发布时间：2023-08-20 14:58:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效考核规则与方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
江苏检察机关办案绩效考核细则试行版第一章 总 则
第一条 为规范检察官办案绩效考核工作，建立科学合理的检察官业绩评价体系，根据《江苏省检察机关检察官考评办法(试行)》，制定本规则。
第二条 本规则所称检察官办案绩效考核，是以对检察官司法办案考核为主，同时对与司法办案相关的检察业务工作进行评价的检察业务管理活动。
第三条 本规则适用于员额检察官，包括检察长、副检察长、检委会(专职)委员、检察员。
第四条 各级院应制定检察官岗位职责说明书，明确不同岗位检察官的办案数量、质量、工作要求和职业标准等，作为办案绩效考核的依据。
第五条 检察官办案绩效实行分级考核制度，入额院领导司法办案情况由上一级院考核，其他检察官由本院考核。
第六条 检察官办案绩效考核坚持客观评价、简便易行、科学有效原则，实行定量与定性相结合，以量化考核为主，合理设置权重比例。
第七条 检察官办案绩效考核应当实行量化评分，具体实施由各级院根据实际情况组织。
第二章 考核内容和标准
(一)一般规定
第八条 对检察官办案绩效考核以评价司法办案为主，兼顾评价司法作风、司法技能和职业操守，分别占70%、10%、10%、10%。
(一)司法办案评价是对办案数量、质量、效率、效果、安全、规范等情况进行评价;
(二)司法作风评价是对工作态度、团队协作、敬业精神等方面的表现进行评价。
(三)司法技能评价是对参加素能培训、岗位练兵、业务研修，开展法律适用研究、课题研究以及撰写调研信息简报等情况进行评价。
(四)职业操守评价是对职业道德、遵章守纪、廉洁自律等方面的表现进行评价。
第九条 司法办案依照《江苏省检察机关案件清单(试行)》认定案件范围，分为实体性办案、程序性办案和指导性办案。
第十条 检察官每年应当完成一定办案数量。
基层院、设区市院担任部门负责人的检察官每年办案量应达到本部门检察官平均办案量的5070%。
基层院检察长每年办案量应当达到本院检察官平均办案量的510%，其他入额院领导应当达到本院检察官平均办案量的30
设区市院检察长每年办案量应当达到本院检察官平均办案量的5%，其他入额院领导应当达到本院检察官平均办案量的2030%。
本院检察官平均办案量以实体性办案为计算基准，入额院领导办案量依照第十一条认定。
第十一条 入额院领导应当根据各自分管的检察业务，结合专业背景和个人专长办理案件，办案量参照其分管的检察业务部门检察官平均办案量确定。
省院入额院领导每年直接办案不少于2件。
第十二条 检察官办案量的考核，基层院考核实体性办案、程序性办案，省、市院还应当考核指导性办案。
预防、研究室、案管部门以工作项目量的形式考核。
(二)司法办案评价(70%)
第十三条 检察官司法办案评价，采用案件量化评价方式进行。对不适合采用案件量化的检察业务工作，可以采用监督事项或工作项目量化的方式予以评价。量化时具体监督事项数或工作项目数的统计方法和范围，由案管部门牵头会同相关业务部门确定。
第十四条 检察官办案量以统一业务应用系统中的数据为依据。与司法办案紧密相关的检察业务，统一业务应用系统中没有设定的，由各级院科学合理认定，可以纳入司法办案评价的内容，并报上一级案管部门审核确认。
检察官在检察官办案组办理案件的，以检察官办案组协同办理的案件确定个人办理的数量。
第十五条 案件量化评价，应当明确基本的办案任务并设置相应的基础分，同时设置反映办案数量、质量、效率、效果、安全、规范等情况的加减分项目。
对本规则第九条的案件，可以根据案件类型设置难度系数，平衡案件量化时的差异。
个案的量化评价逐步实现由省院开发的绩效考核软件评定。
(三)司法作风评价(10%)
第十六条 检察官司法作风评价，由分管院领导评价、部门负责人评价、本部门其他检察官评价和所配备的检察辅助人员评价四部分组成。检察官兼任部门负责人的，由分管院领导评价、本部门所有检察官评价和所配备的检察辅助人员评价三部分组成。
司法作风评价分为好、较好、一般、差四个等次，每个等次对应相应分值。最终评价汇总取平均分。
第十七条 院领导、部门负责人评价应当设一定比例的权重。
(四)司法技能、职业操守评价(各10%)
第十八条 检察官司法技能评价，可以设定基础分，实行加分制，无相应情形的不加分。
各级院可以根据本规则设定司法技能评价的加分项目，最终按权重折算。
第十九条 检察官职业操守评价，可以设定基础分，实行加减分。各级院可以根据本规则设定职业操守评价的加减分项目，最终按权重折算。
对违反规章制度、纪律规定等被检务督察通报的，违反规定发生负面涉检舆情的，以及职业操守方面被投诉举报查证属实的，应当予以减分。无违反情形的，不减分。
第三章 办案绩效考核等次
第二十条 检察官办案绩效考核与公务员年度考核相结合，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。办案绩效考核每个等次的量化分值可以由各级院根据实际划定，并综合平衡业务条线之间得分高低的差异性，保持均衡、保证公平。
第二十一条 检察官确定为优秀等次，应当是办案量高于同等岗位平均数一定比例，办案绩效考核得分高，完成工作质量和效率高、效果好，职业操守评价无扣分。
第二十二条 有下列情形之一的，一般确定为基本称职等次：
(一)办案量低于同等岗位平均数一定比例，或基本完成岗位职责的;
(二)司法办案质量、效率不高，效果不好的。
第二十三条 有下列情形之一的，一般确定为不称职等次：
(一)办案量低于同等岗位平均量60%的;
(二)存在司法办案不规范问题，且情形较为严重的;
(三)办案绩效考核中弄虚作假经查证属实的。
第二十四条 有下列情形之一的，不确定办案绩效考核等次或不参加考核评价：
(一)涉嫌违法违纪被立案调查尚未结案的人员，参加办案绩效考核，不写评语、不确定等次;结案后，不给予处分的，按照有关规定补定等次;
(二)除工伤、产假外，年度内病假累计超过6个月的不参加考核评价;
(三)非组织选派、离职学习期限超过6个月的不参加考核评价。
第二十五条 检察官在考核年度根据组织安排，脱岗参加培训、上挂下派锻炼或抽调到上级检察院及其他单位工作的，其办案绩效考核等次由检察官所在院综合其考核年度总体表现和本院检察官办案绩效考核整体情况予以确定。
第四章 办案绩效考核程序
第二十六条 每年年初，检察官考评委员会应当制定办案绩效考核工作方案，组织检察官填写岗位职责说明书，制定、修订量化指标。
第二十七条 检察官办案绩效考核分为平时考核和年度考核。年度考核以平时考核为基础，在每年年末或者翌年年初进行。
平时考核每季度进行一次，由考评委员会办公室对检察官司法办案、司法技能情况，在本院范围内予以通报。司法作风、职业操守可以年度一次性评价。
第二十八条 检察官的办案绩效年度考核，应当按照以下程序进行：
(一)检察官对个人司法办案、司法技能情况进行自评;
(二)部门负责人对检察官的自评情况进行复核，分管院领导对部门负责人的检察官的自评情况进行复核;
(三)案件量化评价，由各业务部门初评，案管部门审核;
(四)政工部门组织开展司法作风、司法技能评价;
(五)纪检监察部门对检察官职业操守情况进行评价;
(六)考评委员会办公室提出检察官办案绩效考核等次建议;
(七)考评委员会评审。
第二十九条 考评委员会应当将办案绩效考核得分及评审的等次意见在本院范围内进行公示，公示期为5个工作日。
公示期内检察官对办案绩效考核等次如果有异议，可以按《江苏省检察机关检察官考评办法》规定的程序申请复议。
第三十条 公示期满后，考评委员会应当将评审结果提请本院党组审议，由本院党组研究决定检察官办案绩效考核最终等次。
第五章 办案绩效考核结果运用
第三十一条 办案绩效考核等次作为检察官职务等级晋升、绩效考核奖金发放、奖励等事项的依据。
第三十二条 办案绩效考核被确定为称职以上等次的，按照有关规定作出下列处理：
(一)累计两年被确定为称职以上等次的，在所任职务等级对应工资标准内晋升一个工资档次;
(二)确定为称职以上等次，且符合规定的其他任职资格条件的，具有晋升职务等级的资格;连续三年以上被确定为优秀等次的，晋升职务等级时优先考虑;
(三)确定为优秀等次的，当年给予嘉奖;连续三年被确定为优秀等次的，记三等功。
第三十三条 办案绩效考核被确定为基本称职等次的，按照有关规定作出下列处理：
(一)对其提醒谈话，限期改进;
(二)本考核年度不计入职务等级晋升年限;
(三)一年内不得晋升职务。
第三十四条 办案绩效考核被确定为不称职等次的，按照有关规定作出下列处理：
(一)本考核年度不计入职务等级晋升年限;
(二)不发放绩效考核奖金。
第三十五条 对根据本规则第二十四条规定不参加考核的检察官，可以根据其在考核年度工作实际情况发放一定比例的绩效考核奖金。
解读江苏检察机关办案绩效考核细则司法改革又有大动作，江苏省人民检察院6日公布《江苏省检察机关检察官办案绩效考核量化规则(试行)》，在全国首创性地提出检察机关案件清单，并打破了惯用的考核模式今后我省检察官的工资收入将不再按照行政级别，而是与绩效考核和检察官等级直接挂钩。
以往，检察官的工资收入与行政级别、工作年限挂钩，这样的行政管理机制与司法规律明显不符。新出炉的《规则》将办案绩效考核结果与检察官等级晋升及工资奖金直接挂钩。
在考核内容上，以评价司法办案为主，兼顾评价司法作风、司法技能和职业操守。其中，司法办案的考核权重为70%。绩效考核分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。如累计2年被确定为称职以上等次的，在所任职务等级对应工资标准内晋升一个工资档次。
连续3年以上被确定为优秀等次的，晋升职务等级时优先考虑。
《规则》的另一大亮点是率先提出了检察机关案件清单。
《规则》明确了实体性办案、程序性办案、指导性办案3种案件类型，涵盖了侦监、公诉等检察机关全部的10个业务条线138种案件。
关键词：矿山企业；绩效考核；考核指标
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
1 部门绩效考核
矿业部门绩效考核指标设计应参照平衡计分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡计分卡包括四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。矿业绩效考核指标设计应结合其生产和销售实际，必须强调成本控制、定额完成情况、质量管理、安全生产和内部市场化管理等。本文设计的矿业部门绩效指标包括四类，即财务效益类、计划完成类、业务管理类和学习创新类，我们将这种设计方法称之为准平衡计分卡。部门绩效的一级指标权重的设计适宜采用专家直观判断法，二级指标权重的设计可以采用层次分析法，也可以采用“月亮图法”等专家直观判断法，在部门绩效考核打分时采用百分制。本文对此不作深入研究，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则之后，如何计算部门绩效得分。
部门的绩效初始得分PT为：
（1）
式中：PT为部门绩效初始得分；Wij为二级指标Iij所对应的权重；Pij为二级指标Iij的绩效考核得分；Wi为一级指标Ii对应的权重。
由于我们设置了安全管理类指标，意味着一旦出现安全隐患或安全事故，前面所计算的绩效得分PT并不是最终的部门绩效得分，为了区分PT与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，其计算式为：
（2）
式中：P'T为部门绩效考核的最终得分；P0为安全管理类指标考核时的扣分；其余符号含义同上。
2 个人绩效考核
我们将矿山企业的个人分为三类，即企业经营者（矿长、党委书记及其他分管副矿长）、部门负责人（各科室科长）、普通员工。为了充分体现对员工“德、能、勤、绩”的全方位考核，在设计个人考核指标时一级指标Ii可从工作业绩（I1）、工作态度（I2）和工作能力（I3）三个方面考虑，可以看出他们都属于不可量化的指标。其中工作业绩的二级指标包括工作数量（I11）、工作质量（I12）和工作效率（I13）；工作态度的二级指标包括纪律性（I21）、出勤率（I22）、责任心（I23）和事业心（I24）；工作能力的二级指标包括专业知识能力（I31）、团队合作能力（I32）和创新能力（I33）。采用层次分析法确定个人绩效指标的权重，进行评分时以“非常差、较差、一般、较好、非常好”作为衡量差别的标准并以20分为极差采用百分制打分。本文在此基础上，重点探讨在确定了考核指标、权重、标准和评分规则后如何计算得出个人最终绩效得分。
2.1 普通员工的绩效考核
普通员工的个人绩效初始得分PI为：
（3）
式中：PI为个人（普通员工）绩效考核的初始得分；Wi为个人（普通员工）绩效考核得分PI所对应的权重；其余符号含义同上。
为了充分体现个人在团队中的价值和作为，弥补不可量化指标在绩效考核中主观性过强的缺陷，矿山企业在计算普通员工的最终绩效得分（用P'T表示）时，应将个人绩效初始得分（PI）与所在部门的最终绩效得分（P'T）进行加权平均，计算式为：
（4）
式中：P'T为个人（普通员工）绩效考核的最终得分；WT为个人（普通员工）所在部门绩效得分P'T对应的权重；K为普通员工岗位系数；其余符号含义同上。
式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部门的不同岗位可依据其岗位性质的不同对权重比例自行调整。得到每位普通员工的绩效考核得分后再乘以各岗位评估得到的岗位系数，得到个人绩效最终考评结果，以此作为工资分配等的依据。
2.2 部门负责人的绩效考核
部门负责人负责全面管理所在部门的日常工作，其所在部门的最终绩效考核得分 即为部门负责人工作业绩（I1）指标考核得分；对工作能力（I2）和工作态度（I3）考核指标、标准及评分规则与前文普通员工的考核一致。
部门负责人的个人绩效得分P'T为：
（5）
式中：P'T为个人（部门负责人）绩效的最终得分；K为部门负责人岗位系数，以矿劳资科为例，部门负责人即科长的岗位系数设定为1.8；其余符号含义同上。
2.3 经营者的绩效考核
对经营者的考核与普通员工、部门负责人存在显著的不同，因为企业的经营者需要对集团负责，需要承受保证安全生产与企业盈利的双重压力，企业绩效在很大程度上就是衡量经营者绩效最有力的数据，因此对经营者主要依托企业整体绩效进行考核，而不再以工作业绩、工作能力、工作态度等不可量化的指标进行考核。与部门绩效考核指标设计类似，经营者绩效考核指标设计也是通过准平衡计分卡进行的。根据平衡计分卡设计的经营者绩效一级指标（Ii）包括财务效益类（I1）、服务经营类（I2）、学习成长类（I3）和内部管理类（I4），本文在此基础上，重点探讨经营者绩效考核得分的计算。
经营者的绩效考核初始得分PI为：
（6）
式中：PI为个人（经营者）绩效考核初始得分；其余符号含义同上。
同部门绩效考核的计算相类似，由于我们设置了安全管理类指标，因此上式所计算的绩效得分PI并不是最终的经营者绩效得分。为了区分PI与最终绩效得分，我们将后者定义为P'T，它是由经营者绩效考核的初始得分扣除安全管理指标后的得分乘以经营者岗位系数求出的，计算式如下：
（7）
式中；P'T为个人（经营者）绩效的最终得分；K为经营者岗位系数；其余符号含义同上。
结语
绩效考核是企业绩效管理中最关键的一个环节。绩效考核结果可以应用于薪酬管理、人员调配系统、人力资源管理、人力资源规划等系统，分别作为绩效薪酬和部门奖金、职位升降和内部劳务市场管理、员工培训和员工职业生涯发展设计、人力资源需求计划等的依据，使企业能够通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效，从而提高企业的整体绩效。
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.综合计分卡--一种革命性的评价.
估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.
[2]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006：189～235.
[3]周萍，王治超.绩效管理的三种模型[J].现代企业教育，2004（7）：43.
【关键词】辅导员；绩效考评；绩效考评体系
高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。
1 高校辅导员绩效考评现状
辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。
辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。
2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题
2.1 绩效考核体系不健全
绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。
2.2 考评体系缺乏有效管理
目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。
2.3 缺乏科学管理理念
高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。
3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策
3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标
对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。
3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系
绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。
3.3 制定明确的绩效体系考评计划
根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。
3.4 注重有效的绩效辅导体系
绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。
3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈
考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。
绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。
【参考文献】
[1]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：2-3.
关键词 企业 绩效 考核 改进
现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。
一、企业组织绩效考核中的常见问题
对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。
（一）抵制考核
现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系统性
许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。
（三）缺乏必要的培训
绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。
二、企业组织绩效考核的对策和改进方案
对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：
（一）强化培训
无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。
（二）建立完整的绩效管理体系
要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。
（三）增加考核的民主性与透明度
考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。
总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。
参考文献：
[1]汪克夷，董艳蕊，张爽.X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.中国人力资源开发.2008（06）.
[关键词] 管理；岗位；工作绩效；考核；创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 055
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0101- 02
0 引 言
在当前这个经济快速发展的信息时代，各企业要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，获得良好的发展，就必须要提高企业内部的创新能力和管理改善能力，顺应职工创新的主观观念，制定满足企业岗位要求的创新工作绩效考核管理体系。本次研究经某企业工作绩效考核情况分析，制定了一套绩效考核管理体系，从应用情况来看，该体系不仅能提高工作绩效考核的公正性以及可操作性，同时还可使企业人力资源管理更为高效以及科学。
1 企业工作绩效考核现状分析
从目前国内企业绩效考核情况来看，所实施的考核一般包含3个方面的内容，即基础考核、年度绩效考核以及季度绩效。绩效考核多和工作完成情况以及部门费用等有关指标相挂钩，未将部门和职工个人创新性工作价值的实现体现出来，在创新定性指标上缺乏相应的考核管理，主要表现为以下几个方面：第一，在内部考核上，所采用的指标依旧局限在上级评价、个人素养评价、职工自评互评以及岗位工作完成情况等共性指标，各部门和职工岗位创新性个性指标未得到体现。第二，岗位工作技术创新、改进创新或者管理创新等的提高缺乏相应的激励奖励措施，造成生产岗位人员、管理岗位人员以及技术岗位人员创新性工作的积极性下降。第三，在不同部门业绩衡量上，所制定的考核体系存在一定的缺陷，仅用完成指标的多少实施激励或者奖励，对于承担指标比较少的岗位而言，岗位所承受的考核风险相对较小，但收入不一定低；反之，承担指标较多的岗位，所承受的考核风险也就越大，但收入却相对较低。
2 企业岗位创新工作绩效考核体系的分析
经上文内容的阐述与分析，为提高企业内部各部门和职工工作创新的积极性以及主动性，对以往仅以指标完成程度考核工作绩效这一机制进行改进，把岗位创新工作考核收入加入到收入结构中，将岗位工作中各创新点当作基础单元，明确岗位创新工作的分值，职工和部门可凭借创新分值获得相应的创新绩效工资。岗位工作无创新，则无法获得创新工资，反之，若工作创新越多，则所得到的创新收入也就越多。在整个绩效考核中，将以往单一的内部绩效考核指标作为考核要素的减法负向激励机制和创新工作绩效考核评价的加法正向激励相结合，以使企业工作的岗位绩效考核更为合理。
2.1 构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程
在绩效考核中，为对企业内部各部门和职工个人岗位创新工作情况进行准确的评价，使岗位创新工作绩效考核更为公正和公平，需构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程。首先，应明确岗位创新工作项目，根据岗位实际情况，制定创新项目工作实施的计划以及相关规则，接着采取自评、互评以及专业评价等，明确岗位创新工作项目的重要性。构建岗位创新工作评价小组，按照企业岗位分类情况、岗位创新审定标准以及规则等，结合创新工作项目的重要性，对创新项目进行分类，即岗位级、部门级以及公司级。企业对直接作业职工的岗位创新按照该类型职工作业特点、岗位要求和素质特点等，分别考核各岗位创新工作绩效，可把工艺优化、作业现场改善或者工序调整等添加到岗位创新工作范围内，当职工创新项目意见得到认可以后，由企业统一组织各部门实施该建议，且对后期落实情况进行评价和考核。通过这种方式使一线职工的现场经验可尽快转化成实践操作，借助于这种转换，职工也可获得相应的奖励。在岗位创新工作项目实施期间，创新项目实施部门应加强和其他各部门之间的联系、沟通，企业内部管理部门针对创新项目实施情况制定相应的评价指标和标准，以体现出岗位创新项目贡献的高低。
2.2 利用岗位创新工作分值获得相应的创新绩效收入
经过岗位创新工作绩效考核基本流程以及审定标准的明确，根据实施创新项目的各业务群体所存在的差异，采取分类差异创新考核，比如对一线职工采取创新项目意见和实施过程进行分开考核的方法，确定项目实施期间所对应的分值；对于技术人员或者管理人员则采取单项跟踪或者项目负责制，基于项目整体实施情况和效果， 对项目最终分值进行论证；对于研发人员则采取项目竞标制或者新产品开发目标制，由企业全员参与考核。通过这种方式，经岗位创新工作项目的明确，使每个岗位工作人员均可获得相应的岗位创新工作分值，以得到相应的创新收入。
3 结 语
综上所述，岗位创新工作绩效考核管理体系将企业的基本工作业务薪酬和岗位创新绩效有机结合在了一起，经薪酬绩效的合理管理，对企业各部门和职工工作创新价值进行合理地评价以及审定，同时，利用持续的效果进行分析，可确保岗位工作创新性的延续以及改善。在实践考核管理中，应结合企业自身发展的实际情况，对企业内部各岗位工作的要求以及性质等进行合理分析，采取差异创新考核法，优化管理流程，明确创新工作绩效考核目标、管理模式以及体系，以此使企业真正拥有符合本企业发展特点的创新型核心文化和竞争力，从而进一步促进企业的可持续发展。
主要参考文献
[1]董凯静.事业单位岗位绩效工资改革的现实审视与思路创新[J].学术交流，2012（5）：99-102.
关键词：绩效考核管理系统、敏捷模式、需求启发、B/S架构、管理流程
引言：绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理，来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1 国内外研究现状
平衡记分卡最近两年在我国的应用越来越广泛。企业的绩效考核涉及的内容广泛，而应用动态监控获取的数据是有限的，主要针对可以量化的考核指标，国内企业的经营管理者要扭转考核对于系统的依赖， 把能够实现动态监控的指标数据放在系统中实现，具体问题具体对待，使得企业的考核更加的具有真实性和有用性。
2系统主要解决的问题
具体体现在以下几个方面：
（1）技术选向方面：采用B/S体系结构，最终用户界面统一为浏览器，应用系统全部在服务器端，是标准的三层结构体系。系统负载轻，开放性好，系统维护升级方便。
（2）设计方法方面：考虑到我国办公自动化的现状，采用生命周期法和快速原型法相结合，根据企业目前的通用需求先开发出标准版。
3系统需求分析
在软件生命周期中，需求分析是最重要的一个阶段。软件需求分析的质量对山东鲁商集团绩效考核管理系统开发的影响是深远的、全局性的，在收集山东鲁商集团绩效考核管理系统的需求时，把涉及到绩效考核的所有业务部门、分公司以及人力资源部的绩效考核业务提炼成可以被开发小组的技术人员能够理解的模块与功能要求，正确的获取用户需求、完整的满足用户对于绩效考核业务的各项功能，才能更好地把软件功能和性能的总体概念描述为具体的软件需求规格说明。
4系统业务流程分析
当今流行的绩效管理系统多采用360度考评方法。360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评入的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
绩效考评系统的总体流如下图所示：
4.1部门管理业务流程
部门管理是建立绩效考核管理系统过程中十分重要的一个环节，山东鲁商集团及其下属各个分公司的横向职能系统和纵向层级系统，是建立系统部门结构和工作岗位结构的基本依据。
4.2考核计划及考核项目管理业务流程
绩效考核管理系统的绩效考核流程是从建立绩效考核计划开始的。首先，人力资源管理部门根据公司规定的绩效考核办法，分别建立各个部门员工的月度、季度和年度绩效考核计划；其次，各部门的考核计划会显示在各个部门管理者的待办实务中，部门管理者根据本部门的岗位和员工完善各个考核计划项目的具体内容。
4.3考核结果管理业务流程
绩效考核管理系统的绩效考核成绩是以百分制的方式完成评定的。
5 系统需求定位
功能需求分析的要求是在安全机制控制下，实现信息以及软、硬件资源共享，得到能满足用户日常业务信息处理需求、能及时、准确、完整地收集所需的数据，正确、快速地处理这些数据并及时、准确地将处理结果发送到目的地的系统功能单元。
（1）用户管理模块
基础维护子系统中，系统管理员可以添加、修改和删除用户信息，设置不同操作权限的用户，并根据组织结构将人员划分入不同的部门，设定一些拥有不同操作权限的角色并根据员工在绩效管理系统中所处的位置分配角色，并进行相应的数据备份与还原监控和管理。
（2）组织管理模块
由于本系统定位于企业管理，就必然要建立企业的体系结构，要体现出员工，部门之间的所属或上下级关系。并支持从企业到员工的多层结构。能够灵活的支持支持直线制、职能制、直线一职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等组织结构模式。允许用户根据自身战略选择适合自己业务需要的组织结构模式。企业的各级部门及员工被定义为企业的组织，而组织结构定义了部门和员工之间的从属关系。系统通过组织类型来区分不同的组织，并可通过系统管理员的定义来设置组织结构规则来限制上下级关系的建立，以防止无效的上下关系。
（3）考核计划模块
考核指标子系统包括考核计划和指标体系两个部分：考核计划确定各种月度、季度和年度考核的考核周期、考核执行人、被考核对象和考核项目等内容；而指标体系则确定公司内部各种考核项目的考核方式、计分办法、权重比例以及计算模型等内容。将考核计划和指标体系进行结合，更有利于增加考核方式和合理性和考核结果在公司内的权威性，为提高部门和公司绩效提供合理的依据。
（4）计划项目模块
业绩考核是衡量一个员工在企业中承担的实际任务完成质量的重要指标，本系统通过衡量员工所有任务的一系列量化指标来确定每名员工的工作业绩。员工首先根据自己岗位所承担的各项工作任务建立自己的工作任务日志，然后部门领导为下属员工的各项工作任务确定量化衡量标准，员工将确定了量化衡量标准的工作任务日志添加到自己的绩效考核计划当中，经由人力资源部门审核通过后正式生效。
（5）考核结果模块
该子系统会根据考核计划和考核指标的内容，要求相关考核人和被考核人填写和提交于考核有关的相应的内容，系统会根据已经设定好了的权重比例核算出各个部门和各个人员相应的分数来完成考核。
6、结论及认识
通过一年的工程实践、感受颇多，其中体会深刻的几点总结如下。
1.通过这个项目，使我对绩效考核有了一个更深的认识，人力资源管理是现代化企业中非常重要的管理系统，绩效考核又是其中的核心部分，一套科学的绩效考核系统可以提高企业的竞争力。2.需要工程化的思想。大型软件开发是一个异常复杂的过程，需要按照工程化的思想进行控制，软件公司经常会因为项目进度、成本控制、管理思想等方面的因素而降低和省略应由的软件工程环节和人员，只重视开发，不重视测试和质量控制，导致项目实施崩期加长，事与愿违。
3.需求分析非常重要。需求分析不到位，往往造成软件实现的功能并不是用户期望的功能。
4.以用户为中心。这是大家都知道的一句话，但是要真正做到并不容易，软件项目实施人员工，与用户的接触最多，需要经常站在用户的角度和立场理解和处理问题，急用户所急，想用户所想，才能真正为用户提供满意的服务。
参考文献
1企业工作绩效考核现状分析
从目前国内企业绩效考核情况来看，所实施的考核一般包含3个方面的内容，即基础考核、年度绩效考核以及季度绩效。绩效考核多和工作完成情况以及部门费用等有关指标相挂钩，未将部门和职工个人创新性工作价值的实现体现出来，在创新定性指标上缺乏相应的考核管理，主要表现为以下几个方面：第一，在内部考核上，所采用的指标依旧局限在上级评价、个人素养评价、职工自评互评以及岗位工作完成情况等共性指标，各部门和职工岗位创新性个性指标未得到体现。第二，岗位工作技术创新、改进创新或者管理创新等的提高缺乏相应的激励奖励措施，造成生产岗位人员、管理岗位人员以及技术岗位人员创新性工作的积极性下降。第三，在不同部门业绩衡量上，所制定的考核体系存在一定的缺陷，仅用完成指标的多少实施激励或者奖励，对于承担指标比较少的岗位而言，岗位所承受的考核风险相对较小，但收入不一定低；反之，承担指标较多的岗位，所承受的考核风险也就越大，但收入却相对较低。
2企业岗位创新工作绩效考核体系的分析
经上文内容的阐述与分析，为提高企业内部各部门和职工工作创新的积极性以及主动性，对以往仅以指标完成程度考核工作绩效这一机制进行改进，把岗位创新工作考核收入加入到收入结构中，将岗位工作中各创新点当作基础单元，明确岗位创新工作的分值，职工和部门可凭借创新分值获得相应的创新绩效工资。岗位工作无创新，则无法获得创新工资，反之，若工作创新越多，则所得到的创新收入也就越多。在整个绩效考核中，将以往单一的内部绩效考核指标作为考核要素的减法负向激励机制和创新工作绩效考核评价的加法正向激励相结合，以使企业工作的岗位绩效考核更为合理。
2.1构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程在绩效考核中，为对企业内部各部门和职工个人岗位创新工作情况进行准确的评价，使岗位创新工作绩效考核更为公正和公平，需构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程。首先，应明确岗位创新工作项目，根据岗位实际情况，制定创新项目工作实施的计划以及相关规则，接着采取自评、互评以及专业评价等，明确岗位创新工作项目的重要性。构建岗位创新工作评价小组，按照企业岗位分类情况、岗位创新审定标准以及规则等，结合创新工作项目的重要性，对创新项目进行分类，即岗位级、部门级以及公司级。企业对直接作业职工的岗位创新按照该类型职工作业特点、岗位要求和素质特点等，分别考核各岗位创新工作绩效，可把工艺优化、作业现场改善或者工序调整等添加到岗位创新工作范围内，当职工创新项目意见得到认可以后，由企业统一组织各部门实施该建议，且对后期落实情况进行评价和考核。通过这种方式使一线职工的现场经验可尽快转化成实践操作，借助于这种转换，职工也可获得相应的奖励。在岗位创新工作项目实施期间，创新项目实施部门应加强和其他各部门之间的联系、沟通，企业内部管理部门针对创新项目实施情况制定相应的评价指标和标准，以体现出岗位创新项目贡献的高低。
2.2利用岗位创新工作分值获得相应的创新绩效收入经过岗位创新工作绩效考核基本流程以及审定标准的明确，根据实施创新项目的各业务群体所存在的差异，采取分类差异创新考核，比如对一线职工采取创新项目意见和实施过程进行分开考核的方法，确定项目实施期间所对应的分值；对于技术人员或者管理人员则采取单项跟踪或者项目负责制，基于项目整体实施情况和效果，对项目最终分值进行论证；对于研发人员则采取项目竞标制或者新产品开发目标制，由企业全员参与考核。通过这种方式，经岗位创新工作项目的明确，使每个岗位工作人员均可获得相应的岗位创新工作分值，以得到相应的创新收入。
3结语
[关键词] 知识型员工 绩效评估 组织公正 影响因素
知识经济的崛起使得组织中知识型员工所占的比重越来越大,知识型员工逐渐成为知识经济时代的核心生产力[1]。知识型员工在知识生成、知识共享、知识应用、知识创新等知识管理过程中发挥重要作用,对其绩效评估已成为组织人力资源管理的重要任务之一。由于知识型员工的绩效评估直接影响到其未来的薪酬、晋升、解雇等, 且绩效评估的公正会直接影响到知识型员工的态度、行为和业绩。因此, 组织中的管理者和知识型员工都十分关心绩效评估的公正问题,公正是绩效评估的核心[2]。
本文从组织公正视角探索企业知识型员工绩效评估公平性的影响因素,以期对知识型员工进行有效的绩效评估并提高其绩效水平。
1 文献回顾
1.1知识型员工
关于知识型员工的概念,学术界还没有公认的定义,相近的提法主要有:知识工作者,知识劳动者、知识员工等等。其论述角度和观点不同,内涵也不尽相同。
国外对知识型员工的系统性研究始于Drucker(1999),他将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人” [1], 知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。其实当时他指的是经理或执行经理。而40多年后,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领,已经成为现代社会中的一个新兴阶层,并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。
Horibe(1999)认为:“知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。”他认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。
国内学者将高新技术企业的知识型员工大致分为三类:
一是科学研究型。指那些善于运用科学原理进行抽象思维、推理判断创新发明新产品的人,善于利用各类知识和信息解决实际问题的人,如科技研发人员、工程师、技师;二是管理型。指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人,如各级管理人员;三是市场开拓型。指那些善于将计划变成现实,善于开拓新市场,推销新产品的人,如营销人员等。下面从高新技术企业知识作业的类型来分析知识型员工的类型[3]。
本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念包含三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术:二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。本文选取了研发人员,即主要从事产品设计、研究和开发的员工作为研究对象。
1.2组织公正理论
在组织行为学研究中,组织公正是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。通俗地说,组织公正就是组织中人们的公平感受。20世纪 60年代到 80年代间,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互动公正”的概念。
分配公正指对绩效评估的公正知觉。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论,也称为社会比较理论。分配不公平感导致员工降低其工作绩效,与同事合作减少,降低工作质量甚至于产生偷窃行为。
程序公正指对组织采用的评估程序的公正知觉[4]。莱文瑟尔提出了程序公正的六条标准:(1)一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;(2)避免偏见规则,即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见;(3)准确性规则,即决策应该依据正确的信息;(4)可修正规则,即决策应有可修正的机会;(5)代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;(6)道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标难。这些标准基本上代表了实现组织公正的主要程序内容.如果组织严格按照这些要求执行,员工的公正感会得到提高。
互动公正指对评估流程中人际沟通的公正知觉。1990年格林伯格(Greenberg)提出将互动公正分成两种:一种是“人际公正”,主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是 “信息公正”,主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果[5]。其他还有系统程序公正、评估者程序公正、人际公正等公正维度。
组织公正对个人绩效的影响主要体现在程序公正和分配公正对绩效的影响。按照亚当斯的理论,如果个人对自己的投入与回报感到公正,他就会爱岗敬业,努力工作;否则就可能降低努力程度,消极怠工,最多达到工作要求。而实现程序公正,能保证员工的长期利益,对绩效产生积极的影响。
组织公正理论认为:程序公正对一般性的组织态度和系统性的评价有更大影响,分配公正对具体情景的、与个人相关的结果如薪酬满意度有更大的影响。对两种公正效果的比较发现,分配公正在预测薪酬和工作满意度上更有效,而程序公正则与绩效、缺席、公民行为、异常行为、组织承诺等更相关。相对于预测与组织整体有关的结果更加有效的程序公正,互动公正则在预测与主管个人有关的结果时更加有效。
2 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点及原因分析
2.1 保证知识型员工绩效评估公正性存在的难点分析
保证绩效评估结果的公正性存在如下困难:
第一,员工的绩效成果难以衡量,从而很难确保绩效评估的公正性。
第二,基于知识型员工绩效特征,其绩效考核方法及整个绩效考核体系设计存在难度,从而影响绩效评估结果的公正性。
第三,就评估者个人而言。一方面,评估者的能力有限。不同的评估者对相同事件的评估结果往往有较大差异。另外,绩效评估没有唯一标准。管理人员的价值观决定了组织评估什么,按什么标准进行评估。不同的人有不同的标准。
第四,员工往往有偏坦自我的倾向, 他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。
2.2 保证知识型员工绩效评估公正性难点的原因分析
组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体原因分析如下:
2.2.1从知识型员工绩效特征角度分析
知识型员工具有不同于传统员工的特点,导致了其绩效也有不同于普通员工的特点,组织很难对员工的工作绩效做出完全精确的评估, 从而很难确保员工对绩效评估的结果感到公正。具体表现在:
(1)知识型员工绩效具有多因素性。知识型员工的绩效是多种因素共同作用的结果,其绩效的好坏优劣不是仅取决于单一因素,而是要受到各种主客观因素的影响。
(2)工作过程难以监督。知识型员工所从事的多是非程序性的工作,劳动过程往往是无形的,工作很少有确定的流程和步骤。因此很难对知识型员工的工作过程实施有效监控。
(3)知识型员工工作结果难以衡量。一般员工绩效具有一定的可度量性,而知识型员工的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,这个过程不易控制,难以程式化,这些都给衡量最终成果和界定个体绩效带来困难。
(4)知识型员工的个人绩效与团队绩效分割困难。知识型员工的绩效多是团队智慧和劳动的结晶,这就使考核知识型员工的个人绩效变得困难,从而难以保证评估结果的公正性。
(5)知识型员工的绩效具有长期性。知识型员工的劳动(知识创造)成果一般需要较长的时间才能产生,是一种动态的成果,需要经过较长的时间后才会显示出其对企业的贡献。
(6)知识型员工绩效易受环境因素的影响。知识型员工最终的劳动成果并不一定能够真实地反映员工个人对企业的贡献[6]。
2.2.2从组织公正理论角度分析
根据组织公正理论,即使员工对评估结果不满意, 但评估程序是公正的,员工仍相信今后能够得到公正的结果,他们会继续保持积极的工作态度。因此分析的重点是绩效评估中的程序公正性和互动公正性。
2.2.2.1绩效考核方法及整个绩效考核体系设计
对知识型员工进行绩效考核,首先是根据知识型员工的特点制定科学的考核方法,确定整个考核的思路和步骤,其次是建立科学、客观的绩效考核指标体系,包括提炼合理的指标,确定指标权重并提出明确的考核标准。知识型员工的绩效考核方法及整个绩效考核体系设计更复杂,整个过程要保证其公平性的难点具体表现在:
第一,绩效考核指标的确定困难。指标体系因公司产品、工作岗位及公司所处的发展阶段不同而不同。考核指标的确定是建立在对知识型员工工作性质和职责特征分析的基础上,然而知识型员工的工作主要是以无形的脑力劳动为主,工作过程中从个人已经过渡到团队,能力上从单一技能增加到多技能,这些都使知识型员考核指标难以确定。
第二,绩效考核指标权重的确定存在难度。由于知识型员工工作性质的特点,业绩、能力和行为都会对知识型员工的绩效产生很大的影响,但其作用的结果却不是均匀分配的,必须对其对绩效的影响赋子一定权重。同时,上述业绩、态度和能力又各自包括很多指标,确定这些指标对员工绩效的影响即设计每个指标的权重也很困难。
第三,评价者的选择比较单一。绩效考核的过程中,很多公司是单一的由上级对下属进行考核,考核过程中可能产生晕轮效应及类己效应等考核误差,从而影响绩效考核结果的公平性。
2.2.2.2评估者个人因素
第一,在绩效评估过程中具有主观随意性。在绩效考评中,很多公司是上级对下属进行考核,考核者作为员工的直接上属,与员工的私人友情、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效考评的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见。
第二,评估过程中双向沟通不足。沟通和反馈时,管理者不尊重员工和没有提供充分合理的解释也会被员工认为不公正。由于制度的原因,许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感,和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提,有建议也不愿提,最终产生信息偏差,导致决策失误,企业的竞争力受损。在这种情况下,管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大,越不可能进行平等的沟通,越不利于产生互动公平,最终可能影响员工的公平感。
2.2.3从员工个人主观感受角度分析
第一,很多员工把绩效评价结果看成主管偏好与分配额的函数。主管分配最高的报酬给最赏识的人,而被确认为卓越绩效者的名额很有限。
第二,员工往往有偏坦自我的倾向。他们往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格,总会有一些人由于主观的原因对分配结果不满意。
3 实证分析
3.1 公司概况
福建科瑞药业有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制药企业,主要从事微生物来源药物、化学合成药物的研制、开发和生产,集科研、生产和贸易于一体,并于2001年通过国家药品监督管理局GMP认证。
公司目前主要生产经营免疫调节剂、抗生素原料药和制剂等,主要产品有环孢素原料药及其制剂,雷帕霉素原料药,胞必佳等。环孢素A原料药是目前我国同类产品中唯一通过美国食品与药物管理局(FDA)认证的产品,公司也是目前国内唯一能够提供环孢素系列产品的厂家。
福建省微生物研究所是公司的控股方和技术依托单位。该所是一家从事微生物来源药物的专业研究机构,拥有国家新药筛选(微生物)重点实验室,在国内外同行业中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在国内率先研制成功庆大霉素、环孢菌素等一系列药物,拥有8本新药证书。研究所顺应时展,贯彻国家深化科技体制改革的精神,将主要技术成果和拥有的实验药厂投资入股,与美商联合创办了福建科瑞药业有限公司。
3.2 公司研发人员绩效考核工作的现状
科瑞公司目前对研发人员的绩效考核工作在公司总经理领导下进行。简要介绍如下:
3.2.1 考核标准
以各岗位的职责和工作任务完成情况为基本依据,从德、能、勤、绩四个方面进行分析、比较和综合,并按优秀、合格、不合格标准进行衡量,对每位人员进行正确评价,确定等级。 考核优秀与合格等级标准具体如下:
高级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的项目任务有突破性进展;组织技术改革、技术创新,取得明显的经济效益和社会效益;在全国性专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,写出较高水平的综述文章,作了公司级的报告,并指导中、初级专业技术人员创造性地开展工作,较好地完成项目的年度任务。
中级专业技术人员:能较好完成项目任务或所承担的科研任务有阶段性进展;独立地开展技术创新、工艺改进,提高效益,减少能耗,降低成本,取得成绩;在省级以上专业刊物或学术会议上发表较高水平的论文,积极参与公司内学术活动,在公司内进行读书报告,并指导初级专业技术人员进行科技工作,较好地完成所承担工作的年度工作任务。
初级以下的专业技术人员:能在高、中级专业技术人员指导下,积极主动地承担工作任务;勤奋好学,吃苦耐劳,积极参与公司内学术活动,在项目组内进行读书报告,并较好地完成各项任务。
3.2.2 考核程序
研发人员绩效考核每年一次,在第二年的一月份进行。
(1)专业技术人员填写考核登记表;
(2)以项目组为单位进行自评;
(3)评议小组组长负责召集会议,项目组负责人、部门负责人汇报本项目组或本科室的工作情况及本组成员的自评情况,并进行评议,写出评议意见,推荐考核优秀人员名单;
(4)由各评议小组组长向综合考核组汇报各小组的考核情况,由综合考核组进行综合考核评议,并决定考核等级。
(5)考核等级确定后,由被考核人签署意见。
(6)由人事科写出考核总结材料,将考核结果归入公司人事档案。
3.3 公司研发人员绩效考核公正性存在的问题
从上述内容可以看出,公司现行的研发人员绩效考评体系很难保证绩效评估的公正性。具体分析如下:
第一,考评内容不全面,缺乏系统的指标体系,研发人员出现不信任感。现行的考评内容为“德、能、勤、绩”四个方面,偏于形式化。在考评指标上,由于没有依据项目任务和岗位职责订出绩效指标,使得考评双方对考评指标的理解存在差距,使用考评指标时出现了不全面的情况。考核标准过于宽泛,对评价标准的理解因人而异。
对研发人员来说,进行自评时难以全面把握考评的标准,往往是按照时间顺序罗列工作内容和结果,自我评价难以体现各项工作不同的重要程度以及实际工作结果与目标的吻合程度;对评价者来说,对考评标准的理解各不相同,导致无法避免在实际考核过程中出现主观性判断,不能真实、本质地认识岗位人员,从而做出确切的评价。常出现研发人员考评后满腹牢骚,甚至被考核人就考核结果与领导争执的情况,结果与自己的期望不一致时,又缺乏反馈机制,导致不公平感产生。
第二,考核工作的组织实施不够规范,考核流于形式。对研发项目的考核由公司项目管理委员会组织实施,对研发人员的考核由人事部组织实施。由于对研发人员的考核与对项目的考核完全割裂开来,考评小组成员对被考评者的工作情况了解的程度也各不相同,致使参与考评的各级组织和人员产生应付心理,使考核流于形式,亦难以保证考核的公正性。
第三,忽略了平时的考核,一年考核一次,难以保证公正。平时的考核可以达到及时发现问题、纠正问题、改进工作的效果,同时也是年度考核的依据和基础,建立在日常考核基础上的年度考核才可能做到客观公正。而对研发人员的考核一年才进行一次,在考核时,大家凭印象考核,怕得罪人,怕恶化同事关系,干脆来个平均主义,你好我好大家好,难以保证考核的公平公正。
3.4 对公司知识型员工绩效考核的建议
从以上分析可以看出,公司现有人力资源管理特别是绩效管理中存在的问题已严重制约了公司的进一步发展。为了保证绩效评估的客观性、公正性,充分发挥绩效评估的作用,在此提出几点建议:
第一,建立科学客观的绩效考核系统。绩效评估应以员工在工作过程中的关键行为作为评价依据,尽可能降低绩效评估的主观随意性。
第二,加强绩效评估中的双向沟通。在绩效考评过程中管理者应注意和员工充分讨论,从而达成双方均认可的公正的评估结果。
第三,加强对员工的绩效评估培训。对管理者和员工都应该对其进行绩效评估方面的技能培训。可提高评估者的评估能力和被评估者争取公正待遇的能力。
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