题及解决的思路与方法做一系统的归纳和总结，希望能对广大财务工作者及其他预算编制人员科学、合理、系统、全面地编制企业预算提供微薄之力。
一、企业预算编制环节主要存在的问题
（一）公司领导重视不够，预算组织工作权威性弱
许多公司在编制年度预算的时候，公司领导不参与或很少参与预算编制组织工作，挂职但不参与实际预算编制业务甚至都不挂职，而是直接将预算编制工作指派或委托给财务部门和相关业务部门。在这种情形下，预算编制组织工作是以部分部门为基础的中层管理者组织和发起的一项全公司工作，在指挥命令预算工作方面及处理协调部门之间预算编制冲突方面权威性不够。
（二）预算编制程序执行不规范
企业预算一般采取自上而下与自下而上相结合，即上下结合的方式进行编制。在实际工作中，我们发现有的企业完全是采取自上而下的分解任务指标的方式编制预算，或者未经过自上而下的环节而纯粹是由各个预算编制单位自发编制预算后直接进行汇总。前者是一种行政命令式的预算编制行为，既可能使预算编制脱离实际情况，也可能导致预算主体丧失预算编制及执行的积极性；后者是一种没有目标指引的预算编制行为，往往会使预算编制失去方向。
（三）预算编制工作只是财务部门的事情，与其他部门无关或关系不大
一般情况下，企业预算最终都要转化成以数字和金额反映的成本费用报表、利润报表、现金流量报表和资产负债表等。许多人员据此就认为编制预算只是财务部门的事情，由财务部门全权负责就可以了，而其他部门只是奉命提供部分计划和数据而已。
（四）预算编制工作未能统筹谋划，未有明确的预算编制计划
在实际工作中发现许多公司在编制年度预算的时候，未制定具体的预算编制计划，没有系统规划编制步骤和时间要求，没有系统规划预算编制任务分工和注意事项，而代之以口头通知或简单的开会通知。
（五）企业预算编制“无的放矢”，未能与企业经营计划相结合
企业预算编制通常包括经营预算和财务预算，而且财务预算必须以经营预算为基础。但实际工作中，我们发现许多企业的预算编制工作“无的放矢”，根本不以企业未来的经营规划为基础进行预算编制，甚至在编制预算前根本不对未来年度经营计划进行规划。所以，许多时候预算编制工作都是“跟着感觉走”，与企业未来经营计划不着边儿，甚至背道而驰。
（六）预算编制工作仓促、准备不足
企业预算是在对过去期间预算预算与执行情况进行总结的基础上结合未来经营计划而编制的全面预算，因此，预算编制工作不但要以未来经营计划为指导，而且还必须以过去期间预算作为基础和参考。在实际编制预算的时候，很多公司都尚未整理出过去一个期间或几个期间的预算执行的基础数据。不以过去期间的预算执行作为基础和参考的预算，就好比是在沙漠中盖房子，根基不稳。
（七）预算编制方法单一、缺乏灵活性
企业预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等。企业应结合具体实际，综合采用各种预算编制方法。但实际工作中我们发现，企业采用的预算编制方法往往比较单一，往往以一种方法对所有业务和所有部门进行预算编制。这种简单、粗暴的方式，将会使预算全部或部分地失去合理性的基础，且费时费力。
（八）财务部门在预算编制工作中的作用发挥不到位
财务部门应该是整个预算编制工作的核心，负责组织企业预算的编制、审核平衡和汇总工作。在实际预算编制工作中，财务部门往往存在着前期布置任务不系统、后期综合平衡审核预算不到位的问题，往往是下面报上来多少预算就是多少预算，不审核或审核不严，不综合平衡或综合平衡只注重数字勾稽关系，而忽视预算本身的合理性以及与企业未来经营计划的契合度。
二、企业预算编制环节主要问题的解决措施
针对上述预算编制环节存在的问题，我们必须本着“重管理，重流程，重设计”的思路加以解决。
（一）建立以企业最高行政负责人为组长、以分管财务的副总为执行组长、以财务部门负责人直接负责组织的包含各个业务部门负责人为成员的预算工作领导小组。这样既可以保证预算组织和领导工作的权威性，同时又可调动全公司各个部门的参与积极性。企业最高行政负责人至少需要参加预算工作领导小组的预算编制动员会和汇报会，而分管财务的副总则需要全程组织和领导预算编制工作。
（二）综合采取自上而下与自下而上相结合的混合预算编制模式。自上而下是为了统揽大局，保证预算编制的权威性和方向性；而自下而上则是将预算具体化、明晰化，同时调动基层员工的积极性和能动性。
（三）培养预算文化，建立企业的预算编制、执行与考核机制。使每个员工都重视预算编制的唯一途径就是使预算贯穿于每个人的日常工作，使预算与每个人都休戚相关，并与每个员工的奖励考核挂钩。现实工作中许多企业只注重预算编制，而忽视预算的执行和考核，这反过来往往会使员工丧失预算编制的积极性。通过培养预算文化，使员工充分认识到预算不仅仅是简单的财务数字，更是对自己所在部门及个人未来经营发展计划的预演和规划，同时与他们的经营绩效考核挂钩，从而增强预算编制的积极性和自觉性。
（四）统筹规划预算编制工作，明确制定预算编制计划。凡事预则立，不预则废。一个系统完整的预算编制计划是预算编制成功的一半。预算编制计划应主要包括以下内容：
1.预算编制的主要部门；
2.预算编制的责任人；
3.预算编制载体，即需要各个部门编制的预算表格；
4.预算编制的阶段性工作进度安排及时间要求；
5.预算编制程序；
6.预算编制依据；
7.预算编制的一般性要求；
8.预算编制的特殊性要求；
9.其他相关事项。
该预算编制计划，不但需要通过召开正式预算编制会议的形式进行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。
（五）统筹经营预算与财务预算。企业经营预算是财务预算的基础，预算编制不仅仅是财务预算的编制，而且企业预算首先应体现为经营预算的编制。所以，必须编制经营预算，且应该是先有经营预算后有财务预算。故编制年度预算时，公司必须组织召开未来年度经营计划的相关会议，对未来年度的发展方向、发展目标、发展指标等进行规划，对未来年度的产、购、销进行宏观统筹。未来年度经营计划会议应该由企业最高行政负责人负责组织召开，并将该会议作为年度预算编制程序的第一步。
（六）精心准备预算编制工作，不打无准备之仗。与以往年度相比，未来企业的发展，既有差异性，也有同质性。因此，我们在编制预算的时候，眼睛不能总盯着未来，过去一段时间（比如最近三年）的预算实际执行数据是我们编制未来年度预算的参考和基础。最近若干时期的预算实际执行数据，既给我们提供了预算编制的范本，也会为我们减轻预算编制工作量提供帮助。另外，在编制预算的时候，我们既要准备好最近若干时期的预算执行的财务数据，也需要准备好最近若干时期的生产、销售、采购等经营数据，还要准备好行业中观数据以及国家宏观基础数据等。
（七）根据企业实际情况及业务特点，综合运用多种预算编制方法。对于日常办公费用，由于人均发生额较为稳定，可以考虑在过去一年发生额的基础上采取增量预算法。在预算年度业务量稳定的情况下，可以采取固定预算法，否则应采取弹性预算法。对于新成立的部门、新增加的产品线等则要采取零基预算法。
（八）充分发挥财务部门预算编制核心作用。财务部门在预算编制方面的核心作用主要体现为两个方面：第一，是预算编制的组织核心。财务部门应负责组织与系统设计预算编制计划和预算编制材料。第二，是预算综合平衡的审核核心。财务部门不但要审核各个预算编制部门报送的预算材料的数据勾稽关系，更要审核预算本身的合理性及其与企业未来经营计划的契合度。
三、结束语
预算管理是一个系统性工程。预算编制环节是企业预算管理的核心环节。成功企业预算编制的主要特征应该包括以下方面：
（一）权威性，即公司最高行政领导组织与参与；
（二）全员性，即公司全体部门及全体员工参与；
（三）程序性，即预算编制必须制定具体计划并遵照合理流程进行；
（四）系统性，即预算编制与预算执行及考核系统性糅合在一起；
（五）综合性，即预算编制必须是以经营预算为基础的包含经营预算与财务预算在内的综合性预算；
（六）稳定性，即预算编制不能脱离企业最近若干期间的预算实际执行基础情况；
（七）灵活性，即预算编制需要灵活采取多种编制方法，并灵活处理未来期间的预算问题；
我国的施工企业，大部分为原有的国有企业，管理比较落后，有些高层次管理人员的思想还滞留在计划经济时代。面对日趋激烈的市场竞争，企业的生存和发展面临着挑战，随着施工企业制度的逐步完善，实施现代企业管理成为企业发展的重中之重。
根据施工企业面临的现状， 成本效益与资源合理配置是财务管理要实现的两大目标。
成本效益其核心是要求施工企业，耗用一定的成本，应取得尽可能大的效益。在效益一定的条件下，应最大限度地降低成本。按成本效益观念，在较长的时期内，成本必须呈下降趋势。而效益必须呈上升趋势，施工企业在过去的成本核算中，往往是采用保质保量完成施工任务，需要多少成本来进行成本核算。随着招标制的广泛推行，工程中标价对施工企业来说是一个定额，这就要求施工企业转变成本效益观念，采用倒推成本法，即在效益一定的条件下，倒推要求保质保量完成任务的最低成本。 资源通常是指经济资源，即企业所拥有的各项资产，资源的合理配置，不仅指资产的合理配置，而且包括企业的人、财、物等经营要素的有效搭配与协调。资源合理配置观念的核心是要求企业的各相关财务项目必须在权额上和结构上相互配套与协调，施工企业有其点多线长的自身特点，更应加强资源的合理配置，以保证人尽其才，物尽其用，获得满意的效益。
施工企业财务管理模式概括地讲就是:全面建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重心，围绕效益实
绩，实行事后考核，兑现财务政策，把企业财富最大化作为目标渗透到施工生产全过程的财务运行机制。
一、以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作
预算化管理是信息社会对财务管理的客观要求，市场经济有“信息经济”之称，市场风云变幻，能否把握信息，抓住机遇，更是施工企业驾驭市场的关键。 从计划经济脱胎出来的施工企业，要想有生命力，必须使施工企业特点适应市场，并提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。实行以预算为前提的财务管理模式，其主要特征是：一切施工活动都围绕财务目标的实现而开展。在预算执行过程中，落实财务政策，强化财务控制，以加强财务管理在施工企业管理中的中心地位，带动和推动施工企业各项工作上水平。其主要内容有：一是围绕施工目标利润，编制施工财务预算；二是围绕实现施工财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力；三是围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。
为推行预算化财务管理，需做好以下几项基础工作。
首先要强化财务信息的分析工作，增强财务的预警能力，建立灵敏准确的施工企业财务反应机制，保证财务预算的实施和计划的实现；其次要建立并完善施工企业内部财务制度，使预算实施有法可依，施工企业财务部门要坚持依法理财，严格执行财经法纪，加大财务监督力度，督促施工企业的各项经济活动在财务制度许可的范围内进行；再次要建立健全严格的施工企业内部责任制，正确划分各部门的责、权、利，划小核算单位，确立责任中心，全面建立责任会计制度。
二、建立健全资金管理体制，对施工企业资金运行实行财务监控
建立健全资金管理体制，对施工企业资金运行实行财务监控；建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理；建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理；建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理。
为保证上述资金管理机制的有效运行，可以进行下面的实际操作。
首先是流动资金实行集中控管和分工管理的责任制。财务部门根据施工企业效益、收入、成本等既定目标编制资金来源与运用计划，并按资金归口管理，部门切块下达，包干使用，超过不补，奖惩挂钩；其次是按月编制资金调度计划，实行“一支笔”审批制度。财务部门根据企业施工和其它用款需要，分清轻重缓急，经过综合平衡，编制月度财务收支和资金调度计划，经企业最高权力机构讨论通过后执行。资金审批必须集中，实行最高负责人“一支笔”审批；再次是强化施工企业内部结算中心作用，资金实行有偿占用；最后是加强固定资产管理。实行分级归口管理，财务处、设备处、施工单位三结合协调负责，以财务处为主的管理制度，并进一步落实到施工队、机械班组、个人，与岗位责任制挂钩。
三、建立科学严谨的成本管理机制，充分发挥财务管理在施工企业成本管理中的优势
施工企业成本的高低直接决定着施工企业施工能力的大小和竞争能力的强弱，因此提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。
加入wto后，在企业管理中占有重要地位的财务管理应如何调整、变革以适应这一形势，是值得人们深思的。从目前来看企业财务管理仍未摆脱计划经济管理的模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，影响了企业效益水平的提高，妨碍了现代化企业制度的建立。因此，深化财务改革，挖掘财务潜能，提高财务管理水平，对财务管理的运作方式进行改革，构建与观代企业制度相适应的新的企业财务管理模式，仍是当务之急。
ⅰ 建立新的企业财务管理机制应树立的观念
在我国现阶段，构建适应现代企业制度的财务管理运行机制，除了应树立市场经济的基本观念之外，还应树立以下观念：
成本—效益观念———成本—效益观念的核心是要求企业耗用一定的成本应取得尽可能大的效益，在效益一定的条件下应最大限度地降低成本。按成本效益观念的要求，实现筹资成本最少化、投资效益最大化和资金分配最优化。
风险与效益均衡观念———获取收益是市场经济条件下企业经营的基本出发点，而风险则是由未来情况的不确定性和不可预测性引起的、收益的获取相伴随的一种客观现象。而且随着市场经济的发展和竞争的日趋加剧，会使现代企业在收益获取方面伴随更大的风险。风险与收益均衡观念的核心是要求企业不能承担超过收益限度的风险，在收益既定的条件下，应最大限度地降低风险。由于风险贯穿企业的始终，因此企业应通过对风险的识别、建立评估体系和进行风险控制，来预防各种风险的发生，以便将风险的损失降至最小。
资源合理配置观念———资源通常是指经济资源，即现代企业所拥有的各项资产。资源的合理配置不仅指资产的合理配置，而是泛指企业的人、财、物等经营要素的有效搭配与协调。资源合理配置观念的核心是要求企业的各相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调，保证人尽其才，物尽其用，获得满意的效益。
人力资本观念———现代化企业的竞争首先是人才的竞争，知识经济的到来，扩展了企业资本范围，改变了企业资本结构，知识资本的地位将相对上升，且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最重要资源。在国有企业内部建立起人力资源的利润分配的分享制度，使企业经理及职工的个人收入与企业的赢利、他们个人资产积累与增长和企业长远发展紧密联系在一起，将更有利于强化他们的主人翁意识，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。也才能使财务管理向纵深发展。
ⅱ 构建高效科学的财务管理机制
按照现代企业制度的客观要求，企业经营活动是由企业投资、融资和运营活动组成，它们是财务管理的基础：财务管理对经济活动的控制通过企业预算和计划、采购、销售、报表管理、资金管理、业绩评估等基本系统来实施。从定量和定性相结合的角度来寻找建立适应现代企业制度的模式，是一条有效途径，概括地讲其模式是：全面建立以财务预算为前提，以资金管理和成本核算管理为重心，围绕效益实绩，实行事后考核，兑现财务政策，把企业财富最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制。
（一）以财务预算为前提做好事前预测与规划
企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，具有高度的总括性、涵盖了企业经济活动的各个环节。实现企业资源最优配置，实现股东价值最大化的一种方法。实行以预算为前提的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务计划，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有：
1 围绕目标利润，编制财务预算。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。其中预计的财务报表是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，通常称为企业的“总预算”。
2 围绕实现财务预算，编制财务计划，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，以形成全员和全方位的财务管理局面。
3 围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务控制职能，即设法使经济活动按计划进行。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。同时，预算委员会要及时针对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。
推行预算化财务管理应做好以下基础工作：
一要强化财务信息的集成和分析工作，增强财务的预警能力，建立灵敏准确的企业财务反映机制，保证财务预算的实施和管理计划的实现。为此要建立二大系统：（1）财务预警系统。经济运行质量的好坏，主要通过财务评价指标反映出来。企业财务部门应根据日常收集整理的财务信息，把握并连续不断地反映企业动态变化趋势，直观表达企业经济的运行质量和执行情况，对照有关指标的最大允许范围，及时发出预警信号，超前提出财务建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。即预先发现隐患，采取防范措施，尽量将风险损失降至最小。（2）财务信息数据处理系统。财务部门要改变目前从会计数据中选择或简单加工财务信息的做法，扩大财务信息的采集面，提高信息的加工程度，做到内部和外部信息相结合，会计信息同生产、销售信息相结合，实现物流和财务信息流的有机统一。建立企业财务综合分析数据库，定期向有关部门报送财务分析报告，及时提出财务建议和备选方案。即针对经济的全球化和瞬息万变的环境，通过对市场的实时监测实现针对市场的快速反应。
二要建立并完善内部财务制度，使预算实施有法可依。实行主办会计特派制，加大财务监督力度，督促企业的各项经济活动在财务制度允许范围内进行。同时，要加强对财务人员的专业水平、业务素质的培养，才能使预算贯彻实施。
三要建立健全严格的内部责任制，正确划分各部门的责、权、利，划小核算单位，确立责任中心，全面建立责任会计制度。
（二）建立健全资金管理体制，对企业资金运动实行财务监控。
wto的加入，意味着我国企业将有更多机会走向国际，企业财务管理必须服从企业的这一战略发展，因此，财务管理也应从国际化的角度来审视自己。
1 建立资金投入效果的保证机制，抓好资金的源头管理。任何活动的实施都应该有一定的原则，投资活动也不例外，它应该遵循这几条原则：第一，是否符合企业的发展战略。第二，最低限度的投资回收率。第三，风险识别。第四，资金预算。第五，投资组合。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部价值信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的预算、论证：考虑货币时间价值和风险程度，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关：在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利，盲目举债，加大筹资风险。
2 建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。合理的资金占用结构是保证企业资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳资金匹配结构，根据成本—效益原则，研究企业资金的来源、占用、耗用及补偿（分配）等各个环节的组织、协调和监督，实现筹资成本最小化、投资效益最大化以及资金分配最优化。扭转企业在资金配置上的畸轻畸重现象，改变财务部门坐等货款回笼的被动状况，加大财务部门对外运筹的调控力度，建立客户信用风险财务分析制度，财务部门要经常“会诊”资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。
3 建立资金循环保障机制，提高资金的使用效果。为保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一扎口管理，集中调度，有偿使用。一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变只计单利不计复利或只计现值不计终值的现象，拓展资金成本核算内容；二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营；三是规范企业融资行为，克服重商品轻信用的现象，保持良好的融资信誉。四是实行“一支笔”审批制度，按月编制资金调度计划。
4 确立最佳资本结构，控制财务风险，保障企业持续稳定发展。财务风险是由负债经营引起的，并且不同资本结构下的财务风险是不同的，控制财务风险就是要适当安排负债比例，这就涉及到了最佳资本结构的问题。资本结构是指企业的长期资金，主要是长期负债、优先股、普通股等之间的比例关系。也就是股利（利润）分配政策。确立最佳的资本结构，重点在于确立权益资本与长期负债之间的最佳比例关系。判断最佳资本结构的依据是：企业的价值最大，资金成本最低，企业能够获得较大的收益，同时，企业的财务风险也得到了最大限度的控制。如果从资金流量和存量角度看，最佳的资本结构决定于同时优化资金的存量与流量结构，形成一种使资金有序流动和优化配置的调节机制，依靠增量的推动，形成一种使资金流量优化配置的保障机制，从而促进企业自我滚动发展。
（三）建立科学严谨的成本管理机制，充分发挥财务管理在企业成本管理的优势
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱，因此提高财务部门对成本的管理水平尤为关键，具体内容为：
1 建立现代成本控制目标，发挥好财务部门抓成本管理的优势。
目前我国多数企业对成本控制较重视采用精打细算、减少消耗等绝对成本控制方法，而对一些新的成本控制方法重视不够、运用不多。我们都知道质量是企业的生命，没有可靠的质量企业将失去竞争能力，因此一味地降低成本是不行的。在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。降低成本一般以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
因此要发挥财务部门自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法及高科技网络系统，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效劳动；把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，实现财务部门抓紧成本管理的事前参与和超前控制。
2 拓宽成本考核范围，改进成本核算方法。
财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还要考核产品售前成本、售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要核算人力资本等无形成本；wpo及知识经济的到来，使无形资产成为企业最主要或最重要的投资对象，投资决策的重点应以无形资产为主，效益评价的标准应从企业全局利益、长远利益出发，以是否给企业带来人力资源积累、提高人力资源的质量、增强企业创新能力及持续发展的动力为杠杆，制定具体反映无形资产投资效益的指标。使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。
关键词：高等院校；战略导向；绩效预算
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0090-02
如何才能科学系统、全面客观地构建战略导向型高校全面绩效预算管理系统，又如何进一步建立系统指标体系反映高校财务预算管理绩效现状，预测未来发展状况并实施财务预算管理激励约束机制，这确实是绩效预算管理发展的关键与难题。本文主要从高校预算管理现存的问题、目前的发展、发展中的缺陷、战略导向型绩效预算的推行等几方面进行相关分析探讨。
一、现阶段中国高校预算管理存在的问题
目前，中国的高等教育正处在快速发展的时期。随着高校内外部环境的变化，高校财务预算管理过程中存在的问题主要有：预算不准确、预算不公开、预算无约束力、预算无支撑等，甚至还有不少学校仍在进行“口袋预算”、“首长预算”。主要特征如下：
1.内控不健全。在高校预算管理中，许多高校没有完整的预算控制系统，对预算执行的各种影响因素带来的变动不能进行快速有效反应。有些高校没有健全的预算管理制度，有的虽然建立了预算管理制度却不够完善，常常有章不循，或随意更改，造成预算形同虚设。
2.部门预算管理较乱。通常上级主管部门的预算执行、监控与审计的权变性很大。许多高校，没有充分发挥零基预算的优点，因为根本没有能力去全面审查项目，这样带来的问题是，如突击花钱、浪费支出等等，导致预算实施的混乱。
3.预算编制不够科学精细。对于预算编制，大部分高校采用的是增量预算和目标基础预算方法。因为高校的年度预算比较稳定，上年度预算数有很高的参考价值，大部分高校本年度的预算数是以本年情况为基础在上年度的预算数据上稍作变动即可。对于预算数控制，大多数高校是将经费直接下到责任单位，大部分经费是实行部门经费包干制。
目前许多高等院校管理者迫于社会要求，或者凸显“政绩”，已开始关注办学资金使用效益。表现在预算管理上，主要有以下做法：
1.学院制订年度工作计划，同时要求每个预算部门也制订年度工作计划，确定年度工作重点，学院在审议通过的工作计划基础上与部门签订年度工作目标任务书，实现事与财的衔接。
2.实行“学院+部门”两级管理，采用“基本运行费+专项资金”的办法下达预算资金。基本运行费是保障学院、部门正常运转的经费支出，校内单位根据预算项目安排预算资金，除了核心业务保障以及特殊经费控制以外，部门可根据预算项目自由安排。专项经费包括奖励性和扶持性两种。奖励性主要是奖励和支持能提高“学校知名度”的事项，如国家级重点学科、国家基地等，类似于绩效拨款。扶持性主要是对新事项新人员的发展予以配套资金，如对新办专业或学院、对新进教师等事项予以扶持，帮助其发展。
3.赋予二级单位较大的自主理财权利。学校往往只对二级单位下达目标任务，二级单位再对目标分解，项目设置及资金使用可以在不同年度以及内部成员之间根据部门实际情况自主决定，学校的管理控制方式是把部门考核与个人考核结合起来，如实行聘期考核制。
三、中国高校绩效预算实践中的缺陷
通过对中国高校绩效预算的管理现状、制度环境、基础及绩效预算的实践考察来分析，中国高校推行绩效预算还存在如下缺陷阻碍其发展：
1.没有投入产出的约束机制。中国大部分地区高校的收入约束机制几乎没有，投入产出效益管理更是无从谈起。除了小型省属地方院校外，高等院校并无生存之虞，尤其是高水平研究型大学更是如此。这种情况下，预算对谁负责？校长对谁负责？在个人利益、学校长远发展以及公共利益发生冲突需要选择时，公共利益保障在哪里？于是管理 “预算资金”等风险和成本剧增，投入产出效益的管理几乎为零。
2.没有配套的法律体系。目前，人们绩效预算意识还很淡薄。资金配置的效率比较低，能够真正运用“绩效”到管理当中不是短时间的问题。中国曾经很长一段时间都是计划经济体制下粗放式管理模式，到现在为止，也没有哪部法律明确规定哪个部门或项目的管理者应当承担的预算责任和管理责任，没有投入产出效益的管理意识，其实好多学校都还是“报账制”的管理模式，即考虑的只是如何向财政部门把钱要回来，而且是多多益善，所谓钱多好办事。所以我们应该学习国外的新绩效预算的改革经验，将理财模式进行改革创新，建立以投入产出效益为重要考核指标的的科学精细化管理模式。
3.政策过程与预算过程分离严重。从理论上讲，从国内外经验来看，在预算过程中，只有制定政策和实施预算相辅相成才能达到预期效果。而政策过程与预算过程紧密结合是以预算机构有足够的权力和独立性为前提的，但中国预算观念目前还很单薄，满足这个前提有难度，这也是中国预算改革中较为严重的缺陷。在实际工作中，许多学校是将政策过程（政策的制定、执行、考核）与预算过程（预算的编制、执行、考核）分离的，政策过程直接影响预算，而预算过程是政策最好的体现方式，两者相辅相成。试想，政策过程不考虑预算，预算过程不能很好体现政策，最后学校整体目标的实现是不可能的。
四、中国高校推行战略导向型部门绩效预算的思考
针对中国已有的绩效预算实践经验与实践中存在的缺陷，在中国推行绩效预算可以考虑战略导向型的部门绩效预算模式。将学院整体目标与部门具体目标深度融合，并确立结果导向。在预算编制时，首先要求学院确定中长期整体战略目标，并将这些目标按优先顺序排序，说明单位政策的大致方向；然后将学校的中长期战略目标转化为短期预算目标，再进一步落实部门的具体目标与工作计划，将学院整体宏观目标和部门具体目标、计划相衔接；最后，要求各部门在预算中说明产出与期望实现的结果之间的联系，确保发展目标的实现。在这些工作设计的过程中，设计的主旨是：学院的总目标一直处在管理的中心与支配位置，各部门的预算目标是学院总目标的分解，同时部门之间又能相互协调，形成一个目标组织系统，既能发挥上级目标的统领作用又能与同级部门之间有序公平竞争。同时要求学院构建战略导向型部门预算绩效考核体系，可以使通常只能定性分析内容尽可能变成可量化的分析，而财政支出绩效评价的首要任务，就是要把定性的各项职能转化为既可以计量、又可以考核的各项量化指标，这样一来，就能够进行成本核算，运用相应的绩效考核工具，来考核绩效。此考核体系的设置也能按投入产出最大化原则组织资源配置，促进财政工作更好地符合社会主义市场经济发展要求。但构建科学适用的考核体系需要研究的内容包括：基础工作管理、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价实施、评价结果应用、绩效管理创新、监督发现问题等方面，如此才能确保部门预算过程中的工作计划、工作结果始终符合学院整体目标要求，最终实现学院整体目标。
总之，发展就需要改革，而预算管理的改革就是系统创新。本文建议高校构建科学系统的战略导向型部门绩效预算系统，同时建立战略导向型部门预算绩效考核体系，只有实现科学精细的预算管理要求才能适应不断发展的新形势的需要。
参考文献：
[1] 陈胜权.高等学校绩效预算管理模式的评价[J].财务与金融，2009，（1）：53-54.
[2] 财政部预算司.中央部门预算编制指南（综合卷）（2011）[M].北京：中国财政经济出版社，2010.
[3] 戴晓燕.高校财务预算与绩效管理研究[D].武汉：华中农业大学，2007.
【论文摘要】 加强高校预算管理是提高高校整体管理水平,促进高等教育事业健康发展的关键。本文通过对中美高校预算管理的比较研究,提出了如何借鉴美国高校预算管理的成功经验,促进我国高校预算管理水平提高的对策建议。
高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据,也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。高等学校预算管理是依据学校预算,通过财务活动对学校的教学、科研、行政、后勤等各方面的业务活动所进行的管理和监督,是高校有效配置教育资源,提高办学效益的重要手段。随着我国高等教育体制改革不断深化,高校财务预算管理也越来越受到人们的关注。美国市场经济发达,高校办学历史悠久,在适应市场经济方面积累了丰富的经验,对中美高校预算管理进行比较分析,借鉴美国高校预算管理的先进经验,对于有效解决教育事业经费供需矛盾,提高我国高校的预算管理水平有着非常重要的意义。
一、美国高校预算管理的主要特征
(一)专门的预算管理机构
美国高校普遍设有专门负责管理学校预算性资源的预算办公室,通过科学预算,随时向学校管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息;为学校提供财税、财务政策与实践以及管理和分析等高质量的财务咨询;管理学校及各单位预算的制定过程,最有效地利用有限资源,支持学校的教学、科研和公共服务活动。
(二)严格的预算编制及控制程序
美国高校预算编制的过程也是学校规划事业发展的过程,因此高校预算设有严格的预算编制及控制程序。美国高校预算年度一般为每年7月1日到次年6月31日,预算要提前一年编制,即每年4月份开始编制下一年度预算,层层审查论证,不断完善,最后报至州长,州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算。州长批准的预算各高校必须严格遵守,不得随意更改。为严格控制预算,高校财务处下设有专门的控制办公室,校内各预算单位均设有预算员,负责执行本单位的预算,任何单位都不得突破预算。
(三)较高的预算编制参与度
美国高校在预算制定过程中,一般会应用参与法、咨询法等鼓励部门和员工参与预算编制,有的学校还专门成立了由员工组成的预算和财务重点项目委员会,负责推荐校园的重点项目和相应的预算方案。
(四)“保障重点”的预算制定原则
美国高校在制定预算时遵循一个非常重要的原则,即预算中要优先体现校长的愿望,对当年学校优先发展和保证的重点项目要给予优先保障,从而使有限资金发挥出最大的效益,促进学校发展。
(五)合理的预算分析法,灵活的预算调控作用
美国高校进行预算决策分析时,通常选择在办学宗旨、办学条件、教育质量、一般支出水平等方面对等的、类似的同等院校作为参照物,采用对比分析法来评价高校预算决策的正确性。此外,把预算看作是学校对可用资源进行调控的经济杠杆,对于那些有社会需求、有发展前景的项目增加预算,对那些失去社会需求或是评估成绩差的项目减少预算,以保证学校的正确发展方向。
二、中国高校预算管理的主要特征
(一)实行统一领导,集中管理或分级管理的预算体制
我国高等学校预算一般实行统一领导、集中管理的预算体制,规模较大的高校实行统一领导、分级管理的预算体制。统一领导是指学校在统一的财经政策、统一的财务规章制度下,把整个学校的财务收支列为学校预算管理对象,制定统一的财务收支计划,实行统一预算,统一管理。集中管理是指在统一政策、统一制度的前提下,由学校进行预算编制、执行、控制、调整及评价分析的管理,从而形成财权的集中管理、财务规章制度制定和执行的集中管理以及会计事务的集中管理。分级管理是指规模较大、管理水平较高的学校,在建立健全财经规章制度、明确校内各级各单位权责关系和学校统一领导的基础上,根据财权划分、事权与财权相结合的原则,预算分别由学校和各级各单位(二级单位或基层单位)分级管理。二级单位或基层单位只有相应的预算管理权,没有预算的调整权。 "
(二)坚持“量入为出、收支平衡”的预算编制原则
我国高等学校预算必须在年度开始前编制,预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的总原则。收入预算坚持积极稳妥原则;支出预算坚持统筹兼顾、保障重点、勤俭节约等原则。也就是说,编制预算要以收定支,收支平衡,既要考虑学校事业发展和建设的需要,也要考虑学校财力的可能,决不能超越财力的可能安排预算和搞赤字预算。收入预算坚持稳健性原则,意在核实收入,为确定支出预算打下基础,同时也避免产生赤字隐患。在编制支出预算时,要体现出预算年度学校整体的事业目标,突出教学、科研这一中心地位,充分考虑学校的财力,正确处理“基本运转”和“发展建设”的关系,在确保基本正常运转的前提下,合理安排事业发展支出。对于设备购置项目安排要统筹规划,突出重点,逐年解决。对非重点项目,则要从紧安排。学校事业的发展、计划和预算安排,必须与国家计划和学校财力相适宜。
(三)多样的预算编制方法
我国高等学校预算编制采用灵活多样的方法,主要包括增量预算法,复式运算法、零基预算法等。增量预算法是指以上年支出基数为基础,增加相关的变动因素(如物价上涨因素、工资增长因素等),下达各部门预算指标的预算编制方法;复式预算法是把支出预算分为经常性支出和建设性支出两部分,在确保经常性支出的前提下,安排建设性支出;零基预算法是指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,根据确定的目标,重新审查每项活动对实现确定目标的意义和效果,并在成本效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,据此进行资金和其他资源的分配。由于零基预算能够体现公平和效率原则,增强资金的使用效率,增加预算的公开性和透明性,因此,我国高校已开始使用零基预算法进行预算编制并且正在不断完善之中。
(四)“两上两下”的预算编制和审批程序
我国高等学校预算编制与审批程序,可概括为“两上两下”。预算由学校财务处(室)根据各单位收支计划,提出预算建议方案,经学校最高财务决策机构审议通过后,按照国家预算支出分类和管理权限分别上报各有关主管部门,主管部门审核汇总后报财政部门核定预算控制数(一级预算单位直接报财政部门,下同)。高等学校根据下达的控制数编制预算,并经有关部门审核批复后执行。我国高校一般在年初编制预算, 年内的工作按预算执行,但预算的准确性不高, 财务部门不能有效控制预算。究其原因主要编制预算时的条件与执行时的条件发生了变化, 无法按预算执行;各部门操纵预算;领导不严格执行预算, 导致财务管理失效。
(五)严格的预算调整规定
我国高等学校预算在执行过程中,对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金收入一般不予调整;如果国家有关政策或事业计划有较大调整,对收支预算影响较大,确需调整时,可以报请主管部门或者财政部门调整预算;其余收入项目需要调增、调减的,由学校自行调整并报主管部门和财政部门备案。收入预算调整后,相应调增或调减支出预算。
三、比较及启示
(一)科学合理编制预算,增强预算的严肃性
美国高校预算编制建立在近三年资料的基础上,根据历年支出情况,分析各项支出在预算中所占的比例,使得经费分配具有一定的相对稳定性,并且采用依据学生培养成本分配经费的预算办法,使得各院系预算分配更加科学合理。相比之下,我国大多数高校采用增量预算法编制预算,这种方法虽然简单,但无法编制出合理的预算分配方案,一方面加剧了资金供求矛盾,另一方面造成了有限教育资源的浪费,不利于合理控制支出,使预算失去了严肃性和有效性。虽然近年来一些高校开始推行零基预算法以提高预算的科学性,然而在实际编制过程中存在许多不足之处。如:反映内容不全面,数据统计不完整、不真实;决策方案的制定与选择主观随意性较强等现象。美国高校预算年度与工作年度基本一致,而我国高校现行预算编制是按照公历年度进行,而学校日常工作是按照学期年度来安排的,造成收入实际使用会计期间和预算核算期间存在差异,增加了预算编制以及管理者监督和管理的难度。此外,许多高校都在每年十二月布置下年算编制工作,预算编制时间较短,一些项目缺乏详细科学论证,预算编制晚、时间短造成了执行预算过程中要求追加经费的报告不断,冲击了预算的正常执行,影响了预算的严肃性。为此,应借鉴美国高校作法,根据学校实际情况, 针对不同预算项目的特点和规律,选择科学的预算编制方法;将预算年度与工作年度调整一致,增强预算的可行性论证,科学合理地编制预算;建立有效的高校预算管理经济责任制,明确学校及下属学院(部门)各自在预算编制和执行中的职责和权限,将预算管理的责任层层落实到位,使预算得到切实执行,增强预算的严肃性和有效性。 "
(二)强化预算意识,健全控制体系
预算编制是预算管理中最重要的一环。在美国,高校预算编制有多方面人士参与协调、论证并接受有关部门监督,一经法定程序通过即成为法律性文件,必须严格执行。而在我国,预算编制基本上是由财务部门一家负责,在预算编制过程中几乎没有其他部门的参与论证,上至领导下至教职工对预算的重要性认识不足,甚至漠不关心。其结果导致财务部门在编制预算时凭经验靠感觉核定支出现象严重,既不准确又影响预算的权威性。大多数高校在预算下达后,没能实施监控、跟踪管理和指标考核,财务部门对各院系的预算执行情况心中无数。事中没有制定有效的控制制度,事后对于预算执行情况的分析不够详细,未能建立完整的预算控制体系,难以令高校的预算管理部门对预算执行过程中由于受到各种主、客观因素影响造成的变化进行快速反应。为此,借鉴美国高校做法,设置校长直接领导,由各个职能部门共同参与的预算管理机构,使预算更切合实际需要。同时,彻底更新财务人员及广大教职工的预算观念,提高全员预算意识,鼓励他们发扬主人翁精神,主动参与预算管理,为学校领导层的预算管理决策提供依据。建立健全预算控制体系,预算一经确定并通过审核后,各部门应严格执行,不能随意增减收支项目,如遇特殊情况确实需要调整预算的,必须按规定的程序办理,以维护预算的严肃性。财务部门要及时掌握预算执行进程,严抓收入、支出、预算平衡的实现。
(三)预算编制、执行与监督适当分离
美国高等学校设有专门的预算编制机构,专门行使预算编制职能,预算执行由财务部门具体实施,预算监督除学生和教职工外,还有内部监督部门和社会中介机构等。分工明确的机构设置使得预算编制机构全面掌握预算编制的政策与标准,避免了各单位在预算编制时千方百计扩大预算规模的现象,有利于内部各单位权力的相互制衡。而我国高校财务部门既负责预算编制,又负责预算执行和分析。为此,借鉴美国高校做法,依据相互牵制的原则将预算编制、执行与监督适度分离,部门各司其职,能够有效解决财务部门大权独揽的问题,确保预算的有效执行和监督。
(四)早编、细编预算,增强预算的透明度
【关键词】 业财融合； 价值链； 预算管理
一、研究背景
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。
广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。
二、理论基础与依据
（一）价值链理论
著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。
价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。
（二）经济增加值（EVA）理念
20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。
（三）作业成本法（ABC）理论
作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。
基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。
三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征
（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标
战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。
（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素
企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。
（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动
企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。
（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合
由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。
四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构
基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。
（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划
根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。
（二）细化六大类作业到具体的作业活动
按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。
基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：
1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。
2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。
3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。
4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。
5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。
（三）识别作业的关键驱动因素
对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。
（四）形成业务标准和财务标准
分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。
（五）加强预算的动态管理
对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。
五、广东电网公司业财融合的预算管理实践
近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。
（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价
围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。
（二）建立了部门预算归口管理责任网络
引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。
（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系
结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。
（四）对重点工作编制专项预算
对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。
（五）研究探索实施月度预算
研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。
六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议
综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。
按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。
（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念
目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。
（二）完善部门预算归口管理责任网络
一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。
二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。
（三）加强和提高业财融合的深度和广度
售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。
购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。
电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。
（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制
建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：
1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。
2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。
（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成
完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。
七、结语
基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。
【参考文献】
关键词：国有资本经营预算 公共预算
建立与社会主义市场经济体制相适应的国有资本经营预算是当前我国财政改革的一项重大课题，也是贯彻党的十六大关于深化国有资产管理体制改革系列探讨的一项重要内容。
一、国有资本经营预算的涵义及与公共预算的关系
（一）涵义
严格来讲，我们当前要建立的应是国有资本经营预算而非国有资产预算，因为国有资本和国有资产不同，国有资本也可称为经营性国有资产，特指处在竞争性领域的国有资产，主要特征是具有盈利性而不是公益性，而国有资产则泛指国家所有的资产。目前，我国各级国有资产监督管理委员会作为“出资人代表”管理的主要是国有经营性资产，非经营性国有资产由财政部门管理，土地与其他资源性国有资产归各主管部门管理，因此作为公共财政框架下政府出资人管理企业国有资产与财务工作的结合点，作为市场经济条件下实现所有者职能、确保出资人到位的基本手段，当前需要的是将国有资本经营预算与公共预算分离，而非将全部国有资产预算和公共预算分离。因此，国有资本经营预算是指反映政府出资人以资本所有者身份取得的收入和用于资本性支出的预算，即是对政府在一个财政年度内经营性国有资本收支活动进行价值管理和分配的工具，反映国有资本所有者与国有资本经营者之间的收益分配和再投资关系。国有资本经营预算就是要通过计划，反映和监督国有资产管理机构履行出资人职责的活动，以实现国有资本的保值增值，推动经济结构战略性调整与国有企业的根本性重组，确保国有资产的优化配置，并服务于政府的社会和经济管理的总体目标。
（二）公共预算与国有资本经营预算的关系
一般来说，政府公共预算的编制和实施体现了政府的社会管理职能，其分配主体是作为社会管理者的政府，分配的目的是为了满足社会公共需要，分配的手段主要是凭借政治权力经由非市场的渠道进行分配，分配的形式主要是税收，并安排各项具有公共需要性质的支出，其中包括经费性和公共投资性支出，其支出必须严格控制在税费收入的范围内，保持收支平衡。公共预算从性质上看是供给型预算。
国有资本经营预算则体现政府的国有资本所有者职能，其分配主体是作为资本所有者代表的政府，它以国有资本的宏观经营并取得宏观经济效益为分配目的，以资本所有权为分配依据，并以竞争性市场为其活动范围，其收支内容基本上是围绕着对经营性国有资产进行价值管理和分配形成的，因而国有资本预算是经营型预算。国有资本经营预算的基本目的在于划分政府的社会管理和资产所有者双重身份的不同属性和不同要求，实现政府公共预算与国有资本经营预算分离，把政府作为社会管理者征收的税收收入和作为资产所有者获得的资本经营收益，分别纳入公共预算和国有资本经营预算进行管理和使用，以期体现既有利于政企分开、政资分开，又有利于深化国有资产管理和营运效率改革的目标。
因此，公共预算和国有资本经营预算是两个相对独立的预算体系，既各自独立又有一定的内在联系。从联系来说，两者之间存在着税收缴纳以及财政补贴和转移性收支的关系，国有资本经营的绩效必然影响公共预算收支，但国有资本金的性质决定了其追求经济效益、保值增值的特征，由此决定了国有资本经营预算须根据财务运行的规律，按照宏观财务预算的要求反映国有资本的经营过程及结果。
二、我国现阶段建立国有资本经营预算的客观必要性
长期以来，我国对国有资本经营收支没有单独编列预算和进行管理，而是与经常性预算收支一起，混收、混用、混管，这种作法无法体现出政府作为社会管理者与国有资产所有者两种职能及其两类收支活动的运行特征。如何尽快建立国有资本经营预算，以单独反映国有资本经营活动状况，确保国有资产保值增值和再投资的有计划进行，已成当务之急。因此，我国现阶段建立国有资本经营预算的现实意义主要有如下几点：
（一）有利于建立和完善社会主义市场经济体制
随着我国社会主义市场经济体制的建立，政府的职能范围发生了较大的转换，国有企业日益成为独立参与市场活动的、自负盈亏的市场主体和法人实体，从而相应要求政企分开、政资分开。这种变化决定了国有企业与政府有着双重关系：一方面，作为独立的市场主体，其对政府公共财政的贡献应同其他非国有企业一样，主要通过照章纳税来体现；另一方面，作为市场经营主体，其对投资者或产权人的贡献，应通过向出资人上缴投资收益来实现。由此决定了我国政府经济管理职能是双重的。而政府预算作为反映政府活动的范围和方向、保障国家发挥其职能的工具，自然要随着政府职能的转换而进行相应的改进，使政府以不同身份行使的职能反映为预算上不同性质的收支，就是要分别建立公共预算和国有资本经营预算，政府负责对企业实行有效的产权制约、引导和监控，维护国有资产的合法权益；企业按照国家有关国有资本与财务管理的规章制度，承担国有资本保值增值的法律责任。基于此，通过单独设立国有资本经营预算，集中管理国有资本运营，特别是国有资本收益与再投资活动，有助于在预算制度方面，将国家作为国有资本所有者所拥有的权力与作为社会管理者所拥有的行政权力相分离，促进政府职能转换与政企分开。
（二）有利于提高国有资产整体运营效益
党和国家提出的国有经济战略性调整，支持发展混合经济和国有企业改革发展与制度创新等重大举措，已使我国国有经济发生了根本性变化，国有企业有进有退，有所为有所不为的机制正在形成。国有资产正从一般竞争性领域退出，同时增强财政对支柱产业和高新技术产业中重要骨干企业的投入，增强国有经济在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的支配地位，促进国民经济结构优化和升级，引导和带动整个社会经济的发展。国有资本经营预算的设立，有助于对国有资产实行资本经营，促进国有资产在全社会范围内的充分流动与优化组合，最大限度提高国有资本的营运效率，发挥国有资本在我国国民经济发展中的骨干作用。此外，通过设立国有资本经营预算，还有助于对财政投资按其不同性质实行分类管理，克服过去在建设性预算条件下，由于公益性投资与经营性投资不分而导致的财政对基础性设施投入不足问题，促进国有资产运营宏观经济效益的提高。
（三）有利于维护国有资产所有者权益
