发布时间：2023-08-18 17:32:34
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【关键词】玻璃；企业；浮法；业绩考核；指标；设定；持续发展
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）03-054-01
业绩考核指标是企业结合部门和岗位职责，对公司经营目标的定量（定性）分解和责任分解，是企业与员工签订业绩合，进行业绩评价考核的基础。它具有先进性、成长渐进性、可测量等特点，在一定程度反映企业管理水平和技术装备水平。合理、有效的业绩考核指标在整个业绩考核体系中具有正向激励、引导经营团队的作用。脱离实际，贪大求全或高不可攀的业绩考核指标往往会对整个考核体系实施及团队主观能动性造成较大伤害，妨碍公司经营目标的完成。
国内外通行的基本方法就是运用平衡计分卡和经济增加值（EVA）设定业绩考核指标。它主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。玻璃生产企业指标设定，除遵循、借鉴平衡积分卡和经济增加值等基本方法外，还应结合企业生产连续性、企业发展所处阶段等特点选择设定指标项及指标量值。本文结合陕西蓝星玻璃有限公司业绩指标设定情况，探讨连续生产型企业业绩考核指标的设定及持续改进。
一、企业情况简介
陕西蓝星玻璃有限公司设立于2004年，它是在原国企陕西玻璃厂基础上破产改制重组的浮法在线镀膜玻璃专业生产企业，年设计产能520万重箱。企业投运初期，企业考核基本沿用计划经济时期考核模式，业绩指标仅下达到主要生产车间（采供、财务、管理处室未下达）。而生产车间也没有向工段、班组、岗位逐级分解指标。企业业绩考核较为零乱。随着企业质量管理体系的推进和市场竞争机制的确立，企业建立业绩考核体系成为必然。2007年，开始构建并实施业绩考核体系。经过约七年时间的摸索和持续改进，业绩考核体系日渐成熟，业绩考核效果逐步显现。企业单位产品综合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限额标准行业先进值为16.5kg/重箱）。
二、业绩指标的设定原则
1.战略导向原则。以公司战略为导向，由公司拟实现利润或投资收益率、玻璃产销率、单位重箱成本、一等品率、总成品率、社会责任（环境、安全）等战略目标分解得出。战略目标一般由董事会或集团公司根据市场预期、内部营运预期综合确定。
2.成长渐进性原则。最初确定指标时，应收集近三年实际完成数据，剔除非正常数据，例如发生错料事故时的质量品率，总成品率等。以后每年对全年指标完成情况进行分析，找出改进机会，适当提高指标。过去有句话，指标设定“要让跳一跳，摸得着”，现在依然适用。
3.关键性性原则：指标设定要突出工作岗位重点或亟待突破薄弱环节，而非面面俱到。企业可根据企业运行或工序状况，每年调整指标取向和指标考核权重。
4.可测量原则：业绩考核指标必须可衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。
5.可控性原则：业绩考核指标与对应岗位的职责范围相匹配，被评估方对指标有足够影响力。
除以上基本原则外，在指标设定时还应考虑技术改造和质量、能源、职业健康安全、质量管理体系建立前后的差别；能源指标要考虑季节不同变化对能源消耗的影响；对部门设定指标，要按日设定，以月度实际天数叠加确定月度指标。月份有大小月，单纯按月设定指标，往往会造成考核偏差。例如能耗指标就是这样；有些指标无法直接分解，例如熔窑废气排放浓度、单位产品综合能耗等，可采用燃料含硫量、工序电耗等间接分解法实现指标分解；有些工作虽进行了指标设定，长期考核未见效果，管理者就要思考调整方法了。可以变现有的横向考核为纵向考核。例如煤气生产过程中的灰渣含碳及煤气质量考核；另外就是采取措施，保证测量结果的准确性和消除考核替代日常管理情况。
三、定量业绩考核指标分值计算公式：根据指标性质不同，可分为三种情况
（一）对于一些趋高指标为好的指标，例如利润、玻璃总成品率、玻璃一级品率、客户满意度等
业绩分值=（1+（实际完成值一指标值）/指标值）×权重
（二）对于趋低为好指标，例如车辆油耗、电耗、煤耗、库耗、锡耗等
业绩分值=（1+（指标值一实际完成值）/指标值）×权重
（三）对于趋于固定值，过高或过低均不好的指标，例如气体流量、液面波动、熔化点位温度等
业绩分值=（1±（指标值一实际完成值）/指标值）×权重；如实际完成值>目标值，则用“+”，反之则用“一”。
事实证明，该企业执行上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和其他企业及其经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。考核结果主要运用以下几个方面：
1.业绩评估结果是调整薪资的直接依据，与薪酬制度接轨。一般而言，薪酬结构应是：薪酬=基本收入十业绩收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴：业绩收入是浮动的，在激励生产经营团队努力达成业绩。对于效益好和发展前景好的企业，其基本收入部分和业绩收入部分的比例应拉大差距，以业绩收入为主：而对于那些效益相对差或需要扶持的企业，应以基本收入为主。
【关键词】 业绩评价;EVA;BSC;激励
廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒厂,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集团出资收购,成为其全资子公司。公司注册资本2 000万元人民币,员工430人,资产1.22亿元,年啤酒生产能力8万千升。廊坊啤酒公司严格按照食品质量安全市场准入制度组织生产,加强食品安全控制,其产品多次获得廊坊市消费者协会授予的“廊坊市消费者信得过产品”和河北省消费者协会授予的“河北省消费者信得过产品”荣誉称号。
一、公司现状
廊坊啤酒公司在创建之初,人员少、产量小;被收购之后,产品市场占有率逐年提高,员工增加,迫切需要一种科学有效的业绩评价制度。
(一)公司组织结构
廊坊啤酒公司按照生产的产品不同下设五个分厂,每个分厂又分别包括酿造部、生产部、销售部、品管部、工程部、包装部、废品收购部、财务部等部门。
(二)业绩评价现状
廊坊啤酒公司业绩评价体系的总体指导思想是以食品安全为保障,以提高生产效率、节能降耗为重点,以资本增值为根本,以工资收入与岗位贡献相结合为宗旨,对内具有公平性、激励性,对外具有竞争力。
公司2010年的经营管理目标是以平衡计分卡(BSC)为工具,结合全面预算管理,实现产量7.689 3万千升,确保利润1 056万元。各个分厂根据公司整体目标分解指标到部门、工段、班组,落实到个人,做到员工绩效明确,收入奖惩兑现有根据。
公司薪酬结构如图1:
固定工资按合同工资确定;绩效工资根据产量、利润完成情况确定;公休日加班工资按照日基本工资的2倍发放,法定假日加班工资按照日基本工资的3倍发放。奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。
二、廊坊啤酒公司业绩评价制度存在的问题
廊坊啤酒公司提出以平衡计分卡为工具进行业绩评价,充分体现其对非财务指标和动因指标的重视,薪酬由确保工资和力争工资两部分构成,力求调动部门和员工的积极性。但其业绩评价制度仍存在以下问题:
(一)平衡计分卡没有实际发挥作用
公司虽然提出以平衡计分卡作为业绩评价工具,但公司并未形成完整的平衡计分卡体系,平衡计分卡四个维度的指标只有财务指标,以税后利润为核心指标,顾客、内部流程、学习和成长三个方面的指标均没有涉及。平衡计分卡的运用仍然停留在宣传阶段。
(二)注重提高短期经济效益,缺乏长期战略的引导
企业业绩评价以税后利润为核心指标,绩效工资按照利润的完成情况来确定,使企业过于依赖利润,容易使企业偏离资本增值的根本目标,为了短期利益,忽视长远发展。业绩评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的,有效的业绩评价指标应能反映企业的战略。廊坊啤酒公司缺乏对公司战略的认识和传达,未能将战略目标层层分解,企业的操作层面、战术层面和战略脱节。
(三)绩效工资没有真正落实
按照公司业绩评价制度规定,绩效工资根据产量、利润的完成情况确定,超额完成任务绩效工资应高于标准水平;等额完成任务绩效工资等于标准水平;未完成任务绩效工资小于标准水平。但笔者的调查结果显示,同级员工的绩效工资是相等的,绩效工资并不能反映预期目标的完成情况,绩效工资形同虚设。
三、廊坊啤酒公司EVA与BSC相结合的业绩评价体系的构建
(一)业绩评价指标体系
本指标体系(见表1)以BSC(平衡计分卡)四个维度为框架,以(EVA)经济利润为财务核心指标,以廊坊啤酒公司为评价主体,以各个分厂为评价客体,以对各部门负责人和员工的问卷调查为基础。指标体系具有如下特点:
1.根据公司战略规划设计指标体系。根据现行公司业绩评价的总体指导思想可以看出公司在保证食品安全,提高生产效率,节能降耗的基础上,以资本增值为根本目标。因此,业绩评价指标体系包涵资本保值增值率,生产能力利用率,安全生产达标率等指标,指标体系充分反映了企业发展战略。
2.融合了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。财务指标是结果性指标,其他三个维度的指标是动因性指标。财务指标能够显示出企业战略的实施能否为经营结果的改善做出贡献,其他三个维度的指标是实现企业具体目标的手段。四个维度指标之间的逻辑关系是通过提高员工的技能和出色的内部运营,使客户满意,市场份额增大,最终取得更好的财务成果。
3.以EVA作为主要的考核指标。EVA指标将会计利润调整为经济利润,衡量经营者为股东创造的财富的多少,从而真实的反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值,维护了所有者利益,克服了很多企业所有者权益不被重视,甚至被侵蚀的弊端。
4.指标体系简化可行。本指标体系尽可能简化,可量化指标在指标体系中的权重较大,非量化指标在指标体系中的权重较小,增强了评价指标的可操作性。
(二)指标标准值设置
根据廊坊啤酒公司近五年的数据资料,确定指标标准值。其中安全生产达标率和及时完工率要求达到100%,资产负债率以理论的最合理比率60%为标准,流动比率以理论的最合理比率200%为标准。其余指标按照廊坊啤酒公司近五年数据的平均值确定。
(三)指标分值确定
各单项评价指标的基础分按100分设定,实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分;凡没有完成核定指标的按完成程度计分;凡实际完成值高于标准值的,在实际得分的基础上,按标准增加附加分。
1.经济利润≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;
2.净资产收益率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;
3.流动比率以200%为标准值,超额部分不增加附加分;
4.资产负债率以60%为标准值,超额部分不增加附加分;
5.总资产周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过30%以上加3分;
6.应收账款周转率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,超过20%以上加2分;
7.资本保值增值率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,超过30%以上加6分;
8.客户满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;
9.市场占有率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.2分,最多不超过4分;
10.安全生产达标率标准值100%,未达标时扣30分。
11.生产能力利用率≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分;
12.及时完工率标准值100%,未达标时扣20分。
13.员工满意度≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过3分;
14.人均培训费≥标准值为完成任务,每超过一个百分点增加附加分0.1分,最多不超过2分。
各单项指标分值确定之后,可确定综合分数:
综合分数=∑(单项指标得分×单项权重)+附加分
(四)激励制度
激励制度建立在上述业绩考核的基础上,薪酬结构仍然包括确保工资和力争工资,确保工资包括固定工资,绩效工资和节假日加班工资,力争工资指奖金。
廊坊啤酒公司给与各个分厂的绩效工资根据以下规则计算:
如果某个分厂的业绩考核为100分,那么总的绩效工资为该分厂现行标准绩效工资;如果考核超过100分,则每超出1分,增加标准绩效工资的1%;如果业绩考核低于100分,则每下降1分,减少绩效工资的1%。通过上述计算,形成各分厂的总绩效工资,在分厂内部的分配则取决于部门、员工所在的组织层面和自身的业绩完成情况。
奖金根据出勤情况、获奖情况、质量情况和节能减排情况确定。
本文针对廊坊啤酒公司现行业绩评价制度的不足,设计了EVA和BSC相结合的业绩评价指标体系,将战略指标引入业绩评价指标体系,考虑了所有者投入资本的成本,使企业着眼资本的保值增值;将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的指标相结合,不仅实现了财务指标与非财务指标的平衡而且将结果指标与动因指标相结合;根据业绩评价指标体系设计激励制度,厂长和员工的薪酬根据业绩完成情况确定,能够激发员工的积极性,推动公司业务向前发展。
【参考文献】
[1] 陈良.基于EVA理论的企业业绩财务评价[J].上海经济研究,2008(08).
一、社有控参股企业现状及业绩考核中有关问题
市供销社现有控参股企业5家，截止2008年底总资产4060万元，净资产2028万元，经营总收入3452万元，利润总额75万元，在职职工139人。5家企业中全资一家，控股3家，参股1家。除山庄和储运公司对外承包外，实际由市供销社（由董事会委托）聘用经营者经营的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司属于在城区专门为蔬菜批发交易提供服务的企业，是具有相对非竞争型企业；公司属于既是市场有限竞争型企业，又是为政府承担一定社会责任的农业生产资料专营公司；公司属于市场有限竞争型的烟花爆竹专营公司。
近几年来市供销社（受董事会委托）对公司、公司、公司进行了年度经营业绩考核。这一考核虽然明确了各企业经营目标和相关工作任务，并对绩效进行了考评计奖。但笔者经过调查研究分析认为，现行的绩效考评办法不够完善，由于经营目标和计奖指标设置缺陷，还存在以下一些问题：
1、经营业绩好于上年，而奖励却低于上年。如公司2008年总经营收入为544万元，比2007年469万元增长16%，利润由28万元增加到33万元。而考核分却由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，经营者考核计奖由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利润为26.4万元，比2007年增长10%，而考核分却由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核计奖则由2007年的11066元下降为10857元。
2、对企业发展做大的指标缺乏激励，或激励作用不强。如在、两公司业绩考核中，对企业发展做大的主要指标“营业收入”的增长却没有奖励，对“商品销售收入”的增长没有超额奖励。再如现行考核办法中公司利润每超基数3%，经营者只得到奖励1%（折算成奖金为110元）。由此从制度上政策上造成经营者对企业开拓发展做大积极性和主动性不足。
3、各经济考核指标缺乏相互的比例关系。如在公司与公司考核指标中，工资薪金相对控制额与经营收入、利润没有比例关系，工资薪金增减没有依据经营收入的增减，使得工资薪金的确定只与基数有关，没有随着企业效益的好坏而变动。
4、奖励等效益工资收入在个人收入中比重过低，使得企业经营者比较注重工资薪金而对考核奖励不很看重。如2008年公司宁可突破工资薪金控制额而被扣减奖金来增加个人收入，出现奖金被扣减了收入却反而增加了。按测算，公司2008年职工平均工资薪金收入约为3.5万元，公司约为3.8万元，而经营者工资薪金数如平均按1.5倍计算，则分别约为5.25万元和5.7万元，与考核奖的比例约为5：1左右。
二、建议和设想
1、首先要贯彻落实科学发展观，树立发展为第一要务的理念。同志指出：“发展是党执政兴国的第一要务，是解决我国所有问题的基础和关键。”因此，我们在制定企业经营目标和绩效考核办法时首先要牢牢树立发展的理念，激励企业经营者做大做强。只有发展才能壮大供销合作事业实力，增强为“三农”服务的力度，只有发展才能解决供销合作事业中存在的问题，只有发展才能增加企业职工的收入和股东收益，同时也增加了国家的税收。
2、增加激励经营者做大做强的超额奖励的计奖指标，加大激励做大做强的力度。如在公司绩效考核计奖办法中增加“销售收入”、“营业收入”增长及超基数的奖励指标内容。在公司业绩考核计奖办法中增加“营业收入”、“交易量”增长及超额的奖励指标内容。
3、调整基本工资薪金与绩效考核奖的比例。如各企业在相当长的时期内保持现有工资薪金不变，今后根据企业经营业绩的增长只增加绩效考核奖（这也是多数销售型企业的通行做法），使绩效考核奖在职工总收入中所占比重由现在的1：5左右提高到1：1左右。如将公司2008年的业绩（包括利润、商品销售额、总经营收入、计奖额）作为基数，将公司2008年的利润、总经营收入、交易量、计奖额作为基数，以后两公司新增长（或减少）部分按计奖办法作为新增加（或减少）的奖金额。
1 质量目标分解
1.1 公司质量方针和质量目标
质量方针：遵纪守法、服务优质、环境优先、诚信务实，以人为本、管理严谨，质量求精、与时俱进，打造一流品牌。
质量目标：
1. 服务质量满意率达到96%；
2. 清洁合格率96%；
3. 业主回访率98%；
4. 房屋主体及公共设施完好率100%；
5. 生活垃圾清运率100%；
6. 固体有害废弃物回收率100%；
1.2 目标分解
1.2.1 本公司质量目标分解成三层。公司质量目标由总经理确定，各相关部门质量目标由公司总经理分解下达，各相关部门对本部门的质量目标再分解到各班组。
公司质量目标
一级
各部门质量目标
二级
各班组质量目标
三级
1.2.2
质量目标展开
以质量目标分解图的形式，其中包括公司质量目标、目标展开、目标值及各相关部门的责任。质量管理部负责提出质量目标分解图，经管理者代表审核后，公司总经理确认批准后下达至相关部门。
1.3 质量目标计划
公司质量管理部根据公司的2003年度质量/环境目标，结合各部门涉及的质量/环境要素，分解出各部门2003年度的质量/环境目标：
1.3.1行政人事部2003年度分目标
a) 固体有害废弃物回收率100%。
1.3.2 项目部2003年度分目标
a) 服务质量满意率达到96%。
b) 清洁合格率96%。
c) 业主回访率98%。
d) 房屋主体及公共设施完好率100%。
e) 生活垃圾清运率100%。
f) 固体有害废弃物回收率100%。
1.3.3
经营部2003年度分目标
a）服务质量满意率达到96%；
2 质量目标考核
2.1 由质检中心根据《质量目标管理程序》规定，汇总各部门上报的《质量目标实施情况》，提交考核小组，作为考核依据。
2.2 考核基本方法
考核采用打分的方式，以得分率来评定。以各部门的目标值项作为基础分值，每项1分。考核评定的结果作为实际得分，计算得分率。
2.3 考核评定条件
2.3.1 凡是超额完成计划目标，且满足质量要求的，每项加分1分。
2.3.2 按计划完成目标，按基本分计算。
2.3.3 凡未按计划目标完成的：
a）由于本部门的目标未完成，影响到公司总体目标未完成的为不合格；
b）由于本部门原因的，每项减1分；
c）由于相关部门原因的，但未及时沟通，每项减0.5分；
d）由于相关部门原因的，已作沟通，按基本分计算；
e）由于资源、设施未配置引起的，本部门已提出要求的，按基本分计算；
f）由于资源、设施未配置引起的，本部门未提出要求的，每项0.5分。
2.3.4 由于本部门原因，造成其他相关部门目标未完成的，每项减1分。
2.4 考核结果评定
2.4.1 得分率在100%以上的，考核结果为优秀；
2.4.2 得分率在85%以上的考核结果为合格；
2.4.3 得分率在85%以下的，考核结果为不合格。
考核小组依据考核结果，提出本次考核的奖惩意见，报公司总经理批准实施。
2.5 考核结果措施
自于2005年12月31颁布《上市公司股权激励管理办法》以来，我国A股上市公司中实施股权激励的数量和行业范围都呈现快速的增长态势。在此背景下，我国学者对上市公司股权激励的效果――公司业绩提升程度，进行了大量研究。在这些研究中从方法上看，主要分为两类：一是试图找到影响公司绩效的所有因素，将实施股权激励的股票数占总股数的比例作为其中一个变量，使用多元线性模型，对公司业绩进行回归分析；二是针对实施了股权激励的样本公司，找到一个同行业同资本结构的对比公司（未实施股权激励计划），通过比较样本公司和对比公司在实施前后的业绩是否有差异，研究股权激励是否有效果。
运用多元线性回归分析方法的研究者中，吴晓兰（2011）以2006年至2011年沪深两市完成了股权分置改革且实施了股票期权激励的上市公司为样本，分别以每股收益EPS、净资产收益率ROE和托宾Q作为公司经营绩效变量，同时考虑资本结构、公司规模、成长性、股权集中度等多个因素，结果发现已实施股票期权计划的公司经营绩效与高管持股比例负相关。汪玉桥（2011）选取89家上市公司作为研究对象，运用净资产收益率和每股收益作为公司业绩指标，控制变量上则选取公司规模和财务杠杆系数，结果发现股权激励与上市公司的经营业绩之间存在低度相关关系，对上市公司绩效有一定程度的积极影响。但魏德云（2010）以2006年至2009年实施股权激励的上市公司为样本，进行多元回归分析发现：经营者股权激励比例与公司绩效呈现正相关关系。
运用对比分析法对股权激励效果进行研究的学者中，张会（2012）选用2006年至2011年间67家上市公司作为样本，并对每一个研究样本，选取了一个未实施股权激励政策的配对样本进行对比分析。在对公司盈利能力和长期发展能力经行因子分析得到绩效指标后，认为股权激励政策的实施确实能够带来公司绩效水平的改善。但武美君（2012）在以2011年实施股权激励计划的上市公司为样本时，同样选取未实施股权激励计划的同行业同资本机构的公司，进行对比分析，结果却发现公司绩效的好坏对于股权激励计划的实施与否并不存在影响。
可以发现，无论运用两种方法中的哪一种，学者得出的研究结论都出现分化：有股权激励对公司绩效能够起到促进作用，也有两者有低度相关和不相关。在这些研究中，本文认为主要以下缺陷。
从研究方法上看，上述文献中的两种方法并不适合研究本问题。对于回归分析方法，首先运用该方法的学者试图找到影响公司业绩的所有因素是不太可能的，并且某些像公司文化这样的影响因素也是无法量化的；另外，用股权激励计划中所使用股票数占公司总股数（一般称为激励比例）作为自变量，其本身考察的是激励物的多少对激励效果的研究，而不是对股权激励方案前后道德效果进行研究。最后，对于多元线性回归模型来说，对于变量的假设要求太多。对于样本对比分析方法，虽然学者试图找到样本公司在资本结构方面相同的同行业公司，但是如前面所述，影响企业的因素众多，仅仅将资本结构作为控制因素并不合理。
从数据的选择上，由于我国上市公司中实施股权激励计划中其平均有效期为5年（张娟，2013），这种较长的有效期设计是为了使激励具有长效性，但不少学者（武美君，2011；汪玉桥，2011；任莉莉，2013等）在研究中只选择某一年实施股权激励计划的公司作为样本，并只将其当期的业绩指标作为实施效果的代表。
本文并不试图寻找影响企业绩效的因素有多少，而是将关注点聚焦在实施股权激励前后公司的业绩是否不同。因而本文的思路是将问题进行简化，将上文学者考虑的股权结构、资本结构及财务杠杆等因素的变动对公司绩效的影响，看作是公司正常的营运活动，或是在实施股权激励计划后，管理层基于获取股权的期望对企业发展的调整。
二、实证分析
（一）均值分析思路
配对样本T检验的分析方法适用于考察两个相关的样本是否来自具有相同均值的总体。这种相关的样本常常来自这样的实验结果，在实验中被观测的对象在实验前后均被观测。
配对样本T检验实际是先求出每对观测值之间的差值，对差值变量求平均。检验配对变量均值之间差异是否显著，其实质是检验差值变量的均值与零之间的差异显著性。如果差值均值与零无显著性差异，说明配对均值之间无显著性差异，即股权激励前后公司绩效没有显著差异；反之，则说明两种有显著性差异，即股权激励前后公司绩效存在显著差异。
（二）指标选取
选择上市公司扣除非经常性损益加权平均净资产收益率ROE作为公司绩效的标准，主要原因有以下方面：一是从实施股权激励计划中获权条件看，上市公司使用最多的是净资产收益率ROE这一指标（张娟，2013），从本文研究的样本看，所有的上市公司均使用了该指标作为激励对象的业绩考核指标，具有较强的可比性；二是净资产收益率能够综合的反应公司的获利能力和公司股东利益关注点；最后是该指标作为财务分析数据最常用的数据，具有较好的可得性。
（三）数据处理及描述
本文所有的数据均是从WIND数据库中获得。在进行配对样本T检验之前，需要对数据进行处理。为了保证一定的数据量，本文采用实施股权激励计划前、后3个会计年度的半年度数据，即每个上市公司共有12个数据。（在这里需要注意是的，从上市公司半年报中获得的扣除非经常性损益净资产收益率可以直接使用，但年报中的该数据计算包含了上半年的净利润，需要在扣除上半年的净利润计算后才能使用。）同时，股东大会通过股权激励计划时间是股权激励计划正式生效的日期。
由于数据时间段的要求，可以排除在2010年以后实施的股权激励计划的公司和在2005年以后实施股权激励计划但上市不足3年的上市公司。在剔除ST公司和数据不全的公司后，本文共获得从2005年到2010年间65家上市公司的样本。从样本的行业范围来看，基本覆盖了证监会二级行业分类的所有行业，样本具有较好的代表性。
在总共64个样本中，可以看到2010年实施股权激励计划的上市公司数量最多，达到33家，2005年至2009年分别是2、10、4、9、6家上市公司。在行业分布上，房地产行业最多，达到8家，其次是软件和信息技术服务业和计算机、通信和其他电子设备制造业，均是7家上市公司。
三、结果分析
在95%置信区间的双尾检验中，Sig.小于0.05时，说明上市公司实施股权激励前后的公司业绩有明显不同。但当实施后的公司业绩指标ROE明显小于实施前的数据时，Sig.同样会小于0.05，故需要找到实施后的业绩明显高于实施前的样本公司。“前”和“后”分别代表实施股权激励前、后的公司净资产收益率，当其差值即mean列数据小于0时，就表示实施后的公司业绩高于实施前。在64个样本公司中，共有9家上市公司在实施股权激励计划后公司业绩明显高于实施前，占样本总数的14%。这9家公司是格力电器、科达机电、上海家化、烽火通信、海信电器、青岛海尔、华神集团、昆明制药、武汉健民。这9家公司中耐用消费品占三家，生物制药占两家。实施股权激励计划后，有5家上市公司的业绩出现了明显的下滑，占样本总数的8%。而样本公司中的78%均是实施前后没有明显的变化。
四、结论
关键词：业绩管理 组织结构 战略管理 企业生态
一、Z集团业绩管理现状分析
（一）Z集团简介
Z集团公司始于1958年，是一家位于W市的国有中型冶金工业和工程项目管理企业集团。其注册资本为31亿元，目前主要从事冶金生产、环保设计和工程总承包；节能环保项目的投资、建设、运营等。自从2010年以来，随着国内钢铁产量的过剩，钢铁价格一路走低，公司的业绩受到了很大的影响，但是公司仍然在每年预算方面给冶金部门大量资源，忽视了其设计和工程承包部门，导致企业内斗严重。此外，由于Z集团环保治理部门由于在业绩考核中的贡献不被公司业绩考核所重视，人员流失严重。
（二）Z集团业绩管理存在的问题
1、组织结构形式不合理
目前，Z集团公司的组织结构为经典的职能制组织结构，高度集权化、规范化、专业化有利于实现规模经济，使员工的工作效率得到提高。但是随着企业规模的逐步扩大，员工数量已经从原先的上百人扩展到今天企业集团的几千人。高长型的组织结构在一定程度上降低了Z集团公司的组织效率。适用于单一业务企业的职能制结构，已经对Z集团公司多业务的发展构成一定的阻碍。
2、子公司管控模式与战略不匹配
Z集团公司成立了环保子公司，其环保技能的研发不仅使其承包了更多的环保工程项目，增加合同金额，提升高了集团的营业收入。同时，它改善了冶金部门的污染物排放，使冶金部门的环保措施得到改善，绩效也得以提升。然而，企业内部的这部分关联交易并未完全市场化，不仅使得财务核算变得困难，难以完全反应子公司真实的财务状况，也使得绩效考核变得困难。目前，Z集团公司并未落实子公司将的这种协同效益，绩效奖励偏重传统的冶金业，引起内耗。
3、业绩评价反馈存在缺失
Z集团公司高度集权化的组织结构，导致企业的内部信息传递流程冗长。在信息传递时，需要通过集权职能的所有层级向上汇报，加大了信息沟通的障碍。企业的反映能力降低，无法及时根据市场信息对员工的绩效考核指标做出相应调整，无法对员工产生激励效应，反而让员工感到不满。
二、基于企业生态视角重构业绩管理系统的思路
通过上文的分析可以发现：目前Z集团面临的业绩管理难题成因是其业绩管理目标、业绩管理基础以及业绩管理能力均存在一定程度上的不合理。这表明Z集团公司现有的业绩管理分布零散，且缺乏整体性不能与战略保持一致。因此，Z集团公司有必要重构一套业绩管理系统。
当今市场竞争环境越来越强调企业内外部的环境的统一以及内部环境的协调运作。而传统的业绩管理系统却存在着过于封闭、忽略外部环境、各部门之间强调竞争性，忽略协同合作等缺陷。相反，自然生态系统则具备传统业绩管理系统所不具备的优点。将自然生态系统应用于企业管理活动，越来越多学者提出了企业生态系统的概念。企业生态系统是指企业与企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统。在一定区域内，和生物一样，没有一个企业个体或单个组织是能够长期单独生存的。
种群本是生物学上的一种概念，指在一定时间内占据一定空间的同种生物的所有个体。种群中的个体并不是机械地集合在一起，而是彼此可以，并通过繁殖将各自的基因传给后代。生物种群构成群落，使整个生态系统持续不断的发展。Z集团公司现有业务已经衍生至冶金行业、设计制造等，按照行业板块来划分各个子公司，容易造成资源分配不均，业绩考核不公，恶性竞争等不良后果。我们借助生物种群的概念，来重新划分Z集团公司各个业务板块，将其种群化，重构企业种群。
企业种群是一定时间和空间中由同质的一群企业个体组成的结构和功能单位，企业种群占有一定的领域，其企业个体间通过种内关系有机地组合成一个系统。Z集团公司的各项业务单位是紧密联系的，并非绝缘的个体。Z集团公司的非业务单位主要是一些专业所和行政管理支持单位。其中，专业所包括设计院、研究所等技术支持专业以及销售分公司、物流分公司等市场支持专业。行政管理单位包括行政单位、档案保存单位等硬件支持单位。非业务单位共同支持Z集团公司业务单位的发展，因此我们将非业务单位划分为一个非业务种群，该种群的所有非业务单位共用一套业绩考核体系。
三、Z集团公司业绩管理系统构想
（一）重新资源分配
基于企业生态系统的理念，冶金子公司和环保子公司等处于同一个业务种群，他们所享有的资金也处于同一个资金池。因此，Z集团公司的企业种群内的各个子公司银行账户实行集中化，缩短企业银行账户的数量，加强银行账户的集约，以提高资金池的资金容量和资金的使用效率，使分散的资金发挥规模效应。企业种群内的各个子公司必须做好资金的预算工作。企业种群内的成员子公司上缴的资金是资金池集约管理的重要组成部分。Z集团公司根据各个子公司的特点，设定每个子公司的闲置资金限额，经集团核定后将闲置资金划入集约银行账户。因此，Z集团公司对于现金大量剩余的冶金子公司就会设置较少的资金，对处于高速发展的节能环保子公司就相应设置较多的资金，给予更多的财务支持。这使得现金短缺型子公司能够及时获得现金流支持发展，促进资源有效分配。
（二）保持战略和计划联动
战略为Z集团公司指明了发展方向，是整合和优化企业资源和能力的依据和动力。Z集团公司各个部门在制定其目标时，从全局考虑，了解整个企业生态体系的战略目标，以及各自部门在实现战略的过程中所扮演的角色，使所有Z集团公司所有成员共同受益。在战略目标分解的过程中，Z集团公司管理者和员工全部参与进来。然而，基于企业生态系统理念的业绩管理系统强调，子公司间的战术目标不再是一个单独的个体值，而应该是构成一个企业种群，相互联系，相互作用的。子公司不能闭门造车，只关注自己的经营业绩，还应该关注是否和其他子公司间处于支持与被支持的关系，加强联动性。
（三）实行全面风险管理
企业全面风险管理绩效评价作为实现企业目标，是对企业风险管理活动过程做出的一种价值判断。Z集团公司的完整的业绩考核系统包括：集团战略，组织结构，企业种群，关键业绩指标，薪资体系，信息系统等多个要素。业绩管理系统的这些要素并不是彼此孤立的，而是彼此作用、相互关联的。在Z集团公司的业绩管理系统中融入全面风险管理，则要关注三个维度。第一个维度是风险维度，包括战略风险、经营风险、财务风险、遵循风险和社会责任风险；第二个维度是企业种群维度，包括业务种群，支持种群和管理种群；第三个是评价等级维度，包括财务，生态系统贡献，内部流程和学习创新能力。
四、结论与意义
业绩管理系统是支持战略管理以及日常管理活动的重要基础。本文对Z集团公司业绩管理系统进行了深入分析。本文基于深受产能过剩困扰的Z集团业绩管理现状，分析了Z集团业绩管理存在的一些问题，并创新性地引入了企业生态的概念，重塑Z集团的业绩管理系统。新的业绩管理系统对原有的集团公司业绩管理进行理念重塑，以克服Z集团公司在业绩管理中遇到的资源分配不均等各种不良影响以及负面效应，使Z集团公司的业绩管理系统能够切实提高员工的积极性、增强战略的灵活性和联动性以及促进集团内部流程的改善。
本文中Z集团公司面临的难题实质上是集团公司在相关经营多元化过程中资源如何配置的问题，因此本文提出的问题具有代表性。而本文基于企业生态系统的概念，为Z集团公司重构了一套具有创新意义以及实践意义的业绩管理系统。在这套有别于传统业绩管理系统中，它突破了传统业绩管理系统的封闭性、竞争性；打破了集团内部各个子公司之间的界限。本文对Z集团公司为代表的国有企业在面临转型时重构业绩管理系统具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]Ferrira and Otley.The design and use of performance management systems： An extended
framework for analysis[J].Journal of Management Accounting Research，2009，20（4）：262-282
关键词：经济增加值（EVA） 价值创造 管理理念
长期以来，人们常用传统财务指标来评价公司经营业绩，但由于未考虑资本成本因素，极易助长管理者的短期行为，低效运转，基于此，“经济增加值”评价指标应运而生。
一、经济增加值（EVA）评价指标基本含义
经济增加值（EVA），是指企业税后净营业利润扣除全部投入资本成本后的差额，以此判断企业内在价值是否增值。如果EVA>0，表明公司为股东创造了价值，股东获得了超过风险报酬率的价值。反之，则表明股东价值遭受损失。
二、国资委EVA评价体系简介
为维护所有者权益，国资委重新修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，自2013年起施行，该办法更加突出EVA评价指标的核心地位，并对其计算公式作了具体规定：
经济增加值（EVA）=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）-（平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程）×平均资本成本率
1.利息支出，按税后净额调回、增加税后净营业利润。
2.研究开发费用和勘探费用，按照税后净额口径调回、增加税后净营业利润。
3.全额扣除通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益。
4.无息流动负债，从资本总额中予以扣除。
5.在建工程，从资本总额中予以扣除。
三、现行EVA考核办法不足之处
1.考核办法覆盖范围过于狭窄。考核办法针仅涵盖中央企业，而上市公司、民营企业等更需要通过EVA评价指标，为出资人提供企业真实的经营业绩报告。
2.未考虑资产减值准备对当期利润的调节影响。计提减值准备，低估了企业实际投入经营的资本总额和实际利润，经营者还有可能利用其操纵账面利润。
3.非经常性损益影响因素考虑不够完整。未明确对营业外收入中与主业无关的资产置换收益，以及与经营活动无关的补贴收入等进行调整。
4.所得税率差异因素未得到体现。企业所处行业、地域分布不同，享受国家税收政策也不一定相同。
5.规定统一水平的资本成本率，不符合实际情况。不同的企业由于行业规模、行业情况不同，资本成本率差异较大。
四、开展EVA业绩评价需要关注的情形
1.虚增利息支出。如果存在内部资金拆借而形成的利息收支不抵销的情形，就可能虚增利息收支，误将虚增的利息支出计入EVA指标。
2.人为调整研发费用项目。如果将“管理费用”项下“其他费用”以及营业成本、生产成本或制造费用等人为调整为研发费用项目，就会将其加计到税后净营业利润指标。
3.调节在建工程期末余额。如果将已达到可使用状态的在建工程不转入固定资产或推迟转入固定资产，将会影响在建工程期末余额，进而影响其平均余额。
4.将有息负债调整为无息负债。如果将正常的流动借款改变成票据融资，将短期融资券、委托借款等改在“其他流动负债”或“其他应付款”列报，对计算无息负债及资本成本会产生较大的影响。
五、经济增加值（EVA）评价指标应用环境分析
1.企业的资本价值观念较为淡漠。在一些企业中，“权益资本免费使用”的观念根深蒂固，不少上市公司甚至将从股市中募集的资金视作“无须支付利息的长期借款”，多年不见分红，只图索取、不思回报。
2.社会对企业业绩的评价导向。企业要想实现特定的目标，只有也必须按照相关部门设定的“门槛”，创造条件满足要求。
3.法人治理结构不合理，职业经理人制度还未真正建立。经理人更注重在其有限任期内的公司业绩，短期行为很难避免。
4.对企业的业绩考核指标在理念上相对滞后。传统的考核指标，偏重于销售、利润总额及其增长率，对股东的回报指标设置较少，即使是“净资产收益率”，也未考虑资本成本因素。
5.EVA考核指标的计算相对繁琐，指标口径不定多变，企业存在“尝鲜吃亏”的顾虑。一般情况下“EVA”比“净利润”绝对额要低得多，很多企业不愿“尝鲜。
六、改进建议
1.提高管理者对EVA的认识，树立资本成本和价值创造的理念，提升价值管理在企业的核心地位。
要从企业文化建设入手，树立价值管理理念，把“为股东创造价值”作为企业的核心价值观。
2.把EVA作为评判企业经营活动的管理工具。
企业要围绕EVA的构成要素，有针对性的完善相关措施，分解落实到责任执行者。
3.建立有效的、长期激励机制。
激励机制要不断创新，与时俱进。既要考核EVA，也要考核EVA的改善值。
4.增强EVA指标计算的准确性。要努力提高企业会计报表信息的可信度。如果企业提供的报表数据不真实可靠，则计算出的评价指标将毫无意义。
5.在上市公司中全面推行EVA考核指标。它将利于加强对公司经营行为的鞭策与约束，提升其监督、管理水平。
参考文献：
[1]国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法（2013）[EB/OL]
[2]赵尔军.国资委实施经济增加值（EVA）考核的启示[J].财会通讯：综合（中），2009，（12）
一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准
1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。
通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。
在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
