发布时间：2023-08-14 17:08:15
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业信息化建设与管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、企业管理创新中信息化建设的重要性
（一）信息化建设能顺应当今时代
当今社会生活节奏越来越快，社会发展也越发迅速，随之而来的是愈发白热化的内外竞争。在这个速度取胜的时代中，速度对竞争有着十分重要的作用，而信息化建设无疑使企业速度大幅提升的建设。同时，信息化建设还可使企业的发展和需求得以满足，发展需要创新，否则无异于止步不前。因此，企业若想在残酷的竞争中得以一席之地，必须对管理方法或管理模式进行创新，从而为企业创造价值。
（二）信息化建设能提升工作效率
企业管理和信息化建设一样，都不是一成不变的，而是随时代趋势不断进步发展的。科学管理是当前时代的要求，而将信息化建设相关内容运用到企业的管理便能符合科学管理的要求。信息化建设因其信息电子化的强大技术优势，使员工的工作效率均大幅提升，也使企业渐渐摸索出适合自身的发展方式，从而带动了企业的发展。
（三）信息化建设能促进企业管理
对企业进行管理是为了促进企业的进步发展，并与高效率、高质量共同保证企业的发展能在相对安全的环境中进行。企业管理的过程十分复杂，且为一衣带水的关系，因而此过程绝非易事，而信息化建设可以说是企业管理的捷径，能一定程度上促进企业管理。
二、企业信息化建设中存在的问题
（一）企业信息化成本较高
企业信息化建设是信息时代的产物，具备先进的科学技术，同时需要较高的经济投入。然而部分企业本身的经济实力较弱，不仅缺乏科学有效的管理，而且不具备良好的信誉。因此，可谓是在夹缝中求生存，有很多的融资压力。除此之外，部分企业即使融资成功也只能解一时之忧患，而难以将资金使用维持到最后，因而使之前的投入付之东流。
（二）企业信息化观念有误
企业信息化建设固然有诸多优势，然而它并非是万能的，其中还存在需要改进的地方。对于企业的管理而言，需要技术、管理、战略等多方面因素的共同配合，而部分企业管理者忽略了企业的实际状况，一味地希望以信息化建设解决企业管理乃至企业中的各种问题，而这无疑是不现实的，也往往事与愿违。
（三）业务模式也需要改进
企业信息化建设中工具的使用可大幅避免工作中的数据错误，从而为员工的工作提供便捷，然而便捷并非是企业管理的全部目的。想要实现企业管理的全部目的，不仅需要信息化建设过程中工具的使用，同时需要企业对传统业务模式流程进行改进创新，只有将以上二项内容相结合企业管理的作用才能被发挥。
（四）企业信息化建设人才短缺
企业的信息化建设需要技术，而技术就需要懂技术的人。然而实际上，我国企业中此方面的人才是十分紧缺的，甚至即使是从事该方面工作的人也只是简单的懂些技术，而其管理等方面的其他知识是明显不足的。
三、企业信息化建设管理创新路径探索
（一）企业管理需落实到每个细节
企业好比一台机器，企业中的员工就好像是机器中的零件，机器的良好运行离不开各个零件的正常运行，企业的良好管理也离不开企业中员工及各部门的紧密配合。这里的员工是广义的概念，包括由领导者在内的企业人员，领导是员工中的一部分，发挥着统领全局的作用，需结合企业实际做合理决策，并把关企业发展中的各个细节。同时，企业也需要内部调整，以抛出陈旧落后的组织结构，使原有的冗杂且职责不明的任务分工变得清晰明朗，以全新的适合发展的结构展现出企业新的生机与活力。
（二）企业管理应立足于企业实际
企业信息化建设是企业的必经之路，然而信息化建设需要是有计划的，且符合企业实际状况而进行的，而非为了建设、为了适应时局而建设。企业信息化建设的总体原则应为以大局为重，以企业自身实际出发、合理统筹、分阶段进行、量力而行。建设中首先要把握住重点，如成本、质量、资金等均为管理中的重点，同时要分出框架，可分为技术、人力、产品等内容，把握好重点与框架之间的关系，使每部分都得到发展，从而使企业能够得以全面发展。
（三）企业管理创新应借助信息化建设
在当前环境和大的社会背景下来看，我国企业的管理基础不强、理念陈旧、管理落后、创新不足，管理水平整体偏低，而如此偏低的管理水平又是难以适应当今形势多变、竞争激烈的社会的。为了更好地适应社会发展，企业管理创新是摆在我国企业面前的难题，但也并非无解，其中的一个答案便是企业信息化建设。所以，企业有必要对信息化建设合理利用，并不断发展自身的综合实力，以不断适应发展的社会，使其在竞争中生存并获胜。
（四）企业信息化建设需长期坚持
企业信息化建设对企业的发展有重要作用和长远影响，信息化建设是复杂的，同时其过程是长远的。企业信息化建设的复杂体现在其所涉及范围的广度之上，如企业内部分工、技术设备、软件硬件等均包括其中。因为企业信息化建设的复杂，所以其过程的实施会遇到困难，且这是一个长期的过程，不是一朝一夕便可取得成效，而需要企业统领个中细节，并做到持之以恒的坚持，方能获取最终的胜利。
【关键词】中小型企业信息化；风险管理；风险防范
中小型企业信息化的过程实质上就是运用信息技术手段，对中小型企业各种资源、组织机构、工艺流程等进行重新梳理、构造的过程。其目标是使中小型企业各种资源得到更加合理的利用，提高组织效率，从而提高中小型企业的市场竞争力。然而，中小型企业信息化进程中不可避免的存在着风险，对于信息化过程中存在的各种风险，中小型企业应该采取正确态度认识和识别风险，同时采取有效手段控制和降低风险。高新技术中小型企业作为国民经济中较早进行信息化的行业，应充分发挥自身知识密集、技术密集的优势，对信息化风险加以控制。
1.中小型企业信息化建设过程中存在的风险
中小型企业信息化的风险集中体现在以下方面：
1.1项目规划失误风险
目前，许多中小型企业信息化建设的效果并不理想，有些甚至中途夭折，造成了巨大的损失。究其原因，主要是事前缺乏规划造成的。项目规划失误主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清，信息战略错误；立项时切入点不准确，定位不正确，缺乏科学的信息化建设策略，追求功能完整、一步到位，盲目照搬其他中小型企业已经应用成功的建设方案，以致中小型企业现有的管理水平与技术水平无法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法成功运行。中小型企业信息化建设缺乏整体、长远的规划是信息化建设过程中最应该引起人们重视的问题，也是最大的风险所在。
1.2软件开发商风险
我国大多数中小型企业由于缺乏信息化人才，在实施信息化过程中所使用的软件大都是交由专业的计算机软件开发商开发或选择与专业软件公司合作开发的，软件开发商成为影响信息化工程成败的重要因素。软件商的实施能力差以及软件的选型不当是导致信息化项目失败最直接的原因。目前，信息化软件市场良莠不齐，一些实力不强的软件公司迫于竞争压力，往往以很低的价格承揽中小型企业的信息化工程，而在实际操作中常通过模糊合同条款和技术要求、不进行个性化开发等方法来应付，结果中小型企业不但不能实现信息化建设目标，反而带来较大的负面影响。
1.3中小型企业员工风险
中小型企业员工风险主要体现在两个方面：一是决策层和各级员工对信息化建设存在消极态度。决策层信心不足会直接影响信息化项目的资金和人力投入，一些中小型企业信息化工程半途夭折的直接因素就是领导的态度发生了变化。由于信息化要进行中小型企业业务流程重组，人员裁减与岗位调整必然涉及部分员工的切身利益，这部分人员就会对信息化建设抱消极抵触的态度甚至故意不予配合，使信息化难以推行。二是信息管理人员流失。从系统开发到实施都需要中小型企业有自己的信息技术人员，他们是信息化中软件开发商和中小型企业内部人员的纽带和桥梁。由于历史的原因，我国大多数中小型企业都把信息技术人员看作一般技术人员，对信息管理人员没有明确的定位，加之信息技术人才的社会平均薪酬较高，使得这类人才流动频繁。不少中小型企业通过信息化培养出一批既懂业务、会管理又熟悉管理软件的人才，但由于没有相应的激励机制，使得这部分人才频频流失，从而极大地影响了中小型企业信息化的有效实施。
2.中小型企业信息化风险的防范对策
中小型企业信息化的整体推进过程中，会不可避免地遇到风险问题，它的产生会令中小型企业蒙受巨大的灾难和损失，应该重视信息化风险问题的存并做好充分的防范对策。
2.1信息化要以中小型企业需求为导向，明确信息化的战略规划
从中小型企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对中小型企业进行全面的自我诊断，确定本中小型企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。中小型企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。中小型企业信息化包括四个方面的内容，分别是生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化，其中，前三者则是基于中小型企业内部的，协作商务层是基于中小型企业与外部联系的。中小型企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排，先解决中小型企业的瓶颈问题。原则上，信息化应该自上而下，由里到外，因为这样数据才取自于源头，真实、有效。
2.2软件开发商风险的防范
在选择开发商之前，应对由于开发商而产生的各种可能存在的风险进行分析。要参照软件过程能力成熟度模型对软件开发商本身的质量水平进行评价，考虑软件中小型企业是否熟悉本中小型企业所属行业的基本知识，是否开发过类似的系统、开发的质量如何，其服务能否满足中小型企业的需要，软件开发商的持续发展能力如何。通过这些方面的分析，确保信息系统能高质量地满足中小型企业需求，解决中小型企业信息系统持续发展的后顾之忧，避免由于软件开发商带来的信息系统质量风险、服务风险及升级换代风险。
2.3提高中小型企业员工对信息化的认识，主动适应管理环境的变化
中小型企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进中小型企业经营管理技术的变革，促进中小型企业管理的创新。中小型企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、中小型企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。中小型企业要努力提高全体员工对中小型企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使中小型企业的经营和管理水平上一个台阶。
3.结束语
中小型企业的信息化建设，伴随着管理模式的深刻变革，是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着中小型企业。只有充分学习和加强认识，准确识别风险的来源，通过采取有效的风险防范措施，最大限度的降低风险，发挥系统的整体效益，才能促进中小型企业信息化的目标实现。
【参考文献】
关键词：企业管理；信息化；存在问题；加强对策
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
全球经济在不停的发展，在当今网络技术发达的今天，信息化已经逐步深入到了企业的方方面面，例如生产过程的信息化，产品设计的信息化，产品销售的信息化等，不仅如此，全球企业也通过信息技术联系起来，因此，传统的管理模式已经不能适应时展以及市场竞争的需要，企业需要对其管理模式乃至整个企业的运行模式进行信息化改革来谋求更大发展，从而提高企业的经济效益，获得最大化的利润。毫无疑问，在当今后工业化的信息社会，企业管理的信息化已经成为企业的发展趋势。
一、企业管理信息化的意义
1、能全面提升企业的市场竞争力
现在各企业在激烈的市场竞争中核心竞争力是一个企业的坚强后盾，通过管理信息化的建设与实施，可以有效提升企业的经营管理水平与核心竞争力，保持企业的战略优势并不断放大和提高，从而达到增强企业间的交流合作，提高经济效益，实现企业跨越式发展的目的。
2、管理信息化可以大大减少企业开支
企业信息技术的发展使得企业和消费者之间的沟通、交流与营销环节大大减少，借助信息技术的发展与推广使用，B TO B，B TO C，C TO C等营销模式逐渐被众多企业和消费者所接受并越来越受到欢迎，借此最大限度的减少了企业的各项成本支出。
3、提高人员素质
人力资源是影响企业竞争力的关键因素，人才也是企业当中的软件设施，软件设施的掌握是考核企业员工的重要标准，信息技术的掌握是是评价一个企业管理水平的重要标准。信息技术的培训也能建立较低的成本教育活动，提高人员素质，开发企业的人力资源。
4、可以促进企业的技术方面的创新，提高企业信息能力
企业的信息能力主要包括企业对信息的收集、整理、加工、分析和运用的能力。现代企业要想建立自己的信息优势，就需要大大提高自己管理信息的能力。这就需要每家企业建立自己的局域网，建立信息的安全防御系统，提高企业获得信息的效率和管理信息的能力，促进企业技术创新。
5、可以改善企业管理方式和管理水平
企业管理要想提高企业管理水平，需要引入先进的管理理念。管理理念是企业管理的一项软件设施，理念的改善能够实现企业的全面改革。企业现代管理体制的建立能够促进企业建立一个完善的管理流程和管理规范。促进企业管理的创新，为企业建立良好的企业信息管理奠定良好的基础。
二、当前企业管理信息化存在的问题分析
1、对企业的实际情况缺乏了解
企业管理信息化的实施是需要建立在对企业的实际情况有充足了解的情况下的，只有这样，企业管理信息化才能够及时地帮助企业解决管理上的问题。在对企业进行信息化管理的时候，首先需要了解企业发展的实际情况并分析出企业目前存在的问题，这样才能全面掌握企业发展的大局、发展的动态需求以及人力资源的配置情况，并找出问题的根本。然而一些企业领导的思想守旧，不能从根本上认识到企业管理信息化的重要性，对于企业存在的问题不能提出合理化的建议，只是将问题交给信息部门处理，而信息部门需要在解决问题之前充分了解企业的实际情况，但是由于信息部门在技术上存在漏洞或者不合理现象，使得企业出现的问题得不到好的解决。
2、缺少管理信息化投资
当前，我国很多企业都已经注意到企业管理信息化的重要性，特别是大中型企业，他们在资金建设方面投入了较大部分，并希望以此来促进管理信息化建设的发展。从大体的发展方向上来看，企业在资金方面确实加大来了投资力度，但是对于针对信息化管理建设上的投资还是不够的。对国内三百多家企业进行的调查数据显示，这三百家企业在信息技术和设备方面的投入占企业总资产的百分之零点三，而根据数据我们可以得知，发达国家的企业在信息技术和设备建设方面的投入占到总资产的百分之八到十，通过数据的对比，我们不难看出，缺少管理信息化的投资是目前我国企业在管理信息化建设上存在的又一大问题。
3、信息技术条件落后，管理基础相对薄弱
随着信息技术的不断发展，我国的信息技术已经基本得到普及，我国高等院校培养出来的信息技术人才逐渐走入到企业当中去，为企业实现信息化建设提供了技术上的大力支持。但是在我国与发达国家的对比中可以看出，信息技术的支持能力还是相对薄弱的，国内的IT厂商所能提供的都是一些技术含量较低的产品，比如终端、显示器等，而像交换机、路由器等技术含量较高的产品，国内的厂商明显显示出了不足，同时，我国缺乏综合素质高的专业人才，很少有既懂高层管理，又掌握信息技术的人才。这些问题都是我国企业管理信息化建设中存在的大问题，这些问题使得企业信息化建设周期变长，成本变高，并且使后期的维护也受到了很大的影响。
4、企业信息化水平发展不平衡
企业的类型不同，管理信息的水平也不一样。我国的大型企业有着雄厚的资金支持，还有技术上的大力支持，所以发展得快而稳健，但是中小企业的发展状况却不是这样，在经济较发达的地区，企业管理信息化水平高，但是在经济发展较差的地区，相对来说，企业管理信息化水平就低一些，这也影响着企业的长远发展。所以，从总体来看，我国企业存在着企业信息化水平发展不平衡的问题。
三、企业加强管理信息化的对策
1、优化企业管理信息化实施理念
企业在管理信息化实施过程中应优化实施理念。企业应通过加大宣传以及培训等方面的工作，来优化企业管理者与企业员工在企业管理信息化实施中的理念。企业管理者与员工应该认识到企业管理信息对提高企业核心竞争力，推动企业发展所具有的重要影响。企业应根据自身的实际情况，对企业管理信息化相关的内容以及作用等等在企业内部进行普及，为企业管理信息化的有效实施奠定基础。
2、提升企业管理信息化人员素质
企业应从自身的实际情况出发，提升企业管理信息化方面的人才队伍素质。企业可以通过对企业现有工作人员培训或者引入外来的企业管理信息化人才等方式来提高此方面人才队伍的素质。同时，企业还应加强对企业现有管理人员在企业管理信息化方面的培训，提高这些人员企业管理信息化方面的知识水平以及技能水平，进而推动企业管理信息化的有效实施。
3、加强企业管理信息化基础设施建设
不同的企业应结合自身在管理信息化建设方面的实际情况，不断加强在企业管理信息化基础设施方面的建设。如加强网络基础建设以及提高网络安全风险防范的水平等等。企业可以通过持续性的优化企业信息化平台的方式来提高自身在企业管理信息化基础建设方面的水平。重视企业信息数据库的建设与发展，在确保数据库安全的基础上，发挥数据库在企业经营管理中所具有的作用。
4、优化企业管理信息化运行机制
企业结合自身的实际情况持续性地优化管理信息化运行机制。企业管理信息化运行机制的优化需要企业管理者的重视，同时还需要有一个专门的管理信息化的决策管理机构来保证运行机制所具有的操作性，确保管理信息化运行机制能够保障管理信息化的实施。企业可以通过优化信息资源管理规范等方式来确定企业不同工作人员在管理信息化实施过程中的岗位职责。
结束语
随着经济的不断发展，信息的传递变得更加快捷，企业管理信息化建设也更加得到人们的认可，当前企业管理信息化还存在着不少问题，但是只要我们从企业自身实际情况出发，按部就班地平稳推进，不断加强管理，引进新技术，就能不断推进企业管理信息化建设的发展。
参考文献
［1］林森．我国企业管理信息化模式的选择［J］．企业技术开发，2013（6）：7－8．
关键词：信息化建设；石油企业；经营管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0039-02
1 石油企业信息化建设的现状
长期以来，信息化一直伴随着石油行业的发展壮大，对石油企业而言，信息化建设就是在石油企业经营管理的过程中，在其各个环节都广泛的利用信息技术，来充分发挥信息资源的优势，提升企业管理水平和经营效率，从而加速石油企业的现代化进程。可以说，信息技术已经成为石油企业的核心技术之一，石油企业离开了信息系统已经无法生存和发展。“数字油田”、“数字石油”等石油行业信息化理念正大行其道，被越来越多的石油企业所接受。尤其在当前，我国石油企业越来越多的参与到世界竞争，加强石油企业信息化建设也是提高其核心竞争力的主要措施之一。目前，中石油、中石化、中海油等大型石油企业在20世纪90年代就已经建立了各自的网络基础平台，开始结合企业生产经营实际实施了信息化建设战略，目前已经基本实现了井场数据自动采集传输，并建立了自己的数据仓库，实现了数据的规范管理，还可以通过互联网进行地域生产现场管理，真正实现了“无地域障碍”办公。尽管如此，我们也清楚的看到，我国石油企业信息化建设仍然处于初级阶段，后面还有很长的路要走，还有很多的工作需要做好、做实。否则就会在信息化大潮的竞争中处于劣势。
2 信息化建设在石油企业经营管理中的作用
创新是石油企业发展的源动力。石油行业经过多年的发展取得了世界瞩目的成就。在信息化时代，创新与发展依然是石油企业进步的动力所在，创新就是对技术进行重新完善和开发的过程，石油企业加强信息化建设可以利用先进的计算机技术来对辅助企业决策和生产，从而为石油企业发展提供信息资源。石油企业在开发有自主知识产权的产品和技术，特别是核心技术和关键技术过程中；在以新技术实现产品结构的调整，实现对传统产业的升级和改造过程中，信息技术无疑是实现这种增长的重要手段。完成石油企业从外延向内涵、从以数量为核心向质量为核心的增长方式转变。
信息化建设除了帮助企业进行技术方面进行创新之外，还在提升石油企业管理能力和管理方式方面有着重要作用。制度改革和信息化具有相辅相成的关系，信息化是企业管理创新的基础，以信息技术为基础的企业内部管理制度的建设是提高企业管理的重要手段。企业的管理过程是一个信息收集、控制、分析、反馈的过程。石油企业正在进行现代企业制度改革，建立产权明晰、政企分开、责任明确、科学管理的企业是石油企业发展的目标。如果石油企业无法保证信息的及时和准确性，企业将没有办法做到产权明晰，也无法对企业各个岗位进行准确的检测和考核，也无法对经营者和管理的成绩或者责任进行认定，企业也无法做到信息流、资金流和物流的统一，建立现代企业管理制度就是空想。而信息化建设为这一切提供了便利。
石油企业信息化建设还有助于净化企业风气、提高生产经营效率。石油企业由于体制原因，部分员工存在懈怠放松心理，认为石油企业在国内一枝独秀，不用改革也不用竞争，企业凭借垄断地位会一直很好的发展下去。于是有些员工的思想不放在如何改进生产工艺、提高企业效率，而是消极怠工、迟到早退，上班不积极、工作不认真，通过走后门在考勤制度上做文章，形成不良的企业风气。通过信息化建设之后，企业管理者可以通过信息化系统及时、准确的知道员工的出勤情况，对员工的工作表现进行合理的奖惩，严格工作纪律和规章制度，杜绝不正之风。而且通过信息化系统也大大有利于领导与员工之间的交流和沟通，以前员工不愿意当面向领导反映意见和提出建议。现在利用信息化平台，大家可以在上面畅所欲言，可以向企业各职能部门进行网络问政，各职能部门及时了解情况，有回复的第一时间回复，不能及时解决的也要及时向上级反映，融洽了领导与群众之间的关系，增强了企业凝聚力，有利于企业长远发展。
此外，石油企业加强信息化建设可以提高石油企业运营透明度。石油数据具有其自身复杂的特性，在石油企业发展的各个阶段都需要专业人员来对数据进行收集、整理和分析，从而保证数据的有效性和准确性。信息化为数据方便获取分析提供了有利的工具，石油企业利用信息系统可以摆脱手工阶段存在的数据管理弊端，保证了数据的实时传递的及时性和动态性。石油企业进行信息化建设可以进一步融合企业各种资源，保证基础数据的准确性、有效性，使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用，并为各个阶段相互之间通信提供了平台，大大提高生产经营效率。利用信息系统，石油企业还可以及时了解和分享世界范围石油技术的先进成果，同时与消费者保持着密切的沟通和联系，大大提高了企业经营的透明度和公开性，也提高了了企业的创新能力。
3 石油企业信息建设注意的事项
3.1 加强石油企业信息化制度建设
没有规矩、不成方圆。石油企业从传统的生产方式和管理制度向现代化生产过渡，企业面临的压力和阻力很大，因此思想和管理观念需要进一步转变，也需要建立一套完整的规范的制度对石油企业信息化建设提供制度保障，企业信息化建设不是将计算机、软件、网络以及数据简单的融合在一起，而是要通过规章制度老约束和规范。目前很多石油企业也制定了相应的信息化管理制度，但大多比较粗糙，很多规章制度仅限于硬件方面的管理，缺乏长远的信息化规划和战略，信息化标准也不统一，导致信息化人员在执行时无所适从；部门之间也缺乏沟通和协调，部门之间各自为政，都在按照自己部门情况进行信息化建设，整体缺乏统一，造成信息建设的成效大大降低。可见，石油企业信息化建设要有一套完整、有效的信息化标准、规范和规章制度，使企业能正确、规范地采集和处理信息。同时建立企业联动机制，动员企业各个部门、各个层次都参与到信息化建设中来，企业成为信息化建设领导小组，负责整个企业的信息化建设，各部门也成立相应的信息化领导班子，及时上传下达，一切服从总体思路，统一目标，保证信息化建设的顺畅进行。
3.2 石油企业信息化要循序渐进
信息化建设是一个系统工程，也是个长效过程，不是一朝一夕就可以建设成功的。尤其是石油企业，业务众多、专业众多、人员众多，又面临企业改制重组的外部大环境，因此石油企业信息化建设要循序渐进，有计划有步骤的进行。尤其是近年来石油企业发生了很大的变化，石油企业改制如火如荼的进行，石油企业外部竞争日益激烈，因此石油企业信息化建设也要迎合体制改革的需要，并把它作为衡量企业信息化成败的标准。首先要完成是油田基础设施的建设，包括局域网的构建、Internet 的联接和一些基本的应用软件的安装。其次对各个专业从勘探、开发到采购、投资等实施信息化。石油企业要制定出合理有效的发展战略和总体规划，然后在总体规划框架下，按照优先级顺序分步实施。在实施过程中，各部门之间要加强交流与合作，实行资源共享，发挥各自优势。再次用ERP对各个专业系统进行统一的整合，并为管理者提供管理决策的支持。在石油企业信息化的过程中，企业领导层的高度重视和正确决策是关键因素，与企业生产实际需求和发展目标相适应是建设规划的主要依据。最后加强软件的开发和利用。近年来，随着石油企业信息化建设的加快，石油企业购置了的大量的软件，为企业信息化建设提供了动力。但弊端也是显而易见的，一方面石油企业花费了大量资金用来购置软件，软件后期的运行维护升级等都需要花费一定费用。另一方面很多软件是企业共用性质的，并不完全符合石油企业的实际情况。可见，石油企业信息化建设尽管可以依靠外部力量来进行，但最终还是要依靠企业自己解决，石油企业可以由企业信息建设部门牵头，联合研究院所、高校等社会力量，一起开发企业信息化建所需要的资源。
3.3 建立高素质、高水平的信息化队伍
人是企业的根本，石油企业的信息化离不开企业人员素质的提高。信息化建设技术含量比较高，因此石油企业需要加强对企业员工的信息化素质与能力建设，采取各种方法来一大批职业素养高、有懂的信息化技术的专业人才队伍。石油企业可以采取请一些专家学者进行讲座，或者提供条件让员工到高等学校去进修，还可以利用社会上大量的培训机构的力量，总之多管齐下来开展计算机应用、网络基础知识等专业知识的培训。除此之外，还要培训他们的管理知识和业务知识。从而形成一批既善于经营管理、又精通现代信息技术的复合型人才。当然，由于石油企业员工众多，培训需要投入较大的成本，企业需要成为培训小组，对员工培训进行合理的规划和安排，从培训内容、培训方法、培训结果的考核和应用都制度化和规范化，这样才能切实提高员工的信息化素质。
4 结 语
总之，我们正处在知识经济的新时代，信息技术已经成为推动和改变市场发展的核心动力之一。石油企业信息化，是石油企业从传统生产方式向现代生产方式进行根本性转变的过程。石油企业面临着日趋激烈的市场竞争，石油企业要正确认识到信息化建设的重要性，通过扎实的工作来不断提高信息化建设水平，在技术和管理上得到不断的创新和发展，不断提高石油企业的活力，使石油企业获得可持续性发展。
参考文献：
[1] 段鸿杰.油田企业数据中心建设思考[J].数字石油和化工，2007，（6）.
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[3] 吴信才.地球信息系统原理与方法[M].北京：电子工业出版社，2002.
（1.中国华电集团公司，中国 北京 100031；2.华电电力科学研究院，浙江 杭州 310031）
【摘要】本文针对燃煤火电厂燃料管理信息化建设需求，根据实际工作情况和建设实施经验，提出了对燃煤火电厂燃料管理信息化建设与管理的思路和实施规划。
关键词 燃料管理；信息化建设；电力企业
1 需求概述
2002年3月，国家实行电力体制改革，在电力行业打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系，改革的基本思路是网厂分离、竞价上网，主辅分离建立区域电力市场从而确立新的电价形成机制。
当前发电行业形成了以五大发电集团为主体的格局，发电集团以总部、分支机构、电厂三层结构运作，各集团在业务、管理上都实行了集团化的整合与变革，信息化在近几年也呈现了集团化的建设特征，集团化运营要求加强企业内部的业务协作，由职能分割型管理向流程协同化管理转变，即集团化运营要求整合化的IT应用的支持，因此，构建基于全集团的IT基础构架与应用平台，统一实施应用系统建设仍将是电力行业的信息化建设的主要目标。
中国华电集团在总结了近几年来信息化建设管理工作的经验基础上，对以前颁发的信息化建设管理制度进行了修改完善，重新明确了华电集团公司信息化建设应遵照统一领导、统一规划、统一标准、联合建设、分级管理、分步实施的建设方针，以财务管理信息系统为核心，以安全生产实时监管系统为主线，围绕财务、项目管理、人力资源、燃料、物料、设备管理等核心应用系统，建设决策支持系统平台，以提升安全、效益、发展三大业绩为目标提高信息化建设、管理和运维水平，并实现了财务与燃料业务数据一体化的集成。
这种高度的集团化信息管理，势必要对来自电厂的燃煤采购、验收、检验、仓储等一系列的有关数据提出精确化、自动化、科学化的要求。
由于受几十年来计划经济的影响，目前很多电厂燃煤管理的各个环节，都不同程度地存在着人为的因素，同时也存在着经营手段的落后，管理形式上的不适应，从而导致生产成本不能最大限度地降低。火力发电厂中燃料成本占发电成本的70%左右，因此控制燃料成本是电厂降低成本的关键，加强燃料管理无疑是降低成本、提高效益、抵御市场风险的有效方式，是提高企业管理水平，提高燃料质量，降低燃料成本的重要环节。
2 系统总体设计
2.1 系统设计原则
系统设计的指导思想是从电厂自身燃料管理的实际需求、以集团财务与燃料业务数据一体化的需求、以集团数据大集中统一管理的需求为依据，进行总体规划，本着“可靠、实用、先进、规范、经济”的总体设计原则，确保系统高度集成、总体优化、安全可靠；充分利用计算机网络技术、根据实用性与先进性相结合的原则，推进整个集团燃料管理上升到一个新的水平，系统的设计与开发将遵循如下的原则：
①可靠性原则：采用成熟的技术是保证系统稳定的关键，在电厂燃料管理信息系统设计和设备选型时，要充分考虑各方面的稳定性，系统可靠，功能完善，并使系统与电厂原有的MIS系统具有相对的独立性，局部问题不会影响整个系统的正常进行。
②实用性原则：以需求为开发依据，务求实用，注重实效，突出重点，以集团、电厂的需求为开放着力点，突出电厂燃料管理的特点，系统的实用性还体现在友好的易用性方面，即遵循目前集团对电厂燃料管理工作的要求开发，符合日常工作习惯，基于图形界面，可视性强，提示方便，操作简单，容错能力强，熟悉自己岗位业务的人员稍加培训即可上机操作。
③先进性原则：采用先进的系统架构体系，硬件配置要先进，技术上要兼顾先进性与成熟性，确保可靠性。系统要尽可能采用国际主流产品，尤其是成熟的国产化产品，以确保系统集成的可行性、良好的互操作性和系统的可扩充性。系统的设备选型和设计容量要完全满足今后燃料管理的发展对系统扩展的需要，并做好系统的安全性措施。
④规范性原则：系统采用集团统一的编码标准，严格遵从集团公司制定的IT规划，包括IT策略、应用构架、指导原则与标准/方法等。对来自各业务部门的数据要统一规划，防止重复性采集数据，保证数据的唯一性和权威性。
2.2 网络体系结构
燃料管理的各生产岗位的分布特点是节点分布广、距离远、数据教练频繁的特点，而且不同的管理模式和管理方式、岗位设置都是设计网络体系结构必须充分考虑的因素。在网络规划时，要构筑一个结构合理、性能良好、安全可靠的网络通信平台，选用国际上主流的应用情况可靠的、经济并可扩展的网络产品，建立起信息的“高速公路”，以确保网络传输的通畅。网络要覆盖燃料管理办公楼、轨道衡、汽车衡、采样班、化验班等地点，并与电厂主干交换机互联，外部全部采用光纤。
2.3 应用系统总体功能
轨道衡的数据采集一般由设备厂商提供传感器数据采集通道进行重车过衡检斤，动态轨道衡采集的入厂煤的数据有火车中路、运行车速、入厂车数三组数据。值班员要核对铁路到站运单中的车号与实际入厂煤重车的车号是否相符，然后把运单中的发站、矿别、车号、煤种、标重、空车自重等信息录入管理信息系统，系统自动生成按矿别和煤种为关键字的密码，并对采集的重车数据进行加密。
汽车衡采用打卡式检斤系统，运煤司机人手一卡，重车入厂和空车出厂必须打卡，系统自动形成该卡对应的矿别、发站、毛重、自重、净重等信息系统自动对数据进行加密。
采样班、煤质检查组按照轨道衡传递的密码、煤种和车号的对应表，进行采样、制样，并对样品标注密码。
化验班收到样品后，按密码进行化验，所有化验结果自动传输到燃料管理信息系统的服务器中。
采样班、煤质检查组、化验班在整个操作过程中，只能知晓密码、车号、煤种信息，而无法得到系统里的矿别、发站等关键信息与密码的对应关系。
所有的基础数据都自动传输到燃料管理信息系统的服务器中，统计人员很方便地就可以查询到轨道衡、汽车衡、采样、化验的信息，并按照密码对照表进行解密，形成当日的入厂煤分矿、分煤种的统计台帐，数据库对这些数据予以锁定。
入炉煤、煤场的管理也都是由管理信息系统的不同模块实现。
统计人员核对入厂煤的台帐信息、入炉煤的台帐信息、月末盘点信息等，确定无误，由系统生成上报数据，自动传输到集团总部，完成统一的结算和资金汇划工作，实现统计数据的及时、准确上报、做好财务与燃料业务数据一体化的数据报送工作。
所有相关的岗位，不同管理权限的人员都由系统管理员设置其不同的访问权限和操作权限，由燃料管理主管审核同意后执行。所有采集的一次数据，都进行了加密处理。
2.4 关键技术
在燃料管理信息系统的设计、规划、实施中，针对电厂的燃料管理过程，信息量大、分布广泛、与集团数据接口复杂等特点，完全靠手工的方式进行管理、控制和实施是无法想象的，因此，研究燃料管理信息系统建设的关键技术、开发符合技术发展潮流、适用于华电集团燃料管理需求的管理信息系统具有非常现实的意义。
3 系统效果
在燃料管理系统中，全体员工的到岗时间、工作廉洁点记录以及责任状签订状况一一记录在信息库里，并利用图像信息每天全程监控操作人员的工作质量。操作现场有监视器、采制样有签名责任人、化验结果形成曲线分布图，通过细化记录分析和布控点，出现波动时及时找出原因，追查责任人。
燃料管理信息系统生成的煤质数据不受人为控制，实现了数据的工序化、环节化、共享化，使计算误差控制在小数点后6位以上。并且不同权限的管理人员均可随时查阅不同矿别的煤质信息，也可以运算一段时间内各矿的煤质情况，为煤炭的决策、采购提供有力的数据支持。
【关键词】企业；档案；信息化；建设
随着科学技术的迅速发展，各个行业受到信息化的冲击，档案信息化建设正在逐步深入地发展，推动档案工作的科学发展。传统的档案工作模式已经不适应社会发展的需求，因此档案工作数字化的开展已经是迫在眉睫。档案数字化建设成为档案事业适应时代和社会发展的必然趋势，是促进档案管理工作现代化的客观要求。
一、企业档案信息化建设的重要性
（一）可改善档案管理工作。只有实现档案信息化，才能冲破档案利用的种种局限，使档案管理部门从封闭走向开放，从档案的保管和利用职能向信息采集、管理和服务职能转变，实现档案信息资源的合理配置、科学管理，为企业提供高效、优质的服务。
（二）形势发展的需求。档案信息资源只有实现了信息资源的共享，很好地为企业领导和广大技术员工所利用，才能充分发挥其效用。此外，档案载体的更新换代迫切要求档案管理实现数字化。近年来，档案载体逐渐被磁盘、磁带、光盘所取代或更替，电子档案的出现给档案室提出了一个亟待解决的课题，即电子档案的收集、保管、保护和利用手段问题，而解决这个问题的途径只有一个，那就是实现档案室的数字化。
（三）有助于为企业提供信息支持决策，提升档案服务能力。企业档案电子化建设将促使与之相关的计算机技术、网络技术和多媒体技术等高新技术在档案领域中的广泛运用，从而将促进档案管理理论、技术和方法的变革，彻底改变档案馆封闭、半封闭的状况，实现档案事业的跨越式发展，极大地提升档案工作在信息社会中的服务能力。决策的及时正确、管控措施是否得当，要靠信息的完整、准确和快速的综合分析能力来保证，企业档案信息化建设恰好在一定程度上可以满足这些要求，特别是企业档案信息化建设与企业办公系统有着密不可分的联系，所以对于支持决策有着天然的优势。
二、企业档案信息化建设与管理措施分析
（一）完善档案信息化建设管理体系。逐步建立完善档案数字化建设的制度规范，建立统一的标准体系，是档案数字化建设的首要外部驱动力，其首要目标是建立规范的管理制度。在建立数字化系统的同时，形成配套的适用于档案收集、审核、储存、使用等各环节的管理制度，保障整个过程有序进行。其次，要统一评价标准，综合借鉴国际标准与国内相关法律法规，兼容目前各先进档案管理标准的优势，建立一个统一的系统的标准体系，避免“信息孤岛”的出现。合理的档案数字化指标体系是指导各单位组织建立规范的电子化档案的标尺。优化的岗位设置是人力资源充分发挥的前提，长效的人才激励机制是档案管理人员积极进取的保证。完善的制度建设和统一的标准体系建设是档案数字化建设进程中的重中之重。
（二）加强档案管理基础设施建设。为了实现企业的档案信息化，提高企业的信息技术水平，就必须要加强对硬件等基础设施的建设，充分发挥计算机的功能，建立企业档案信息数据库，同时还要及时进行各项系统的更新，在分析纸质档案记录的弊端上，利用先进的信息技术实现企业档案资源的高度共享。实力不同的企业更要学会充分利用现有的多媒体设备，中小型企业虽然无法投入大量的资金进行企业档案信息的建设，但可以结合企业发展的实际，配置相应的计算机，优化处理企业现有的信息资料，根据材料的特点将文件进行分类整理。企业档案信息化建设可以在现有的人员储备上花费更多的时间和精力去维护和保养系统，才能实现优质资源的网络性和共享性，适时地整理企业的重要信息资源是一个企业长期发展所必须采纳的重要措施，这也是目前中小型企业发展所需要借鉴的方式。
（三）加强档案管理的规范化建设。时代的发展要求企业的档案管理工作必须更加完善，在加强相应的规章制度建设的同时，促进企业的档案信息化建设，保证企业档案管理工作的有效开展。企业在加强信息技术的投入时还需要有一个标准来衔接档案工作中的各项业务和流程的开展，为企业的良好发展打下基础。与此同时，企业档案信息化建设的规范性也是一个企业所必需的，规范化的制度才能保证整个管理工作的正常运行，这也是一个企业进行档案信息化建设创新的基础和前提。
（四）提升档案管理人员综合素质。随着社会的进步，拥有技术性的人才也越来越多，但是单纯拥有技术的工作人员还不能满足企业发展的需求，技术型人才的综合素质也应该列入企业选择员工的标准，企业档案的信息化建设不仅仅需要档案信息的守护者，更需要善于发掘信息的管理者，只有这样才能最终实现企业档案信息化建设。因此，企业可以通过开展培训、讲座、研讨会等形式提高技术人员的能力，提升综合素质，培养技术人员的创新意识，为企业未来的档案信息管理工作的创新储备资源。
三、结语
在经济社会的不断发展的条件下，信息技术的应用全面而广泛，进行档案信息化建设，能够有效打破传统的信息资源利用封闭状况。在快速发展的社会环境下为社会和公众更加及时有效地提供信息资源，才能更好地体现档案工作的优质服务。这就需要在信息化建设中从档案管理的内部出发，从根本环节进行提升和改变。
【参考文献】
[1]傅露霞，路立龙.企业档案信息化建设的实践与思考[J].机电兵船档案，2010（3）.
1 以信息化建设为核心的企业财务预算管理实施背景
中国核电工程有限公司（以下简称中核工程）自成立以来，一直在探索降低成本、提升管理效率的手段。随着中核工程财务预算管理的组织机构、制度与业务程序的逐步完善，财务预算管理手段的落后成为制约管理推广的主要因素，主要表现在以下几个方面：一是，财务预算数据整理较为困难。数据整理工作是依靠财务人员手工完成的。手工整理数据不但费时、费力，数据质量也难以保证。二是，财务预算执行反馈不及时。执行反馈与实际执行将会有一段时间的延迟，存在产生“超预算”现象的风险。三是，财务预算管理制度执行缺乏保障。2011年之前，中核工程财务预算管理制度的执行是依靠手工完成的，在实际执行过程中受到人为因素的影响。四是，缺乏财务预算执行过程的量化分析。由于财务预算管理过程是依靠手工完成，很多过程数据没有记录的手段，这使得财务预算管理的持续改进缺乏量化依据。
2 信息技术应用于财务预算管理中的优势
（1）通过应用信息技术可以实现不同业务模块间的数据传递，实现预算编制、预算执行、预算调整、会计核算间的数据交互，强化财务预算管理与会计核算间的联系，提升反馈的及时性。
（2）应用信息系统可以固化财务预算管理流程，最大限度的减少手工处理过程中例外事件的发生，从而保障财务预算管理制度的有效，进而保证管理数据的稳定、一致。
（3）应用数据库技术存储财务预算管理的执行过程数据，为管理提升所需的量化分析提供数据基础，为制度完善和流程优化提供决策依据。
（4）应用网络技术使得异地审批、移动办公成为可能，打破传统财务预算管理的地域限制，提升管理效率。
3 以信息化建设为核心的企业财务预算管理的主要做法
3.1 开发以数据仓库为基础的财务预算管理系统，构建数据管理平台
（1）以数据仓库为基础，整合财务预算与核算数据。
数据仓库是一种新的数据处理体系，它是在原有数据库基础上，通过数据筛选工具、数据转换工具、查询工具、报表工具、分析工具等，将企业内部业务数据以及外部相关的数据进行统一和综合的数据中心。中核工程在开发财务预算管理系统的过程中，将业务流程数据、财务预算数据、核算数据，以每项业务编号作为系统的标识构建数据仓库，使预算科目体系与会计科目体系相互融合，为应用数据资源，改善、提高财务预算管理效能创造先决条件。
（2）以工作流引擎为基础，实现经费审批流程。
在财务预算管理系统中，工作流引擎技术是实现财务预算执行流程的核心。2010年中核工程了《中国核电工程有限公司预算经费审批权限一览表》，从制度上明确了经费审批流程。在系统开发过程中，以制度为基础构建了工作流，将流程固化到信息系统中。规范了业务流程，保障了财务预算管理制度有力实施，通过明确审批权责，提高财务预算管理的效率，减轻财务的审核压力，强化了专业技能。
（3）应用网络软件系统，实现经费支出的网络流转与及时反馈，提高效率。
在手工进行财务预算管理的过程中，由于人为因素导致审批流程的延迟是比较常见的事情。在手工管理环境中，一旦遇到审批人员缺席的情况，就会造成审批的延误。而网络环境和信息系统，使得异地审批成为可能，打破地域以及时间的限制，提升审批的效率。
3.2 规范财务帐务处理模式，以业务为源头、预算为指引、核算为终点，建立财务预算与核算紧密联系
应用财务预算管理系统将会在技术层面为财务预算与会计核算建立固定的联系模式，但是仅仅从技术层面约束是远远不够的。为了规范财务预算管理模式，保障预算业务与会计凭证的一一对应，还必须从规范会计核算出发，通过制度保障数据的对应关系。与会计科目不同，预算科目体系更为贴近业务模式，并且会计科目受到国家以及上级主管单位的规范，并不能自主改变。中核工程根据自身业务特征设计预算科目，不但将预算科目与会计科目进行对应，还将预算科目与会计核算模式进一步进行一一对应，建立了以业务为源头、预算为纽带、核算为终点的业务模式，将每项帐务处理模式与业务、预算归属进行联系，在规范了会计核算模式的同时，强化财务预算科目与会计科目的联系。
3.3 以系统应用反馈为依据，不断完善、优化财务预算管理模式
信息系统的变革也代表着管理提升，自2010年中核工程财务预算管理系统应用推广以来，对于系统应用反馈非常重视。2011年初针对系统应用情况，中核工程进行网络问卷调查。参加网络问卷调查的用户共计622人，向各部门领导发出问卷58份，收到有效回复33份。根据调查问卷的反馈，85%以上的用户对于系统的操作模式、系统的风格及运行情况表示满意。在调查的同时，各个部门领导及员工对于系统提出很多改善性建议。自此，中核工程将系统的应用反馈常态化，每年都会根据应用反馈，对于系统的功能及应用模式进行调整。
3.4 以数据分析为指引，不断探索财务预算管理、成本控制新举措
（1）集中采购项目的实施与推广。
应用财务预算管理系统后，中核工程通过对于财务预算执行中的数据分析，不断推出控制成本支出的新举措。例如，在结算飞机票时候，通过与机票机构合作，将集中采购管理应用在飞机票采购中，可以降低机票的平均采购成本。
（2）预算定额标准的调整。
在制定中核工程预算定额标准的过程中，财务预算管理系统也发挥着积极的作用。例如，中核工程在制定住宿标准的过程中，通过数据反馈及时调整标准的制定策略。标准制定过高起不到成本控制作用，过低也会影响实际的控制效果。通过进一步的数据分析发现，国内一线城市与二、三线城市的住宿费用差异较大，中核工程统一的住宿标准较为不科学。根据数据分析的结果，中核工程细化了住宿标准，差异化一线城市、省会城市、二三线城市的住宿标准，对于公司的差旅成本控制起到积极的作用。
3.5 推广财务预算管理理念，稳步扩展系统应用范围
中核工程在财务预算管理系统的建设过程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在总部进行应用，待系统的运行模式稳定后，随后逐步向项目现场、分公司推广。2012年底，财务预算管理系统由总部扩展到总承包项目现场，不仅实现项目现场的网络预算审批，还加强了总部对于现场的财务监督，同时形成以财务预算管理系统为核心的现场经费管理模式，随着中核工程总承包业务逐步扩展，该工作模式将会复制应用到新开工项目中。
关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
