发布时间：2023-08-12 09:14:58
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的文化产业商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
文化产业园区的发展模式
以品牌为引领
园区发展应以品牌为引领，以培育骨干企业和催生产业链为重点。品牌包括园区品牌、企业品牌和园区的自主活动品牌等多种类型，最好以打造自主品牌为主，同时引进一些高端品牌，形成品牌的联动和综合影响力。品牌增值是通过自主品牌和联动品牌来体现的，自主品牌的价值不仅在于促进经营，还在于无形资产的积淀和可持续发展。园区整体品牌和专业内容创意与服务公司及其园区所合作的各个品牌之间存在互动关系，可以通过各种品牌积累来形成对园区整体品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化产业园区可以致力于打造中原首屈一指的“少林禅武文化”核心品牌，塑造强势“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”联动品牌，同时带动各子品牌的市场推广，形成“风中少林”、“禅宗少林音乐大典”、“国际武术文化论坛”、“嵩山论坛”、“禅文化国际论坛”等文化品牌系列，使“少林禅武文化”品牌成为国内、国际家喻户晓的驰名品牌。
大众化、平台化和可复制化
作为文化产业园区，园区经营的基本定位需要考虑与“产业”发展理念相适应，体现大众化、平台化、可复制化的基本要素。大众化就是紧紧把握市场的需求，坚持以大众导向为主。要锁定核心顾客的消费需求，创意生活，同时综合运用渠道资源，分类提供各层次产品和服务，全方位覆盖相关消费需求。大众化应重点从内容方面思考和策划，开发有体验价值的文化产品。首先要充分利用和挖掘内容产品的体验价值，满足消费者的休闲娱乐需求。例如，音乐产业基地的音乐体验是全景式体验，包括全类型音乐体验、驻地观赏体验、驻场互动体验、自主体验、音乐茶座及关联体验、活动观赏体验、活动参与体验、与明星互动体验、新媒体体验、鉴赏与教育体验等体验形态和类别。此外还得注重开发或挖掘特色体验项目，形成差异化。根据创意内容等资源的特点，以企业为运作主体开发具有差异化的、可持续的、具有知识产权和品牌价值的项目，并形成无形资产积累和品牌沉淀。
平台间的融合
文化产业园区建设要致力于形成园区的物理平台与虚拟平台互动融合。通过打造物理平台和虚拟平台，形成平台的联动和资源整合。比如，可以以园区的经营管理公司为主经营物理平台，以专业服务公司为主经营虚拟平台，园区管委会同时负责两个平台的协调与联动经营。平台化应重点从渠道角度思考和策划建设若干个平台，至少包括内容交易平台、内容传播平台、产业信息平台、经营管理人才培养平台、创业融资支持平台、创意产品交易平台等。
文化产业园区的商业模式
构建相应的产业链
园区要通过活动和合作延伸产业链，形成园区产业链、园区与活动产业链、园区活动与新媒体产业链等产业链的整合。
例如，音乐产业基地可以从细分产业链结构的角度，形成以音乐原创活动、选秀活动、艺人经纪、内容提供、延伸产品开发等纵向产业链和新媒体体验、时尚产业配套、自主活动体验、交流与合作等横向产业链，以及其他配套为第一形态的细分产业链，以园区、媒体和企业向外经营为第二形态的产业链。
具体盈利模式
园区的商业模式应包括园区投资人和其中的企业两个方面，园区应主要依靠吸引或培育企业来赚钱，注重企业的成长性。相应地，园区的盈利模式依靠四种收入：自有或合资公司经营收入和企业增值、投资公司投资收益（股权或债权收益）、物业收入（租金和服务收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司经营和投资收入为主要收入来源。
例如，音乐产业基地应以音乐现场体验（LIVE）和参与为核心，打造系列产品。通过打造参与性和体验性的若干核心活动品牌，吸引本地和外地音乐爱好者和音乐消费者全面参与，形成集聚人气的氛围。产业基地应以具有独特性的音乐产品及其产业链结构的商业模式，依托物理平台和商业平台，充分挖掘资源和潜力，形成主题公园的商业模式、公司发展的商业模式及其联动发展的商业模式。
内容摘要：本文基于集团管控理论，结合我国资产管理公司商业化转型现状和未来发展趋势，对其管控模式的构建提出了初步设想和建议。
关键词：资产管理公司 商业化转型 管控模式
集团管控的理论内涵
根据企业管理理论，集团管控的核心含义是指集团总部对下属分公司及控股子公司采用的管理控制方式，其目的是为了更好地发挥综合化集团的规模经济、协同经济和范围经济等效应。
集团管控主要包括管控平台和管控模式两个方面。管控平台包括公司治理和组织架构，建立管控平台是实施集团管控的重要基础。一方面，公司治理是企业运行最核心的内容之一，相当于企业生命的DNA，企业运行所涉及到的管理体系、业务体系、权利体系和利益体系全部是从公司治理这个中心延伸发展起来的。另一方面，搭建完整的管控平台，必须建立多个子系统进行支撑，建立与母公司管控相匹配的组织架构，如直线制、职能制、直线―职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等形式。在现实生活中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线-职能制等多种形式。目前流传最为广泛的集团管控类型划分方式，是战略管理大师古尔德等人最早提出的“集团管控三分法”，即财务控制型、战略控制型和运营控制型。这三种管控模式各有特点（见表1），现实中企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，并随着集团的整体战略转型进行动态调整。
资产管理公司发展状况和未来战略定位
2007年以来，信达、华融、长城、东方四家资产管理公司根据新的形势和要求，不断改变原来单一的专业化管理处置不良资产的经营格局，努力拓展多种业务模式，逐步形成了以资产管理为主，拥有金融租赁、证券、信托、保险、基金、房地产等多个子公司平台的综合金融服务体系，基本摆脱了对政策性业务的依赖，为商业化转型奠定了一定基础。根据目前四家资产管理公司发展现状可以判断，未来通过商业化转型和改制，四家资产管理公司将继续加强资产管理者和综合金融服务商的建设，最终向市场化、综合化、多元化、国际化的金融控股集团发展。在此战略定位下，商业化转型后的资产管理公司，必须在治理结构上建立符合现代公司的治理准则和规范，在组织架构上突出主业，对办事处和子公司的相关业务进行专业化组织协调和管理，在管控模式上根据内外部具体约束条件，灵活选择和综合运用战略控制、运营控制和财务控制等方式。
商业化转型中资产管理公司的管控困境
（一）母子公司治理机制不完善
当前，四家资产管理公司中，信达已完成股份制改革，初步建立了较规范的公司治理结构，但单一股权问题仍未解决。其他三家资产管理公司还处在商业化转型过程中，单一股权结构和行政色彩较浓的管理模式决定了它们还不是完全商业化的经营机构，仍待建立规范的母子公司治理结构。
（二）集团主业核心竞争力不强
近两年，四家资产管理公司通过商业化转型，市场化运营能力有了显著提高，但与业界先进水平以及国内外成熟金融控股集团相比，集团主业在相关产品和服务等方面仍存在很大差距，核心竞争力不强。这主要由于在中国经济持续快速增长的十年间，大多数地区银行的不良资产率已降至低位，且大多数银行自身也逐步具有管理不良资产的机构和能力，不良资产的市场释放量大大减少。因此，以不良资产管理业务为单一主业来支撑中国华融的长期发展具有一定局限性，需要赋予资产管理业务新内涵，不断拓展辅助资产管理业务发展的新手段。
（三）总部管理和服务未能有效满足业务发展需要
目前，四家资产管理公司均拥有多家子公司平台和办事处、营业部，子公司平台涉及的经营范围和业务领域明显扩大，办事处商业化发展势头迅猛，业务规模快速增长。但与此同时，各家公司总部的服务、管理、资源调配和开拓创新等方面的能力未能充分满足办事处、子公司的业务发展需要。如在风险管理方面，目前还未建立起系统的集团风险指标体系，在风险价值计量、风险识别、分析技术和方法等方面的管理还有待进一步科学化和系统化。在经营授权方面，办事处接受总部下达的收入、利润等自负盈亏指标，但与其它金融机构相比，在经营上缺乏一定的自，各类业务均需报总部或子公司审批，降低了业务流程的效率。
（四）协同效应发挥不充分
金融控股集团的一个主要目标是获得协同效应，要实现这一效应，除集团各组成部分应密切协作外，还需要母公司具有强大的横向协调能力和信息共享服务能力。而这对于拥有众多控股子公司、办事处以及管理层级的资产管理公司来说，更是一种需要不断加强的能力，但当前各家公司的业务协同效应仍未充分发挥。如总部对不同业务和经营主体还缺乏有效协调，综合经营效应不明显。子公司和办事处单体经营联合的特征还比较突出，综合经营和一体化管理优势不明显，在简单的合作中还不能有效地将单一的产品或服务延伸为产品链、价值网，实现综合化效应最大化。
改制后集团组织架构和管控模式选择路径
（一）公司管控的总体目标
综合来看，资产管理公司实施有效管控的总体目标应是：在组织上减少环节，实现扁平化管理；在执行上强调统一、高效，保证运作效率；在资源整合上，发挥协同效应，实现1+1>2；在风险控制上，主动、高标准地适应监管要求，实现公司的稳健发展。
（二）组织架构设计原则
1.符合战略规划原则。集团的组织架构和管控模式必须遵从以上关于公司的发展战略和各主体的功能定位，才能成为公司战略发展框架下的有机组成部分。
2.符合公司现状原则。优化集团组织结构和管控模式，公司必须切实考虑转型发展目标对组织管理模式进行变革的要求，根据内外部具体的约束条件，灵活选择和设计合适的模式。
3.符合灵活性原则。组织架构和管控模式不是一成不变的，而是随集团发展的不同阶段不断演进的。在向目标组织架构迈进的过程中，需要有过渡期方案，保证组织架构的平稳演进。
（三）改制后公司组织架构设计
参照信达改制后的模式，改制后资产管理公司的办事处可全部转型为分公司，集团公司既包括按区域划分的分公司，也包括按不同行业划分的子公司。从组织架构服从集团战略的角度考虑，可借鉴德意志银行模式，将总部部门分为前台业务部门和后台职能部门两大部分，以客户需求为中心对集团业务进行梳理，对办事处业务按集团业务条线进行管理，并将子公司纳入业务条线协调管理。改制后公司的组织架构可采用图1所示模式。
（四）改制后管控模式选择与实施途径
1.总部对办事处（分公司）的管控。根据资产管理公司商业化业务发展的需要，资产管理公司在项目审批、财务资源经营、人事管理等方面分类适度放宽权限，给予办事处（分公司）一定自，与其商业化考核任务相匹配。对办事处（分公司）的考核政策更加细化且符合业务特点。总部可进一步修正考核指标体系，鼓励办事处（分公司）通过多做精品项目，在成本一定的情况下，获取更多的收入，尽快实现由处置资产实现利润的发展模式转变为经营资产实现利润的发展模式。在资源配置方面，建议根据业务合理配置资源，通过资源配置引导和鼓励办事处多元化、综合化、创新性开展业务，提高资源使用效率。
2.总部对子公司的管控。战略管理方面。在战略制定方面，应建立科学的评估标准，对战略选择进行决策，制定领导各金融平台的中长期战略，审批金融子业务的战略方向，将整体战略分解为清晰的阶段性目标和战略举措，以及将战略举措转化为金融单位的经营目标。但在战略管理过程中，不应干预个体的经营策略，包括金融单位贯彻战略的具体实施策略以及金融单位为达到经营目标而制定的经营计划。对于战略实施效果定期进行测评和反馈，并根据测评结果对战略规划进行动态调整。
风险管理方面。首先，公司围绕总体经营目标，应当建立集团总体风险管理战略，通过全面风险管理，从集团战略上进行风险控制，确保将风险控制在可承受的范围之内。其次，有效搭建公司风险管理组织体系。风险管理组织体系是风险管理的组织基础，应包括风险管理的最高决策机构―风险管理委员会，风险管理的日常管理机构―风险管理部门，风险管理的执行机构体系―包括各业务职能部门（业务管理部、审批中心、法律部、审计部、人力资源部、各子公司、各岗位）。母子公司风险管理部门的职责和重点应有所区别。再次，明确主要风险管理职能部门的职责分工。同时，逐步完善风险管理技术体系。主要以业务线为基础对公司风险分别进行度量与管理，加快风险预警指标体系的研发。最后，还需建立风险隔离机制。防火墙的设立要把握好度的问题，努力实现既能合理利用金融控股公司的优势，又能有效防范金融风险的目的。
财务管理方面。资产管理公司总部应整合财务资源，对子公司和办事处的财务管理工作给予更多深层次的指导，从集团角度控制财务风险，达到集团利益最大化。因此，集权的财务管理是资产管理公司适合选择的模式。通过建立集中、统一的财务管理模式，有利于实现公司整体利益最大化，有效防范公司经营风险，实现对子公司管理层的激励与约束。
信息管控方面。在公司统一信息管理平台建设的要求下，公司信息科技部门应始终围绕公司商业化业务转型和新业务发展的需要，构建业务系统、管理系统、服务系统三大体系。采用相对集中的IT管控模式，在集团建立信息管理中心，作为全集团信息资源的管理者和信息服务的提供者，负责全集团信息系统的规划、所有业务系统的开发、新技术平台的研发、信息运营维护、基础架构服务和数据管理分析。
协调子公司与办事处（分公司）的业务合作。资产管理公司总部应从完善组织体系与管理机制入手，制定适应交叉销售需要的整体策略，从而有效实现业务协同效应。如总部相关协调部门可积极引导各子公司及办事处（分公司）之间开展合作，并引导双方利益合理分配，在集团内部及时交流金融合作经验和金融产品设计经验等。
参考文献：
信息时代的来临，催生了网络化与多个行业的相结合，也让影视文化产业发生着深刻的变化，为影视文化带来了新商机。从2015 年开始，互联网打通了文化领域的产业链，让跨界融合成为一种新的趋势，改变着人们的文化消费习惯。主要体现在以下几个方面:
（一）从产业链的延伸转化为价值链延伸
据《2016-2021 年中国影视广告行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，目前网络化市场展现出强大的产业链延伸效应，打破了以往封闭式的利索单元，推动以创意为源头，串联影视产业的新型模式建立，形成多个点的利润流，像是《爸爸去哪儿》这类亲子节目，结合了广告、电影、旅游等模式，收到了良好的受众效果。我国的影视产业近几年得到了快速发展，产业链也在不断完善，但依然呈现附加值低的特点，模式相对单一。成本要与资源的整合相匹配。就拿《中国好声音》为例，一面学员唱歌老师转身，一面充分利用平台资源进行推广，接二连三地连着办了好几季，而且一直在办，迅速在消费者心中建立了口碑效应，这正是一个成功的可借鉴的案例。在互联网的影响之下，要实现价值的有效整合，通过多元化的内容，实现跨界同盟，以立体化运作方式达到运营效果的最大化。
（二）由平台为王向内容为王转变
在互联网领域，平台提供了桥梁和媒介。包含技术、零售、娱乐等诸多资源的整合，完成交易的过程。在相当长的一段时间里，平台化建设成为主流，成为文化产业发展的重要符号。一方面平台可以创造更多利润，另一方面平台没有界限，可以无限拓展。但有了平台做基础以后，更加需要有内容作为保障。产业出现乏力、疲软的状况，再优质的平台也会形成产业低水平化的循环。拓展互联网影视产业，就要实现“内容为王”的转变，第一，做好品牌化升级，通过优质内容原创，建立口碑，打破同质化的规律，做强品牌价值；第二，采用大企业驱动模式，依靠大企业、大平台的流量来强化影视文化产业的根基；第三，推动创新创业模式的建立，建立影视产业文化基地，挖掘影视资源，培养大批优秀人才，共同构建影视行业全新的商业发展模式。
（三）裂变式营销向以客户价值为导向转变
传统互联网营销模式呈现全渠道、互动性等方面的特征，结合新兴技术成果，把小众热点不断放大，拓展节目影响力和商业价值，实现裂变式营销。裂变式营销虽然可以撒网式挖掘客户资源，但毕竟是从营销的角度出发的，而不是从客户价值角度出发。影视商业模式的运作仍需要做到以客户为导向。兼顾客户的视觉体验和效果。围绕客户需求，锁定目标市场，达到引起顾客共鸣的效果。
互联网时代影视文化新商业模式变革
当下，“互联网+”的思维已经贯穿了影视产业的始终，促进影视文化商业模式朝着一个全新的转型期蜕变过渡。改变了传统思维的营销模式，也更新了人们沟通、交流的社交方式。实现信息与内容的互相联通，用互联网思维解读知识产业结构，探寻影视产业的新业态，重塑影视文化产业链及商业模式。
（一）互联网时代影视传播结构变革
深耕国际互联网二十余载，我国网民的认知也在发生着蜕变，在摸索中逐渐深入，不断向前。从互联网到“互联网+”，不仅是价值应用的变革，更是传播结构的颠覆性改变。互联网除了传递信息以外，更承载和连接着用户的需求。在“互联网+”时代，社会资源要素发生了新的改变，实现着传播结构的重构。互联网催生了时代影视产业结构变革，创造了影视产业全新的业态和模式结构，实现传统影视行业的转型升级。把握好影视发展的层次和阶段，结合新技术的创新和推广应用，挖掘新的需求。在互联网和影视产业两大方面拓展新的商业模式，扩张新的影视产业版图。
（二）互联网时代影视文化开拓新模式
互联网进入影视产业是一个二者相融合的过程，依托互联网平台，快速扩张和发展影视产业。就拿互联网三巨头百度、阿里和腾讯来说，都在文化领域里不断拓展自己的业务范畴，市场份额和产值也在逐年增加，影视产业与互联网的联通，依托内容优势，促进产业升级，目前的新型企业有影娱公司、互联网影视公司等形式。互联网加快了文化产业的融合思路。影视产业融合的新趋势主要从以下几个方面展开:第一种是影视文化产业的内融合，以数字化作为依托，以新兴数字内容产业为基础，与网络视频强强联袂，在新技术的引领下，使影视产业具备新的发展方式。（三）互联网开拓影视文化全新商业模式互联网思潮之下，影视文化新模式更多强调一种连接，“互联网+”影视文化产业是通过社会化的方式聚集更多消费者，让研发、创意的各个环节都有消费者参与其中，成为企业的粉丝和成员。与客户紧密衔接起来，开启创新模式。影视文化同样也需要基础设施的支撑，以互联网作为商业创新的基础，依赖基础设施进行云计算、大数据、互联网以及物联网之间的智能终端连接。利用互联网和大数据，增强企业的数据线整合能力，摆脱完全依赖影视设备的习惯，与时俱进跟随云技术的发展，通过影视设备以及数据云端连接，增强互联网应用的便捷性，提高影视文化商业运营能力，提高实效性和效率。互联网和物联网技术也是在不断更新的过程，影视文化商业模式也在发生变化，信息和地理位置发生着连接和互动，增强同互联网之间的联结能力。
（四）互联网时代下影视文化新商业融资模式发生改变
影视文化产业的快速发展离不开资金的支撑，内容创新和科技创新的融合，类似这样高风险的行业很难通过银行贷款、上市融资、债券信托等融资渠道进行融资。互联网的技术更新催生了影视行业创新，对一些小型的影视文化产业来说，投资意味着高风险，收益难控制。衍生出来了众筹的融资模式，利用互联网的平台进行筹资，将优秀的影视文化作品到网上，吸引更多人投资，为影视文化获得一定的资金支持和保障。也切实解决了中小型影视文化企业融资难的问题。也透过这样的营销手段，让文化创意与客户之间的距离更近，同时也能精准地定位到客户的需求，接受市场的及时性反馈。精准地定位客户的个性化需求，降低市场投入风险，鼓励影视文化产业创意度的提升。
（五）影视文化产业发展进入快车道
互联网数字化的迅速崛起，促使影视文化产业融合度的加深，传统的内容生产式的模式也在发生深刻变革。在网络推动下，数字产业迅猛发展，依托数据支撑和内容生产，完成消费环节个性化、网络化、舆论化、娱乐影视节目，已经对人们的价值观念造成了严重的冲击，我国影视文化产业的发展已经完成了由初始、崛起、成长、过渡、成熟的阶段。正在向创新的阶段不断迈进。不断完善体系，赋予崭新的时代内涵。随着互联网的普及，影视文化产业已经成为电视传播不可忽略的重要力量，同时也需要一个正确的方式和策略对影视文化产业进行指引。影视文化产业类型与日俱增，不仅是机遇，还是压力和挑战。更关键的是将会引发一系列层出不穷的问题。影视文化产业发展是未来文化产业的大势所趋。需要我们以正能量的方式传递。影视文化产业逐渐形成了产业链模式，需要通过不同的渠道竭尽所能为顾客提供服务，迎合大众化，差异化的发展趋势，来满足客户的需求。冲破传统观念的束缚，创立出一种全新的服务模式。影视文化样式多元化，服务理念与时俱进，融合了社会发展的时代元素，立足于改革，同时又对旧的体制加以更新，充分发挥主观能动性，在服务中，更加接地气，迎合大众的口味，以贴心的服务满足客户。一切从观众中来，又到服务于观众的需要中去。以独特的方式占据服务业发展的市场。形成影视产业链结构，拉动相关产业、行业、服务业的转型升级。以不变的服务准则和程序作为航标，应对瞬息万变的发展市场，但在此过程中需要灵活变通。在影视文化产业的市场上，大家采用的都是普遍化的传播模式，没有新鲜感，也没有多少企业敢去尝试新的娱乐模式，在困惑的漩涡中左右周旋，这样只会只退不进，越陷越深。个性化的服务方式，作为一种新兴的宣传类型，不容易被人所熟知。也是它市场面狭小的重要根源。开拓市场，与国际化接轨，使影视文化产业的发展更加出人意料。
总结
互联网时代到来，不仅推动经济转型升级，也带动着影视文化产业高速运转，无论是从科研，还是文化领域，影视产业都起到了举足轻重的作用。抓住互联网契机，探索影视文化新模式。
参考文献
1. 媒介融合催生了文化新业态。
近年来互联网技术不断升级，驱动媒介融合呈加速发展态势，掀起了信息、电信、文化、娱乐、传媒、出版、金融等产业跨界融合的浪潮，不同形态的传媒机构迅速打破媒介形态藩篱组成信息生产和运营联盟，通过相互渗透与补偿、相互连接与适应，形成新的文化产业增长点。电信运营商做手机阅读业务，电视台做网站平台和手机APP，互联网公司做智能电视产品，不同企业之间的产业边界越来越模糊，产业链延伸越来越深入，媒介融合在重构媒介生态的同时，也促进了文化产业新业态的不断涌现。
2. 新媒体产业成为文化产业的主要组成部分。
由网络催生的数字化生产与传播、数字化管理与消费，让新型传媒产业如虎添翼，成为成长最快的文化产业形态，传统的传媒产业也纷纷搭上互联网快车。如果以数字化作为划分文化产业的标准，那么中国文化产业将分成传统文化产业和数字文化产业两个阵营。前者包括传统媒体、演艺、旅游、工艺品等行业，后者包括数字新闻、数字广播、数字电视、数字出版、数字电影、数字广告、数字音乐、数字游戏等行业。显然，后者增长更快，体量也更大。
3. 互联网引发了新一轮文化企业兼并重组。
文化企业长于内容制作，互联网公司长于新媒体渠道，两者的联姻将突破规模瓶颈，有助于培育核心竞争力，创新商业模式，实现企业的提质转型，甚至催生新的文化产业航母。互联网带来的兼并重组通常有两种方式：一是文化企业投资、并购互联网公司，比如华谊兄弟子公司华谊互娱收购卖座网51%的股份、宋城演艺收购在线视频网站“六间房”等。二是互联网公司投资、并购文化企业。以资本换取发展时间、人才和商业资源，互联网触发的市场洗牌，还将不断引发文化企业新的兼并重组。
>> 组织能力的突破 美国数字出版的产业形态与商业模式 技术与商业模式协同的产业创新研究 顾客价值与组织能力的关系研究 茶叶产业的商业模式分析 信息组织能力与信息创新方法培育探讨 小学阶段组织能力的培养 商业模式与战略的关系 商业模式的复制与调适 数字内容产业运作机理与商业模式研究 产业增长路径与商业模式创新 台湾植物工厂产业发展与商业模式 产业生态整合与商业模式创新 社会创业组织商业模式的案例分析 导航产业需要更开放的商业模式 文化产业的商业模式创新对策探讨 全产业链商业模式的逻辑（下） 文化演出产业的商业模式创新 组织语言：挖掘组织能力发展的深层力量 商业模式与战略 常见问题解答 当前所在位置：.
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中国是四大文明古国之一，悠久的历史、灿烂的文化曾被无数人赞扬和歌颂。虽然我们目前还不是一个文化强国，但我们正在路上。西安曲江文化产业风险投资有限公司（以下简称“曲江风投”）就是无数默默无闻的铺路人之一。公司总经理樊崇钧与本刊记者就文化产业发展的意义及价值问题进行了一次深入的对话。
掘金文化产业
《投资与合作》：请您谈一下当前中国文化产业发展的状况和水平。
樊崇钧：文化产业在中国属于新兴产业，在国民生产总值中所占比例很小，只有3%。而美国、日本等文化产业发达的国家，文化产业在国民总产值中的占比已达到了20%～30%。从数据可以看出，中国与发达国家相比还有很大差距。同时，目前国内还没有产生像迪士尼、默多克新闻集团那样的国际化文化巨头。中国的动漫、网游等产业的产品研发及制作水平也相对落后。
《投资与合作》：中国文化产业尚处于起步阶段，前景还不清晰，曲江风投如何在这个行业里寻找投资机会？
樊崇钧：2009年，中国才把文化产业确定为国家经济发展的支柱性产业，因此说，中国的文化产业尚处于起步期，属于高风险行业。这就需要投资公司对市场进行认真研究，寻找文化产业发展、变化的规律。对于文化领域中的项目，我们只选择投资那些商业模式清晰的企业，对于商业模式不清晰的项目，我们会审慎对待。比如在动漫、网游行业中，很多产品研发出来后销售不出去，最终成为厂商手中积压的一张碟，产生不了经济效益。这就说明该产品的商业模式还不成熟，难以盈利。
经过几年的摸索，我们把投资重点定位于旅游和影视领域。国内的旅游业已经有了非常完善的商业模式，风险可控，投资退出渠道通畅；电影、电视剧只要在院线上映或在电视台播出，就可实现退出。比如《致青春》、《泰囧》等影片的投入虽然只有几千万元人民币，但票房却高达十几亿，利润空间巨大。我们现在选择曲江新区内的20家影视公司作为投资对象，这些公司有过拍摄历史，产品发行能力较强，也得到了电视台的认可，因此投资风险相对较小。
《投资与合作》：如何界定优质项目？
樊崇钧：除了看企业的商业模式和盈利模式外，还要看企业的成长性。像影视剧、演出、出版、传媒、广告等细分领域的成长性都非常好，我们会在这些领域中优中选优。另外，还要看企业团队如何，是否有战斗力；企业的领军人物如何，是否有很强的事业心和进取心；企业的财务指标是否健康，上述因素要综合考评。不过，目前我们挑选企业还是依靠个人经验多一些。
肩负重任
《投资与合作》：请谈一下行业自律及规范运作对投资机构发展的作用？
樊崇钧：讲责任、讲诚信、讲服务、讲规矩、讲合作，这是行业自律的内容。曲江风投完全按照行业自律的要求行动。
曲江风投是文化产业投资机构，虽然成立不久、规模不大，但我们做这件事情确实是肩负着国家的使命和社会的责任。文化产业是国家的新兴产业、支柱产业。但同时，当前我国文化产业也存在着规模小、商业模式不成熟等弱点，属于高风险行业。虽然前方困难重重，但曲江风投从社会责任的角度出发，还是坚持在这一领域中进行投资，从未偏离过跑道。
另外，诚信对于投资机构而言非常重要。目前，投资机构鱼龙混杂，一些投资机构打着投资的旗号干着非法集资的勾当，不仅扰乱了社会正常的金融秩序，也为整个创投行业带来了负面影响。所以，投资机构、银行、企业都要信守承诺。曲江风投以诚信作为挑选合伙人的首要标准，只有各方都讲诚信，才会降低信用成本，营造良好的市场经营环境。
贴心服务也是投资机构应该具备的一种品质。曲江风投一直强调要为被投企业提供一流服务。我们要求投资经理密切联系企业，一家家走访，帮助被投企业解决实际困难，帮助企业成长。这样的贴心服务使企业越来越信赖我们。服务促进合作，合作才能实现共赢，现在管委会、曲江文化产业集团、被投企业与我们的关系都非常融洽。
《投资与合作》：请您总结一下曲江风投在创投领域的发展经验。
樊崇钧：中国的创投机构有几千家，做得好的有100多家，这些优秀的创投企业都是曲江风投学习的榜样。
曲江风投成立之初就虚心学习，拜访了包括达晨创投、深创投、清科集团在内的几十家创投机构，从公司制度到项目的募、投、管、退等环节虚心请教，认真研究。之后，我们结合文化产业投资的实际不断摸索和总结，形成了曲江风投对于文化投资的独到见解和一套行之有效的募、投、管、退的流程。
文化企业属于轻资产行业，这一行业中的企业大多思维活跃，创意丰富。针对这些特点我们设计出“股权+项目”的投资模式。现阶段，曲江风投以项目投资为主，以股权投资为辅，二者比例约为9：1。随着公司规模的不断壮大，投资经验的不断丰富，二者的投资比例还会不断调整，股权投资的占比会不断加大。
另外，就是要打造一支学习型团队。现代社会知识的更替日新月异，一日不学习，就会落后于同行，一月不学习，就有可能被淘汰出局。尤其我们投资的是文化产业，这一产业的特点就是技术更新快，知识更新快，新生事物层出不穷。曲江风投的投资团队一直保持着昂扬的学习劲头，并且能够将学习到的知识转化成生产力，运用到日常工作中，所以这支团队成长快，效率高，公司业绩也随之不断提升，形成了良性循环。
发展三部曲
《投资与合作》：请您结合曲江风投自身的发展情况，谈一下国家引导基金的地位和作用。
樊崇钧：各级政府都设有引导基金，现在国家财政部就有一只50亿元的文化产业引导基金，加上其他股东的参股，这只基金的规模达到了100亿元人民币。政府引导基金的作用非常重要。文化产业是新兴产业，处于起步阶段，有大的金融支持，才会有大的发展。政府引导基金基本上属于无偿使用，要求是5年之后归还，这对于文化企业和投资机构都非常有吸引力。
我认为，投资是一种完全市场化的行为，要尊重市场规律办事，不能拍脑袋、不能想当然。引导基金的管理者一定要深谙市场经营之道，熟悉产业运作规律，这样才能避免盲目投资、胡乱投资。光伏产业的盲目扩张就是一个血的教训。这方面湖南省做得非常好。湖南省有一只30亿元的文化产业引导基金，交给达晨创投代管。投资项目由达晨创投这样的专业投资机构来评估，降低了引导基金的投资风险。
曲江借鉴了这一先进经验，将1亿元的引导基金交给曲江风投管理。对这只引导基金，我们做了金融创新。现在曲江风投、曲江新区管委会、国开行共同签约打造了一只文化产业投资基金。这支基金由管委会的1亿元引导基金、曲江风投的1.5亿元以及国家开发银行的7.5亿元贷款构成，新基金的规模就放大成了10亿元，拉动的文化产业投资额可达80亿元。从中我们可以看到，引导基金的放大作用非常巨大。
《投资与合作》：曲江风投接下来有怎样的发展规划？
樊崇钧：未来，公司计划分三步走。前期先把项目做好，选好文化项目，做好文化项目。到目前为止，公司投资了30亿元，全部投资早期项目，这些项目的收益率一般在10%到15%，年收益为9000万元。公司要不断积累，才能滚动发展中。
关键词：文化 园区 维度
文化创意产业园区是一种产业集群现象，表现出独有的产业特征、经济特征、文化特征、艺术特征、技术特征、资源特征、市场特征和管理特征，是提升产业竞争力的重要途径。文化创意产业园区必须有体现园区创意主题的主导产业，配备咨询、中介、知识产权保护、人才培训、投融资等完善的公共服务平台，同时成熟的园区还应有完整的上下游产业链。文化产业是现代服务业的核心产业，其中间产品和服务是最具创造性的生产要素，对国民经济各个部门具有广泛的关联带动作用。新技术革命为文化功能的扩展提供了新的手段，催生出一系列新的文化业态，如网络服务、动漫游戏、数字媒体、手机视频等，对经济发展的贡献率明显提高。目前，文化产业与旅游、休闲、制造、电信、交通、房地产等国民经济产业部门正在发生普遍的渗透和融合，形成以文化内容为纽带、关联度日益密切的庞大产业链和产业集群。
世界上多数文化产业园区都是通过政府的规划来启动的，政府在文化产业园区的规划中发挥着重要作用，直接影响着文化产业园区未来的发展前景。目前，我国文化创意产业园区发展的投资主体呈现多元化发展趋势，除政府给予直接和间接的投资外，各种民营企业、私营企业以及社会团体等纷纷投资建设文化创意产业园区。
目前各地建设文化产业园区的热情很高，但盲目投资、重复建设、亏损现象严重，为此，文化部了一系列措施规范文化产业园区的发展与建设。2012年5月，《文化部“十二五”时期文化改革发展规划》出台，对文化产业园区的数量提出了控制，在“十二五”时期，国家级的文化产业示范园区会严格控制在10家左右。
尽管目前文化创意产业暴露出了各种问题，但从整个国际发展趋势来看，未来文化创意产业仍有广阔前景。因此政府目前暂停审批文化创意产业园，可以看作是一个调整改善过程，未来将继续加大创意园区的开发和建设。此外，一些地方政府出台的“十二五”规划中把发展文化创意产业园区提到了重要位置。在积极的产业政策推动下，文化创意产业园区将迎来美好的发展前景。文化创意产业被认为是21世纪全球最有前途的产业之一，有着巨大经济效益和社会效益。作为文化创意产业规模化、集约化发展的重要途径和载体，近年来，我国文化创意产业园建设势头强劲，目前全国文化产业园区超过2500家，其中国家已命名的文化创意产业各类相关基地、园区就已超过350个，分布于全国各地。
从各文化创意产业集聚区形成的原动力及其功能来看，目前国内文化创意产业园区的发展模式主要有政策导向型、艺术家主导型、开发商主导型、资源依赖型、成本导向型及环境导向型六种。不过这六种类型有时并不是独立存在的，它们互相交叉和转换形成复合式的园区发展模式。
在各地文化创意产业园区快速发展的背后，也暴露出了各种问题。因此，在各园区发展中需要寻找适合自己的最佳商业模式。近年来已有部分园区在创新商业模式上有诸多积极的尝试，这些商业模式的创新，推进了园区盈利模式与投融资模式的多元化，也为园区找到了合适的运营方式。
【关键词】万达集团 文化产业 影视产业园区
一、全球功能最全的影视产业园区——青岛东方影都
2013年9月22日，万达集团投资建设的全球投资规模最大影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区举行隆重的启动仪式，该项目总投资500亿元人民币，其中文化旅游投资超过300亿元。东方影都位于青岛市区西部，是一个以影视产业为核心，涵盖旅游、商业等多种功能的大型综合性文化产业项目。项目占地376万平方米、总建筑面积540万平方米，包括影视产业园、电影博物馆、影视名人蜡像馆、影视会展中心、汽车极限秀、万达文化旅游城、度假酒店群、游艇俱乐部、滨海酒吧街、国际医院等多个项目，是世界唯一具有影视拍摄、影视制作、影视会展、影视旅游综合功能的特大型影视产业园区，计划2016年6月项目一期开业，2017年6月影视产业项目全部建成开业。
东方影都规划的万达城是万达独创的特大型文化旅游商业综合体。中国电影家协会已与万达签订协议，将支持万达集团，并于2016年开始，每年9月举办青岛国际电影节。为保证青岛东方影都建成后的成功运营，万达已与多家全球影视巨头和艺人经纪公司达成初步协议，每年将有30部左右的外国电影在青岛东方影都拍摄制作。同时，东方影都还计划引进50家以上的国内影视制作公司，确保每年不少于100部国产影视作品在此拍摄制作。东方影都的投资建设，将会极大地提升青岛文化产业水平和产业结构。一旦东方影都建成后，不仅会提高青岛的就业率，还会迅速拉动青岛的旅游产业发展，甚至改变青岛城市定位，使青岛成为世界文化旅游名城。
二、从青岛东方影都看万达集团的文化产业模式
大连万达集团创立于1988年，它从最初一个地方房地产企业，经过20余年的发展，现在形成了一个具有商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大支柱产业的集团。万达集团的文化产业始于2005年，在此之前，万达集团经历了商业地产——订单地产——城市综合体三个阶段的发展，逐步夯实了它在国内地产企业中的地位。就在这一年，万达集团开始进军电影产业，并将电影产业作为集团的第三大产业支柱来发展。经过近10年的发展，万达文化产业集团成为中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入208亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区10个行业。计划2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名，2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前10名。
万达集团的文化产业布局是从2009年开始的，万达院线起初在整个集团中的收入只占2%，虽然所占的比重并不大，但对万达集团的品牌传播起到了很大的作用。2012年北京万达文化产业集团成立，证明万达集团开始加快了向文化企业转型的步伐。2012年9月10日，万达集团宣布收购美国第二大院线AMC公司。这一举动让万达集团成为全球最大电影院线运营商。2013年9月22日，万达集团投资建设的青岛东方影都影视产业园区举行隆重的启动仪式。万达集团就这样一步一步地迈向了世界文化企业的行列，根据世界知名咨询机构罗兰·贝格的2012年全球文化产业50强报告中显示，万达文化集团在世界文化企业中排名38位。
2001年中国加入了WTO组织，中国经济融入全球经济一体化的步伐不断加快。在西方发达国家，文化产业是支柱性产业，它不仅是国家经济实力的象征，也是国家软实力的象征。发达国家的文化产业经济经过长时间的发展，已经走入规模化、产业化的轨道上来。文化产业并不是新生的事物，它包含13个项目：广告、建筑、艺术及古董市场、工艺、设计、流行设计与时尚、电影与录像带、休闲软件游戏、音乐、表演艺术、出版、软件与计算机服务业、电视与广播，其中电影的制作和发行都属于文化产业的范畴。英国是首先提出文化产业并且将其作为整个国民经济重要的组成部分加以大力支持。文化产业的发展其核心来自于创意，文化产业所要发展的就是具有创造性的产业。但是就目前来看，我国的文化产业还处于起步阶段，纵观万达集团在文化产业领域中的发展，已经可以发觉我国文化产业的巨大发展潜能。
万达集团董事长王健林说过：“万达的文化产业模式离不开创新、创意。”从万达集团投资建设的全球投资规模最大影视产业项目——青岛东方影都就可以一窥究竟。首先青岛东方影都的立项是基于中国潜在的电影产业的市场。2005年万达集团成立了万达电影院线，只用了短短四年时间万达院线票房就成为全国第一。2012年万达集团又并购美国AMC院线，这一举措使万达成为世界上最大的电影院线运营商，这为中国电影走向世界开拓了前所未有的市场。但是万达集团并不满足于只是做电影产业链条的最终端，同时还进入了电影的制片领域，打造了完整的电影全产业链。电影是艺术创造的过程，但是仅有艺术创造是不够的，电影必须通过某种形式实现其经济价值，才能成为真正意义上的产业。文化产业的消费方式也不同于一般的工业产品和服务，它是带给人精神和文化上独特感受的实体或非实体的存在。青岛东方影都的投资，是对万达集团在文化产业这一领域的发展加上了重重的筹码。
万达集团的文化产业模式不论在规模还是经营的方式上都是独特的，其特点主要体现在以下几个方面：
1.多种产业之间的组合。万达集团的文化产业不是独立存在的，而是依附于万达商业地产的优势。这一点从万达的第三代“城市综合体”这一商业模式就可以看出，万达广场就是这一商业模式的成功案例。而青岛东方影都则是它的更高级版本，它不仅拥有娱乐消费、旅游的功能，同时还是电影产业从制作到发行整个产业链条的所在。 2013年万达集团开始集中大规模建设“万达城”，青岛东方影都则是万达集团的项目之一。“万达城”是万达集团在多年经营商业、文化、旅游产业的基础上，经过4年研究，全新推出的大型综合项目，规划有文化、旅游、商业、酒店四大内容，主题游乐园室内室外结合。这样的文化产业模式是全国首屈一指的，这样不同的产业相互依托、相互支持、相互影响，产生综合效应。
2.利用高科技打造全新文化产品。“万达城”的打造要依靠超高的硬件设施，特别是青岛东方影都的建设，是为了使之成为世界上唯一具有影视拍摄、影视制作、影视会展、影视旅游综合功能的特大型影视产业园区，那么更是要依靠全新技术、全新科技作为其运行的基础。
3.连锁经营的管理模式。万达集团的文化产业经营借鉴了国外跨国商业企业的连锁经营理念。万达集团文化产业的连锁经营管理模式可以理解为“高度集权、目标管理”。这就表现为三个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。统一制度和统一运营，可以使管理者做到统一控制财务、人员、合同、战略目标等，体现了集团发展的规模效应。统一品牌可以提高消费者对万达的品牌的认同度和忠诚度。
三、青岛东方影都对万达集团文化产业发展的影响
王健林曾说：“中国电影市场已连续多年保持30%以上的复合增长率，而且丝毫没有减速，保守估计，2018年将超过北美成为全球最大的电影市场。2023年前达到北美票房收入的2倍左右。”从中可以看出，中国的电影产业市场是具有相当大的潜力的，中国的潜在观影人群的基数是巨大的，未来世界电影发展的市场是在中国。尽管这是一种比较乐观的观点，但是我们不能不看到现在中国电影产业所存在的问题，中国每年所制作的影片在800部左右，虽然在数量上我们占据优势，但是无论是在质量还是影响力上都远远落后于其他国家。中国的电影产业只是大，但并不强。其问题就在于我们没有形成庞大且强大的产业中心，也没有拍出真正意义上具有国际影响力的影片，同时没有像奥斯卡那样的国际一流电影节来宣传自己。
自2008年开始，万达集团开始主动由商业地产向文化产业这个方向转型。目前，万达集团已在长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌等地规划开发多个重大文化旅游项目。按照万达集团的转型计划，到2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，文化和旅游是其两大投资方向。之所以万达集团会有这样的转型，一是因为目前国内商业地产这种“城市综合体”已经趋于饱和，如果继续做下去势必会对万达集团今后的发展造成严重的危机；再一个就是万达广场在全国的扩张可能已经遭遇到瓶颈期，从目前国内万达广场的分布我们可以了解到，中东部地区的一、二、三线城市都已经落成，但是在西部地区万达广场的扩张速度明显要慢了许多，在西部一些城市其盈利近乎为零，问题就在于这些城市的消费水平和消费观念都是阻碍其继续发展的因素。所以种种因素导致万达集团积极谋求转型，大力发展文化产业，通过其独特的文化产业模式，实现万达集团向国际文化企业的迈进。
青岛东方影都是落实国家文化强国方针的重大举措，是万达集团发展文化产业的重大战略，也是打造中国文化世界品牌的重大推动力。2012年，万达集团收购AMC成为全球最大的院线，这就掌控了电影的放映渠道；接下来跟美国的四大影视经纪公司签约，这就掌握了电影的发行渠道；一旦影视产业园区落成，万达的文化产业集团还掌握着电影的制作渠道；在电影产业园区落成的同时，每年还会举办国际性的电影节，这就掌握了电影的宣传渠道。可以说万达已经完成了在电影产业上的全产业链布局。
在全球化的大背景下，随着人们对精神文化生活需求的日益增长，文化产业作为一个具有高附加价值的朝阳产业，越来越受到世人的关注，它甚至被称为中国经济新的增长点。王健林说：“可以预见在今后10年甚至20年，文化产业将呈现出爆炸式增长，成为一个增长最快的行业，我们所从事的文化产业，我觉得符合国家大势，做企业最重要的一点就是要顺势而行，不要逆势而行。”中国的崛起光靠GDP是不行的，只有成为文化强国才是真正的崛起。
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