发布时间：2023-08-15 17:13:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业经营的本质样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
（二）缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
（三）企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5．7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
精准营销也有人称之为一对一营销，就是用更精准、可衡量和高投资回报的方法，实现企业可度量的低成本扩张之路。精准营销有三个层面的含义：精准的营销思路、精准的营销手段、精准的市场定位。接下来先通过一个商业地产的营销案例，让我们近距离地了解一下什么是精准营销。
众所周知，对于住宅楼盘的营销流程一般都是在赶在开盘前大范围地撒广告：电视、报纸、户外媒体等等，大面积造势，然后在开盘时接受预定，最后就是让置业顾问等待客户上门，整个营销的过程非常简单明了。而有家商业地产公司在开盘前期主要把精力放在市场调查和同类市场的摸底上面，每天一上班就让销售经理带着置业顾问到本市的各农资市场走访客户，和他们交流谈心。通过走访和对客户心理及需求的分析，把3000多名有意向进入本市场经营的意向客户的资料进行归档。
在摸底结束的基础上，紧接着开始第二轮走访，并从这3000多名意向客户提炼出1800名目标客户，然后开始对这1800名客户采用密集的攻心战：通过隔三差五的客户回访、开座谈会、对他们灌输将要开建的农资市场的各种优势和进入本市场可能享受的优厚政策、带他们去南方成功的同类市场观摩学习等；通过一系列的一对一的营销将这1800名目标客户培养成本市场的黄金客户。
接下来第一期上市1200个商铺，在开盘的前一天就被这1800名客户中的一部分人抢定一空，结果有相当一部分客户买不到房。再加上这部分人的带动效应，以至于在开盘后的几周内，一些没有买到商铺的，甚至愿意出比开盘价高3至5万的价格从别人手里转买。这家公司所用的策略就是典型的精准营销。
一、精准营销具有精准性
精准营销不仅可以做到受众精准，还可以做到效果精准和费用精准。假如我们要销售一款具有美白功效的护肤品，那么我们首先要弄清楚哪些人对这一产品有购买意向，这些意向客户对这一产品报有怎样的心理，然后才能有效锁定这一群体，结合他们的心理开展营销攻势。比如在上面的例子中，精准营销的做法就是选准1800名目标客户开展营销。花同样的精力和费用，一个是漫无目的进行大面积宣传，一个是针对这特定的一小部分意向人群集中力量打攻坚战，哪个效果更好？结果不言自明。
另外，精准营销还表现在对媒体的精准选择上，在传统的大众媒体和新兴的精准媒体之间选择怎样的预算比例，选择哪些精准媒体形式作为主要的推广手段都在考验着企业的营销智慧。以互联网为平台的推广为例，你准备开展营销前一定要想好：你的产品针对哪部分人？这部分人上网习惯是怎样的？你的目标客户上网时会选择什么样的关键词搜索？在做完这些，你还要确保他们能通过关键词找到你，而且你的营销说辞要有足够的说服力。
二、精准营销具有可控性
精准营销更适合定位明确，目标受众窄或目标受众具体的产品，以互联网为平台的精准推广中，无论是搜索引擎推广、及时通技术，还是关键词排名、网盟广告等，都具有极强的可控性。企业可以随时跟踪推广效果，随时根据网民搜索习惯设置关键词，更为重要的是由于精准推广更注重客户的反馈，这就可以让企业随时根据推广效果及时调整和优化推广方式。
以上说的是推广技术上的可控性，此外，精准营销还具有营销策略上的可控性。由于精准营销的前提是把目标客户首先给精准地寻找出来，每一种产品必然会针对一部分目标群体，不同的客户其心理需求也不一样，而精准营销就是明确的一对一的营销，这就可以让我们根据不同的客户需求来调整我们的营销手段和推广策略。因为满足客户需求是营销成功的关键！
三、精准营销需要关注的三个方面
关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制 应用
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1 煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1 精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2 成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。
1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1 完善成本控制精细化管理程序
第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。
2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。
2.3 物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4 建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5 构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3 结语
伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。
参考文献
[1] 王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2012，5（8）：120-121.
首先从个人的角度来讲，我们办厂首先为了自己，一直到现在我做企业的目的都很简单，始终没有改变，就是挣钱改善自己，让家人过得好一点，这个一定是第一诉求，让员工过得好一点是第二诉求，让自己在快乐经营中得到满足。所以做企业首先要通过解决自己，解决家庭，解决员工的问题进而贡献社会。
第二，从品牌的角度讲。如果我们做企业，能把一个品牌做好，能把一件产品做好，能让这个世界上很多人记住你这样一个企业，记住你这样一个品牌，记住你这样一个老板，我觉得这个比挣更多的钱有意义。
第三，从资源的角度讲。也许大多数人认为资源是我花钱买来的，其实不是的，你花钱买来的只是一种使用权的转移。我们做企业的人应该有这种认知：资源是上天赠给我们的，它不是你想怎么样就可以怎么样。如果你占了五百亩土地，但你的产出只有五十亩，你就是在犯罪;如果你用五十亩的土地产生了五百亩的效用，你就是大善人。企业家做到了产出最大化，就是做出了最大的贡献，是最大的善行。而我们企业家真正的善举是把企业做好，把员工解决好，把企业效益最大化，而非一边克扣员工的工资一边做慈善，那种慈善是虚伪的。做企业之前要想清楚一件事，如果你在解决员工、解决企业、解决社会这三者关系当中没有更多的能力你可以不做慈善，因为做慈善不是必须的，但是解决员工问题是必须的，为企业创造更大的价值是必须的，为社会创造更大的价值也是做企业必须的。
第四，从机会的角度来讲，现在社会性的机会成本代价越来越高，做企业要思考你有没有消耗过大的机会成本，有没有产生污染，有没有资源最小化或最大化或浪费，这些都是我们要思考的。在竞争如此激烈的时代，你占了一个机会，别人就没有了，从这个角度思考，你就会珍惜这个来之不易的机会。所以企业家的核心精神是：创造最大化而非占有最大化，占有了必须为社会产出，如果你占有了不为社会产出，我觉得你的精神就不是企业家精神。
第五，从财富的角度看，这是一个比较复杂的角度。很多时候我们会用“0”来诠释财富的价值观，当你有了五千万的时候，物质生活已基本无忧，房子、车子、票子、女子都有了，加个0，我想对你的物质生活改变不大了，再加一个0你的社会责任更重了，再加一个0你这个人是国家的。当然，我们争取这个0是无可非议的，每个人都要努力去争取，但是你在争取这个0的时候一定不要把前面的0丢掉，现在许多人对财富的态度就是争取后面这个0的时候就把前面这个丢掉了，那就很可悲，尤其现在这个阶段你一旦丢掉了可能很难有机会再加一个0，这也是我的财富价值观。
这几个方面就是我对商业本质的思考。下面我用一个土得掉渣的案例做简单的说明，老干妈的案例大家都听说过，但是今天我们用不同的视角来审视老干妈这个案例。老干妈在1998年的时候产值只有五千万，2013年的时候产值接近40亿。
一、经济责任制的主要内容
经济责任制的主要内容为：强化基础管理，突出目标成本管理，始终把财务管理贯穿于采购、生产、销售、费用等生产经营活动的每个环节，贯彻“优质、低耗、高效、新品”的方针，遵循目标、指标既先进合理又切实可行的原则。每年年初排出能源价格上涨、人工成本增加、出口退税率下降、子公司投资回报减少、贷款利率上调、原材料价格上升而产品价格未能同步上涨等客观增本减利的不利因素，以目标利润为中心，确定年度各项成本费用目标，将不利因素一一分解消化，从科技创新和管理创新两方面挖掘潜力，在经济责任制中体现增效计划和措施，使企业的效益最大化。它的主要特点就是把员工的工资与产量、质量、目标成本指标、目标费用指标、劳动生产率等挂钩考核，对子公司着重考核投资回报和资产的保值增值，不单纯降低某个环节的成本，而是把成本管理当作系统工程，各个环节之间形成互动关系，使人人有指标关心成本，个个有压力会算成本，显现考核全员参与性。经济责任制的各项指标以公司文件下发后，各车间、部室、子公司都要认真执行，对考核结果任何个人无权更改，在考核中坚持不讲客观因素，制度面前人人平等，以确保考核制度的公正性、严肃性、独立性、权威性，达到控制成本的目的。
二、经济责任制的主要措施
经济责任制考核作为一种手段，其目的是降低生产经营活动全过程各环节的各项成本，为此我们制定了如下具体措施：
（一）采购环节的成本控制
在计划经济时代，企业管理一直以生产为中心，改革开放以来逐步转移到以销售为中心，采购管理在传统管理中似乎不占重要地位，但从企业产品成本构成来看，原材料成本约占制造成本的70%，原材料的价格和质量直接影响到产品的价格和质量。我公司意识到控制采购环节成本的重要性，十分重视采购管理，着力推行比质比价采购，并制定出一套严格的考核制度。每月车间、部门根据各自生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确定后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。小宗采购确定合理的供应商，大宗采购则通过招标采购，基建和技改项目必须公开招标。在确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的运输费、力资费、招待费、差旅费等采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质量、比价格、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的。2005年我公司共节约采购成本200多万。
（二）生产环节的成本控制
对一个企业来说，对外要按市场经济 规律 办事；对内按计划经济规律办事，产品的生产环节就是按定单、按计划组织生产。生产车间作为成本中心，在运行过程中要控制好各项成本，确保生产出质优、量多、成本低的产品以适应市场需要，发挥产品效益。针对这一环节的特点，我公司主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行经济责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，据以制定合理先进的产量指标，然后把员工的实际产量直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，其中提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，在目标成本中分目标原料消耗成本和目标工费成本指标。通过考核，员工保质量、抢产量的意识大大提高，产品质量满足了客户要求，上了一个新台阶，从而相应降低了固定成本和质量成本。
车间管理人员围绕成本指标层层分解，对每个环节都规定了具体的措施，如专人领料配料，降低原料消耗，调整浆料配方，控制用浆成本，合理使用峰谷电，节约用电成本，按需定岗定人，提高劳动生产率。对照目标成本指标按其节约额或超过额的5%-10%的比例给予奖惩，使处在生产运行过程中的员工真正体会到质量产量的重要性、成本控制的压力和自己在这个环节的责任。
（三）销售环节的成本控制
产品的销售环节是 企业 产品生产周期的最后一个环节，销售原则是将产品快速、全部地以最低的费用、最高的价格出售给最优客户，及时收回资金，使企业获得利润最大化。为此我们首先成立了营销总公司，统一调配市场资源、统一分布品种结构、统一制定最低售价，充分发挥大集团的优势，在浙江、广东等地设立了办事处，除了负责发货收款外，同时还负责收集市场信息，围绕市场推出有竞争力的新产品，扩大销售渠道，提高市场份额，形成快速反应机制的销售 网络 ，以确保产品快速及时销售，防止产品积压。其次对客户进行优选，在稳定老客户开辟新客户的同时，尽量选择信誉好、资信好、诚信度高的大客户，营销人员无赊账权，一般情况下不允许赊账，特殊情况根据客户的银行资信等级经总经理办公会讨论后由负责营销的副总签字才生效，确保货款及时回笼。最后，公司还完善了营销总公司销售人员的薪酬分配制度，制定了开台率100%、产销率100%、资金回笼率100%、综合毛利率达10%以上的目标指标，按实际完成比例计提工资额，并按销售收入3‰的比例计提费用。通过加大对营销总公司的 经济 责任制考核，我公司产销率、开台率逐年递增，已连续几年无新增应收账款；实行营销费用包干后，既降低了费用又提高了营销人员的积极性，确保了产品销售后的盈利水平。
关键词：制度环境；多元化经营战略；企业家社会资本
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-27 -02
随着经济全球化进程加快，跨国企业的数量飞速增长，企业在实现跨国经营时，需要考虑不同国家在制度环境方面的差异。尤其是一些发达国家竞争力较强的企业，在向发展中国家拓展的同时，需要面临更为多变的制度环境，这主要是因为新兴经济体在制度转型过程中，制度环境的变化迅速。跨国企业的兴起迫使战略研究者们更多地考虑国际间制度环境的变化对企业跨国发展的影响，并将理论广泛应用于企业跨国经营及创新等领域。
在制度环境理论研究发展进程中，世界范围内的制度环境也在不断发生变化。以“金砖五国”为代表的新兴经济体在世界经济中所起的作用越来越大，影响越来越深，而这些国家的企业战略行为与发达国家存在明显差异，这一现象引起了大量学者的研究兴趣，使得对新兴经济体中企业战略行为的相关研究不断深入。
一、概念界定
（一）制度环境
Meyer & Scott（1983）给制度环境下了定义，他们认为，制度环境是指“组织为了从环境中取得合法性与支持，必须遵守的规则与必要条件”。此外Scott还提出“制度化的信仰体系、规则和角色是个体和组织赖以生存和发展的基础”。
（二）多元化战略
最早的关于多元化问题的讨论，应该追溯到Coase在1937年提出的关于企业边界的相关问题。Ansoff也曾在1957年从企业成长的角度提出“多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长期发展而采取的成长扩张”。Penrose（1959）指出，“多元化是企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品的生产”。Gort（1962）认为“多元化是单个企业服务的不同性质市场数量的增加”。此后，学者们从不同视角对多元化概念进行深入研究和解读，使得多元化这一概念包含了多方面的涵义。Rumelt（1974）从公司经营的产品领域的动态扩张对多元化概念进行了定义，认为多元化是公司一种市场活动，即公司进入以前没有进入的新市场的活动，包括公司进入全新的行业和产业、引入了新的产品线等。Hill & Hoskisson（1997）认为公司可以通过不同方向（垂直方向、水平方向、复合式方法）的整合方式实现多元化经营的经济效益。刘孟飞，张晓岚，张超（2012）认为，各个公司的形成的多元化在实质上没有什么大的区别，公司的多元化实现的是公司的经营的范围的扩大和公司实现经济利益的渠道的增加。
（三）企业家社会资本
在国外文献中，企业家社会资本的概念涉及较少，国外学者使用较多的是企业家社会关系网络。Yli Renko H.（2001）等人分别从企业内部管理和外部交往两个角度对企业家社会资本进行研究。他们指出，企业家社会资本在内部管理中，主要作用在于促进企业内部合作，提高企业内部信任度，构建良好内部经营管理氛围，从而提高企业凝聚力；而在对外交往^程，企业家社会资本是企业家通过自身已有的或潜在的社会关系网络，为企业目标实现获取所需资源的能力。Wesdund（2003）等认为，企业家社会资本应广泛应用于发现新方法、创立企业并解决社会问题。
二、理论综述
（一）制度环境对企业多元化战略的影响
Peng（1994），方军雄（2007）研究发现，就国有企业而言，一方面，由于国有控股企业与政府的联系较为密切，企业在资源约束方面较为宽松，尤其是国家掌控的限制性资源方面，国有企业与非国有企业相比往往有十分明显的优势。但在另一方面，国有企业虽然享有区域内的政策优惠和资金、资源等方面的支持，但当地的既得利益也容易导致企业产生路径依赖与行为惰性，多元化动机逐步降低。Tan（2002）提出，国有企业在享受政府多方面优惠的同时，其经营目标也从追求利润最大化向多种经营目标转变，需要同时考虑企业实际控制人的政治要求和社会目标，如降低失业率等。从目前我国国有企业发展现状来看，大部分国有企业经营需要承担地方财政收入的部分压力，因此，地方政府出于多方面的需求，通过提供大量的优越条件的方式，将国有企业留在本地，并辅助其在本地发展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等学者的研究表明，政府对企业的支持（授权、政策支持、直接投资等）有助于刺激企业扩大经营，从而帮助企业提高多元化程度。陈志军，薛光红（2010）的研究表明，国有控股比例高的企业集团，相对其他企业来说，拥有更为丰富的战略性资源，因此实行多元化战略的意愿更为强烈。
殷瑾（2009）着力于探究制度环境对企业多元化战略行为的影响机制。从上市公司的实证研究中发现，在中国制度环境影响下，民营企业比国有企业的多元化程度更高，制度环境对中国企业的多元化程度有着显著影响。于克信和谢佩洪（2011）提出了中国企业多元化领域内基于制度基础的范式“制度―行为―绩效”为新的分析框架，为企业多元化经营的长期发展给出了建议。
（二）企业家社会资本的调节作用
1.制度环境与企业家社会资本
石秀印（1998）认为，企业家是将企业与外部制度环境进行衔接的关键要素，企业发展所需的资源可以通过企业家社会资本进行获取，企业家可以通过自身已有的或潜在的关系网络将企业内外部连接成为一个整体，从而为企业提供其所需的各种资源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度没有发展完善的外部环境中，企业行为缺乏正式制度约束，因此，人们在进行利益活动时，需要寻求某种正式制度的替代物，用来弥补当前的市场经济制度不健全所带来的困难和风险，进而建立并维持利益相关者进行经济活动，乃至整个社会经济交往所必需的规则或规范。这时，最容易获得的替代物即为非正式制度约束。
有关制度环境与企业家社会资本之间关系的探讨，不同学者也有其各自的见解。边燕杰和丘海雄（2000）认为正在转型经济时期的中国，在信息获取、交换等方面，由于完善的市场性制度尚未完善，企业会更多地利用企业家社会资本来获取和使用信息。随着市场经济的逐步建立和完善，企业家社会资本的作用会相应减弱。
2.多元化战略与企业家社会资本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前将企业战略制定与决策者的特性隔离开来的研究假定，提出高阶梯队理论，随后的部分研究以人口统计学特征作为企业家认知的替代变量，研究其与多元化战略的关系。随着社会资本理论研究领域的不断拓展，其与战略管理理论的联系逐步加深，尤其是体现企业家个体异质性特征的相关研究，在战略管理领域中开始受到关注，并且已经取得了一定成果。
张书军，李新春（2007）认为，中国企业的多元化决策，会受到企I家通过其社会网络动员资源的影响。巫景飞等（2008）从社会资本理论的角度出发，对公司高层管理者政治网络与多元化战略之间的关系进行研究。陈传明，孙俊华（2008）综合高阶理论和资源基础理论两种视角，将嵌入企业家社会网络中的资源分为信息、知识和通用资源，分析企业家社会资本对多元化战略的影响。
三、结语
通过文献回顾，本文发现对于企业家社会资本的实证研究主要集中民营企业，而对我国的传统行业研究较少。由于行业间多元化经营有很大的差别，所以当前的研究成果对于传统行业来说适用性较低。同时，在我国，对于传统行业尤其是制造企业领导成员的选择很大程度上依赖于行政形式，这最终导致企业家社会资本会影响企业的战略制定。我们可以通过研究企业家社会资本对于公司战略的影响，来选聘和培育适合企业实际情况的企业家，以此优化企业经营结构，提高经营效率，进而提高制造企业效益。
参考文献：
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在通常的意义里，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下企业经营者都会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果上看，我并不反对这样的认识，但是从经营的本质上来看，这样的认识是很有局限性的，规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
所以，需要澄清的是，第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
规模和利润之间如何平衡，一直是很多经理人必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场，带来了认识上的一个误区，人们认为规模增长是获得市场领导地位的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。所以在更多的人看来，规模和利润是没有矛盾的，甚至更有人直接认为，有了规模就有了一切。但是随着竞争的深化，特别是技术和创新带来的变化，让人们更加清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关，而更加可以确定的是：如果企业陷入规模和利润的正相关关系中，就会忽略一个关键因素，这个关键因素就是“顾客”。
三株就是这样一个例子。这家口服液企业为了在市场中占据统治地位，不断扩大规模，扩充销售队伍，开辟大片的市场，人们可以在很多乡村和城镇看到“三株口服液”的广告，可以看到销售队伍的开发，为了吸引顾客、扩大市场，它们做出了极大的努力。但是，三株恰恰没有关注到和顾客有效的沟通，没有关注到广告和顾客需求之间需要产品来连接而不仅仅是销售，虽然三株已经取得了足够的规模，但是当顾客对于其产品有了疑惑的时候，三株的规模并没有能够帮助它逃离困境。
摘 要 随着世界各国对经济可持续发展战略的研究和深入，越来越多的企业积极致力于环境保护。绿色战略是一种超越红海战略，实现持续经营的一种战略的创新。企业实施绿色战略，将使整个社会都受益。但由于种种原因，企业在实行绿色战略的过程中总会遇到种种困难，而解决或避免这些困难的关键就是企业文化的创新。本文就是从企业文化的角度来探讨企业绿色战略形成过程中的创新。
关键词 绿色战略 企业文化 文化创新
所谓“绿色战略”，是指在充分满足顾客需求，争取适当企业利润的同时，兼顾社会环境利益，确保企业持续经营的系统性经营活动属于社会营销范畴。企业文化是企业形成绿色战略的基础，是一个产业或一个企业未来路径的示意图。构建在可持续发展战略基础上的环境管理，其本质要求企业不是停留在运用各种手段控制经营活动对环境的污染，而是更多地要求企业环境管理有助于其运营消耗（资源）的降低、资源的高效可持续利用和产品的回收再使用，在此基础上形成企业竞争优势和增加企业赢利。企业在形成绿色战略中的企业文化的创新可以从以下几个方面来探讨：
一、树立绿色经营理念和价值体系
以牺牲环境和资源浪费为代价的经营方式，最终也会造成企业经营绩效的低下，尤其是在竞争日益激烈的状态下，如果不能做到资源使用的集约化，并通过绿色环保实现经营的差别化，任何企业都难以为继。绿色经营理念是可持续发展观在企业生产经营中的体现，它反映了企业经营者对企业发展的可持续思考，是企业制定和实施绿色战略的指导理念。
在绿色经营的时代，企业的价值体系应该创新性的体现为3S框架。首先是时距（span），即企业经济价值的创造不及要考虑目前的需要和利润最大化，更要从未来可持续发展的角度看待企业经营的效益和价值，这样才能实现企业强大的竞争力，并且在同质竞争的状态下，展现出独特的企业核心能力；其次是空间（space），企业经营所依赖的环境包括经济环境，各种社会环境，企业需要在经营管理过程中追求企业内外环境、经济环境与社会环境的协调发展；最后是物种（species），人类社会是各种物种组成的有机链条，任何物种的破坏，终将毁灭人类社会，也会使经济社会走向负增长。所以，企业物质条件的改善必须以保障物种链的完整和均衡为基础。企业的绿色发展必须总和实现以上三个方面的价值，最终达到企业和社会可秩序发展的目标。
二、企业承担绿色责任，肩负绿色使命
企业绿色责任的内涵是指企业在经营活动中充分考虑其对环境和资源的影响，把环境保护融入企业经营管理的全过程，是环境保护和企业发展融为一体，在企业获得发展的同时，对环境的保护、资源的持续利用尽到责任。企业树立绿色责任的根本是树立绿色价值观。绿色价值观就是把可持续发展思想和促进环境保护作为企业的价值取向和理想追求。企业的任何经营决策，都要以有利于环境保护为前提，企业经营业绩的取得，也要与相应的环境业绩联系在一起，只有将绿色责任理念导入企业的核心价值观之中，才能坚定企业实施绿色责任的信念，使绿色经营成为企业全体员工的自觉行动。企业承担绿色责任，肩负绿色使命，要通过建立有利于环境保护的行为规范，把环境保护化为全体员工的行为准则，使企业形成上下一致的合力，共同为实施绿色责任战略而努力，把环境保护视为企业经营的立足之本。
三、确立企业绿色目标和愿景
企业实施绿色战略，首先要根据企业的发展战略、有关部门的环境法规以及环保部门或行业主管部门下达的指标，确定自己要实现，而且在目前的实际条件下可能实现的总目标。从企业战略目标和愿景确立的具体内容上看，公司战略主要涉及以下五个领域，并且都与企业如何对待环境及可持续发展有密切的关系：
第一，就企业活动范围和资源调整而言，这涉及企业在一定的社会和经济环境下如何挖掘、利用和配置资源，良好的经营范围和资源使用模式不仅有利于企业经营绩效的提高，也有利于社会和环境绩效的实现；第二，企业组织类型的确立在一定程度上讲是由其活动的环境决定的，只有做到绿色经营才能更好的生存发展，有利于实施绿色战略的组织形式就必然在全社会形成；第三，企业要得到可持续的发展和良好的经济效益，必须形成一种兼顾社会、政府规制部门、股东、顾客等相关利益者的全面发展战略；第四，企业作为组织，至少应当将成长视为公司目标的一部分，成长就意味着企业需要从长远的角度看待经济绩效和社会环境绩效之间的关系，均衡资源的使用，形成有利于自身和社会发展的核心能力；第五，企业确立自己的目标和愿景，不可能不考虑组织的生存环境，这种环境的作用反映在企业战略的制定中――是主动影响环境还是被动受环境影响？显然，前者更能够使企业真正有所发展。企业必须对包括自然、社会在内的各种环境因素进行全面的评估，确立发展模式和发展方向。
因此，企业在确立愿景和目标的过程中，除了建立企业经济和竞争上的目标，还必须高度重视环境的因素，同时建立高水准的环境绩效目标，并最终转化为企业的可以衡量或测度的使命和准则，从而在经济绩效和社会环境绩效之间去的均衡效益。
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