发布时间：2023-08-16 17:13:47
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的大额资金审批流程样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：分公司财务控制现状 措施
一、分公司财务管理现状
分公司作为总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式。从铁路非运输企业现状来看，对分公司管理的分权程度有两个极端，一个是把分公司作为站段车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个独立法人运营，分权化程度较高。但是在具体管理上，特别是在财务管理上，往往注重事后监督，忽略事前、事中监控，存在着一抓就死，一放就乱的情况。
二、加强分公司财务控制的措施
根据目前分公司财务管理现状，考虑到铁路非运输企业点多线长，总分公司之间因为地域、人员等各种等特点，联系不够紧密，特别是很多分公司依靠的是运输主业的有力支持，在利益分配以及资金往来等财务管理方面，与运输企业有着千丝万缕的关系，财务管理上也有待进一步规范。笔者从以下四个方面讨论怎样加强对分公司财务控制。
（一）实行财务人员委派制
实行财务人员委派制是对分公司财务控制的基础。财务人员委派制是指对分公司财务人员定岗定编，实行“统一管理，分职任免”，对总公司财务负责。目前虽然有一些非运输企业实行了委派制，但是仅仅停留在一纸聘书或任命的表面，实质上，分公司的财务仍然是对分公司经理负责，与分公司经理一道“对抗”总公司的管理，给总公司财务管理设置“障碍”。
财务委派制，不是仅仅一个形式，而是一个长期的贯穿于整个财务管理的过程制度。同时，委派制也不是将原有分公司财务人员全部不用，或是异地使用，而是从根本上，在工资薪酬的发放、职称评定、职务（包括技术职务）晋升等这些权限全部交给总公司财务部统一规划，事先由总公司财务部联合人力资源部门，制定详细的符合总公司管理规范和整体发展要求的评价体系，总公司财务部负责落实执行，这样才能将财务委派制落在实处。
（二）资金管理及支出授权
对资金的管理以及支出的授权是财务控制的核心。在我们当前的运作模式下，要想做到运输业那般的收支两条线、收支账户分立不太现实，而且由于非运输企业的分公司主要还是依赖当地的运输主业，所以基本上分公司资金管理还是按照“独立法人”的方式运作。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权，即使在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如固定资产添置、技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，虽然必须报请总公司审批支出，但是完全依赖于分公司主动申报，基本上处于被动审批状态，没有主动监督。
对分公司资金支出应该做到最小范围的分权，只限于日常的、零星的、小额的支出。并实行对资金支出的实时监控，使分公司资金支出既能满足经营需要，又必须完全符合总公司的财务管理要求。可以从下面两个方面来操作：对分公司实行资金预算月报制度，全面掌握各分公司资金营运情况，集中分公司盈余资金，在各分公司内调剂使用；对分公司银行账户实时监控。一方面，通过网上银行查询功能实时监控各分公司开户行资金流入流出动态；另一方面与开户银行商定，设置大额资金进出提醒功能，通过提醒，进行事前防控，提高“大额资金审批制度”贯彻执行力度。
（三）强化预算管理
总公司授权分公司管理其资产，通常下达全年收入、利润预算，这一点在目前路局非运输企业中更有指导意义。分公司应据此编定经营收入、成本、费用等业务预算，并把业务预算分劈到班组直至个人，分公司财务部门依据业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，真正将事后监督变成事前、事中监督。
预算管理体系是项系统工程，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个公司共同的工作，总公司通过检查并考核分公司年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司层面细化各项财务目标，做到“收入到项目，支出到科目”的预算管理模式。
（四）规范会计核算
分公司应按照总公司管理统一要求，进行会计核算。目前，分公司会计核算有两种形式，一种是集中核算：优点可以使总公司掌握全部的财务信息，缺点不利于调动分公司的积极性；这也是总分核算未来发展趋势。另一种是分公司独立核算，优点分公司管理上具有积极性，应变能力较强，缺点有碍于总公司了解详细信息，况且分公司独立核算，总公司不定期对分公司财务进行检查，增加总公司的审计成本。目前，各分公司采取的第二种核算方式。
规范会计核算，根据目前分公司独立核算的形式，对分公司的控制基本要求是“统一账务处理、优化业务流程、不定期限审计检查”，统一账务处理：统一总账科目、往来科目二级明细编码、统一会计凭证和会计账薄及会计报表格式；业务处理要统一：如销售流程、采购单流程、大额资金支付等等，每一种业务都有相对应的标准流程，提供给各分公；不定期审计检查：对分公司会计信息真实性、业务处理规范性等进行事前、事中和事后的审计。通过对分公司“统一、优化、审计”，规范分公司财务行为，提高对分公司监控力度。
【关键词】财务管理 地勘单位 生产经营 核心作用
随着时代的进步和市场经济的深入，尤其是多渠道的资金进入矿产开发市场，要求地勘单位把财务管理贯穿到地勘生产经营的整个过程中。地勘单位的财务管理是实现单位利润最大化，同时也是单位准确地进行投资决策与微观管理的基础。
一、财务管理在地勘单位生产经营中的作用
地质勘查是一项技术含量高、科学探索性强的工作，具有高风险性、长周期性的特点。地质勘查施工任务一般通过参加招投标获得，在地质勘查施工过程中间和结束时获得支付款。
地质单位的财务管理以资金管理为主线，以全面预算管理为抓手，对于加强单位的成本管理、内控建设及财务风险的防范，服务于单位的生产、经营、管理工作，为单位创造价值发挥着核心作用。
二、财务管理在地勘单位生产经营中的应用
（一）资金筹集管理
组建总部及项目两级资金管理中心。一手抓资金集中，一手抓资金运用管理。在资金筹集过程中，以丰富的资金管理信息及完整的资金管理表格体系为支撑，及时、全面、准确地反映单位的资金收、支、结存状况，随时根据所掌握的资金信息对筹资方式进行安排和调整，使资金运作积极有效。在处理每笔经济业务时，坚持按规章办事，遵循国家法律、法规及单位的管理制度，并从严做到不相容职务分离，加大监督、检查力度，确保资金安全。
加大资金在筹融资管理、计划支用、过程控制、内部调剂，准确及时核算、相关信息披露、职能分工、资金核算及审批权限等方面都能按制度规定的要求严格执行。使单位资金存量增加，提升银行授信额度，提高与银行的合作水平，有力支持地勘单位的生产经营。
（二）资金的调度控制
在日常的资金调度过程中，两级资金管理中心对于各种资金需求，做到分析需求产生的原因、期限、落实后续资金来源。对于各工程项目的资金需求，做到落实还款资金来源，根据各项目资金需求的特点，结合地勘单位全局相应阶段的资金状况，安排内部调剂和外部拆借。并做到确保对外借款的还款能力和日常资金运转的稳定、安全、有序。
在日常过程管控中，积极推动各工程项目收款后的资金使用安排与下一收款期内的资金收付业务分类预测；推动固定建制单位的月度资金收付计划安排与不短于一个季度的资金收付预测，高度重视现金流的短期预测与年度、季度现金流预算工作的相互补充；严格执行资金业务财务决策授权管理制度，完善各项资金决策业务的审批程序，同时努力提高决策效率；严格执行大额资金使用的财务风险评估决策制度，特别是大额保证金、大额承兑、大额借款的决策程序执行良好，为资金的安全、稳定、高效运转提供制度保障。
（三）经营活动的财务管理
加强投标阶段的风险预控，建立投标风险评估制度；在投标阶段，加大对业主资信状况的调查和了解，评估业主资金实力、支付条款，部分项目实施现场调查等，以有效防止严重拖欠的产生。合同条款中，争取明确支付违约责任，加大拖欠款惩罚。实行大额保证金评审制度。对于垫资金额较大、支付条件差、业主资信状况不佳、项目资金落实不到位的项目，经过相关部门评审通过才能投标，有效防范保证金安全风险，控制大额垫资项目。通过对经营活动中的财务管理，使地勘单位的经营活动财务管理贯穿于经营的全过程，从经营投标、工程合同管理、客户信用风险管理、会计核算、应收款管理等各方面严格有效执行制度的规定要求，控制财务风险。
（四）固定资产管理
固定资产实行分级、分类、预算管理。根据生产经营及资金状况，在年初时确定固定资产（如机械设备、小车设备等）年度采购预算总额，各单位依据批复的预算额度，按照不同固定资产种类，根据不同层级管理要求，对固定资产的采购、保管、使用及处置等进行管理。
（五）成本控制管理
1.预算管理
根据实际情况，对全单位的主要管理指标进行预算分解，下达到各项目部，项目部结合自身实际情况，分解预算目标，编报预算报表报总部。项目部根据批复的预算将预算指标分解到各职能部门布置执行，将执行情况与预算进行对比分析，确认开支是否控制在预算范围内，超出预算分析原因，制定措施并整改。总部、项目部每半年召开预算执行情况分析会，对各单位成本费用执行情况进行详细分析。年末，进行全面预算管理工作考核，考核结果与单位负责人薪酬绩效考核挂钩。
2.成本费用的分类、归集、分摊
成本项目包括：人工费、材料费、机械设备使用费、调遣费、其他直接费、间接费用、分包费用；费用项目包括：管理费用、财务费用、主营业务税金及附加。对于成本项目的不同，人工费、材料费、分包费用直接计入成本核算对象；机械设备使用费、调遣费、其他直接费、间接费用采用一定的分配方法计入各成本核算对象。各级单位管理费用按照不同的责任部门进行归集核算，实行费用归口、分级管理和预算控制。
3.成本费用的开支范围标准和报销审批制度及执行
制定项目策划管理办法、分包管理办法、大宗材料集中采购办法、差旅费报销办法、办公用品管理办法、医药费管理办法、交通费管理办法、支付管理办法等一系列管理办法，从制度上规定各项费用的开支范围、标准，对各项成本费用开支的报销审批流程进行规范。
对于承接的工程项目，组织相关管理、技术人员，实施项目策划。确定施工技术方案的重点、难点及采取的措施，对项目骨干人力资源的配备，关键设备的配置，摸清项目物资资源状况，确定供应方案，对项目施工阶段的风险进行分析。建立大宗材料集中采购制度，整合各项目材料需求，将原来分散在各项目的材料采购，统一集中到总部物流中心实行集中采购，有效降低单位材料成本。
三、结束语
财务管理在地勘单位的生产经营中发挥着不可替代的核心作用，关系着单位的生存和发展。建立健全规范的财务管理，使财务管理更好地为生产经营服务，有利于提高企业的竞争力和综合实力。
参考文献
[1]赵亚茹.浅论地勘单位的财务管理[J].陕西煤炭，2008（02）.
关键词：国有资产绩效 考核标准 制度建设与完善
国有资产绩效，是指从国有资产的购买及使用过程中所取得的实际效果。它反映了国有企业及行政事业单位为满足生产经营等相关活动的需要而购买使用国有资产的活动并与取得的收益或社会实际效果之间的比较关系，重点研究资产购买的合理性以及使用过程的有效性，即国有资产的购置及使用是否能够达到效用最大化的目标。
一、我国国有资产绩效管理存在的问题
（一）国有资产采购效率低
在大部分国有企业及行政事业单位中，国有资产，特别是大型机械设备以及大额固定资产的购置都有着非常严格的审批流程。以市一级行政事业单位为例，常见的审批流程见右图。
从上述流程图中不难发现，在行政事业单位，资产从申购到最后的验收、登记入账要经历一个漫长的过程，这使得急需使用资产的申购单位陷入长时间的无谓等待，所需资产无法及时到位也间接影响了申购单位的工作效率。此外，复杂繁琐的申购程序并不能直接保证申购资产对于申购单位的必要性和紧迫性。资产的申购需要经过主管部门、财政部门的业务科室、资产管理科、资产管理主管领导、市政府的层层审批，然而除了主管部门之外，财政部门各科室、主管领导以及市政府难以从资产购置申请报告外的其他途径深入了解申购资产的必要性，也无法对每项申购资产进行详细的实地调研。且财政部门下的各科室及主管领导在审批过程中一般只对申购单位资产配置标准、单位存量资产质量及预算情况进行考核，未对申购资产到位后对申购单位原有资产的整合或优化作用进行综合性研究，因此，资产申购的审批过程往往流于形式，看似严谨的审批过程并不能对资产的申购起到很好的监督指导作用。
（二）对国有资产的使用效率缺乏有效的考核标准
在审计实践工作中，笔者发现行政事业单位普遍存在忽视国有资产使用管理的现象，现有的国有资产管理模式往往局限于建账（卡）登记管理，或者只重视购置、不重视效益，导致购买的资产存在使用效率低下甚至闲置的情况。多数行政事业单位尚未建立专门的资产管理部门或资产管理人员。一些单位只注重向上级申请资金购置资产，忽视了现有资产的合理搭配和使用效益。此外，大部分国有企业在固定资产折旧的计提上存在着较大的随意性。由于净利润与实际应纳税所得额之间通常存在差异，企业为了节省人力，在固定资产计提折旧的时间上直接选择税法规定的最低摊销年限标准，忽视固定资产的实际使用情况，使得固定资产账面价值与其实际使用状况往往存在较大差异。对国有资产的使用效率缺乏有效的考核标准正是造成国有资产使用效率低下的重要原因。虽然已有部分市级财政部门及国资委出台了行政事业单位国有资产绩效考核办法，但考评指标往往停留在被考评单位是否建立了相关制度或是否将资产购置预算纳入部门预算等较为浅显的层面，未对制度本身的执行情况及资产购置预算的合理性进行深层次分析，这使得考核内容流于形式，无法深入评价国有资产是否存在闲置、浪费及使用效率低下等问题，更无法建立行之有效的国有资产绩效管理问责机制，直接影响到国有资产的使用管理效率。
（三）固定资产处置不及时造成严重浪费
行政事业单位在处理毁损、被盗及报废转让等大型大额固定资产时一般要经历以下5个步骤：（1）单位申报；（2）主管部门审批；（3）财政部门审批；（4）；评估备案与核查；（5）公开处置。在审计实践工作中，笔者发现，大部分行政事业单位或国有企业在会计账上仍然保留着被盗或已经报废不用的固定资产，有的报废资产甚至挂账3-5年之久。究其原因，相关单位在固定资产处置申报之后迟迟得不到财政部门或国资委的批复，而申请单位在未得到批复的情况下无法对该资产进行处置，更无法对其进行账务处理。由于报废资产无法得到及时处理，长时间的存放不仅造成原本应有的处置收益不断缩水，而且严重占用了申请单位的储存空间。此外，由于报废资产仍在账面反映，申请单位在申购新资产时将会受到影响。
二、对完善国有资产绩效管理提出的建议
（一）简化采购审批流程，加强事中管理
我国行政事业单位及部分企业的国有资产采购审批手续极其复杂，严重降低了国有资产的采购效率，因此，简化审批流程势在必行。然而在简化审批流程的同时如何保证申购资产的合理性，这需要加强申购资产在使用过程中的监督管理。用“事中监督”替代“事前审批”不仅大大提高了国有资产的采购效率，避免申购单位在等待审批过程中的机会成本浪费，还能对所购资产的使用管理起到积极的监督指导作用。财政部门及相关审批部门在资产申购审核过程中应尽可能简化审批手续，重点关注申购资产到位后的实际使用情况及经济效益，由申购单位在每个会计年度末自行提交大型、大额资产的使用运行报告，在报告中详细列明该资产目前的折旧、贬值、耗损及收益等情况，由各级财政部门及国资委等相关部门根据各单位提交的报告进行针对性抽查，确保国有资产处于良好的使用状态。
（二）建立科学的国有资产绩效考核指标
1.考核申购资产的必要性。获取固定资产的途径包括购买、经营租赁、融资租赁及自行购建等，而不同方式获取的固定资产在能够达到相同使用目的的前提下所付出的成本是不同的。在对固定资产绩效考核中，首先应当考核单位所购固定资产的必要性。例如当单位所需资产为非经常性使用资产且耗损不大，则应使用经营租赁方式获取，又如当某些国有企业面对良好的投资机会且资金较为短缺时应当选择融资租赁。在对申购资产必要性进行考核时，应将着眼点放在无差别实现目标的前提下是否以最低成本获取该资产的实际使用效益。
2.对于经营性资产及非经营性资产确立不同的考核标准。经营性资产是指直接服务于生产经营全过程的资产，也可以理解为该部分资产的使用将给企业带来一定的经济利益。这样的资产包括机器设备、销售场所、运输车辆等。非生产经营资产是指不直接服务于生产经营，而是为了满足维持办公基本需求或职工物质文化、生活福利需要的资产，如办公所需的基础办公设备及科研等其他方面使用的房屋、设备等资产。
对于经营性资产，考核的重点应为权衡该资产为本单位带来的持续性收益与为该资产所付出的实际成本及机会成本之和的关系。这里所说的机会成本，指的是更换另一资产替代原有资产所创造的超额收益或多余损失，而实际成本指的则是为维护该资产正常运行所付出的人力物力。当该资产所带来的持续性收益大于等于该资产的实际成本与机会成本之和时，可以认定该资产的绩效管理处于较为良好的状态，反之则应重新考虑该资产存在的必要性。
对于非经营性资产，则应当着重考核该资产是否处于良好的使用状态且是否及时得到适当养护。以非运输性车辆为例，考核的着眼点应落在该车辆的已使用年限与其实际耗损程度之间的关系上，考核该单位对国有资产的使用及养护是否合理适当。
（三）建立专业化国有资产处置机构，提高国有资产处置效率
目前我国大型大额国有资产处置审批时间普遍较长，有些报废资产长年挂账，得不到相应处理，间接引起申请单位经济利益的流失。相对于数量庞大的管理对象――各机关事业单位而言，财政部门有限的监督力量已显薄弱，难以对各部门的资产处置状况进行全面监督，而且财政监督人员的综合素质参差不齐。因此，建立专业化的国有资产处置机构，引进、培养管理素质高、专业胜任能力强的资产评估及处置人员迫在眉睫。国有资产处置程序可简化为以下步骤：（1）由成立的专业处置机构对各单位申报处置的国有资产进行初步鉴定、出具鉴定意见及处置方案。（2）鉴定意见及处置方案报经本级财政部门或国资委等相关机构审批。（3）由专业机构统一对外竞标拍卖或进行相应的报废处理。这样做不仅可以大大缩短资产的处置时间，提高处置效率，而且可以最大程度地保障被处置资产不被低估、浪费。
关键词：集团公司 资金集中管控 资金归集
资金管理作为公司日常经营活动中的一部分，也是企业内部控制的重要组成部分。在当前公司集团化的发展趋势下，一方面应确保资金安全加强资金的统筹运作，另一方面应承担部分银行职能。本文从集团公司资金归集、统筹安排使用等方面分析了资金集中管控的现存问题，并提出改进建议。
一、资金集中管控的目标
集团资金集中管控，广义上是指对纳入集团公司对拥有控制权的全部分子公司的资金进行统筹管理，在集团范围内重新优化资金资源配置，对内合理安排对各公司的贷款、信贷规模，对外统筹向金融机构筹款用于集团整体业务经营的一种资金管理模式。其主要目标为：
（一）加强货币资金资产管理，确保资产安全
货币资金由集团公司统一管理，可大大提高资产的安全性，并可使集团从使用角度控制资金的不合理流出，一定程度上降低了资产损失。集团公司应在精确计算整体资金量的前提下，确定未来一定期间的资金运营情况，统筹安排对外融资、对内调拨资金。
（二）统筹规划集团整体资金使用，提高资金使用效率
集团公司统筹运营资金，可满足下属公司日常经营业务用款，协调集团总部与各成员单位间的现金调拨。在日常经营中，常出现部分集团下属公司有充裕资金但无较好的投资项目，而其他公司有良好投资机会却资金紧张的情况。此时，资金集中管控可使集团公司及时统筹调配资金，重新配置资金资源，充分利用自有资金开展业务运营，将资金投放在于最需要的项目上，降低集团公司的整体资金使用成本。
二、集团公司资金集中管控措施
集团公司作为资金集中管控的管理者和实施者，应制定合理的实施措施，并将措施明确下来，在全集团范围内各公司内实现制度化、透明化、公开化。
（一）制定与公司业务配套的资金管理制度
集团应制定符合集团公司实际的资金集中管理制度，明确相关内容。在制度约定的管控范围内，下属公司应严格遵照制度规定执行，集团公司则应根据制度约定履行资金管理职责。
（二）建立资金工作流程，设立审批制度
集团公司在进行资金管控过程中，对日常及重要的事项应建立标准工作流程，如资金计划上报流程、集团公司资金下拨流程、内部借款流程等。
对不同事项应区分日常事项及重要事项分别设定审批权限。一般情况下可将对下属公司拨款设为日常审批事项，而对于内部临时周转金借款、投资性筹资借款等事项应单独设立审批权限，一事一报。
（三）结合资金预算管理做好集团公司的整体资金计划
在集团公司年度预算体系中，资金计划应作为财务预测的起点。集团公司应做好非权益性资金的筹资计划，结合集团公司预计现金流量，安排好集团公司未来年度内的贷款额度，并分解至各月度、各公司，做好事前、事中和事后的各项控制。
（四）针对资金计划的提交、使用及还款设立监督机制
对下属公司的资金用款去向、还款时间应严格监督，确保资金流向安全。同时为确保资金链的正常运作，对内部公司贷出的款项应按期收回，严格控制延期还款现象。并设立客观、公正的考核体系，对各成员单位的资金运作情况进行整体考评。
三、集团资金运作的基本模式
（一）集团公司整体资金运作的一般模式
集团公司整体资金运作一般模式如下图所示：
通过上述集团公司的资金运作模式，可以清晰反映出集团公司的资金池融入了下属单位的资金存款，尽管各公司上存的资金所有权仍归各公司，但实际使用权实质上已转移至集团公司，下属单位仅可在合理范围内合规使用资金，集团公司有权将归集的闲置资金，用在优质的业务项目或投资项目上，用于投资的资金来源可能是下属单位的资金存款，也可能是集团公司的自有资金，这样更有利于资金的合理使用。
（二）资金池的资金来源
集团资金来源应多元化，成员单位归集资金只是资金池的一部分，在资金池资金不足的情况下，可以考虑资金公司自有资金以及向金融机构融资，但是向金融机构融资往往承担较高的银行利息，在资金池能够保证集团整体资金正常运营情况下，应尽量避免金融机构筹资。
各成员单位应将自有资金上存集团公司，每日申请下拨经营用资金，日常业务经营收回的款项继续上存集团公司，形成各成员单位的日常资金周转。
（三）资金池的资金使用
集团公司层面，整体资金池的现金流出一般情况下包括日常下拨、内部资金拆借、项目投资、统借统还放款以及资金内部结算。其中，资金内部结算不涉及资金池资金量的减少，仅影响各成员单位资金量的变化。
对于内部公司借款情况，应优先考虑统借统还放款，集团公司把银行贷款的款项分解至各公司，并分解利率，各借款公司承担不高于银行水平的贷款利率，集团公司收到的放款利息无需交所得税，可以达到节省税负的作用。
四、资金集中管控存在的问题
目前，资金集中管控是集团公司中一种趋于成熟的资金管理模式，较财务公司管理模式有着更为广泛的应用空间，但在管理过程中还是不可避免的存在一些问题。
（一）资金归集度低
由于集团内部公司使用各自公司的资金需提交资金使用计划及申请，打破了企业对资产拥有控制权和使用权的原则，一定程度上限制了企业使用自有资金的权利。因此，其下属公司出于对自身利益的考虑，往往对集团公司资金归集存在抵触性，集团公司上划资金的同时，下属公司往往会向集团公司申请大额拨款，抵触集团公司划拨资金，导致资金归集度低，不能形成足够的资金池用于整体经营运营。
（二）资金运营风险较高
集团公司资金集中管控模式比传统资金管理模式承担更大的资金运营风险，如果没有建立有效的集团预算体系，缺乏全面预算的管理支撑，资金收支缺乏统一的规划和控制，会造成资金占用不合理，支付能力不足，导致资金运作不畅。且由于集团公司负责各级公司资金运作，会形成闭环的资金链，因此从资金的归集、调度、下拨、外部筹资等各个环节都不可断裂，否则集团公司将面临整体资金发生财务困难，导致资金链断裂，影响各公司的业务运营。
（三）内部利息结算管理水平偏低
由于成员单位间的存款利息结算水平偏低，对于资金充足且存资金额较大的公司，在集团公司获得的存款利息收入往往低于银行定期存款利率，从而在一定程度上损失了利息收入。而对于非全资的控股公司，若将资金划入集团公司集中管控，由于受利息结算的管理水平影响，会对外部少数股东的利益形成冲击。
五、资金集中管控的风险防范
集团公司从资金归集到资金投放，每个环节都应有专业团队进行统筹规划、实施。在人力资源配备合理的前提下，资金管控要从以下几个方面重点防范资金运营风险：
（一）做好全面资金预算，统筹管理资金运作的各个环节
做好集团公司合并口径的全面资金预算，在资金流入、流出、筹资、投资等各个环节要严格管理，统筹管理集团整体的资金运营及安排，降低收不抵支、不能按期偿还贷款的风险。
（二）严格监控大额资金的使用，加强审批管理
严格审批大额资金的流向，尤其是对于项目投资、大额借款的审批，申请公司应进行项目调查、项目预算、项目回收期等预测。集团公司应密切监控资金使用公司的经营情况、资金流量或项目进展情况，避免投资失败导致资金不能收回，从而造成集团公司经济损失的风险。
（三）设立资金风险预警机制
集团公司应对资金运作的重要环节建立资金风险预警机制。例如，根据整体业务运营情况确定资金池的最低保险资金额，低于该资金量，集团公司应开始筹资或加紧业务回款，保证资金池有足够的资金量用于业务运营。
（四）统一融资，多渠道、多方式融资
加强与各银行紧密合作，保持一定规模的贷款授信额度。公司的业务运营应合理借助金融机构的资金支持，尤其在出现资金风险的情况下，更要与银行紧密合作，拓宽融资渠道，发挥集团优势获取低额利息贷款，降低资金使用成本。
六、结束语
资金管控是目前集团公司财务管理的核心内容，与公司业务运营密不可分，充分发挥集团公司资金管控优势，可以有效使用闲置资金、扩展优质项目，并大大节省外部筹资成本，降低集团公司整体资金使用成本。科学、有效、完善的资金管理体系为集团公司的长远发展提供了必要的资金保障，关系到集团公司内各级分、子公司的切身利益，因此，应在集团公司范围内全力推行资金管控工作，以使集团公司得到更好的发展。
参考文献：
[1]聂辉山.关于加强企业集团资金管控的思考[J].经营管理，2012（279）：199-201
[2]李薇薇.浅议集团公司加强财务管理的几项措施[J].经济师.2009（10）：136-137
1、产品名称：流动资金循环贷款
1）产品定义
流动资金循环贷款是指客户一次性签定流动资金循环借款合同后，就可以按照合同约定的借款额度，在有效期内多次提款、逐笔归还、循环使用借款，不需每次申请，节约时间和融资成本。
2）产品特点
（1）一次审批、循环适用；
（2）随借随还、灵活便捷；
（3）节约财务费用。
3）适用客户
实力强、信誉好、管理规范、有经常性流动资金融资需求并符合要求的企业。
4）操作流程
（1）客户提出贷款申请，并提交相关材料；
（2）对客户情况进行调查审核；
（3）签订借款合同以及其他必要的法律文件；
（4）客户提款。
2、产品名称：流动资金贷款
1）产品定义
流动资金贷款是指向客户发放的用于解决因生产经营过程中临时性、季节性资金需求的贷款。流动资金贷款期限可根据客户具体需要灵活安排，分为临时、短期[1年内（含1年）]、中期[1－3年（含3年）]三种类型，最长不超过3年。
2）产品特点
期限短、手续灵活简便、融资成本相对较低。
3）适用对象
存在合理流动资金需求，符合贷款条件的公司客户。
4）操作流程
（1）客户提出流动资金贷款申请，并提供相关材料；
（2）客户配合进行贷前调查；
（3）审查和审批；
（4）审批通过后，签订借款合同及其他必要的法律文件；
（5）客户提款。
3、产品名称：固定资产贷款
1）产品定义
固定资产贷款是指向借款人发放的，主要用于固定资产项目的建设、购置、改造及其相应配套设施的中长期本外币贷款。一般最长不超过10年。一般分为基本建设贷款、技术改造贷款和科技开发贷款。
2）产品特点
（1）期限长、利率较高；
（2）通过积极审慎的固定资产贷款，企业可持续性扩大再生产；
（3）调查和审批比较复杂，时间相对较长。
3）适用对象
符合贷款条件、项目投向符合国家产业政策和银行信贷政策、经国家工商行政管理机关核准登记的企事业法人。
4）操作流程
（1）客户申请固定资产贷款，除提供通常的贷款审查资料外，还需要提供：
a、项目建议书及批准文件；
b、 项目报批的可行性分析报告或已批复的可行性报告及批准文件；
c、项目概算资料；
d、项目前期准备工作完成情况报告；
e、项目资金的筹措方案及落实资金来源的证明材料。
（2）客户配合进行项目调查；
（3）审查和审批；
（4）审批通过后，签订借款合同及其他必要的法律文件；
（5）客户提款。
4、产品名称：项目贷款
1）产品定义
项目贷款是指符合以下条件的贷款：信贷资金专用于某项目；还款来源主要依靠该项目投入运营或完建后变现产生的现金收入，一般还款期限超过两年。
2）产品特点
投资者不需额外提供其他抵押物，仅以项目本身未来产生的现金流和资产作为抵押就可从银行获取资金。
3）适用对象
投资总额大、投资回收期长、未来现金流稳定的电力、石化、采矿等大型工业项目和交通、电讯、环境、水务等基础设施建设项目，大型实物资产的购买运营，以及大型房地产开发项目和其他大型工程建设项目，或在项目改善或为改善的情况下，对已有的建设项目再融资。
4）操作流程
（1）项目投资人或借款人提出融资申请；
（2）项目调查，完成融资方案设计；
（3）贷款审查和审批；
（4）签署融资协议及其他必要的法律文件；
（5）根据项目建设进度，客户按照协议提款。
5、产品名称：银团贷款
1）产品定义
银团贷款是指由一家银行牵头，联合多家银行或非银行金融机构，采用同一贷款协议，按商定的相同期限和利率等条件向同一借款人提供的贷款。
为满足客户项目筹资的需要，可协助客户确定融资结构，作为牵头行为客户安排银团贷款，组织银团成员共同筹措资金。对于符合信贷条件的银团贷款，也可以作为参加行或行。
2）产品特点
（1）为客户提供大额、长期稳定的贷款；
（2）对银行，风险共担，利益共享；
（3）加强大中型企业集团的贷款管理，降低贷款成本。
3）适用对象
（1）符合国家经济发展规划的大型能源、交通、通信等基础设施建设，大型机电设备引进、飞机和船舶租赁等重点项目；
（2）实力雄厚、经营情况良好、信用等级较高的大中型企业（集团）的中长期流动资金需求。
4）操作流程
1、作为牵头行的业务流程
（1）对借款人和项目进行初步筛选，与借款人协商银团贷款的安排；
（2）按照授信流程进行审查，并确定参与贷款的份额；
（3）审批通过后，向借款人发出融资建议书；
（4）借款人接受融资建议后，签发筹组银团的委托函；
（5）将借款人、担保人提供的资料制作成信息备忘录；
（6）向同业金融机构发出组团邀请函；
（7）组团成功后，安排签署银团贷款协议；
（8）客户根据协议提款。
2、作为参加行的业务流程
（1）根据牵头行发出的邀请函，根据自身情况决定是否参与，并进行立项；
（2）立项后，进行调查，并审批；
（3）审批通过后，向牵头行通知参贷份额，并根据牵头行的安排签署银团贷款协议，发放贷款。
6、产品名称：商品房开发贷款
关键词：财务信息化；工作效率；财务管理
随着财政教育经费投入进入4%时代，高校的教育经费渐渐充足，对财务信息的质量要求和快捷程度都有了更高的标准，对高校的财务管理提出了新的挑战。现在的财务管理方式很难从根本上解决高校财务管理面临的新问题。在此情况下，借助日新月异的信息技术手段，提高财务工作效率，实现财务管理的高度信息化，成为提升高校财务管理工作的必由之路。将高校的财务工作与现代信息技术相结合，建立高度集成的财务信息系统，提供及时有效的财务信息数据，满足广大师生员工和社会公众对高校财务信息的需求。高校财务管理摆脱被动的“核算型”财务，转变成为能够为决策提供动态支持的“管理型”财务，实现了高校财务管理水平的飞跃。
一、高校财务管理中面临的主要问题
(一)财务信息输出单向化，不能与学校其他部门的信息进行有效融合，未能形成合力。高校财务通过建立局域网，在部门内部进行数据共享，也渐渐开始对外提供实时的财务信息，例如学生可以随时访问财务处网页进行学费缴纳情况的查询，各个院系可通过政务系统查询到院系的账务情况，教职员工也可查询到工资和扣税信息，但这些信息的传递是单向，即通过访问财务网站提取相关财务信息，并没有与学校其他部门的信息进行无缝对接。学校各个部门的信息大都只在内部进行共享，对外进行单向输出，在部门间的交流却不太顺畅，存在诸多壁垒，财务处不能够进入教务系统了解学生的教务信息，也不能够进入学工系统进行数据采集，在学校层面上没有形成一个能够跨越部门限制的融合了财务处、教务处、学生处等部门以及各个院系的大型数据信息平台，不能够有效地进行资源共享，未能形成合力。
(二)财务管理流程与财务业务流程存在脱节现象，财务管理流程中各个环节缺乏财务的有效介入，使高校财务管理陷入被动的“核算财务”境地。高校财务管理流程是以劳动分工为基础，各个部门各司其职，以某高校的财务管理流程为例，如图1：从图1可知，财务管理流程各个环节其实均需要财务信息进行有效的支持，但是业务流程与管理流程中存在时间和空间的脱节，比如大额的业务经费的使用往往需要经过项目负责人、分管校领导和财务处负责人的层层审核；大额仪器设备购置更是需要经项目负责人、设备处负责人、分管校领导和财务处负责人的四重签字审核。实际上，高校各级领导大都兼顾教学和科研的工作，签字实行领导“一支笔”制度，办事人员往往需要花费大量的时间和精力才能将所需进行的审核完成，但到了财务部门，往往因为某项审核的缺位或者不够规范，需要重新进行审核，造成财务只能在管理环节的最后环节进行审核管理，陷于被动。办事人员亦认为财务部门“事难办”，服务质量不高。
(三)高校财务的档案管理电子化程度偏低，主要是纸质介质和部分电子介质储存管理，无法适应现代财务管理的要求。伴随着高校社会化进程，负责拨款的政府部门及提供资金的社会团体或个人都需要对资金的使用情况进行监督审查。教育部、教育厅对科研课题、专项经费的使用监督、财政厅对专项经费使用情况的审计，物价局对收费管理的监督控制以及横向课题的委托审计等都需要高校财务提供资金的使用情况和真实可靠的会计原始凭证。但是由于档案管理电子化程度偏低，往往需要财务人员花费大量的时间和精力在学校财务档案室寻找会计原始凭证，造成工作效率不高。
二、提出解决措施，提升高校财务信息化水平
(一)建立一个立体的网络信息平台，将财务处、设备处、人事处等职能部门的信息进行有效的融合，避免重复劳动，提高工作效率，进一步提高学校的财务管理水平。改变以往因为劳动分工造成的财务流程的片断化，将服务对象放置在中心，一切活动均围绕着服务对象，形成立体服务体系。将学生缴费信息和贷款信息纳入教务处的教务管理系统，学生处的学工管理系统融入学生勤工俭学信息以及奖助学金的发放情况，财务处的工资发放系统融入人力资源管理系统的相关信息，经费预算管理融入设备管理系统提供的数据等等，各个职能部门之间的交叉融合，一切以服务对象的方便快捷为指导，创造一个高效的管理平台。(二)推行电子业务审批系统，实现高校财务的无现金化，将财务工作的控制点前移，充分渗入财务管理流程的各个环节，积极向管理型财务迈进。电子业务审批系统彻底改变原有的报销、审批模式，弱化财务管理流程中时间与空间的脱节，业务申请的电子化，各级领导审批的电子化，财务审核的电子化都将通过电子业务审批单进行快速地流转，极大地缩短了审批所需的时间，克服空间脱节造成的不便，节约了审批所耗费的精力，同时将财务工作的控制点前置，促进高校财务的主动服务意识的提升，积极发挥参谋管理的作用。最后通过财务的无现金化报销系统形成一套完整的、高效的财务报销体系，极大提升高校财务管理的水平。(三)建立会计原始凭证档案的电子数据库，进行分类管理，提高财务档案管理的电子化水平。随着电子信息技术的飞速发展，将会计原始凭证以照片形式进行储存，不仅可以在日后各类审计过程中，迅速高效地提供相关资料，还可以为相关部门制定政策时提供依据。
三、结束语
高校财务信息化促使高校的信息资源在各个部门之间进行共享，避免了无效的重复劳动，节约资源，提高效率，同时促进高校财务管理水平的提高，财务的管理职能得到进一步的发挥，促进高校管理整体水平的提高。
作者:刘晴 单位:安徽大学财务处
参考文献：
[1]朱宇坤.信息化：提升高校财务管理水平的快车道[J].会计之友，2014(5)：123-124.
[2]魏春红.高校精细化财务管理及实现途径[J].会计之友，2014(2)：116-118.
[3]黄宏宇.高校财务信息化的主要问题及对策探析[J].现代企业教育，2013(10)：70-71.
关键词： 高速公路; 建设; 财务管理;
高速公路施工建设中的公司财务工作, 首先是服从和服务于公司工程建设发展的大局, 目标是建设与公司发展战略和工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍, 以保障公司经营战略和目标的实现。具体可以从服务和管理控制两方面来分析。首先是服务职能, 包括完善会计核算体系、做好财务分析、做好决策参谋、合理运用资金、处理好财务关系五个方面。其次是管理控制职能, 财务管理内容包括:筹资活动管理, 即确定筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资成本和筹资结构等;投资活动管理, 即确定投资规模、投资方向、投资组合、投资风险和收益等;资本收益活动管理, 即对资本收入与回收、资本耗费和资本收益进行管理;分配活动管理, 即对分配程序、分配政策、分配方式及分配对公司的影响等进行管理。通过完善各项财务管理, 保证公司经营管理合法合规、资金及资产安全。
一、加强公司财务管理的重要意义
财务管理是组织资金活动, 处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理, 渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配, 一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。
企业的生产、经营每一环节都离不开财务的反映和调控, 企业的经济核算、财务监督, 更是企业经济活动的有效制约和检查。
企业的中心目标就是围绕着如何以较小的消耗取得最大的经济效益, 加强财务管理能够促进企业节约挖潜、控制费用、降低消耗;通过资金的筹集调度, 合理运用资金, 提高资金的使用效果, 防止资金的浪费;通过对国有资产的管理可以促使企业合理有效地使用国有资产, 并且做到国有资产的保值增值。因此充分发挥财务管理的龙头作用, 就能更加有效地提高经济效益。
二、公司财务管理的措施和办法
(一) 加强风险管控, 提高管控水平。
1.健全规章制度, 规范操作流程。
为规范项目公司财务管理, 首先要制定一整套财务管理的制度和办法, 如《财务管理办法》、《建设资金使用管理办法》、《费用开支管理办法》、《备用金管理办法》、《出纳工作规程》、《固定资产管理办法》、《内部往来款项管理规定》、《债权债务管理规定》、《工程价款支付规定》等项规章制度, 规范财务管理行为, 严格按制度要求开展财务工作, 有效防范经营风险。其次是实施财务检查, 规范操作流程。定期不定期组织检查各参建项目部的建设资金使用情况, 主要检查资金是否全部用在项目工程建设上, 是否优先保证农民工工资支付, 是否有恶意拖欠农民工工资的现象。对发放不及时、恶意拖欠的, 考核中该部分评分予以扣减。通过检查考核来保证资金管理目标的实现。同时做好上级审计和外部审计。积极配合接受中国交建审计部的内部审计及普华会计师事务所的外部审计。每次审计前, 要认真准备所需资料, 厘清账目和实物, 填写相关表格。根据审计报告指出的问题及时向有关股东单位反馈情况, 认真落实后续整改工作, 确保项目内部管理水平的提升。
2.加强过程管控, 努力提升效益。
一是要组织开展经济活动分析。开展积极的经济活动分析, 通过对资金使用情况、费用开支情况、债权债务情况、投资完成情况统计、计算投资完成比例进行分析, 揭示各项投资支出和费用支出管控情况。同时针对超出预算的支出, 查找问题原因, 进行相应的文字分析和数字分析, 为加强费用管控, 避免超预算支出发挥重要作用。
二是要强化费用支出管控。通过健全完善财务制度, 明确费用开支的审批权限、流程, 对差旅费、通讯费、物业补贴等费用制定详细的开支标准及管理措施, 对办公费实行总量包干控制。设计相应的单据凭证, 如经费报销凭单、差旅费报销凭单、付款申请单、食堂经费拨付申请单、支票借款单、现金借款单、费用支付申请单、工程费用支付申请单、应付账款支付申请单、工程财务计量支付清单等各种单据格式, 方便会计核算与领导审批, 做到各项费用开支清晰, 个人报销签字权限规范。同时在日常费用管理上, 坚持费用预算管理制度, 坚持费用支出事前报告审批制度, 坚持实物资产验收登记制度, 坚持费用集中报销制度, 通过规范各项经费开支, 有效控制费用开支, 降低费用成本。
三是要规范业务操作流程。认真梳理会计业务, 针对财务管理中发现的原始凭证逻辑关系不清, 附件资料不全等情况, 设计相应的会计凭证表格, 计算过程明了, 对应关系清晰, 记账依据充分。对部分特殊的支付业务, 要求相关业务部门提供支付说明, 说明支付原由, 尤其是合同中约定非一次性支付的合同价款, 在审核支付说明时, 必须查看合同原件及前期已支付情况, 并与支付说明审核一致, 避免出现超合同支付现象的发生, 努力做到审批支付有据可查、有章可循、有规可遵, 确保会计业务处理的可靠性、准确性。
四是要完善实物资产管理。建立项目各项实物资产台账, 通过全面清查盘点, 详细登记固定资产卡片内容, 对低值易耗品台账按照资产名称、规格型号、购进时间、数量、单价、金额、使用部门等项目进行重新梳理, 造册登记, 完善相关数据信息, 确保实物资产安全完整。
3.强化资金监管, 防范财务风险。
一是健全岗位分工制度。要根据工作需要, 认真设置项目公司出纳岗位及总承包出纳岗位, 以及各自的会计及主管岗位, 明确责任, 合理分工, 有效防范资金管控中的各种风险。严格管理各项票据, 出纳提现必须填写《提现申请单》, 经会计与部门主管签字同意后方可提现;建立支票、收据登记制度, 做到开票人与保管人分离, 开票人与收款人分离, 收款人与记账人分离。严格执行公司制定的出纳工作规程、会计对账制度、重要票据管理规定、资金管理办法、备用金管理办法等一整套资金管控制度, 保证资金管理工作的有序进行。
二是要定期组织资金专项检查。检点是各参建单位对外欠款, 资金支付顺序, 是否有建设资金被挪用行为等, 同时统计年末建设资金的缺口。检查结束后形成书面报告, 要及时下发整改通报, 通过检查整改, 对项目建设资金的使用管理情况进行规范、约束。
三是要实施资金联合监管。项目公司与各参建单位及其开户银行签订资金三方监管协议, 强化对参建单位资金支付的日常监督。
四是要开展资金使用计划报批。要求各参建单位每月末上报下月资金使用计划, 单笔大额资金支付需事前报项目公司, 便于项目及时筹措资金, 保证建设资金的利用效率和大额资金的使用安全。资金使用计划必须与完成投资计划保持一致, 杜绝超计划上报骗取资金等行为。
五是严格执行大额资金支出需三重一大集体研究决策制度。大额资金支出必须经公司党委会研究决定, 杜绝项目经理个人说了算, 增强资金支出的透明度。
(二) 做好筹融资工作, 保证项目工程建设。
1.多方筹措资金, 满足项目建设所需。
一是要积极同股东单位经常联系, 在项目推进的不同阶段, 提前上报阶段性资金需求计划和资金需求报告, 催促股东单位拨付资金, 保证项目建设的资金需求, 保证项目施工生产顺利进行。
二是要积极联系业务相关银行, 采取不同融资模式, 拓宽项目融资渠道, 为项目建设提供资金支持。前期要了解各银行可提供的融资方式, 如商业承兑汇票贴现、融资租赁、应收账款保理等业务, 经过综合分析与对比, 择优选择服务好、条件优、利率低的银行, 以获取最大授信额度、最优利率支持。
三是要及时调整思路, 加强资金集中, 及时停止短期贷款业务行为, 在股东单位支持和指导下, 积极通过内部借款解决问题, 有效缓解项目资金紧张局面, 保证项目建设平稳推进和施工生产顺利进行。
2.开展税收筹划, 维护公司利益。
一是要落实委托代征手续费回收工作。积极做好施工单位应交税款的代扣代缴工作, 通过代扣代缴, 获取当地税务部门的手续费返还, 增加项目额外收入。
二是要积极争取各项税收优惠政策。利用当地政府对税源的渴求, 协调施工单位在项目经营地税务机关开具零星机械租赁、零星材料采购等发票, 既规范会计核算, 同时与主管税务机关建立良好的合作关系, 政府也给予施工单位纳税额一定比例的奖励。
三是积极落实营改增工作。根据营改增工作要求, 积极与地方税务机关等相关部门沟通, 组织开展培训相关业务知识, 对营改增相关数据的分析、测算等工作, 确保营改增工作顺利进行。
(三) 规范会计核算, 夯实基础工作。
1.加强财务管理, 规范操作流程。
一是要根据核算需要, 制做《话费报销台账》、《探亲路费报销台账》、《车辆燃油、通行费及维修保养台账》、《物业费及取暖费报销台账》、《车辆维修审批单》、《招待业务审批单》等台账, 通过这些台账, 及时掌握各项费用的报销情况, 通过规范费用报销签字流程, 加强各环节负责人审查审核, 有效杜绝资金超付现象的出现。
二是要根据项目建设进度情况, 及时进行财务分析, 把问题解决在萌芽状态。每个月度和季度报表上报后, 及时与上期的经营成果进行对比分析, 整理投资完成情况、负债情况、管理费用支出情况、招待费开支情况等重要数据, 为公司领导掌握经营情况、及时调整经营决策提供依据。在进行财务分析的过程中, 要编制《债权债务清查表》, 汇总、梳理、反映公司债权债务变动情况, 密切关注债权债务的清理, 防范资金超付等财务风险。对于预付款项在结算中及时收回;对于个人备用金借支业务原则上不予办理, 特殊情况下需办理的, 也必须明确还款日期, 到期不能及时偿还的, 从当月工资中予以扣回。
三是要根据日常业务需要, 设计《工程价款财务支付清单》及各分包单位《收入、成本抵消表》, 规范总承包单位的会计核算。及时补齐前期正式计量, 对前期因项目公司同总承包单位及各标段未签订施工合同, 工程结算暂按临时计量所做结算进行调整。在进行账务调整之前, 要事先制定账务调整方案, 编写账务调整说明, 做到调整规范合理, 准确无误, 有据可依, 有据可查, 为后续的工程计量、结算及支付奠定良好基础。积极联络各股东单位, 确认资金回流方式, 切实做好资金回流工作。
四是要根据项目公司管理特点, 着手抓好健全机构、配备人员工作, 在此基础上, 要求财会人员加强专业知识学习, 熟悉《新企业会计准则》、《税法》等会计基础知识和股份公司相关财务管理制度, 尤其是对营改增业务知识的学习;了解有关经济、管理、法律等方面的知识, 提高财务人员运用业务知识解决实际工作的能力, 为规避财务风险打下良好基础。
五是要根据BOT项目的特殊性, 依据概算批复清单, 设置符合公司管理实际的会计科目, 及时调整相关账目, 保证会计科目使用的合理性和费用归集的准确性, 确保会计核算有序进行。
2.加强队伍建设, 提升人员素质。
一是要通过领导讲授、员工讨论等方式, 总结工作中的不足, 查找原因, 提出财务工作今后改进的具体方案和措施, 通过定目标压担子使财务人员业务能力有较大提高。
二是要把日常工作中出现的问题作为具体案例, 举一反三, 融会贯通, 在查缺补漏、夯实基础的过程中, 掌握正确的业务处理方法和工作思路, 以此提高财会人员的业务能力。
三是财务人员在学习专业知识的同时, 要不断掌握新内容、新知识, 积极参加各种专业培训和业务技能考试, 牢固树立危机意识和忧患意识, 做好职业规划, 努力取得个人的成长进步。
四是财务人员要具备品行端正、知恩感恩、乐于助人、严于律己, 用一个微笑, 一声问候展现良好的精神风貌。
五是财会人员要养成良好的工作习惯, 工作的开展首先要明确时限, 严禁拖延;其次要做到事前有方案, 事中有请示, 事后有反馈;第三要树立按制度办事、按规矩办事、按合同办事的意识。
节，并在这些工作中将相关的管理工作结合考虑，共同平衡，齐抓共进，才能使房地产企业财务管理上一个台阶，取得应有的效果和效益。
关键词：房地产企业 资金 合同 成本、预算 结合
房地产开发企业投资大、贷款多、风险高、周期长、涉税繁、政策强。要加强房地产开发企业的财务管理，可从下列四个重点和相关结合点着手：
一、项目融资工作和扩大企业规模、降低资金成本相结合
资金是房地产开发企业的命脉和血液。由于房地产开发企业资金投入量比一般企业大，要使开发项目顺利完成，解决融资问题是企业的头等大事。按银行业一般规定：房地产
开发项目总投资中，自有资金应达到40％或以上，相应融资额度为项目总投资的60％或以下（具体操作上应根据银监会最新规定，尤其是目前国家对房地产业的调控加强不放松，
故政策规定上可能更严）。对成立初期的企业，自有资金就是指公司的实收资本（或股本）。作为房地产开发企业，首先，在拿地前就必须进行深入的项目可行性研究，对项目总
投资作出合理的预算。项目开发的第一笔大额用款就是支付土地款，它占整个开发项目成本较大的比重。目前开发项目的土地一般采用招拍挂的方式出让，企业在拿地前先要支付
一定的保证金，而后按土地出让合同付款进度要求，按时付清大笔土地出让金和动拆迁补偿费等土地款。土地款一般不可能得到银行贷款的支持，而是靠股东的自有资金投入。公
司成立时有可能的话，将要支付的土地款先作为公司的注册资本投入，扩大企业规模，使开业后自有资金就达到项目总投资的40％，便于后续的银行贷款操作；若有难度的话，则
在公司成立后立即先考虑扩大企业规模，增资扩股，直至达到项目总投资的40％或以上，才能向银行争取项目开发贷款。若该房地产开发企业有外资性质，则公司成立和增资都需
商务部的审批，每次增资额度应在市商务部相应规定之内，突破则需上报国家商务部审批，相应审批程序将会较长且难度较大。
公司成立后，立即就应着手和多家银行进行洽谈比选，在这过程中应熟悉掌握国家最新的金融政策，尤其是掌握银监会对固定资产贷款的规定和准入要求等，对贷款10亿元以
上的开发项目贷款，应根据银监会的要求，组织二家以上的银行组成银团，开展银团项目贷款，可适当规避风险。融资前期工作阶段结束后，应进一步在多家银行中筛选出了几家
主要银行作为组成银团的重点银行进行重点洽谈，并从中选出牵头行，以及副牵头行和参与行组成银团贷款，并尽可能根据项目总投资预算和自有资金到位情况申请到足额的贷款
额度。在银团贷款过程中，应掌握办理相关手续（各类审批手续等）的可操作性和时效性。可将整个开发项目贷款分为二段：甲段为土地使用权抵押（主要依据为土地出让合同）
；乙段为在建工程抵押（主要依据为施工总承包合同），便于实际操作中提供相应的“四证”资料和进度完成资料等。
融资中另一项重要工作就是降低资金成本。可在银行洽谈比选中对银行采用竞争机制，以促使几家银行降低贷款利率，最终使整个银团降低资金成本。当然，不同的金融形势
，不同的贷款政策将会有不同的融资结果和不同的资金成本。除了上述采用银行贷款方法外，在目前房地产企业调控严厉，银行融资无法满足需求的情况下，也可考虑向信托机构
、关联企业、民间融资机构等不同渠道进行融资。当然，这时更应权衡资金成本的高低，尤其是要考虑实际贷款利息高出银行贷款利息的部分，因为该超出部分的贷款利息在税法
上是不允许税前扣除的，这对整个项目的开发成本影响也会较大。
二、合同管理工作和内控制度执行、资金计划管理相结合
合同管理是房地产开发企业财务管理的重要一环。开发项目的资金使用，主要通过签订各类合同（土地出让合同、施工承包合同、设备采购合同、设计咨询合同等等），并在
合同履行过程中对各种合同款的支付得以实现。为使合同管理和项目资金的使用更加规范化、系统化，首先应制定企业内部控制制度、资金管理制度、合同管理制度等，应规定：
超过一定金额的项目用款都应签订合同（一般可定在2000元以上或5000元以上）；所有业务必须先订立合同，经相关部门负责人、分管领导和总经理流转审批后正式签约，对重大
合同或超过一定金额的大额合同必须经法定代表人亲自签署（如土地出让合同，施工总承包合同，银行贷款合同等），设置审批权限和实行集体审批制进行内部控制，最后才予对
合同履行实施；并可结合制定一系列业务流程加以控制，包括 “合同审批流程”，“合同付款流程”，“费用报销流程”等，并配以流程图形式直观表现。财务部应建立合同台账
及时登录每一笔付款和发票收到情况，每月编制“合同付款履行表” 和“总包及分包合同付款明细表”等表式反馈合同履行情况。另外不可忽视的是一头一尾工作，即：合同签订
前涉及付款环节财务应参与切入，尤其是大额工程招投标的项目财务负责人应参与；合同付款后财务部的对账确认和反馈，包括对外：与总包单位的每月对账；对内：与公司合约
部门的核对确认，并对总包支付分包款的及时跟踪和督促等，将“事前”、“事后”的工作也纳入整个支付体系。对合同中涉及银行保函及其他法律问题的应与法律顾问及时联系
，与相关部门协商解决。
合同付款环节实质上就是资金的使用管理，为严格把好项目用款关，首先应制定各种资金用款计划。财务部应每年编制财务决算和下一年度财务预算，积极配合和协助各部门
每月、每季、每半年和每年编制修订资金计划，汇总后对资金作出平衡，在此基础上认真编制整个公司的月度、季度、半年度和年度的资金计划和下年度财务预算；在实施控制方
面，对每笔付款尤其是工程施工大额付款，除了严格按合同条款履行和审核付款外，并结合银行对资金监管的规定，对单笔超过500万元的项目付款，要根据银监会实贷实付制和受
托支付的要求，上报银行作委托支付申请后才予付款。做到每笔付款用途明确，进度合约，经得起审计检查，并每月通过编制“资金月度计划执行反馈表”，对每月资金使用情况
进行反馈和检查分析。
三、成本核算工作和符合税法规定、保证稽查清算相结合
加强成本核算管理既是企业的一项基础工作，也是企业致胜的关键因素之一。房地产企业开发成本核算中成本名目繁多，其中有两项重要的区分：一是各类开发成本对象的区
分，二是开发成本和开发费用的区分。两大区分只有在同时且充分掌握各项税收政策和会计准则的基础上，才能合理准确地核算和区分，否则开发阶段核算上的失误，将带来经营
阶段和清算阶段的稽查风险、税收风险和经营风险。
成本对象的区分和确定，是开发项目成本核算的前提和首要任务。按可否销售和功能区分等六大原则，对公司开发的项目按成本对象区分划类（如：公寓、别墅、办公楼、商
业、酒店等）。应结合当地税务机关的要求，在项目开发前（或预售证办出后）及时向税务机关上报备案。成本对象确定后，各类成本核算内容怎样通过合理的分配方法归集到各
类成本对象中去，这是成本核算的关键，将直接关系到各类成本核算的准确性和公司利润结算的准确性。
根据《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》第二十九条规定：企业开发、建造的开发产品应按制造成本法进行计量和核算。其中应计入开发产品的费用属于直接成本和
能够分清成本对象的间接成本，直接计入成本对象，共同成本和不能分清成本对象的间接成本，应按受益的原则和配比的原则分配至各成本对象，具体分配方法可按以下规定选择
其一：（一）占地面积法；（二）建筑面积法；（三）直接成本法；（四）预算成本法。税法并规定：一般土地成本的分配采用占地面积法。如确需结合其他方法分配的，应商税
务机关同意。在实际工作中，即使采用建筑面积法或直接成本法区分，也应采取：能分清直接用于该成本对象的成本支出就先直接计入该成本对象，不能分清成本对象的再按建筑
面积法或直接成本法分配。例如发生的各类设备成本及相关费用，能分清那些设备直接用于那一类成本对象，先直接计入到各自的成本对象中去，而有些设备和有些相关费用是多
种成本对象共用的且无法区分各类成本对象的，就再按各类成本对象的建筑面积或直接成本法进行分配。否则，若简单地采取单一的建筑面积法分配，就会出现所有已分类的成本
对象的成本单价都会相同的情况，由此产生各类成本单价明显不合理的现象。在这项成本核算管理工作中，财务部应负责做较大的基础性工作，对所有合同逐一查阅梳理，按成本
对象区分归类，必要时可联系财务软件公司，专门设置成本核算模块帮助核算，最后按成本对象归集直接成本和分摊间接成本，并计算出每类成本对象的实际总成本和单位成本。
在正确按成本对象核算成本的同时，还应正确区分开发成本中的开发间接费与开发费用（即期间费用），这不仅关系到会计核算的准确性和企业所得税汇算清缴工作，还直接
关系到土地增值税的清算中扣除数的基数的准确性，而土地增值税在房地产开发企业的税费支出中占很大的比重，少则几千万元，多则几亿甚至金额更大，影响利润额也较大，税
务机关会重点清算和稽查，对已列入开发间接费中的不合理的部分(包括不合理的借款费用等)予以剔除，再作为扣除数基数计算开发费用和加计扣除部分，故稽查涉税风险较大。
坚持按税法要求做好上述两大成本区分，加强成本核算管理，一方面避免以后所得税汇缴清算和土地增值税清算带来的不必要的麻烦，并为企业提高经济效益作出应有的贡献
。
四、从会计到预计，项目投资开发预算和各类经营方案预算相结合
如何使项目投资开发预算更符合实际，如何使项目获取不菲的经济效益和良好的社会效益，是作为财务负责人值得深思，值得探索的一项工作。首先，在公司成立前，在土地
出让金支付前后，以及在企业扩大规模、增资扩股中和在向银行贷款的申请过程中，都离不开一项很重要的工作，就是对项目做专题可行性研究报告，包括对项目总投资作出预算
，和以后在各种经营方式下的资金回笼，项目投资回报的预算，从静态、动态角度进行财务预算和敏感性分析。财务部在公司合约部对项目工程建造成本估算的基础上，对整个项
目的各类开发成本和费用进行预算，进而编制项目总投资预算，并结合实际工程进度情况适时修订编制“项目投资流量预算”（自项目开发原始投入起到项目竣工止）。当项目开
发到一定阶段，应根据市场部与客户的接触洽谈情况，经常性地针对不同经营方案作出财务测算、评估。这些经营方案包括：股权转让方案；出售和租赁方案等等。应经常修订编
制自项目开发到经营后阶段的各类预算报表：“项目资金平衡预算表”、“项目现金流量预算表”、“土地增值税估算表”、“销售资金回笼测算表”、“租赁经营各年收入测算
明细表”等等，并从静态和动态方面都加以测算，静态方面主要测算：回收期、股东投资回报率，净资产收益率等指标；动态方面主要测算：净现值（NPV）、内含报酬率（IRR）
、动态投资回收期，净现值指数等指标，并结合敏感性分析，对不同经营方案进行比较，分析利弊，从中选优。财务部应每年向董事会作财务决算汇报和财务预算计划，对预算的
项目总投资和经营各方案也应经常性地向公司领导层汇报，一方面让高层领导及时了解项目总投资情况，另一方面供最高决策层作出经营方案的选优决策。
预算工作既是一项十分重要的财务管理工作，也是房地产开发企业在项目开发阶段和经营阶段的一项常态化工作，它把开发预算和经营预算紧密结合起来，使我们的财务管理
工作从一般的会计核算上升为与经营紧密结合的管理会计的预算管理上来，为企业效益的提升提供决策性的依据。
结论和建议：
房地产开发企业根据其自身特点，更应花大力气抓好各项财务管理，同时要注意各项财务管理的重点和结合点，并与企业管理各环节紧密相连，只有这样才能取得较好的管理
效应，使企业财富效应同时得到提升。（作者单位：上海金虹桥国际置业有限公司）
参考文献：
［1］ 徐晓丽.财务管理与企业发展的探讨［J］.商，2011,(10）.