发布时间：2022-11-21 01:52:28
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理经验样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
中铁十六局集团三公司承建的渝湘高速H10合同段，位于秀山县官庄镇鸳鸯村境内，远离县城，地处峡谷。合同段地质构造复杂，全长2.72公里，合同投资1.733亿元，主要工程实物量有：平阳隧道进口段1745延米；路基长949米，设计挖方13万立方米，填方50万立方米。其中：隧道工程为渝湘高速公路重难点工程和控制性工程之一，设计围岩软弱，极有可能存在岩溶、突泥突水、高浓度瓦斯逸出煤层段等不良地质，日涌水量最高达585007m3/d。为了建好秀山酉水新高速，打造平阳隧道品牌工程。项目部领导非常重视，坚持“超常规，争第一”的方针，深入贯彻“先要命，后要脸，再要钱”的经营理念，高起点定位、高标准执行，坚持以人为本、强化管理，初步建成高效和谐的项目经理部。7月5日，重庆市高发司主要领导前来项目工地检查工作时，给予项目部高度的评价，在业主组织的驻地建设验收评比中被授予“驻地示范项目部”的荣誉称号。并在业主的正确领导，在监理、设计及当地政府的大力指导和帮助下，项目部出色地完成了前期施工准备工作，主体工程目前已实现了快速、有序、高质量、成规模的推进。概括而言，项目管理的操作思路和具体做法如下：一、以人为本，倡导人性化管理的新理念
项目部为了更好的为工程建设做好服务工作，加强对员工的人文关怀，树立以人为本和倡导人性化管理的新理念，做到察民情、谋民利、解民忧、暖民心，为达到完善人的心智，提升人的境界，激发人的主观能动性和创造力之目的，做了以下工作：
（一）、驻地建设人性化；
经过现场踏勘和反复比选，项目部投入上百万元，在离工地附近的鸳鸯村，临近梅江河道的一处山坳定址。没有路，我们开山放炮，沿着山坡炸出一条路。为了不对路下方的一处民房造成破坏，采取了松动爆破和控制爆破，用炮被覆盖，一米一米地向上开进；没有水，我们修建了800米的输水管道，从对面高山上引水，跨梅江河，把水引到了项目部；没有电，经过和官庄群力电站及附近的村庄多次协商，免费把鸳鸯村五组50KVA的变压器换成了80KVA的变压器，解决了项目部的用电问题；没有“网”，项目部又与移动公司多方联系，架设一条专用光缆，建立了项目部的宽带网络，方便了对外联络，确保了网讯的畅通，满足了网上办公的需要。为了抢时间、早安营、早开工，项目部全体员工加班加点，历时一个月的艰苦奋战，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花园式的项目部。既满足了业主对项目部驻地建设的要求，又便于了项目部靠前指挥，更好地为施工现场提供技术服务与指导。
在驻地建设的同时，我们抢占先机、迎难而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由项目部领导带头和全体职工在天气未暖的三月，不畏凉风刺骨、河水冰冷，卷起裤腿趟水筑桥。期间，很多干部职工因受寒而感冒发烧，但却依然坚守岗位，正是有了这种团结拼搏的精神，经过一周的时间就筑好了跨越梅江河的漫水桥，开辟了施工便道的先河。
（二）、民工管理人性化；
在用好农民工这方面，项目部高度重视，坚持以人为本，处处体现人文关怀。真正解决过去民工管理中存在的“吃住条件难、待遇保障难、工资发放难、管理到位难”的四难问题。
1、在“吃”的方面。为了改善民工的伙食质量，项目部一改过去传统的“小锅小灶式”做法，在施工队建起了大食堂，在食谱安排上实现多样化，24小时提供热饭热菜，过节和周末时还安排大家会餐；还把他们的生日做了登记，到时为他们举办生日聚会。这样不仅可以便于工人们依照自己的口味和经济条件有选择的进行消费，也使得工人的伙食质量得到全面的改善，并让他们感觉到家的温暖。
2、在“住”的方面。项目部领导通过现场实地考察，在仅有的一块平整地段，规划建起了和项目部一样的蓝色彩钢板房，作为施工队的办公区和生活区，与项目部进行统一编制管理，在其住宿条件上进行了统一标准、统一布置，将以前大通铺改为上下二层单人床，并统一发放了军被和生活用品，在宿舍内安装了电扇和物品架。为了保持民工生活区内的环境卫生，做到宿舍内干净整洁，在每个宿舍选出一名宿舍长管理宿舍，在民工区实行卫生奖罚制度，和项目部一样每周进行卫生检查评比，这样彻底消除过去的窝棚、工棚式的住宿环境；为了丰富了他们的业余文化生活，又新建了娱乐室和阅览室，安置了电视和台球桌，以供学习和娱乐；项目部还在生活区给民工们提供了“夫妻房”，让来队探亲的家属们也有屋可住，并为民工子女上学难的问题，就近联系当地中、小学，解除了民工的后顾之忧，使他们能够安心地工作在施工生产第一线上。
3、在民工福利待遇上。首先，建立了农民工工资支付保障制度，农民工和项目部员工实行工资统筹管理。严格规范工资支付行为，对工资实行“发卡制”，确保把农民工工资按时足额发放给本人，做到工资发放月清月结；其次，为了保障农民工的身体健康，每年定期为民工安排一次免费体检，从而大大减少了流行性等传染病的散播；再者，项目部在施工队还成立了农民工工会组织，及时了解民工的实际情况和困难。夏季高温炎热，项目部领导还常去慰问身在一线施工的工人们，并送去饮料、绿豆、人丹、板蓝根等防暑降温品，以及水果、猪肉、啤酒等生活用品，适时让他们免费享用改善的伙食。
通过这些举措，使民工更加安心工作，对项目部领导更加的充满信心。不仅体现了我们的人性化管理，同时也增强了项目部的凝聚力，做到了聚人心、促发展，激发出民工们空前未有的劳动热情和工作干劲，确保施工任务的高效完成。
（三）、 环境保护人性化。
1、声控环保：项目部施工便道修建要通过村庄里的几户村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方开挖爆破，为了防止飞石伤人和破坏村民住房、噪音扰民等问题，项目部加工制作了爆破作业专用炮被，还特地从深圳购买了液压震动锤，白天采用炮被覆盖松动爆破，晚上则利用液压振动锤施工，减少噪音对村民的干扰，真正做到了不扰民的承诺。
2、生态环保：在便道施工中，为保护一片老虎嘴岩石下的竹林，我们采取了防护措施，用圆木和竹条扎成的隔离墙，有效地保护了土石对竹林的破坏；为了确保项目竣工期的绿化恢复工作，项目部还组织了培土植树活动，将从便道开挖下来的原生植被进[找文章到文秘站网-一站在手，写作无忧！大=秘=书=网=站]行集中栽种和管理，同时也为广大干部职工树立了环保意识，提供了实践教育，真正做到了人与生态的和谐；在隧道施工中，为了保护洞口左侧高边坡植被不遭到大面积的破坏，我们采取了前置式洞口施工工艺，实现隧道洞口边、仰坡的“零开挖”，确保了隧道工程与自然环境的和谐。
3、水源环保：在便道施工通过高路堑开挖时，我们采取内侧开槽，外侧向内侧推移的施工方法，基本上避免了土石对河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保护。但有些个别地方为了便道施工，不得以切断农户生活用水来源或堵塞农民正常的山路交通，针对此情况，项目部及时采取措施，买来水管为村民修好水窖，开沟修渠，恢复农田的灌溉，并按农民要求修建上山耕作之路。确保了路地共建和谐的施工环境，促进了施工任务的圆满完成。
二、强化管理、坚持制度创新
（一）强化管理必须坚持制度创新，只有先进的制度才能带来有效的管理。
管理出人才、出成果、出效益，同时新的管理理念是保证项目健康发展的基础，是推进制度创新的关键，是“超常规、争第一”的前提。项目部根据本项目工程特点和施工环境，制定了各项管理制度、科学合理的施工组织方案，规范了部门职责的岗位工作流程和员工切身利益的工作标准，形成全方位齐抓共管的标准工作机制，确保工作有序不发生违规事件，确保员工的工作责任得到有效监控考核，使员工的行为处于可控、在控、能控状态，变“事后处理”为“事前预防”。
1、抓管理、重细节、定目标、奖罚兑现。项目部出台以岗位责任制为核心的各部门管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，将工作内容量化、工作责任细化、绩效分配考核化。项目部领导分工明确、责任到位：首先，成立以项目经理为组长的工作目标考核领导小组；其次，落实项目常务副经理主持的每日工地调度会，分工一名项目副经理负责专抓安全文明施工，同时积极组织员工加强内控体系的学习，掌握自己岗位工作内容，明确岗位工作标准、熟悉岗位工作流程、了解相关岗位流程的衔接，做到明确目标、责任清晰、奖励知晓；再次，建立以项目总工程师为首，全体工程技术人员参与的分层次技术创新体系，始终坚持不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”，做到人人有责任、事事有人管、办事有标准、工作有检查，严考核、奖罚兑现。通过狠抓这些制度和措施的落实，从而提高了员工的责任意识、效率意识、市场意识和执行制度意识。
2、坚持施工管理中过程控制，流程检验，工厂化作业。我们始终坚持施工过程中每道工序、每个环节、每个部位、每个时限都进行工序交接和目标责任跟踪，在流程检验中实行验证签认，做到有据可查，从而确保了各道工序流程的畅通以及施工的程序化、规范化、标准化，保证了安全质量与进度。并根据目标认真落实“五定”，即：定人员、定区域、定时限、定目标、定奖罚。克服了项目部部门之间的责任推卸和扯皮现象；克服了板子打不到具体责任人身上，而出现的“大家都有责任、大家都无责任”，大家都讲客观的现象；克服了项目部与作业层相关配合不利而产生的抱怨现象，从而提升了文明施工程度、文明处事程度、文明操作程度，有效的实现了施工生产流水作业线的工厂化管理。
3、坚持技术、安全、质检、值班制度的可追溯性。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，多工种组合，各工序交接及交错，材料品种繁多。将各项施工生产、测量、技术、质检、管理活动按照标准化理论和方法，分工作内容、检验程序来编制作业指导书和执行作业指导书。强化现场作业标准化指导书的应用，减少作业过程中因人为因素所造成的作业质量问题。这就要求我们各部门配合密切，施工前做好技术交底工作和安全检查工作，并做好交接记录。坚持业务处理流程化、操作记录签证化、台帐管理规范化、信息传递网络化。明确责任到人，不断提升工作质量和技术操作水平。
4、坚持技术管理的责任制、工作质量检查考核制。从技术角度出发，讲的是策划布局和科学严密的最佳组织优化，如：施工安排是否科学、工序对接及交叉作业是否合理、技术方案是否优化、资源配置是否最佳状态、工作程序是否规范、资料是否齐全等都是技术管理工作的基础。针对每一个施工工艺、每一道工序的具体情况，工程技术部应坚持按照每道工序的技术交底对质检部门提出相应的质量监控要求，如技术部发现施工现场存在质量或安全隐患等问题，应及时通知相关部门，拿出整改方案督促整改。发现问题未及时整改或整改不彻底，重罚直接责任人，追究相关责任人责任。通过执行“三检”制，即自检、专检、联检，确保工程的安全和质量合格后，方可进入下一道工序施工。如果因技术指导不及时、不到位而影响到正常工作，导致窝工、停工的现象，或因为施工方案不慎密产生的浪费和质量问题，因工序安排不当产生相互干扰而影响工期的，可视为技术管理工作质量不高、不严谨，追究其部门负责人的责任，并对其部门员工效益工资予以降档，对技术素质不适应或工作责任性差的技术人员予以调岗和就地待岗培训。
5、坚持定期召开技术、质量研讨会，内控资料验收标准培训班。定期召开质量分析会、技术研讨会。采取培训形式多样化、知识化、情境化、[您阅读的文章来源文秘站网-文秘站网！]案例化、防范化相结合的研讨式的培训法，提高员工的参与意识和学习兴趣，从而形成学标准人、上标准岗、干标准活、交标准班、出标准成果的良好局面，同时可以使施工技术人和操作工人熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技术操作能力，有效的推进新技术、新工艺、新方法，从而保证施工的安全、质量和进度。
6、坚持每日的工地例会制度。工地例会是交流处理问题的会议，把每日的工地施工情况、进度以及存在的问题在会议上一一例出，并研讨解决方案，做到小问题由部门负责人当时解答处理，不能解答的事宜会议讨论后及时定案处理。从而保证施工 现场组织协调和有序快速的施工进展。
通过上述的几点做法，在前期的工程项目施工管理中，各项工作取得了阶段性的胜利，有阶段性的突破。从而提升了项目的管理水平，全面提高了队伍素质，激励了员工创新意识和集体荣誉意识，加快了工程施工的进度，增强了员工的认同感和责任感，增强了员工的凝聚力和向心力，有效地促进了本项目高效、快速的发展，实现了即定目标。
（二）制度创新，必须坚持和倡导员工是项目创新的主体。
1、项目领导重视教育、宣传与引导，开展经常性的教育“洗脑”，灌输新思想、新文化、新理念，使每一位职工都懂得创新的意义和重要作用，并在此基础上强化培训，树立创新观念，增强创新意识和提高职工的创新能力。
2、搭建创新载体和舞台，让职工群众真正参与到企业创新中来。如实行企务公开，采取“进言制”，强化民主管理，开展形式多样的劳动竞赛，编办内部宣传刊物，举办文体活动等。从而培养员工强烈的团队精神和集体荣誉意识，增强了团结凝聚力，工作战斗力，市场竞争力。
3、在强化管理和创新思维上，尽量发挥和挖掘每位员工的潜在创新能力，激发出他们对工作的激情与热情，做到听建议、善总结，克服“短板”，以亮点推广亮点，不断完善和提升管理思路，让每个员工都成为财富的创造者。只有每个人都发挥积极作用，每个岗位都做好本职工作，这样才能高效地完成任务；只有每个员工对新的理念有共同的认同感，才能顺利地推进项目整体工作的开展。
三、打造品牌、争创一流。
管理是企业发展的永恒话题。争创一流业绩，就必须全面提高员工的整体素质和专业技能，灌入新思维、新理念、新方法，努力创建[范文为文秘站网作者原创作品-转载请加文秘站网外部链接！]企业文化、项目精神，培养敢争第一、永争第一、敢为人先的思想，在总结中提高，在提升中发展。我们决心在下一步工作中努力做到：
1、构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力。积极开展“百日大干”、“树样板、创亮点”的活动，抓典型、树标杆，营造永恒的竞赛氛围。
2、完善教育培训机制，开展“和谐员工、素质提升”工程，造就一批技术精湛的岗位能手。
关键词：国际工程项目 现场施工管理 经验总结
中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）10（c）-0123-03
笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。
1 现场管理工作策划
1.1 现场经理的选用
现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：（1）首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。（2）应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。（3）应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。（4）应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。
现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。
1.2 项目现场管理部组建和职能
根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。
施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：（1）项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。（2）熟悉合同范围内的工作内容。（3）编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划；编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划；编制质量控制与保证计划；编制项目施工成本计划。（4）建立现场管理规章制度；（5）建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。（6）建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。（7）根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。
2 项目施工管理
2.1 项目进度控制计划
工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：（1）业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响；（2）设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要；（3）设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作；根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现；（4）外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防；（5）设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期；（6）施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正；7）突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。
现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。
2.2 项目管理的质量保证和控制（QA&QC）
项目部应成立专职的质保（QA&QC）部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。
工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题；第二，分析问题产生的原因和影响因素；第三，找出质量问题的主要因素；第四，制定解决质量问题的措施和方案；第五，执行上述措施和方案；第六，检查效果；第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化；第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。
2.3 施工现场的安全管理
结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。
作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，（1）作业的内容；（2）作业需要的人员、设备和材料；（3）需要什么样的资质和培训；（4）可能的安全隐患在哪里；（5）哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响；（6）不良影响的严重程度和可能性多大；（7）采取何种措施施预防事故的发生。
作业安全性分析的过程：（1）作业活动清单；（2）作业需要的人员、设备、材料和机工具；（3）作业步骤；（4）分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性；（5）研究消除危害的措施。
根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。
作业中的危害主要包括：（1）与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。（2）作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。
2.4 项目成本核算
建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。
项目成本的控制措施：（1）以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因；（2）建立资源消耗台账制度；（3）建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据；（4）定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致；（5）加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。
2.5 合同管理
按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：（1）积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件；（2）按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工；（3）在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行；（4）按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等；（5）保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象；（6）做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交；项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。
2.6 信息管理
项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：（1）建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。（2）在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。（3）项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。
2.7 索赔与反索赔
项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。
作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。
合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。
索赔的一般依据主要如下：（1）构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；（2）业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；（3）往来信函；（4）会议纪要；（5）业主审批过的图纸资料；（6）现场的施工纪录；（7）工程财务记录。
要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。
3 工程竣工和临时移交
根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书（PAC），标志着项目正式进入运行质保期。
参考文献
关键词：房地产项目；全程；精细化管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一、精细化的定义
所谓的精细化管理是企业管理观念和管理技术的有效结合，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、房地产项目全程管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行全程科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目全程精细化管理的工作。
三、房地产业应用精细化管理现状
精细化管理在国内起步比较晚，而中国的房地产业也是在改革开放之后才开始起步，一直到了二十世纪九十年代才开始有了真正市场化的房地产开发，最近几年，一些房地产龙头企业如万科、绿城、龙湖等才开始在房地产开发领域应用精细化管理，但是初期大部分都局限在工程质量管理和成本管理方面。今后的中国房地产市场宏观调控成为常态之后，必将有一轮洗牌，一些没有实力，管理落后的房产企业将被淘汰，而一些有着优秀管理经验的房产开发企业经过磨练将变得更加强大。精细化管理作为一种先进的管理方法和理念，随着竞争加剧和房产品品质的提升，在房地产开发的工程管理、成本管理、本体建设管理、营销管理等方面更全面、更深层次的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。借助计算机信息平台，对开发建设各个过程环节进行跟踪管理和高效沟通。
四、提升房地产项目全程精细化管理的策略
1、加强房地产企业管理水平，促进房地产工程项目精细化管理的信息化
引进高素质人才，加强企业人员培训。房地产企业应树立良好的人才观念，引进高素质人才，并给予其较好的经济待遇和职业发展空间。此外，还应加强对自身已有员工的培训力度，通过教育培训、讲座、案例分析、专业技能培训、项目实战等多种方式，提高员工的专业化水平。同时，建立相应的奖励制度，对于专业能力提升较快的员工给予一定的经济和职位晋升奖励，树立良好的学习氛围，从而提高员工的学习积极性。
提高房地产项目管理的信息化水平。工程项目管理是一项系统性工作，需求使用大量信息，进行较复杂的数据计算以提高管理的科学性和高效性。房地产企业应加强计算机硬件和软件建设，使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，提高项目管理的信息化水平，促进决策的科学性和及时性。房地产项目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、进度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引进合同软件，使各项合同的生成更为合理和统一；成本管理的信息化即通过引进包括目标成本管理、成本估算和成本分析模块的成本管理系统，随时对工程造价进行分析和控制，从而提高项目成本管理的效率性和准确性；进度管理信息化即运用“自下而上”或“自上而下”的方式对项目的成本、时间、资金流和项目成果进行分析，从而对项目调整个变更起到良好的控制。
2、成本精细化管理
作为房产开发项目成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制站所有成本控制的绝大部分。以设计为例，占成本控制的大约80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系统，对全过程进行管控。在成本管理实施过程中，要注意的是，支出多会浪费，支出少也会浪费，关键是支出要有效。房产品作为一项特殊的商品，同样适用价值工程。
价值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：产品功能价值，单位成本费用所能获得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能费用
因此房产企业的成本管理的出发点：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，作出相应偏差调整。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。
3、加强项目可行性研究性确保项目如期高质量完成
重视项目前期的可行性研究，建立完善的决策支持机构和决策程序，充分分析市场需求，使项目定位更科学合理地切合市场需求。加强项目管理计划工作，要求设计单位根据项目目标进行设计。在工程设计和施工中采取公开招标，设计合理的招标模式和程序，选择具有较好资质和实力的设计单位和施工单位，避免暗箱操作等不规范行为。严格控制工程设计图的变更，对于涉及项目功能性等原则性设计方面的变更，必须经过科学、严密的决策程序才能进行。
4、加强融资能力，确保项目正常运作。
目前，我国房地产项目融资可以采用的融资方式主要有银行贷款、房地产信托、借壳上市、上市公司资产置换、国内或境外IPO、房地产投资基金等方式。在这些方式中，由于房地产融资的资本密集性，有能力进行直接融资的房地产企业寥寥无几，房地产开发资金中直接融资所占比重较小，我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款方式。在选用此种融资方式时，资金申请报告是关键的成功因素，因此房地产企业要提高自身融资能力，应特别关注资金申请报告的内容。
5、本体精细化管理
房地产企业在本体建设应用精细化管理方面还处于起步摸索阶段，有少数企业开始尝试着在管理实践中借用工程的精细化管理方法，以此来提升本体建设水平。实际上，本体建设精细化管理类似于管理科学化管理三个层次——规范化，精细化，个性化——中的第三个层次，这也是管理上最复杂，最难的一个层次。由于员工是企业最宝贵的财富，也是企业发展的依托力量，但是每个员工情况又各不相同，如何通过系统的管理工作，使员工在不失个性的同时，又能具有企业的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本体建设的精细化管理，建立完整的薪酬福利制度和奖惩制度，建立全面的个人信息档案是最基本的工作。企业作为员工发展的母体，应该提供不同的发展路线，使管理人员和专业技术人员能分别在专业线和行政线有相应的发展上升空间。培训作为本体建设的一项重要工作，结合企业需要和个人意愿，应该有一套完整的规划，而不是以临阵磨枪的方式进行培训。这样，可以将个人的个性化需求和个性特征结合企业发展和需要，以制度化的形式确定下来。
结束语
房地产项目管理往往是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。因此，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。
参考文献
[1] 孙念怀，2011.精细化管理3.新华出版社
关键词： 设计管理; 管理； 项目管理;品质；变更控制；
Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;
Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
一、前言
项目设计管理是由房产单位自身对建设项目设计阶段的工作进行控制管理，房产公司通过项目设计管理，同时进行质量控制、进度控制、变更控制，在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，形成设计方案和图纸，针对目前大型综合性工程涉及到的设计单位数量多, 专业分工细, 界面多, 变更多, 以及参与建设的施工单位多等方面的情况, 项目管理如何取得设计管理成效等等；
二、举工程案例
1、首先，完成衢州维多利亚三期调整图纸的设计及审查，并结合图审单位的意见对图纸进行了优化，控制了成本，使其符合了国家规范，行业标准和地方规定。
2、完成衢州维多利亚三期人防设计调整。衢州维多利亚原人防设计在扩初设计阶段按照扩初批复意见确定的面积已进行了设计，并通过了图纸审查。但由于三期户型方案的调整造成地下室相应调整，再重新报批，面积重新审核后，最终人防面积在原基础上增加了500多方，增加了成本。
3、完成衢州维多利亚二期景观方案、施工图的设计。二期一标段2栋高层、3栋多层在年底已竣工验收。维多利亚二期以小高层为主，楼间距较大，这对景观设计来说本是助力，更容易出效果。但在实际设计的过程中，因过多的消防车道，登高面以及后面由于停车位数量不足而增加的地面停车位，造成景观设计受到的影响面很多，同时施工单位在最初的施工过程中还存在着一些施工不当，苗木尺寸不符合设计要求，这些存在的原因使刚施工完的二期景观惨不忍睹。在与设计进行了多次沟通，并多次在现场与设计，施工及项目部等一起探讨，督促施工单位对不足部位进行整改，同时也认真听取了公司领导的意见，最终较好的提升了景观的效果。
4、针对维多利亚系列进行了深入总结。维多利亚系列作为公司第一个系列化产品，以衢州维多利亚为源头，结合安吉维多利亚的延续，将维多利亚定位于二、三线城市，区域位置良好，低密度、低容积率，高品质的系列楼盘。做好一个产品，特别是系列产品，不断的总结是最重要的，任何产品都有不足之处，像维多利亚的一期景观总体效果不错，但也有局部仍可改进，如次入口景观处理就稍显小气，中心景观大道的景墙也稍显简单，水系的面积也相对有些偏大。但优点也是值得肯定的，采用简欧的立面风格、全明的户型、大量的赠送空间（入户花园、景观阳台、阁楼层大露台等）、大庭院排屋等都获得了领导的肯定，市场的认可。
5、衢州维多利亚3#地下车库人防设计调整，衢州维多利亚整个小区人防面积根据07年11月份衢州市发改委主持召开的初步设计评审会议意见，人防面积核定为7710平米，后续的施工图也按此标准进行设计，并通过了当地图审公司的审查。09年在公司分管领导亲自组织项目部工程、前期等相关部门对地下车库进行了人防分区方案及施工图的重新调整，项目部对调整后施工图进行重新报批，人防面积还需增加525平米。特此开专题会议决定，在3#地下车库区块（三）北侧再增加一个525平米的人防分区（五）与3#地下车库连通。我们也针对这个意见与设计进行详细沟通，尽量将对报批及施工的影响降至最小，同时增加车位已平衡成本。并在未签订修改合同的前提下，为保证工程进度，先出具了施工图。后项目部考虑会议第二点意见在区块（三）北侧在增加一个人防分区对三期工程进度及施工组织设计等存在较大影响，后在公司领导的同意下，又取消了新增的人防分区（五），改为补交异地建设费。意见的反复对成本、人力都造成一定程度浪费。
任何设计的调整都需经过深思熟虑，从各个方面综合考虑，特别是像三期方案这样的大调整，先不说对销售的作用有多大，但人防的调整，基坑围护的调整，阳台面积的缩小等涉及的面非常大，需要慎重决定。
6、完成衢州维多利亚中央景观水系调整，三期景观设计调整。维多利亚三期中央景观大道长180m,宽60m，作为衢州维多利亚小区最重要的位置，景观效果的好坏对于小区整体品质的提升有着非常明显的作用。
该区块从4月份第一稿施工图，中间经过了多次大的调整，包括入口景墙的调整，中央水系的调整，景观苗木的调整等。在与设计进行了多次的沟通，跑了绿城等知名房产企业的多个楼盘进行学习，比较，做到心里有底。
为了保证品质由于二期景观在施工完毕后发现了很多问题，包括一些井盖的处理，堆坡的要求等，特别是苗木的规格、质量非常差，造成二期景观效果不尽如人意。故在三期施工单位招投标时，我就强烈建议引进更优质的景观施工单位。设计与施工时相辅相成的，好的设计需要好的施工才能体现，同时好的施工单位有时也能在施工过程中提出一些好的意见。施工过程中，为保证景观效果，达到设计的思路，我也多次去现场与项目部、施工单位及设计进行沟通，调整，对一些铺装、苗木的尺寸、规格都进行了严格控制。
总结：
依据总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。
建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。
另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。
作为设计管理部门,就是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。
关键词：房地产； 建筑工程项目； 项目管理； 协调；平衡
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2开发管理
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3规划管理的重要涵义
规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：
4施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。
另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
6结语
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
[1] 毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社，2002-12.
遵循探索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征;从权力的战略权变视角探究不同情境对项目权力配置模式的影响关系;在企业项目化转型过程中，分析如何选择适配的权力配置模式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。
一、文献回顾及分析框架
1.战略项目管理
随着企业生存局势的转变，从战略层面考虑企业项目的管理与实施，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到重视。[13,14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维模式，将项目管理上升到组织战略的髙度，要求从企业整体发展角度分析、识别和评价项目并实施相应的管理策略。15]也有学者将它视作服务于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效实施。
更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从结构要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面可以视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。21]战略规划和适应性体现项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目标控制项目的运作和结果，使两者相互适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。22]项目管理成熟度和学习能力体现的是项目管理自身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度便是对组织通过管理项目实现其战略目标的能力的界定。23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来体现，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。24,25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判断企业项目管理成熟度提供依据。
总之，目前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探索。但这并不能否定其作为组织情境变量的属性。作为重要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织结构变量间的关系研究有待进一步拓展。
2.影响权力的情境因素
权力研究由来已久。起初，权力被当作自变量，用于解释组织中的决策行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]20世纪70年代，部分学者逐渐意识到权力分析在组织单元或部门层面的缺失。[2S’29]Emerson从相互依赖的角度，提出权力是一种社会关系特征，而不是行为者本身的特性。[30]Lachman淡化了权力的个人来源，强调权力是组织结构特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权力为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权力的形成。32]组织结构以权力等级为基础，权力成为组织设计中重要的结构变量。
Daft等人在探究组织设计时，一致认为组织由结构变量和情境变量组成，有效的组织配置应该对结构变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。4,33]从这个意义上，部分学者认为权力过程受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动过程的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并重新分配资源控制部门的权力。34]情境的变化也可能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，从而增强它的权力。35]Child等验证了环境要素与组织内部结构相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与结构的对应关系，[36]金淑霞、王利平等探讨了影响次级单位相对权力大小的要素。37]尽管现有研究中作用于权力的情境变量日益丰富，但探讨项目管理环境下权力分配的研究仍不多见。企业项目化转型中体现出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权力配置。明确这种作用过程有助于更好地理解和推进企业项目管理。
3.权力配置模式
权力配置模式是被组织成员广泛接受并成为其自觉行为准则的权力分配方案，体现了组织内部权力分布状况。3S]通常，权力配置模式由集权度来衡量，按照集权度由低到髙的顺序，分割成四个连续的区间一一分权、适度分权、适度集权、集权。
项目是企业中区别于职能部门的子单元，企业对项目授权的重点是平衡项目管理过程中横向的权力分配问题。权力的战略权变观提供了如何分配这种横向权力的分析思路。3239]该理论认为，对实现组织目标有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权力。2840]控制战略权变因素越多的部门，相对权力就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权模式。[40]从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权力的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和判定组织的权力配置模式提供了依据。41]其中，相依性体现了组织部门间对资源的相互依赖关系，[4]当部门A依赖于部门B时，B通常会拥有比A更大的权力。由于组织对财力资源具有依赖性，因此，掌握财源和为组织创造价值的部门通常具有较大的权力。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联程度，对内部资源分配有重要影响，是部门权力的决定因素。42]部门不可替代性亦然，组织中的权力建立在子单元所执行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权力就越大。而不确定性本身并不能提供任何权力，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门赢得相应的权力和威望。
现有研究对权力配置表现形式和判定依据的划分，为深人理解组织内部权力的分布状态及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权力配置过程的基础。
4.研究框架构建
(1)预研分析
在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将涉及的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和众多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利程度千差万别。这部分是因为企业对项目的授权情况各不相同，而究其原因，大多数被访谈者认为与项目管理对企业战略的匹配和支持程度相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状态与权力配置之间的关系研究。
(2)构念模型的提出
根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，21]企业战略项目管理是一个2x2矩阵模型，如图1所示，形成的四种可能性组合分别为：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：
(一)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企业战略项目管理情境体现为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目标实现中项目管理的作用甚微。
(二)能力型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较髙;这种情境下，企业虽然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不十分契合，对战略实现贡献较小。
(三)执行型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度髙，而其成熟度相对较低;这种情境下，项目管理是执行企业目标的重要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。
(四)卓越项目管理一项目管理既与企业战略有髙耦合度，又具备自身的髙成熟度;企业战略项目管理情境体现为规范、系统、髙效的项目管理状态，项目管理是战略目标实现的重要支撑，对企业发展起到有效推动作用。
由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权力配置的因素将产生不同的作用。因此，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、执行型和卓越四种战略项目管理情境对企业的项目权力配置模式将产生不同的作用效果。
(3)研究构念的测量
①战略项目管理情境的测量战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采用目标一致性、对战略实现的贡献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描述项目对战略目标的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由具体经济技术指标来衡量，如人均项目产值。
同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目标导向性、过程控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统思考、周密计划、以目标为导向、重视过程控制和团队运作良好。从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制程度，推导企业对项目的集权程度，进而判断企业对项目的权力配置模式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化;财力资源的相对控制量是评价企业中权力的定量指标;中心地位通过对组织最终产出的影响程度来评定;不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量依据;最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权力的重要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如图2所示。
二、研究方法
本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“为什么”的问题，试图于真实情境的现象中探索变量之间关系的作用机制，适合的研究方法是案例研究。44-46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权力配置所产生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示这种特定情境下的过程性发展机理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通过多案例数据的映射和对比，归纳不同战略项目管理情境如何影响企业对项目的权力配置的理论命题。
1.案例选择
本文依据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从本质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于以下原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差异的企业，为企业项目管理成熟度水平的差异提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受重视程度有差异的企业，保证选取的案例企业可以体现出项目管理与组织战略耦合度不同的差异化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂程度的不同，提髙案例企业间战略项目管理情境差异化的程度。兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。
2.数据收集
本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵循三角验证的原则，通过多重数据来源增强证据间的相互印证。
(1)访谈对象包括各企业中的总经理、项目经理、职能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：①识别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采用结构化的访谈提纲向受访者提出相同的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。②企业权力配置模式的数据收集中，采用半结构化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。③采用非结构化访谈形式，向受访者提出更加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目授权形式是否有影响，是如何影响的”，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。
(2)参与观察数据的收集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加人到企业项目实施过程，参与项目讨论会，自由地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的重视和权力分配等问题。
(3)文档数据的收集主要包括公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。
三、数据分析
采用内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到重复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权力的测度变量，判定案例企业对项目的权力配置模式。
1.耦合度和成熟度类型特征的识别
利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的识别过程如下：
(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例。
(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。
(3)将分析单元分配到类目系统中的过程称为编码。[5°]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果依据Holsti设计的相互同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均相互同意度为0.84,髙于普遍认可的信度水平0.8，可以开展编码工作。
(4)三名研究者采用相同方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。
(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼摘要性概念词条，将其作为二级编码。
(6)最后对二级编码所包含的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中按照访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察体会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描述的次数。
2.四种情境下项目权力配置模式的识别
采用内容分析技术将文本中有关权力分配的描述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为具体、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，达到共识后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权力的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权力配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5,数值越大说明所反映情况在企业中的表现程度越髙，即项目部门控制战略权变因素的程度越髙，企业对项目的集权度低，倾向于分权;反之倾向于集权。
三名研究者依据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五人后作为最终结果。分数合计最髙分为100分，按照权力模式的四级划分：1-25为集权;26-50为适度集权;51-75为适度分权;76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中髙层管理者对评级结果进行核实、校对。
四、战略项目管理情境对权力配置模式的影响
针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中判定的权力配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一探讨不同情境对项目权力配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达;在此基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目授权的影响以及两个维度所起到的不同作用。
1.案例内分析
(1)低耦合度一低成熟度：非正式项目管理情境
企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引人项目管理较早的企业，项目管理主要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提髙企业设备安全性能和降低维修成本为目标，这成为企业A中项目管理一直处于边缘位置，不受战略重视的根本原因。企业A目前仍维持职能式组织结构，与项目密切相关的包括策划部、检修部、物资供应处等部门;项目协调以这些职能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内虽然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。
项目管理建立在“谁提出谁负责”的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默认为项目经理，项目团队从项目涉及的部门或专业抽调人员组成。项目团队成员的选择、授权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有职能部门的制度之上。表7表明，企业A中项目部门对其它职能部门的依赖程度较髙，掌握资源较少，在企业中处于边缘位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制”，“我需要向各个部门申请人员和原料”。
在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自主权较少，人事权、决策权、采购权等主要权力都集中在企业髙层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理认为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指导和管理，才能更好地发展”。
因此，企业A对项目采用集权模式，对项目管理过程严格管控，引导项目管理逐渐向企业战略目标靠拢，给予项目管理必要的支持，保证项目管理的有效开展。我们可以得出下面的命题：
命题1:战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采用集权的权力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型项目管理情境企业B是国内着名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业隶属髙新技术领域，致力于创意服务管理，对技术创新具有较髙要求，企业员工素质普遍较髙。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都接受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员可以熟练使用软件进行项目计划的制定和跟踪控制，促成了项目的髙效运行。
尽管项目的运作效率很髙，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目模式下运转是很顺利，但从长远来看，企业追求的是提升技术创新能力，增强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。”调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中忙碌着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目标的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度髙，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。
企业B的战略目标与项目目标间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，甚至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占据企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目授权的主导思想为集权，因为“越是分权，项目偏离企业战略目标会越远，对企业发展的贡献就越小”。但是，由于企业髙技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面甚至超越企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制”。
因此，企业B对项目采取适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们可以得到下面的命题：
命题2:战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权力配置模式髙耦合度一低成熟度：执行型项目管理情境企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装置工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略实施的重要载体。在企业规划的“三步走”战略中，将企业的战略目标定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。
然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状态。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差异，项目管理更多地依靠有经验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度髙但成熟度低的战略项目管理状态，表现为执行型项目管理情境。
在这样的情形下，企业C的项目部门占据较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，甚至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾'项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自主空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有达到那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不惜损害企业利益。”
因此，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限;又不忽视其自身管控能力的薄弱，限制权力下放的程度。我们可以得出下面的命题：
命题3:战略项目管理情境为执行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越项目管理情境企业D的前身是某国有建设施工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级资质。企业D从战略上重视项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织结构及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提髙项目绩效在人员薪酬中所占的结构比例。多年的项目管理实践中，企业发展并完善了多种项目管理模式，编制了《卓越绩效管理手册》、《项目管理实施手册》、《项目成本管理办法》、《施工安全手册(图示版)》等30余种项目管理准则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结““企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深人透彻的分析和规定。”此外，企业D还通过ERP系统的运用，髙效地进行项目进度、项目资源的计划制定和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略髙耦合，又具备自身的髙成熟度，有效的项目管理对企业发展起到重要的推动作用，基本实现了卓越的战略项目管理。
企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目重要的资源可以直接调用，而且最后还对其它部门的配合程度进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。”表7显示出，项目部门是企业D中的重要财力资源，对企业的收人与盈利起到关键的作用;项目管理代表着企业的发展方向，掌握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权力的充分依据。
企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目标，获取持续发展的竞争力，只有赋予项目团队足够的权力，使其在制度框架下发挥最大的自主性，对项目管理的所有期望才能实现。”因此，我们得出下面的命题：
命题4:战略项目管理情境为卓越项目管理时，企业对项目倾向采用分权的权力配置模式2.跨案例分析企业由作业型向项目型发展的过程中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展现了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓越项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的增进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增加，从而促使项目在企业中战略权变地位的提升。
依据战略权变理论，项目权力来源的增多意味着项目相对权力的增强，企业给予项目的权力空间就更大。因此，我们得到下面的命题：
命题5:由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越髙，企业对项目采用分权管理的程度越大能力型项目管理和执行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状态。通过对企业B和企业C两个案例的对比分析发现，企业B中即便有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目标与战略目标的偏离，企业对项目的权力配置会倾向于集权;而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权力，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权力的下放受到限制。由此可见，如果项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会授权给项目;而如果项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。
企业战略项目管理情境下耦合度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成必要条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目授权的必要条件，如果项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权;如果项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目授权从另外一个角度分析，企业B中虽然项目目标的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于髙效的项目运作水平，企业必须授予团队一定的权力，保证项目活力和短期效益;而企业C的项目管理以经验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采用集权加以管控，但因为项目与企业战略的耦合度髙，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权力较大，企业最终对其采取适度的分权。由此可见，如果企业项目管理成熟度髙，企业倾向于对项目进行授权;而如果项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行授权。
企业战略项目管理情境下成熟度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成充分条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题7:项目管理成熟度是企业对项目授权的充分条件，如果项目管理能力成熟，则企业倾向于授权给项目;如果项目管理能力不成熟，企业也未必不会授权给项目
五、研究结论与讨论
基于四个不同战略项目管理情境下企业对项目授权的案例分析，本研究发现，企业战略项目管理的发展水平是影响项目权利配置模式的重要因素。当企业战略项目管理有效性水平较低时，企业对项目倾向于集权;伴随企业战略项目管理有效性水平的提升，企业对项目的权力配置模式趋于分权。而基于对战略项目管理情境的二维划分，本研究发现耦合度是企业对项目进行授权的必要条件，而成熟度是企业对项目进行授权的充分条件。
本研究的理论意义体现在三个方面：①本研究将战略项目管理作为一种情境要素，提出了战略项目管理情境的四种分类。以往研究对于战略项目管理的情境性并未明确界定，本研究借鉴前人对战略项目管理理论框架的建构，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度两个维度解读战略项目管理情境的内涵，符合从外生和内生两个层面探究事物本质的基本逻辑。研究结果表明，只有融合这两个维度，才能准确理解战略项目管理的情境性对项目权力配置模式的影响。②本研究丰富了权力配置理论的研究视角。经典权力研究多是对企业权力配置的一般规律的总结，而本研究聚焦由作业型向项目型转变的企业对项目的权力配置研究，所探究的权力配置影响因素——战略项目管理情境，也是以往研究中较少关注的。③本研究拓展了战略权变观的理论边界。以往研究中战略权变理论主要用于分析企业内部横向权力的分布，本研究将其运用到项目部门的相对权力研究中，以此判断企业对项目的权力配置模式。
本研究对处于项目化转型中的企业具有一定的实践启示。企业对项目的权力配置并不存在一种最佳模式，企业的战略项目管理情境不同，与之相匹配的项目权力配置模式也不同。企业为了提升战略项目管理的有效性，可以根据自身情况选择适配的权力配置演进路径，如图3所示。协同配合路径意味着，企业以实现企业战略目标为出发点，在不断的项目管理实践中积累项目经验、规范项目管理，逐步提升项目管理成熟度。能力培养路径意味着，企业通过培训与学习强化项目管理能力，在提升项目管理成熟度过程中，逐渐加强项目在实现企业战略目标中的核心地位。
[关键词]境外 石油钻井工程 项目风险管理
1引言
石油是一种不可再生的重要能源，与经济发展的关系十分密切。随着世界各国的发展，对石油资源的需求也逐步提升，境外石油工程项目的开发已经成为国际能源行业发展的大趋势。我国的石油行业历经多年的发展后，也已经纷纷将触角伸向海外地区，并获得了可观的经济效益和石油资源。然而值得注意的是，海外石油钻井工程项目因为涉及到庞大的工程规模与复杂的技术管理体系，中间蕴含着必须面对的风险。如何能够客观地识别、评估和管理境外石油钻井项目的风险并以合理的方式进行有效规避，是一个亟待解决的问题。本文首先从风险管理的自觉性、风险管理的动态性以及风险管理的经济性、风险管理的系统性四个方面分析了境外石油钻井工程项目风险管理的主要特点，在此基础上从境外石油钻井工程项目的前期、中期和后期三个角度阐述了风险管理和控制的具体措施。本文的成果对于改进海外油气钻井工程项目风险管理现存问题具有比较好的理论价值与实践意义。
2境外石油钻井工程项目风险特点分析
2.1自觉性
境外钻井风险管理是项目主体的自觉性行动。风险管理的最终目的是为了能够通过准确地识别与规避风险来避免带来不必要的经济损失，因此处于企业经济效益最大化的目的，其工程主体将风险管理作为一项自觉的行为。
2.2经济性
对项目进行风险管理，其本质依然是一种经济行为，是为了避免企业在境外钻井过程中遭受经济损失而进行的一种管理行为。项目主体既要承受项目带来的风险，又要识别和管理各类风险，这两项行为集中于同一个施工主体单位，具有鲜明的经济性特征。
2.3动态性
项目风险是一个不确定的过程，可以在项目进行的全周期中的任意一个阶段存在和发生，风险因素的种类和程度也处于不断变化之中，因此风险管理带有很明显的不确定特征。只有针对其不确定性进行合理而及时的风险评估与识别，才能在真正意义上实现风险的控制与规避。
2.4系统性
风险管理是一个整体工程，具有系统性，钻井工程本身是一项系统性很强的工作，而风险分析与管理同样是一个相对完整的环节，从风险的识别到风险的分析和应对，是一个环环相扣的整体。
3境外石油钻井工程项目风险管理
3.1石油钻井工程项目前期风险管理策略
在境外石油钻井工程项目的前期阶段，应该对可能存在的风险进行预先管理，预先管理的重点内容是结合该项目当中具有较大发生几率的风险进行客观的评估和识别，将风险因素从源头进行断绝。具体到境外的石油钻井项目，应该结合量化的方法，以数理统计和综合分析的方式，综合考虑该工程所涉及的经济因素、政治因素、地质因素、技术因素等多方面变量，构建合理的数学模型，并以专家的打分和以往的经验为各个指标做出合理的权重，最后进行风险的量化，确定工程所存在的风险值。这个环节是风险测度中难度较高的一个环节，其结果能够决定下一步风险管理模式的构建。而项目风险的各类影响因素互不相同，有些因素是显性的，能够对其进行描述或者测量；有些因素则没有前期的迹象，判断与测量的复杂度很高。此外，风险的评估也受到执行者的技术素养和施工经验影响，因此只有在项目前期进行尽可能客观精确的风险测度，才能为下面的风险识别和规避打下良好基础。
3.2石油钻井工程项目中期风险管理策略
中期风险管理策略所关注的是境外石油项目的具体实施过程。当一个项目获准实施并且开始投入人力物力之后，必须结合项目前期风险管理行为中所测度和评估的项目风险源以及风险程度，对其进行有效的管理与控制。不但应进行准确的风险预警，还应制定严密的具有可行性的风险应对机制，配置所需的人力物力要素，从而在风险来临之前对其进行弱化或消除，风险来临之时则运用有效的应对机制使损失达到最小化。以科学的分析手段，结合工程的实际特点以及以往的工程施工经验，制定出应对风险事件的管理措施。如果项目前期风险管理策略是对钻井项目进行风险警戒，则项目中期的管理目标则是为了在风险事件真正出现时进行有效的应对和善后。
3.3石油钻井工程项目后期风险管理策略
在工程项目后期，针对风险所做的管理工作主要是实现后评价。后评价所覆盖的范围则包括从工程的立项、实施到工程结束，充分参考工程立项时所确立的施工目标，结合项目现场的经济条件、技术条件以及境外的政治条件等，对项目的风险管理进行综合的总结与评估。一方面论证项目所取得的成绩与依旧存在的风险，另一方面则从项目风险管理所达到的实际效果来判断项目风险目标是否实现。项目的后评估工作能够对钻井工程的风险管理经验进行归纳汇总，并以此作为日后其他类似项目的参考。
项目后评估结束之后，则应结合具体的评估结果，详尽探讨日后的其他项目可能遇到的类似风险以及应持有的应对措施，并着手开展新一轮的境外钻井工程项目风险识别管理。流程为：
（1）充分结合项目的进行阶段来进行有针对性的风险评估与识别。由于一个境外钻井工程项目周期很长，处于不同阶段的项目所面对的风险也有较大的差异，因此在风险管理时必须考虑到项目的阶段性。
（2）结合科学的分析方法，例如神经网络识别方法、模糊算法识别方法以及层次分析法识别等等，以客观准确的量化风险值作为工程风险评估与规避的依据，并找出风险源，进行有针对性的管理。
（3）结合具体的风险识别结果，以具有针对性的管理方式进行规避和弱化，制定有效的应对策略。
