发布时间：2023-08-17 17:50:43
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应链优化的方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：供应链环境；库存问题；控制方法
1.供应链下的库存问题
目前，供应链管理环境下的库存控制存在的问题主要有三类：信息类问题；供应链的战略和规划问题；供应链的运作问题。这些问题可以综合成一下几个方面的内容：
1.1需求信息放大――牛鞭效应
牛鞭效应是指营销过程中的需求变异放大的现象。即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐扩大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
“牛鞭效应”是市场营销过程中普遍存在的高风险现象，他直接加重了供应商供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排和管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。解决“牛鞭效应”的难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
1.2交货状态数据不准确不及时
当顾客下达订单后在等待交货的过程中，也可能对订单状态进行修改。当交货被延迟以后，企业并没有及时而准确的把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，会导致用户的不满和企业信誉损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
1.3信息传递系统效率低
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，难以做到实时、准确的共享与传递。
1.4忽视不确定因素对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定性问题，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不缺性因素对供应链的影响，首先应了解其来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定因素的来源和影响，错误的估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足。
1.5缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的运作效果。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平的下降，同时库存水平也因此增加。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
同时，信任风险的存在更加深了问题的严重性，供应链各相关方之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作不稳固的原因。
2.供应链下库存控制方法
2.1供应商库存管理
供应商管理库存（VMI），它以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，是一种在客户和供应之间的合作性策略，是在一个双方协定的目标框架下由供应商管理库存的方法。
VMI主要思想是供应商在客户允许下设定库存，确定库存水平和补给，并拥有库存的控制权。VMI体现了供应链集成的思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使得整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。通过VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低库存成本，而且零售商还可以获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，并且获得更好的客户信任。
一般来说，在以下情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效的管理库存；制造商实力雄厚并且比零售商信息量大；有较高的直接存储交货能力，因而制造商能够有效规划运输。
2.2联合库存管理
联合库存是一种基于协调中心的库存管理方法，是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效库存控制方法。与VMI有所不同的是它强调双方共同参与，共同制定库存计划，使供应过程的每个库存管理者相互协调，以使供应链相邻节点间的需求保持一致，从而削弱需求变异放大现象对供应链库存的影响，是有效解决“牛鞭效应”的一种方式。
联合库存系统把供应链系统管理集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链之间的不确定性和需求扭曲现象导致的供应链库存波动，提高了供应链运作的稳定性。
2.3第三方物流
第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统通常是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理功能给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力与自己的核心业务。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处：减少成本；使得企业集中自己力量作用于核心业务；获得更多有用的信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量；快速进入国际市场等。
2.4多级库存
基于协调中心的联合库存管理是一种联盟式供应链管理策略，是对供应链的局部优化，而要对供应链的全局进行优化与控制，则必须采取多级库存优化与控制方法。因此，多级库存优化与控制是供应链资源的全局优化。
多级库存的优化与控制是在单机库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、无回路系统和一般系统。
多级库存控制方法有两种：一种是非中心化策略，另一种是中心化策略。非中心化策略是将各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证整体供应链的优化。由于非中心化策略需要共享更过信息，因此如果信息的共享度低，多数情况下会产生次优的结果。而中心化策略，所有库存点的控制参数是同时确定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是，中心化策略在管理上需要协调的工作多、协调的难度大，特别是供应链的层次比较多的时候，也就是说供应链比较长的时候，增加了难度。
参考文献：
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。
5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
关键词：供应链；供货商；客户；核心技术
Abstract: this paper discusses the related issues of supply chain management, firstly analyzes the connotation of supply chain management, and its optimization method are discussed in this paper, and then sums up the problems existing in the supply chain management, finally aimed at these problems puts forward the measures to solve.
Key words: supply chain; The supplier; Customers; The core technology
中图分类号：F252.21文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、什么是供应链管理
所谓供应供应链，其实就是有供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等的过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商，仓库节点，在、又在配送中心节点等占有位置。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被配送往恰当的地方，从而实现满足服务水品要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等的职能。从某一个企业的角度来看，是指企业通过统筹改善和促进整条供应链关系，整合 和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理通过优化企业在战略和战术上对企业的有效性管理.供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数据、正确的品质、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链的时间和成本非常重要，最终都有价值流的问题。所以怎么把顾客的价值流，把是专注于企业。而是从顾客首先考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个新的理念，要面向顾客的价值流管理，而不是面向企业价值流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销 到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)
供应链管理的意义就在于通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： （1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。
二、供应链管理与优化的方法
供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，亿博物流咨询公司从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。 所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。 比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。 下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案例： （1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的； （2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链； （3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度； （4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。 （5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。 （6）锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。
三、我国供应链管理面临的问题
目前，我国仍处于向市场全面转型的过渡时期，与物流管理、海关事务、商检、保税区建设、外汇管理、资金市场发展等方面相关的政策，法规较多，供应链管理的理论研究和应用仍处于初级阶段，存在很多亟待解决的问题。
合作中遇到的信用问题
整合中技术问题
买一伙伴的合作不够理想
四、针对存在的问题作出的对策
1、 加快企业信息化的建设步伐。事实供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差太大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合的本企业的事迹的信息化方案。对于实力雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，在推行供应链管理的方案。
2、 加快核心技术的推广力度。条码技术、EDI技术、电子商务是提供供应链管理的核心支撑技术，其应用技术水平的高低直接关系到供应链管理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在继续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用的商品条码的业务管理，改变过去被动的应用商品条码的情况，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大工作的力度，在商品的包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中的各实体的有效标示和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链管理中的信息交换和信息共享打下基础。
参考文献：
[1]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京：机械工业出版社，2003
【关键词】敏捷 快速响应 准时制造 柔性化
随着经济全球化、消费者的需求个性化发展，企业尤其是制造企业，传统的竞争方式面临严峻的考验。二战后兴起了后勤管理、库存控制以及方法优化等新的管理方式。供应链管理作为20世纪90年代兴起的一种先进的管理方法逐渐被企业所认识和运用。然而在科学经济飞速发展的今天，市场以及客户的需求越来越不确定，传统供应链模式化、简单合作化、链条式管理思想已然不能适应现代企业发展的要求。随着以虚拟企业、动态联盟为基础的敏捷制造概念的提出，逐步形成了敏捷供应链的概念。成为各企业研究应用的一种新的先进管理方法。
一、敏捷供应链的概念
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain，ASC）就是指以核心企业为中心，通过对企业的资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高并且能够进行快速响应的功能链条之中，最后形成一个极具竞争里的动态战略联盟。“敏捷”是对不断变化的市场和用户需求做出快速响应的能力，包括时间和空间的响应能力。时间敏捷性是指在产品的时间维上满足顾客的需求，例如产品在短暂的时间内交付使用、产品保持着最新颖的设计和产品时尚性等。空间敏捷性是面对不同地域的客户满足其需求的能力。在敏捷供应链中，如何来计划和协调各个供应链成员之间的商流、物流、资金流、信息流，让动态联盟内的各个成员获得利益增值，使整个联盟对市场环境的敏感性增加，是敏捷供应链管理的主要任务。在竞争日趋激烈、市场需求复杂多变的信息化时代，每一个处于供应链之中的制造企业都有必要将敏捷思想应用与供应链管理当中，充分优化和整合企业外部资源，以实现快速、准确响应客户多样化需求的目标。
二、敏捷供应链的特点
（一）敏捷供应链对市场有高度的敏感性
敏捷供应链中的企业应该掌握并对实际需求做出迅捷准确的反应，按照市场的需求数量和种类安排生产，把市场需求力作为推动企业生产计划制定的驱动力。从而打破传统的根据企业历史的销售数据运用数理统计分析方法来做出预测的方法，这样才能消除牛鞭效应，实现敏捷性供应。
（二）敏捷供应链成员之间结构的虚拟性
敏捷供应链的“敏捷”就是以越来越短的时间满足需求。实现时间节约的方法之一就是运用现代的信息技术。以现代信息技术为基础建立信息共享平台，任何加入平台的供应链成员可以通过平台获取、共享相关信息。因此供应链成员之间只是在虚拟平台上完成合作和特定使命，这便构成了虚拟化的供应链。
（三）敏捷供应链的流程集成性
制造企业的流程主要是产品是生产的过程，而供应链的流程则涉及到原材料进入供应链最顶端的企业开始到最终产品到顾客手中的一系列过程。敏捷供应链的流程集成是让这一系列的过程更为紧凑合理。意味着需要将供应链中不合理、浪费资源的、无实际意义的流程去除掉，并将必要的流程有序地紧凑地整合在一起。通过这种流程集成的方式，企业可以更多的关注其核心竞争力开发，把其他非核心活动分包给成员或合作伙伴。
（四）敏捷供应链以网络为基础
供应链本身就是一张企业之间的关系网。以核心企业为中心并通过信息网络实现供应链成员间的沟通交流。而且现代信息网络实时高速通信也是敏捷供应链打造的必然基础。
三、敏捷供应链的运行模式及实施策略
（一）基于时间节约的敏捷供应链模式及实施策略
1.时间节约型敏捷供应链概述。时间节约是构成敏捷供应链敏捷性的诸多因素之一，意味着时间尽可能地缩短，资源尽可能地节约来满足市场顾客的需求。时间节约一方面意味着减少浪费整合资源，减少不必要的中间环节，使得总制造时间减少的同时兼顾质量的提高。另一方面时间节约意味着与市场进行高效的交互沟通，企业需要了解市场动态，知道市场需要什么，以及预测市场变化的趋势。
2.时间节约型敏捷供应链的实施策略。构建一条最节约时间的供应链，首先应该要考虑供应链的长度、宽度、成员结成方式等问题。供应链的长度直接关系到供应链的响应时间。以核心企业为供应链的中心点，若供应链上下游企业层级过多，则会导致供应链臃肿，合作伙伴之间的资金、信息、物流等流通缓慢，管理难度增加链条效益降低而不利于时间节约，所以必须要考虑纳入供应链的企业层级数，把供应链长度控制在有效时间节约的层级数目上。
其次考虑的是企业间的沟通问题，有效地沟通是节约时间保障。沟通包括企业间信息的传递、关系协调和责任划分。及时、准确的信息传达是节约时间的关键。信息的透明与共享是消除不确定因素、牛鞭效应带来负面影响，造成供应链上游企业获得失真的市场信息，进而造成资源浪费，时间浪费。因此，通过Internet可以方便地将各个企业连接在网络当中，再利用EDI技术与成员间内部系统对接，实现信息透明、与共享。
最后，需要从制造环节来实施时间节约型敏捷供应链的构造。可以运用敏捷制造、最优生产技术、QR等技术方法。敏捷制造将最初的原材料供应者到最后的客户纳入一体，是供应链成员形成一种动态变化的组织结构，并且实现了资源、技术管理的重新集成，调动了人的积极性。最优生产技术很好的识别并拓宽生产系统瓶颈，从而消除了供应链的障碍，节约了生产和流通时间。QR让企业准备了各种要素，在用户提出要求时便以最快的速度将要素组装成产品或服务，从而节约了大量时间和成本。
（二）订单即顾客需求导向的敏捷供应链模式及其实施策略
1.订单响应型敏捷供应链概述。现代社会，是一个个性化的社会。人们希望自己能买到的产品都是独一无二的。对于企业来说，已经有传统的企业生产什么客户就买什么的规模化生产方式，逐渐转变为客户需要什么企业就生产什么的定制化生产方式。订单履行是商业活动的核心。订单响应型敏捷供应链正是为满足这样的要求来构建的。订单响应首先是指有订单才有生产即需求拉动生产的模式；其次是指完全按照客户的要求来生产，客户参与到了产品的设计生产过程中来。而敏捷就是要求时间最短、服务效率要高。
2.构建订单响应型敏捷供应链的实施策略。实现敏捷的重点在于消除对快速响应的障碍，要做到这一点就必须想尽一切办法建立快速反应的组织。因此需要在整个供应链上建立一个订单执行组织来进行订单的管理工作。
其次，订单响应型的敏捷供应链需要一个高效的物流系统的支撑。没有物流系统的支撑，产品制造完成后却无法及时送到客户手中，敏捷性也就无从谈起。由于供应链各成员企业都将所有资源集中于核心能力的开发，所以物流系统的建立可有供应链核心企业来完成或交有第三方物流企业。
最后产品的制造过程也要符合订单响应型敏捷供应链的要求。由于每一个客户的订单都是不一样的，因此完成每一个订单都需要对生产设备进行调整，这对于企业来说代价是巨大的，但是采用柔性化制造系统后便可以很好的解决这个问题。柔性化自造系统可以适应外部环境的变化，自适应内部条件的改变，能够迅速改变生产线设备生产设备结构，适应产品的制造要求。
（三）基于流程的敏捷供应链模式及其解决策略
1.流程概述。随着市场竞争的加剧，传统的竞争力已经不再具有优势，而产品的同质化使得产品的质量和价格不再是竞争的热点。“流程是企业管理体系的关键模块”，“流程是实现商业模式的核心载体”，可见流程的重要性。因此合理的流程已经成为企业新的竞争力来源。
2.敏捷供应链流程化实施策略。首先是识别分析供应链的流程，把供应链作为一个整体，一个企业来看。企业大多注重的是企业内部的流程，却忽视了企业外部的流程，即供应链流程。所以企业要树立供应链的流程意识，把供应链的流程作为企业内部流程的延伸来进行管理。
其次是流程再造，企业过程再造不是对现有系统的修修补补，而是打破原来陈旧的组织结构和管理规范，从头开始，展开功能分析，消除根植于传统经营活动中无附加价值的活动，重构新的管理程序。
最后是流程的优化，由于供应链流程的特殊性，流程在执行过程中可能会出现缺陷，或由于外部环境改变而导致流程的可用性降低，所以要时常对流程进行优化。供应链流程的优化同样需要各企业的协同合作，消除无用流程，合并多余流程，将串行流程改为并行等。
四、结语
在现代复杂多变的市场环境下竞争已不再是企业与企业之间，而是供应链与供应链之间。敏捷供应链的快速、准确、低成本满足市场、客户复杂多变的需求相较与传统供应链更具竞争优势。成为了企业关注的热点。在实际运用过程中任何一种单一的敏捷供应链模式和方法是难以满足企业竞争要求的。为了对市场有更好的响应能力，站在竞争中取得优势地位，在实际运用中往往是根据不同情况综合各种模式和各种方法。敏捷供应链仍是一种新的管理概念，其更好的运作模式与运行方法还需要仁人志士的进一步探索。
参考文献
[1]王夏阳.《基于敏捷供应链的物流运作模式分析》.《现代管理科学》.2007，第5期.
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关键词：分形；分形理论；分形供应链
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract: In order to overcome the shortcomings of the traditional supply chain, the paper puts forward the concept of fractal supply chain and analyze characteristics, structure and function model of the fractal supply chain, then proposes a design procedure based on fractal theory of supply chain and discusses practical significance of the fractal supply chain.
Key words: fractal; fractal theory; fractal supply chain
现今，供应链已经成为企业获取利润的主要途径之一，许多学者正致力于寻找最大化供应商、制造商和分销商利润的途径。同时，企业所面临的环境已经发生了巨大的变化。经济全球化以及信息技术的迅猛发展，使企业面临着日趋激烈的市场竞争：产品寿命越来越短，产品种类越来越多，顾客对产品和服务的要求也越来越高，这些都对传统的供应链产生了很大的挑战。传统供应链从构成稳定度上可分为稳定供应链和非稳定供应链，前者寻求供应商、制造商和分销商间的稳定联盟关系，其结构是刚性的，缺乏自我变革的能力；而后者为具有不稳定和不可控的组织行为的混沌结构，对目标和环境参数极度敏感、因目标而组成，在目标完成时解体、频繁进行修正，同时其组织结构极不确定，因目标及环境不同而做出不可预测的变化调整。为了综合这两种形态供应链的优势并尽可能克服其不足，急需发展一种兼具一定组织结构稳定性和相当灵活度的供应链结构，而分形供应链正好符合这一要求。
1分形理论与分形供应链
1.1分形理论的概述
分形理论是描述混沌和非线性的内部结构的一种科学方法，它研究一类不规则、支离破碎、分维数的物体，如海岸线、岩石表面、云彩等形成机制及其数学模型。这些自然物都具有复杂的结构以适应环境的变化。而在人类社会中，先进制造系统中顾客化产品的设计、制造系统重构与经营过程重组，这些逻辑过程同上述自然物的研究原理完全一致，因此分形理论是进行研制复杂系统的基本单元的基础[1]。
相似性是分形理论最重要的原理，它表征为分形在通常的几何变换下具有不变性，即无论怎样变换观测的尺度，局部仍然保持整体的性质，也就是具有无标度性。分形元是分形理论中的一个重要概念，它是指构成分形整体的相对独立的部分，又叫生成元，是分形组织的基本单位。
1.2分形供应链的定义
分形供应链是由若干在组织形态、运作模式上具有相似性的分形供应链元组成；针对环境背景及所需完成的供应链任务不同，通过自组织机制构建不同规模、层次的可重构的面向任务型供应链，通过协调运作实现该供应链任务的全部或部分运作；在任务或环境发生变化时，通过分形供应链元的再组织实现分形供应链系统的重构；分形供应链元、自组织机制、优化机制共同构成其可重构的基础。分形供应链元指以任务为驱动力的，具有能完成特定供应链运作功能的运作单元, 它们在组织结构及运作模式具有一定相对的独立性以及自包容。
1.3分形供应链的特点
分形供应链具有以下4个特点：
（1）自相似：这是分形供应链最基本的特点。这种相似性不仅指各分形元在结构形式上的相似性，而且也指在价值理念、运作模式、企业目标等各方面的相似性。分形元之间的相似性还表现在系统的输出效果上。
（2）自组织：分形供应链的自组织性体现在运作及战略目标设定两方面。在运作上，分形供应链的运作流程“自动地”以合适方式加以组织；在战略目标设定上，每个分形供应链元根据其对整体战略目标的理解以及对自身在供应链中的角色、能力定位来设定自身的战略目标，它们以某种自组织机制形成联盟、运作、最后解散。
（3）自优化：分形供应链强调每个分形元的自我发展能力。分形元在自我活动空间内，能够不断持续地进行自我完善和发展，并且能够自主决定与优化内部流程，在自我活动空间内达到最优化效果。
（4）目标驱动性：分形供应链要求各分形元能够通过协商确定好组织的总体目标，并分解成各分形元的目标加以贯彻执行，这种目标驱动机制是解决各分形元间冲突的最可靠方法。
2分形供应链结构
2.1分形供应链纵向结构
以简单的制造企业为例，介绍分形供应链的纵向结构。如图1所示，其最高层次的分形是企业层，其次是按照产品的不同所构建的分形供应链，最下面一层是制造单元或供应商等。无论是企业还是供应链或制造单元、供应商，本质上讲都是一个个分形元，都具有自相似、自组织、自优化等特点，只是层次不同。
2.2分形供应链横向结构
仍以上面的制造企业为例，假设该企业有3个部门：D■、D■、D■，它们分别负责某一产品的制造、生产和销售。根据客户的订单C■、C■、C■，企业将产品分别在3个制造部门M■、M■、M■进行生产，同时，每个制造部门都有2个一级供应商S■~S■，其结构如图2所示。
图2中，F■、F■、F■都是一个分形供应链，它们负责某种或某些相似产品的供应链任务，具有产品导向性。在供应链内部，每个部门D■～D■、制造单元以及供应商M■～M■、S■～S■等都是分形元，它们也具有自相似、自组织、自优化等特点，能够根据环境和企业的目标自组织完成某些制造或采购方面的任务。由于分形供应链的自相似性，在企业开发新产品而需要增加相应的供应链时，企业可以模仿已有的供应链进行构建和管理。而运作中涉及到采购、制造以及销售等活动则由各分形元根据自身的需要以及总体目标独立或合作完成。
2.3基于分形理论的供应链设计
首先，分析所在行业的形势，审查企业的目标，包括利润目标、市场目标等，结合目标设计供应链的初始结构。
然后，进行结构调整，确定系统目标，建立供应链。这里必须设计各成员企业的合作规范，包括利润分配、成本分摊、合作标准等，这是实现供应链自优化和自组织的重点。
最后，运行和完善，设计分形单元自控制机制，进行自优化和自组织。供应链的运行和完善原则：实现工作流与信息透明性，充分发挥成员企业的积极性，合作而不是对抗，质量意识，连续优化等。
3结论
本文在分析传统供应链管理不足的基础上，提出了分形供应链管理，并对分形供应链的特点、结构和功能模型进行了研究与分析。通过研究发现，与以往的传统供应链管理相比，分形供应链既具有一定的稳定性，又具有灵活性，可以克服传统供应链的不足，从而可以更好地协调供应链网络中各个合作伙伴的关系。
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【关键词】库存控制；VMI、JMI、CPFR；多级库存控制
一、库存控制难题
库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？
二、单极库存控制策略
1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。
2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。
3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。
三、多级库存控制策略
1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。
图1零售商库存水平与供应提前期的关系
上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。
在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。
参考文献
关键词：不可运作性输入输出模型；非常规突发事件；供应链鲁棒性；连锁影响
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的经济周期带来的人为突发事件频发，极端天气情况带来的自然灾害频现的情景下，全球供应链系统面临越来越多的非常规事件威胁。供应链是一个复杂网络系统[1]，内部存在复杂相互依赖关系。当供应链局部受到冲击，就会在复杂关系作用下，将冲击扩散到链条各环节形成连锁扰动，从而导致远超出局部直接影响的整体性损失。如2014年美西港口罢工事件，约1000万棵准备出口亚洲、加拿大等地的圣诞树滞留港口，致需求地“树荒”；更导致华盛顿农夫花费6～8年培植的“圣诞树”丢向大海；船舶陷入进不去、出不来、卸不下困境，给航运公司、商家等带来损失；级联航运运价、航线班次出现调整，最终导致美西航运链条全体节点主体利益受损，这是突发事件冲击供应链形成连锁影响的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般结论：供应链内节点间的相互依赖关系，使干扰事件不止影响单个组织或节点，还会沿着复杂关系将影响传递到其他节点。因此，只有理解与及时评估这种连锁影响，才能获得受损供应链影响全貌，挖掘供应链脆弱节点和关系，及时采取补救与应对措施，降低损失，提高对抗突发事件的鲁棒性。
随着对供应链风险管理的重视，越来越多的学者投入到相关研究领域。Sheffi[3]较早投入研究，提出了应对恐怖组织突发事件风险的双供应源采购方法；Klibi[4]及国内学者杨康等[5，6]应用复杂网络理论对供应链鲁棒性提高措施和风险传导机制进行了研究；季建华[7]等从运营指标角度设计了多种应对中断的鲁棒运作模式；刘家国[8]提出了降低供应链脆弱性的概念模型，并对脆弱性削减机制进行了实证研究；赵林度[9]分析了供应链弹性、脆弱性、利润之间的影响关系，指出供应链弹性可很好抵御脆弱性。以上研究多是从预设计与模拟角度对供应链鲁棒性的研究，未见从系统内部节点间相互依赖关系视角对节点间级联影响与各节点影响全貌的定量研究，而其恰能直观识别供应链脆弱节点，为有针对性地提出供应链灾后恢复、风险管理策略提供有效信息。
本文将应用于宏观经济领域能够有效刻画系统间复杂相互依赖关系的不可运作性输入输出模型（IIM）创新应用于受冲击供应链各节点间连锁影响评估与鲁棒性优化领域，根据供应链系统与宏观经济系统的不同特征对IIM模型中的相互关系矩阵用有序加权平均法进行了改进，以不可运作性和经济损失为指标对突发事件冲击下的供应链各节点及整体的受损程度进行评价，识别出脆弱环节，有针对性提出鲁棒优化措施，并对改进效果进行了比较分析，为供应链企业及供应链整体突发事件冲击后的网络恢复与止损提供了重要参考，研究框架见图1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是实数集），（u1，u2，…，un）为一给定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是与F相关的权重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是权重wi与元素ui没有联系，而是与元素大小排序后的第i个位置有关。供应链中若干因素共同决定了节点间的相互关系，且相同因素对不同节点对间相互关系的影响作用可能不同，恰好与OWA算子特性吻合。
设供应链节点间相互关系影响因素为节点间的交易量（u1），供给或需求节点的可替代性（u2），同种产品供应商或分销商的数量（u3），缓冲库存（u4）[16]。基于OWA算子的相互关系矩阵评估步骤如下。
首先用专家打分法确定权重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出与节点i直接相连的节点，由专家对每一节点对的4个因素影响大小进行评估，定性因素划分为5个等级，定量因素直接用真实数值表示，得到评价矩阵。标准化评价矩阵[17]，并用式（10）集结得与节点i直接相连的节点对相互关系系数agij。最后对供应链每一节点重复以上步骤，可得相互关系矩阵Ag=（agij）n×n。
35供应链整体及各节点经济损失评估
不可运作性是反应节点生产能力受损程度的指标。但规模不同的企业节点相同的不可运作性造成的损失是不同的，对供应链整体效益的影响也不同，有必要从经济损失维度对影响做进一步分析。设企业不可运作性和经济损失之间是线性关系。令Q*i为节点i的计划经济收益。令ΔQi为突发事件影响下节点i未能实现的经济收益。S为供应链总经济损失，得：
ΔQi=qi・Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi・Q*i（12）
4应用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港发生爆炸，对天津港及其附近产业造成直接破坏性冲击，当地发达的汽车及零部件产业更是损失惨重。本文以天津某汽车座椅供应链为例，见图4，对供应链IIM方法进行了应用分析。节点6是座椅制造商，节点1和2是提供钢、铝等原材料的一级供应商，节点3是座椅骨架供应商，节点4是外饰材料提供商，节点5是座椅电机提供商（通过天津港进口），节点7～12是座椅销售网络。爆炸使节点3的三条生产线直接受损，企业产能降低30%；进口通道中断致节点5无法给节点6正常供货超3个月，相当于节点5产品供给能力降低16%。
42不可运作性与经济损失评估
按34节方法，首先确定权重向量W=（04，03，02，01）T，依次评价每一节点并计算相互关系矩阵，由式（9）得每一节点不可运作性见图5。已知各节点计划经济收益见表1，由式（11）得各节点的经济损失值见图6。由式（12）得供应链总损失为8220亿元。
43结果分析
以上结果从不可运作性和经济损失两个角度，反应了生产商与供应渠道同时受创时汽车座椅供应链的全面影响。不可运作性是各节点性能受损程度，反应了系统脆弱性。经济损失指标对供应链效益影响分析更有意义。本文采用多指标评价法绘制了两指标综合序列图，颜色由深到浅表示影响程度由大到小，见图7。可见节点3、6、5是受影响最大的3个节点，其次是节点1和2。因此，应参照综合影响次序进行风险削减和灾后恢复策略选择，以优化供应链鲁棒性。
结合实际发现，外饰材料供应商可替代性强；机电是进口的，备用库存相对充足；而座椅骨架是定制产品且供应商只有一家并采用JIT方式供货，短期寻找替代产品不易，备用库存很少。骨架供应商受创是造成座椅厂受影响严重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供应商数量来削减风险的策略[7，19]，增加一家定制骨架供应商（节点14），分担节点3一半供应量。改进后供应链结构见图8。其中，节点15是节点14的原材料供应商之一。
在同样的外部冲击下，对改进后网络用供应链IIM进行风险预测。计算各节点不可运作性见图9。由计划经济收益见表2，得各节点经济损失风险见图10，及供应链总经济损失风险6518亿元，比采取措施之前降低了1762亿元，降低比例为27%。
由图9和图10可知，采取风险削减措施后各节点面临同样冲击事件的不可运作性和经济损失都有很大程度减低，尤其是改进前受冲击最严重的3个节点降幅最大。
5结论
本文提出了研究突发事件下供应链在内部各节点相互依赖关系作用下的级联影响及供应链鲁棒性优化的IIM方法。供应链IIM方法通过对受冲击供应链系统内部各节点间相互依赖关系的刻画，通过各节点的不可运作性和经济损失指标展示了突发事件冲击下供应链受影响全貌，可以有效识别供应链的脆弱环节和经济损失最严重的环节，有助于采取有针对性的鲁棒优化、灾后恢复和风险管理措施，是突发事件影响下供应链鲁棒性事前、事后分析的有效工具。但供应链IIM分析的是具体类别的突发事件影响，若作为事前风险管理工具，需要尽可能穷举突发事件类型并依次分析决策。如果IIM能与供应链突发事件识别理论、供应链鲁棒性优化等方法结合应用，将能给供应链风险管理与控制提供更强大的分析工具，值得进一步研究。
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关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
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