发布时间：2023-08-21 17:13:44
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的银行数字化经营的概念样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词:互联网；艺术产业；集群化；美术类；艺术网站
中图分类号：G114文献标识码：A
所谓集群，是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业组成的群体。这一概念最早见于《国家竞争优势》一书，1990年迈克・波特在该书中首先提出用产业集群(Industrial Cluster)一词对集群现象进行分析。集群化发展无疑在形成区域竞争优势、产业链构建等方面凸显出价值，中外成功例证数不胜数，那么，我们在研究艺术产业集群化发展的过程中，不能忽略的问题是：互联网上的艺术产业能否集群化发展？现状如何？江苏省在本领域的发展思路是什么？
一、艺术产业集群化的互联网生存之可能
随着信息技术和数字技术的发展，人类社会在经历了农业文明、工业文明之后，已经进入到数字化文明时代或称信息文明时代，根据中国互联网信息中心(CNNIC)的《第21次中国互联网络发展状况统计报告》数据显示：截止到2007年12月31日，我国网民总人数达到2.1亿人，居世界第二。互联网成为一种生活方式，已经成为无法遏止的趋势。
1、数字化技术的进步为艺术产业集群化的互联网生存提供了必备的发展基础。1991年5月，毕业于牛津大学物理系的伯纳斯・李将其发明的World Wide Web（即WWW万维网）投入到互联网上使用，主要适用于信息的公开，因此成为Web1.0时代互联网的基本雏形，此后出现的新浪、搜狐等门户网站均拥有第一代互联网的鲜明特点：信息采用集中形式，广大用户的浏览方式类似于传统媒体的翻版。而Web2.0是2004年3月戴尔・多尔蒂（O’Reilly媒体公司副总裁）和克瑞格・克莱（Live媒体公司）共同提出的，当时，他们并没有给出Web2.0的具体定义，而是举例说明：“个人的网站是Web1.0，网志博克是Web2.0；屏幕抓取是Web1.0，Web服务是Web2.0；单方信息是Web1.0，共同参与信息是Web2.0”，[注:参见汤代禄，韩建俊，边振兴编著《互联网的变革――Web2.0理念与设计》，电子工业出版社，2007年版，第1―3页。]当然，今天的Web2.0已经比当年有了极大地丰富（博客、播客、移动博客、社会化标签、内容聚合、维基、Web服务等层出不穷），而且还在不断地丰富下去。因此，Web2.0由于其开放、参与、分享、创新、个性、体验的特质成为当前互联网发展的主导力量。在Web1.0还在大行其道、Web2.0还在完善的时候，Web3.0只能是概念性的前瞻：比如其主动性、最大程度的数字化、多维化特征，比如其新一代商务应用模型结构，比如使Web成为一个操作系统……
这样的一个演变过程如同人类的进化过程，丝丝入扣，巧夺天工。但是，互联网的发展速度要快得多，我们注意到：一方面，科技的飞速发展使得各种“天才的概念设想”纷纷实现，传统的互联网巨头雅虎、微软、搜狐、新浪、网易等首先将博客、社会化标签、图片上传、视频、即时通讯等普遍应用，不仅让整个人类社会的各个领域无法尽快消化，即便是互联网自身也感到应接不暇，来不及规范和成熟。如此一来，在拼命“追赶”的信息化道路上，各领域的衔接和配合不免力不从心，大大滞后于互联网的发展，后果是来自互联网之外本能的抗拒，也阻碍了互联网的进一步发展。另一方面，正如赵正阳所说：“相比之下，网络在艺术品收藏交易中的优势还是要远远大于劣势，随着网络的迅猛发展，网络已经成为并作为收藏艺术品交流与交易的平台和载体，需要有关方面去关注、重视和规范。”[注:参见赵正阳《网络，艺术市场的异度空间》一文，《艺术市场》，2005年第12期，第79页。]互联网的发展为包括艺术产业在内的诸多社会领域提供了足够的扩展空间和广阔的发展平台――不同的是，这个平台需要艺术产业自身进行完善和拓展。
2、互联网经济的特点显现出强大的竞争优势。作为一种低成本、无摩擦、高效率的新型经济形态，互联网经济受到极大关注：一是电子商务日趋成熟，互联网营销备受重视。
电子商务从20世纪70年代最原始的银行间电子资金转账发展至今，已经充分利用了互联网技术的创新成果日趋成熟起来，与此同时，互联网营销策略也开始为人们所接受和重视。首先，电子商务的日趋成熟表现在B2B、B2C、C2C的蓬勃发展：B2B（企业对企业）模式以沃尔玛连锁超市等为典型，企业为了降低成本、加快供货，开始在互联网上处理订单与交易信息，拉开了电子商务时代的大幕，也为阿里巴巴（Alibaba）成长为全球最大的网上贸易市场提供了成功的经验；而B2C（企业对消费者）模式以亚马逊（Amson）和易趣（eBay）最为著名，前者创造了网上零售模式，后者开启了网上拍卖的大门；以淘宝网（Taobao）为代表的C2C（个人对个人）模式，将互联网的交易扩大到每一位网民，并成功打造出新一代以互联网为交易平台的“网商”。与之相识适应的网上银行的开通、网络支付的升级，也为电子商务的蓬勃发展起到了推波助澜的作用。二是新媒体平台逐步形成，新经济模式正在确立。作为整合性极强的新型的经济载体，互联网的优势在社会经济发展中并没有被忽略，反而是被越来越多的人所认同。陈玲在《新媒体艺术史纲》一书中将互联网称为“重构与整合的艺术”[注:参见陈玲著《新媒体艺术史纲》，清华大学出版社，2007年版，第2页。]；蒋宏、徐剑在其主编的《新媒体导论》中将短信、数字电视、户外新媒体、宽带网络、动画、网络游戏、博客均列为“新媒体”的“务实”对象；琼斯・斯蒂文第一次以百科全书的形式在其主编的《新媒体百科全书》中收录了12个主题的数千个与“新媒体”相关的词条，他的贡献是提醒我们：新媒体之“新”并不排斥“旧媒体”，亦即新媒体并非完全与“旧媒体”划清界限，而是基于“旧媒体”成长起来的；朱海松在其著作《第五媒体：无线营销下的分众传媒与定向传播》中没有忽略手机与互联网的紧密联系，重点在手机作为新媒体的阐述上，却客观上论证了互联网作为新媒体的强大整合（融合）能力……一个新的平台的搭建同时创建了一个新型的经济模式的载体，互联网经济作为一种新的经济模式开始正式确立。张铭洪指出：“互联网不再仅仅作为一种新的技术受到人们的关注，更是成为一种重要的经济力量，这促使人们去研究网络经济学”[注:参见张铭洪主编《网络经济学》，高等教育出版社，2007年版，第9页，第1页。]。胡乃文更是直接提出了“网络商业模型：IT商业模型、增值服务模型、网络消费商业模型和商业数学模型”[注:参见胡乃文著《塑造网络经济：第三代电子商务教科书》，清华大学出版社，2006年版，第7页。]。
一个新的生存状态的出现必然受到“物竞天择”的考验，而一个新的经济形态的出现也必定面临各种激烈的竞争和挑战。但是，互联网经济所带给艺术产业集群化发展的广阔空间已毋庸置疑。
①数字资产管理。是雅昌为艺术家提供艺术成果的存储、应用的数字化解决方案。首先，将艺术家原作及相关艺术成果，通过拍摄、扫描、电分等数字化手段，进行数字化处理，转化成艺术家的数字资产，再对这些数字资产进行分类存储，形成艺术家个人数据库。方便互联网、艺术品认证、图片版权等应用需求,实现资产的保护和应用的统一，既有效保存了艺术家的艺术成果，又保护了艺术家的知识产权，打击了赝品，同时还实现了艺术成果的展示和宣传。
（“雅昌艺术家网”截图）
②个人数据库。是将艺术家的作品及相关艺术资料数字化处理后，通过专业的数据存储分类技术，对数字化后的作品高图、生活及创作照片、文献资料、音像资料等电子数据进行分类存储管理，形成艺术家个人独有的数据库，为实现艺术家数字资产管理提供了数据基础。从而免去艺术家再次出版画集、著述而重复电分的麻烦，艺术家在举办展览、宣传等需要时，可以随时调用。
③官方网站。采用艺术家姓名拼音的专属域名和服务器空间管理，融艺术家的艺术简介、成果展示、资讯、拍卖预报、互动交流为一体的互联网官方平台。在艺术家的官方网站中，跟踪记录艺术家的动态、作品市场行情、拍卖指数分析、拍卖作品统计、拍卖价格查询等。
④艺术品认证。是将艺术家的作品经艺术家本人亲自认证后，给予永久性的唯一编码和标识，保存在“艺术家个人数据库”中，同时通过艺术家官方网站为收藏投资爱好者在线查询资料提供可靠的认证信息，促进艺术品市场的健康发展。通过艺术品的认证，可以有效防止赝品的泛滥，这一举措特别是对在世艺术家而言意义重大：一方面，艺术家行使对自己作品的“鉴定权”有足够的可信度；另一方面，为未来的研究者提供有价值的历史记录，能够有效杜绝各种“考证”中的猜测、杜撰现象，加快了研究者的信息核实速度。
⑤图片版权。是由艺术家将个人数据库中的作品图片的使用授权行为,委托给雅昌。由雅昌艺术家对其作品图片的使用进行合法授权，然后根据授权范围和用途,从艺术家个人数据库中直接调用。全程艺术家图片的授权行为，为艺术家提供省心省时的秘书服务。这一增值服务形式在国内才刚刚开始，在版权制度尚未健全、盗版现象尤为猖獗的阶段，如何保护艺术家的权益仍是一段漫长而艰难的跋涉之路，需要在实际的操作中不断完善。
（3）雅昌艺品网。于2007年12月28日开通的“中国首间授权限量复制专门店”，是图片版权的实践基地和交易场所。集中了古今中外近千种以艺术复制品，目标群体为普通大众，价格从100元到50000元不等。
（4）雅昌拍卖信息网。对特别是初入中国艺术市场的人来说，雅昌拍卖信息网不啻为“不说话的老师”和“领路人”，网站里有详尽的拍卖资讯、拍卖预展、拍卖排行榜、拍卖指数和拍卖知识工具书。拍卖资讯和拍卖预展将国内（含香港地区）重大拍卖会消息无一遗漏地集中公示、拍卖排行榜又细分为年度拍卖公司成交额总排名、年度拍卖公司成交比率总排名、历史/当前拍品成交价格总排名、古代/现代/当代中国画家价格指数/总成交金额排名、中国油画家价格指数/总成交金额排名等。
（5）雅昌画廊网。2008年1月4日上线，由雅昌艺术网原画廊频道升级而成。其主要栏目包括：画廊动态、画廊黄页、画廊展览、展览列表、作品展示等。集中展示国内实力较强的画廊，公布各画廊举办的展览、的艺术家，介绍画廊的动态，协助合作画廊扩大影响。
（6）雅昌雕塑网。是由雅昌艺术网、中国雕塑学会、中国雕塑研究中心三方共同达成战略合作协议，并共同建设、管理、维护、运营的网站。既是资讯平台和学术平台，同时也是中国雕塑学会、中国雕塑研究中心的工作平台，其栏目主要包括：雕塑资讯、展览活动、雕塑家、会员事务、会员空间、中国雕塑杂志、行业机构、研究项目、出版图书、雕塑理论、论坛、名作赏析、优秀作品展示等频道。
（7）中国艺术品数据库。其系统及数据存储平台采用了统一、完整、集成、开放、可扩展的内容管理架构。所管理的数据来源于雅昌艺术网、雅昌彩印制版，以及包括艺术家、拍卖公司、文博机构、出版社、文化公司等。数据库的建立为艺术印刷、艺术网、艺术家个人数字资产管理、艺术品摄影、艺术图书策划、设计、出版、装祯，艺术品衍生产品的开发经营、艺术影像产品、艺术展览策划等多种艺术品业务，提供强有力的资源应用保障。中国艺术品数据库已经成为中国艺术品数据的“银行”，共收录了中国近5万名艺术家、200万件艺术作品的图文数据，可随时随地供艺术家、出版社检索调用，满足出版、宣传、印刷等需求。
（8）雅昌艺术图书网。2007年1月10日由“雅昌艺术网艺术图书频道”发展而来，目前已成为拥有近35，000种优秀书目数据的“中国艺术图书书目数据库”，成为出版社品牌推广和图书展示的第一窗口。正在全力开发建设“中国艺术图书全文数据库”，目标是实现艺术图书的全文网上阅读，为中国艺术市场提供最强大的著录检索服务。
（9）雅昌艺周刊。是雅昌艺术网站矩阵信息整合的“集结地”，通过近8年的积累，雅昌已经拥有了数十家合作出版社、上千家合作画廊、近5万名艺术家、200万件艺术作品的图文数据、自2000年以来的全部拍卖信息等国内无可比拟的艺术资源，雅昌艺周刊的出版为有效使用这些资源迈出了第一步。
2、雅昌艺术网站矩阵的运营模式
日本Gaia Corporation公司董事长小林失须夫在研究多媒体业务时提出“用跨行业合作挑战网络业务”的观点，他说：“不同行业、不同状态的公司增强合作关系，共同开展业务，这对未来的商务而言，是不可缺少的因素……当今社会是一个‘跨业’时代”[注:参见小林失须夫著，王小燕译《用行业合作挑战网络业务――选自数字化商业模式》，中信出版社，2006年版，第74页。]。雅昌正是验证小林观点的成功案例，雅昌集团以雅昌文化公司为统领，8年间构架起一个集印刷、出版、网站设计制作、版权、艺术品销售等为一体的创意型现代公司的多维度经营体。如果8年前雅昌还是以印刷业为核心发展业务的话，今天，雅昌集团的核心正在逐渐向艺术、向艺术生存的互联网偏移，同时，雅昌异常聪明地把握住机遇，率先让雅昌艺术在互联网上扎根，并借鉴国外先进经验，在艺术增值服务方面进行了大胆的创新和尝试，从而形成了自己的盈利模式：
（1）雅昌产业链。产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链，这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。我们可以说雅昌集团的经营是多维度的同时又是一个共同体――具备上述四个要素并在雅昌企业的旗下形成了完整的链条，因此，并不能因为其传统的印刷业与文化艺术产业相去甚远就将雅昌集团的各项业务分离开来。
（2）雅昌信息服务。漫长的人类在历史发展进化和不断地积累科学技术的实践过程中，信息一开始就表现为真伪难辨的消息群，这对信息的这一特点，雅昌艺术网站开展了有效信息服务的业务。雅昌信息服务通过雅昌艺术网站矩阵表现为两个方面：一是公共信息服务；信息来源于合作伙伴提供的各类信息和数据，相当一部分由网站编辑筛选和统计。二是带有明确指向的个性化信息服务；由艺术家本人提供，雅昌艺术网站承担数字化转换、归类、保存工作。从这个意义上来看，雅昌的信息服务在逐渐铺开的渠道中地位日显，如何有效使用价值信息使之成为雅昌艺术网站从事内容服务的主体，实现信息服务的提升，雅昌已经具备条件。
（3）艺术增值服务。其真实含义是在内容上具有可扩展性，既包括一般意义上的增值服务，也包括更深层次的延伸服务。其实践意义表现在“引导需求，以客户增值体验为中心，以物流解决方案和IT服务为实现手段，强化增值服务”。雅昌艺术增值服务的形式主要表现在如下几个方面：拍卖、预展、展览信息，可以赢得拍卖图录装祯设计、印刷、物流和相关展览用品（请柬、海报、手提袋、标签等）印刷业务；出售艺术图书，一是合作出版社给予的码洋折扣，二是销售业绩的提成，对于出版社重点项目另有推广收益；艺术品有限复制，在获得授权后对艺术品进行高质量的有限复制；为艺术家创建官方网站、设立艺术数据库，根据不同情况可以得到版权授权、数字化艺术品经营权或者互联网拍卖、销售等权限；出版，利用艺术网站多年积累的信息进行分类、整合出版纸质或电子出版物等。
雅昌艺术网站矩阵在艺术产业集群化发展的互联网生存方式领域，作出了许多很有价值的实践和尝试，虽然有待进一步的规范、拓展和健全，却意义重大影响深远：一是验证了艺术产业集群化发展的互联网生存可能；二是给出了现今为止最为可行的经营模式。
三、江苏省艺术产业集群化的互联网生存与发展思路
北京有搜狐、百度、当当；上海有盛大、九城；杭州有阿里巴巴、淘宝；广州有网易；深圳有雅昌……作为致力于打造“经济强省、文化强省”的江苏省，在互联网企业的发展进程中，多年来仅有一个地域性的“西辞胡同”为江苏省的互联网经济增添一抹亮色，至于专业的艺术网站几乎处于空白状态。笔者自2004年起与“中国美术家”新媒体平台CEO宋高峰先生一道，在江苏省委宣传部、江苏省文化厅、江苏省教育厅、江苏省文联、南京艺术学院、南京大学、东南大学等政府部门和高校的支持下，对江苏省艺术产业集群化的互联网生存与发展问题进行了长期的实践与研究，形成了以下思路：
1、立足江苏、面向全国、辐射世界，构建江苏省艺术产业集群化互联网生存模型――“众媒体”互联网平台。
互联网的“无界域”特质决定了其开放型和外放型的发展方向，当亚马逊、谷歌、雅虎等国际互联网企业“巨鳄”不断地在中国攻城略地，本土互联网企业（如阿里巴巴、淘宝、百度等）的奋起反击和“反渗透”行动成绩蜚然，也真正在业态呈现上使得世界经济联成了一个互相渗透、互相竞争、互相促进的“网”。作为诞生于江苏本土的“众媒体”互联网平台必须也只能依托江苏省强大的经济实力和文化积淀，夯实基础、锻造精品，从而逐渐影响全国，并最终登上国际舞台。模型的构建基于三点考虑：一是宣传、展示平台；二是交流平台；三是交易平台。目前以“中国美术家”新媒体平台为核心，“众媒体”互联网平台旗下拥有“中国影视界”、“中国主持人”、“中国时尚界”、“江苏艺术界”等新媒体平台，并联合江苏省广电总台、南京市广电总台等广播、电视媒体和报纸、杂志等纸质媒体，以及其它互联网企业，形成一个既“旧”又“新”的综合媒体平台。其主要功能表现在：
（1）形成最权威的艺术家个人媒体交互平台。建立艺术委员会形成艺术家个人媒体审核机制。运用最完善的个人媒体服务，对本媒体所吸收的艺术家进行立体式的包装报道。构建权威艺术生态圈，使艺术家更方便地交流互动。结合艺术家的作品与当下的思潮组织沙龙、座谈会等，促进艺术界的思想交流，将国内最优秀的艺术家聚集到“众媒体”互联网平台。
（2）建立最权威艺术信息平台。与政府文化部门合作争取优惠政策，取得网络相关新闻许可证与网络视听许可证。结合团队对艺术行业敏锐的洞察力，专业素质，达到艺术资讯报道的权威性。
（3）创造艺术类媒体最高的点击率。推荐热点信息，不断深入并立体化报道资讯，网络资源的不断整合加工，形成完备的艺术历史资料库。并且进行艺术产业全面报道，吸引更多专业的艺术群体，提高媒体的点击率。
（4）发展成为最具学术性的艺术平台。开发艺术专业频道，由权威艺术家担任相关频道负责人，建立艺术顾问团队，加强审核机制，并培养该专业的自由撰稿人在国内进行全面研究与探索，将学术氛围提到新的高度。在今后的工作中还将与传统的权威艺术期刊、杂志进行深入合作，吸取相关的信息，作为媒体学术理论丰富的另外一个重要因素。
（5）艺术展示平台。江苏省美术的复兴是江苏美术家的复兴。中国美术家以人为本，切合整个互联网领域的发展趋势。我们将网站打造成为展示更新、更快、更高质量、更权威、更综合的艺术信息平台，使其更有历史资料的积累性和沉淀性，以更好地继承发扬博大精深的中国文化，在网络发展上促进文化产业的跨越发展。
（6）艺术品交易平台。我们结合新媒体，首先对江苏艺术品交易提供更大平台，对艺术家及相关产业是更大的促进，形成更好的产业链。
（7）艺术圈交流互动平台。利用互联网媒介，搭建艺术圈内的交流互动平台，使艺术家能够更深入地实现与网络的交互，与艺术家之间的交互，从而对江苏文化发展形成一种推动力，为创意产业的新的发展提供源泉和契机，使其能够更敏锐地捕捉其不经意间流露出的概念性符号的灵感。
（8）艺术教育平台。弥补艺术教育体制下，一些艺术院校出现的教学内容上的不足和缺陷。丰了艺术教育，促进艺术教学，使其更具时效性、敏锐性的方向发展，使之能够迅速地把对先锋文化的触觉转化为先进生产力。对全国的艺术家、艺术工作者，提供一种公益性的艺术事业的支持。对于艺术家的作品推广及其本身的宣传多做工作，加大整个社会的人文艺术环境。使艺术领域更多元化，提供一种信息传媒的交流，对艺术高校的招生，就业的宣传上提供帮助和支持，真正协助其推出一些具有艺术生命力的艺术人才。架起艺术院校与社会之间的桥梁，让艺术院校与艺术产业相互促进，使其形成良性循环。与社会接轨，让艺术教育与社会实践相结合，辅助培养直接能运用于社会的人才。
（9）艺术公益事业平台。通过进行一系列的公益性活动，如艺术展览、组织座谈，结合一些现代艺术圈内的现状，和其他相关企业，关注传统艺术、民间艺术，让中国博大的艺术文化发扬传承，提高全民的艺术修养，艺术鉴赏能力，并推动公益事业的健康发展。
（10）艺术创意产业平台。结合以上平台的发展，促进艺术家网络交流。他们的观点交锋，就是艺术创意的源泉。在网站程序上，我们结合本站“以人为本”的宗旨，结合我们在艺术服务上的实践经验，通过名家访谈调查走访，真正提供艺术家所需要的服务，开发一套完全属于艺术家的真正的艺术平台。同时我们公益性地结合艺术品展示平台的现状，大胆预测其未来的发展方向，提供一个艺术品交易平台，在一定程度上促进江苏文化产业的发展，促进文化艺术市场的发展，形成一个良好的“文化产业链”。从文化艺术产业拓展到教育、体育、服饰、珠宝、服务等行业，模式的可扩展性，吸收大量资金，大力促进江苏经济环境。
（11）艺术文献平台。通过人类发展长河中的每一点聚集汇总，结合艺术文件的精华展示，塑造出一种真正的艺术文献的交流平台，把历史文化以点的方式整合成线、面，通过横向、纵向上的比较，立体式的方式展示出来，做成一个庞大的网上历史资料库。使其区别与类似的历史教科书式的平面教导，做到音像结合，让历史文献更生动、鲜活。
（12）世界了解中国艺术的窗口。“众媒体”互联网平台自身的发展与壮大，将成为国家艺术的展示平台，成为世界了解中国文化艺术的窗口。随着与其他国际艺术平台、艺术组织机构建交，更会带动网站的窗口性作用。
（13）虚拟走向现实。开拓连锁性经营平台，具有虚拟与现实同步展示功能，提高广告与服务的含金量。
（14）“众媒体”互联网平台的研究成果及商业模式可以辐射及应用其他文化产业，包括传统纸媒体、电视媒体等发展。
2、加速软件研发、提高核心竞争力、找准经营模式，发挥自有知识产权优势。
谷歌的搜索引擎、网易的竞价排名、阿里巴巴的支付宝、优视的视频传输……几乎所有的成功网站都有自己的制胜“法宝”，“众媒体”互联网平台要在战火纷纷的互联网经济中站稳脚跟必须在软件研发上获得具有自主知识产权的产品，这样才能避免被快速“复制”、“克隆”的危险。与此同时，新的经营模式（赢利模式）的确定不可轻视，这是互联网经济“概念―造血―反哺―发展”进程中至关重要的环节，它决定了互联网企业的可持续发展与否。那么，我们可以将实现江苏省艺术产业集群化的互联网生存与发展的路线图描述为：概念―渠道―内容―互动：
（1）概念经营。概念经营只是企业在发展初期维持生存、获得发展、实现经营目标的必要融资手段，任何的风险投资都需要短期内的丰厚回报，如果企业以概念经营开始，必须缩短这一阶段的持续时间。
（2）渠道经营。雅昌艺术网站的成功案例有效地证明了渠道经营的可行性和盈利的可能。但是，应该看到：渠道经营必须以品牌（即企业的社会信誉）为前提，否则，渠道的拓展不仅不会增加企业的盈利收入，相反会占用大量的企业资源，甚至出现全面崩盘的危险。
（3）内容经营。解决了渠道的畅通，互联网企业的内容竞争必然显现。因此，最大量地占有有效信息、细分目标对象进行个性化内容服务，是艺术产业集群化在互联网上经营模式核心所在。
（4）互动经营。互联网经济的特点同时也模糊了商家与消费者的界限：未来的互联网世界，网民的身份应该是双重的――既消费别人的产品，也出售自己的产品。
3、争取政策支持、整合地域优势、吸引风险投资，实现社会效益与经济效益双赢。
（1）国家及各级地方政府为支持和促进互联网经济的发展陆续出台了一系列扶持政策，这在互联网企业发展之初尤为重要，江苏省于2007年颁布《江苏省文化产业引导资金使用管理办法（试行）》，在第七条“引导资金使用范围”中首先提到的即为“动漫、数字内容等新兴文化产业项目”，因此，争取政策支持对属于特殊经营行业的互联网经济来说是获得“名正言顺”发展的保证。
（2）同时，江苏省建设“经济强省、文化强省”的目标、长三角蓬勃发展的经济态势、国家经济稳步快速的发展，都为互联网经济的发展提供了广阔的空间，而互联网经济自2000年经历“泡沫”之后的复苏也让更多的风险投资家对此充满信心……谷歌以概念赢得首批200万美元的风险投资，“中国美术家”同样以概念获取了中国保利广州投资公司首期近200万元的风险投资，为此，谷歌付出了近10%的股份，而“中国美术家”出让了15%的股份。
一、会计电算化的概念
会计电算化即是以计算机为代表的现代电子信息技术在会计事务中的应用。从狭义的角度而言，会计电算化是指会计财务系统引入计算机技术，替代人工记账、算账、报账等活动;从广义的角度而言，会计电算化是指以计算机为载体，搭建会计信息系统，并以会计信息系统为核心的管理信息系统在公司中前面应用。
二、会计电算化的应用价值
会计电算化自上世纪80年代起逐步在我国开始发展，目前已经成为一门集现代会计学、电子计算机科学、管理科学等多学科、多专业于一体的综合实用性技术和科学。在实践中，会计电算化帮助企业会计业务实现智能化、数字化和流程化，提高了会计信息的收集、整理、分析、传输以及反馈等流程效率，并为企业经营决策提供参考。其价值主要体现在一下几个方面：节约会计人力资源，提高了会计工作效率;促进了会计工作职能的转变;促进会计工作规范化，提高会计核算质量;促进财务人员综合素质的提高;促进了企业管理现代化;促进会计理论和会计实务的发展，推动会计制度的改革。
三、会计电算化对传统会计的影响
(一)会计电算化提高了会计数据的处理效率
传统会计体系以帐薄为核心，分配人工进行记账、算账、核算等等工作，并且人工登记现金，银行，往来款项，费用，存货等各种明细账和总账，从而导致会计工作效率的低下，容易出现工作错误，并增加了人力成本。会计电算化为企业搭建会计信息系统，实现所有会计数据和业务的网上操作，提高了数据的准确性和可靠性。
(二)会计电算化促进传统会计由“核算型”向“管理型”发展
在现代市场经济环境下，企业管理信息系统成为企业经营、管理、决策等重要的依靠，而会计信息系统则是企业管理信息系统的核心，企业管理活动离不开会计信息系统。以辅助生产费用分配中的代数分配法、坏账准备金提取中的账龄分析法等为例，传统会计核算困难度较大，而不得不放弃，但会计电算化实现了会计处理的信息化、数据化和网络化，任何会计核算方法均可在会计电算过程中实现，从而促使会计由传统“核算型”向“管理型”发展，为企业的经营、决策、预测、规划、控制等活动提供精确的会计信息，如金蝶K3，用友U8等管理型的会计电算化软件已经被广泛应用于企业日常管理中，并持续的完善和发展。
(三)会计电算化促使审计内容转变
传统会计依赖于手工系统完成，从原始会计凭证到记账凭证，从过账到编制财务报表等等，每一个会计业务环节均采用人工完成，且均经相关负责人签字确认，在进行企业审计过程中，审计人员可以依据手工系统对其顺查、逆查以及抽查等。但在会计电算化环境下，在保留审计监督职能的基础上，审计人员的工作内容和方式发生了深刻的变化。会计的所有工作均依靠电算化会计信息系统，按照规定程序自动完成。于此同时，借助勾稽关系在计算机中的设置应用，可以极大实现审批的自动化程度，提高审计的工作效率。但不可忽视的一点是若电算化会计信息系统受到病毒攻击或者系统性错误发生时，计算机会按照既定程序，按照错误指令继续完成审计各项事务，从而给部分不法分子以舞弊犯罪的机会。
(四)会计电算化促使会计信息成本的降低和信息质量的提高
众所周知，现代企业运营过程中极大程度上依赖管理信息系统，尤其是会计信息系统。传统会计体系对企业经营的影响有限，通常以会计报表和年终财务报表等方式为企业管理提供参考，缺乏信息的时效性以及准确性。但在会计电算化条件下，借助现代信息技术、电子技术，尤其是以会计软件为代表的信息系统帮助企业实现了各项信息资源的共享，促进了财务信息资源在企业决策中的应用时效性和准确性，实现了财务数据的一体化和科学化。同时对于企业决策者而言，可以随时对公司会计信息进行调阅，为其决策提供数据支持，通过设置访问权限，又避免了会计信息的流失，从而极大的提高了会计信息成本。
(五)会计电算化促使会计原则更加灵活性和开放性
在市场经济环境下，知识经济的特征越发的突出，市场价值转瞬即逝，且难以有效的预测，传统以历史成本为计量原则的会计已经无法满足现代企业的发展需求。单一历史成本的原则侧重于企业的固定资产，而非无形资产计量，导致企业无法适应市场经济的发展。权责发生制是会计原则中的重要组成部分，但在传统会计体系中并未充分考虑货币的时间价值，以及缺乏必要的风险价值观念，而在企业现金流量方面反映不充分。电子商务时代的衍生金融工具等经济事项，无法做出恰当合理的处理。将当期的收入与成本费用相对比、相互配比的配比原则是同样也是传统会计原则之一，但在信息经济时代，“虚拟公司”出现，并对其合作方提出合理分配资源、利润等，配比原则被进一步扩大，必须由传统实物资产耗费的配比向人力资源、智力资源等综合耗费的配比过度。在知识经济时代，企业对单一信息量的需求变弱，转而需求多层次、多方面的会计信息，而传统以财务资本的货币化会计信息报告体系对单一会计信息的披露显然无法满足企业的发展需求。在会计电算化条件下，各种企业所需资源均可以进行有效的整合并在会计报告体系中予以披露和反应。
(六)会计电算化促进会计人员综合素质的提高
会计电算化是将信息技术引入到会计业务中，促使会计实现信息化、数字化和网络化，在此过程中，会计电算化对传统会计进行了深度的变革，新的财会知识、新的计算机电算技术等等均要求传统会计从业人员提高自身素质。换言之，会计电算化要求会计人员具备会计专业知识、计算机知识、网络信息知识、管理知识等综合素养，这也是会计电算化发展的“软实力”。
(七)会计电算化促进企业内部控制的变化
传统会计体系中最为常见的是计算器和算盘，借助原始的计算方式实现内部控制的程序化，绝大部分会计工作和内部控制工作均有手工完成，需要耗费大量的人力资源。换言之，传统企业内部控制主要集中在人的控制方面，例如定期对会计从业人员的工作绩效、专业知识等进行考核，同时监督会计从业人员的工作质量。虽然这些内部控制机制和制度对于确保会计工作质量具有一定的积极意义，但显然无法满足现代企业对于会计业务的要求。在电算化条件下，企业的内部控制发生重要的转变，企业诸多内部控制工作借助电算化会计信息系统实现，工作重心由控制人转向控制会计信息系统中的数据。例如，借助电算化会计信息系统对凭证、帐薄以及报表进行设置实现对人员权限的控制，操作人员依据级别和权限的不同，拥有修改、阅读或打印等权限，计算机自行进行会计信息的校验和核对等。
(八)会计电算化促进报表的变化
在会计电算化条件下，报表的编制方法发生了显著的变化。在传统会计体系中，报表数据的获取和编制由手工完成，数据来源于帐薄以及其他报表，甚至人工填写，并汇总基础数据将其汇总填入报表之中，人为原因是造成报表出错最为显著的因素。借助会计信息系统，财会人员只需要在计算机上定义会计报表，取定公式，导入基础数据后，报表则会自动生成，简化了传统会计报表编制过程中的过程，提高了数据的准确性，提高了工作的时效性。
(九)会计电算化促进会计核算的正确性
传统会计借助手工方式进行数据的登记、分析等，工作环节多，经手人多极易导致数据失真，并且给部分不法人员舞弊造假的机会。在会计电算化条件下，所有会计数据均经信息系统完成，数据的录入、登记、分析等精确度高，且会计从业人员只需要根据需要进行数据的选取，提高了会计核算的正确性。同时国家规定的会计软件具有可靠性、安全性等特点，在企业运用过程中，可以避免人为因素对会计核算正确性的影响。
四、会计电算化的发展对策
结合市场经济对企业现代化管理的要求，以及信息计算机技术的发展和利用，在发展和促进会计电算化进程中需要完善账务处理程序，根据国家信息化、标准化以及企业的实际运营需求，制定完善、有效的规章制度，统一技术标准，推动不同计算机会计信息系统的兼容性，提高社会资源的利用效率。此外，还需要强化对会计从业人员的培训，提高会计从业人员的综合素养，尤其是对信息技术的掌握。此外，重视保护会计信息的可靠性和准确性以及时效性，提高会计信息在企业决策管理中的应用，加强会计信息保护，取得企业的信任和认可。最后增强公众对会计电算化的认识，营造社会舆论氛围，强化用户的安全意识，为会计电算化的健康发展保驾护航。
参考文献
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6月初，由中国物品编码中心、中国ECR（Efficient Consumer Response，高效消费者响应）委员会主办的 “2008中国ECR大会”在北京召开，来自零售业界的顶尖零售商与制造商、零售科技/IT公司、咨询公司、物流公司等近百家企业参加了此次大会。但是，记者注意到，积极参加这次会议的还是如TESCO(乐购)、P&G(宝洁)、CHEP（集保）等西方零售行业的大公司，而国内的一些零售商和快速消费品制造商还显得势力不足。
ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。多年来，ECR一直致力于通过加强工商合作持续提高供应链的效率，实现消费者价值最大化。ECR这项来自美国的舶来品，作为一种全新的营销方式为中国的零售商、供应商、客户提供了颠覆性出路。ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟，一起为消费者获得最大的满意度以及最低的价格而努力，建立一个敏捷的消费者驱动系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序传递。
中国对ECR理念和技术的跟踪始于1996年。2001年，中国物品编码中心（GS1 China）发起成立了中国ECR委员会（ECR China），并于2001年7月正式加入亚洲ECR委员会（ECR Asia）。中国ECR委员会是由供应商和零售商为主组成的，宗旨是向国内企业引进世界最新的供应链管理运作理念，推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验; 协调、制定相关标准，并促进其应用。
跨越信息技术
两道槛
“ECR是一种理念，而不是一种新技术，但是，它的有效实施及应用都离不开信息技术的支撑。”中国物品编码中心主任、中国ECR委员会联合主席张成海告诉记者。ECR分为四个具体领域的内容，即高效的店铺配置、高效的补货系统、高效促销和新产品导入。ECR从西方和其他亚洲国家将先进的管理理念和最佳实践方式引进到中国。但是，ECR毕竟是一个西方的概念，需要更加适应中国市场。如果从信息技术方面分析，ECR需跨越信息共享和标准统一这两道坎。
建立信息共享平台
信息不畅成为阻碍中国零售和快消制造业之间有效协作的主要因素。一个集成化信息共享平台是提高运营效率和实现信息高速无障碍流通所必需的，零售商和制造商必须充分了解他们的数据资源并制定同合作伙伴逐步分享数据的计划。
建立信息共享平台是一个循序渐进的过程。事实上，目前国内零售业还处在信息分享的初级阶段，多数制造商在中国只能从零售商那里获取自己品牌的数据和信息，零售商不愿意开放全品类数据给制造商。要缓解这一问题，除了网络平台、数据分析软件需具备更加完善的功能外，如何对商业机密等敏感信息进行分级保护也是重中之重。
统一信息标准
当一个采购商面对多个供应商时，将面临多种产品属性名称、多种数据格式、多种数据接收或交换方式，由此带来的成本问题不言而喻。据统计，5%的缺货是由于数据不全引起供应链延误，造成采购商与供应商之间的数据不同步，数据信息需要长时间核对，导致新品推出、上架需要1～3个月。
全球数据同步（GDS）是ECR委员会的一个重点项目，中国GDS于2007年年底通过国际认证，已具备全球数据同步功能，它保证了全球零售商、供货商、物流商等系统中的数据都和制造商公布的完全一致，并且即时更新。截至今年3月底，加入国家商品信息服务平台的制造企业达到6.5万多家，注册产品信息有120多万条。随着今年4月与韩国产品目录数据的同步完成，中国商品可以直接被韩国零售商搜索采购。作为网络平台，GDSN（全球数据同步网络）为源数据提供者设置产品信息的及同步功能，为数据接收者提品信息的订阅及同步功能，数据的传输在AS2加密方式下通过互联网传递。不过总的来说，目前欧美的数据情况较好，亚洲还处于起步阶段。
零售业
需“向外看”
“我国零售业的管理水平目前还比较粗放、原始，尽管零售企业已经大量使用计算机管理，但管理的层次比较浅。外资企业已经使用娴熟的电子数据交换（EDI）、快速响应系统（QR）、高效消费者反应系统（ECR）、品类管理（CM）、协作计划、预测和补货（CPFR）等技术手段，但我国在这方面还处于起步阶段。” 张成海非常客观地指出。目前，更多的中国零售业关注的还仅仅是自身的内部信息化建设，比如电子商务、BI、ERP等，而很少关注外部，即整个供应链的联合和ECR所倡导的协作理念。中国零售业亟需“内外兼修”，借鉴国外一些先进的管理经验，特别是建立以信息技术为核心的经营管理模式，加强与上下游的供应链建设。
不过，中国ECR也在发力，在近几年亚洲ECR大会上的案例评选中，光明乳业与联华超市的VMI（供应商管理库存系统）案例、北京华联与宝洁中国的高效零售执行案例等多个中国ECR优秀案例胜出，而在2006年亚洲ECR获奖提名案例中，北京华联、上海华联、上海联华等几大零售商在宝洁的大力支持下，纷纷在B2B、360度客户调查、品类管理等方面取得了骄人的成效。
中国知名家电连锁卖场，如苏宁、国美等均与供应商签订了ECR计划。在中国，ECR理念最具代表性的实践者就是家电业。去年7月，苏宁电器与其销量最大的合作品牌海尔开展了ECR合作模式。双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器。海尔与苏宁进行直连后，苏宁的采购订单能直接成为海尔的销售订单，海尔的发货能触发苏宁的收货，苏宁的收货能同时触发苏宁的付款与海尔的收款，极大地缩减了成本，提高了效率。
张成海分析说: “今年是ECR推广的良好时机，因为中国劳动力成本增加、人民币升值、消费结构升级以及‘奥运经济’等各种因素交错存在。预计2008年社会消费将延续偏旺增长的态势。”ECR在中国发展缓慢的症结之根是观念尚未转变，我国零售业亟需抓住全球经济一体化的时机，循序渐进地推广ECR。
小贴士
ECR所需的信息工具
品类管理 （Category Management）: 尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,而且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商，必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比，使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的组合。
自动补货系统 （Continuous Replenishment Program）: 自动补货系统可以帮助企业提高周转率，减少库存量,并降低商品缺货率。
供货商管理库存系统（Vendor Managed Inventory，VMI）: VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是由零售商提供的每日库存与销售资料预估而来的，整个运作由供货商通过信息系统处理。VMI可大幅缩短供货商面对市场的响应时间。
接驳式转运 （Cross Docking）: 接驳式转运配送是将商品由工厂通过配销系统配送至零售点，而不必将商品储存入库的一种方法。
电子数据交换 （Electronic Data Interchange，EDI）: EDI是指按照统一规定的一套通用标准格式，将标准的货品信息，通过通信网络传输，在零售业关联企业之间的计算机系统间进行数据交换和自动处理。数据标准化、EDI软件硬件和通信网络是构成EDI系统的三要素。
亚马逊是互联网时代的标志，公司起步时只是一家网上书店，随后把业务由音乐、影片、电子产品和玩具领域又逐步扩展到了珠宝、服装及汽车零部件等等。当公司成为网络顶级零售商并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又将自己定位为一家通用技术公司，销售云计算设施，并且提供Kindle阅读器和平板电脑。
亚马逊同时还是一家个性十足而且令人费解的公司。它的资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望，2012年，亚马逊在疯狂进军新领域和其他业务的过程中，总体上是亏损的。但华尔街似乎已经学会了不去在意这些―这是因为它的创始人，杰夫・贝佐斯一再宣称，他的公司有长远打算，这些投资者相信他并且愿意等待。
这样一来，我们不难发现，杰夫・贝佐斯之于亚马逊，就如同乔布斯之于苹果―他那令人费解的性格造就了亚马逊。贝佐斯被认为是优秀的技术公司创始人，善于解决难题。但也有很多人认为在他手下工作并非易事，因为他一贯表现出对他人观点的漠视。贝佐斯是一个微观管理者，不断有新想法涌现，同时对不能严格执行公司标准的做法绝不容情。为维护公司利益，贝佐斯行事谨慎精明，对很多计划和想法秘而不宣，总是独自揣摩。他很少发言，也不大接受媒体采访―据说，参加新闻会时，贝佐斯习惯手持红笔把一些词语划掉。
因此，亚马逊的神话和成长史有可能蕴含在那些新闻会、演讲和采访中的台词里―因为贝佐斯没有删掉这些。
01
“扩张优先”（Get Big Fast）
这个词最早出现在1996年，当年的第一周，亚马逊月收入已经增长了30%到40%，这样疯狂的增长率使得他们的计划赶不上变化。没人知道谁能应对得了这样的增长速度，只能随着发展的脚步来即时制定计划。那年春天，亚马逊登上了《华尔街日报》头条新闻：“华尔街奇才是如何发现网上售书秘诀的？”贝佐斯模糊不清的画像第一次出现在美国最大的财经报纸上，接下来的几天里，亚马逊的每日订单量保持了两倍速度的增长，世人都知道了亚马逊网站的存在，规模堪与国内最大规模的书店连锁巴诺以及鲍德斯比肩。
那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用，亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊迅速把触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。
由于公司招聘员工、购置设备和扩大服务器空间上花费不菲，贝佐斯决定发行风险基金。硅谷风险投资公司凯鹏华盈和泛大西洋资本集团把亚马逊的市值拉升到了连贝佐斯本人都没有想到的高度。这既触发了贝佐斯的创业激情，又使他脑中突发狂热灵感。员工们很快就从他嘴里听到了一个新词“扩张优先”（Get Big Fast）
贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。在零售方面，贝佐斯一开始就和沃尔玛的山姆・沃尔顿的思路不谋而合。他认为公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务―当然，在当时，这也意味着亚马逊的每位员工都必须加倍努力，没有任何公休日可言，包括周末。
1998年，贝佐斯看到一份调研报告，他被告知相当一部分顾客根本不使用亚马逊网站，而且似乎将来也不打算用，因为他们很少读书。亚马逊早期战略的一个重要组成部分是：与传统零售商店相比，在提供较好的商品种类上，互联网的能力最大。这份报告不但没有让贝佐斯沮丧，反而坚定了他扩充商品门类势在必行的想法。在顾客印象里，亚马逊只卖书。而他却一直想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德・布兰森的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。贝佐斯想让亚马逊产生更多效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。
于是1998年，亚马逊开始着手开发音乐市场，第二年，他们又进军了玩具和电子产品领域。令老员工感到不安的是，他们原想在网上建立一个文学中心，但现在这想法复杂多了。网站的座右铭成了：把世界上最大的书店变成经营图书、音乐和更多产品的网站，不久后，这个世界上门类最齐全的网站就是“万货商店”。
1998年，亚马逊的股票一天就暴涨46美元，最高曾冲至400美元。这一轮网络科技带来的狂热推动了亚马逊火速开拓疆土。有两种方法可以实现贝佐斯的“万货商店”梦想，要么就慢慢发展―引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类：要么就立刻全线进军。结果在那些年里，贝佐斯两种方法都尝试了。他有一些想法非常古怪，员工们把这些点子叫作“狂热梦想”（fever dream）。比如，他曾经想购买每位生产商的每一件货品，然后把它们都贮存在物流中心里，这一计划后来淹没在众人的反对声中。贝佐斯甚至大胆想象，是否可以在曼哈顿每个街区里雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。
亚马逊的董事会成员斯科特・库克说：“当时，我看出贝佐斯的工作步调很单一，那就是不惜一切代价地全速发展。”
“坦率地说，我一度认为他不会成功。”
02
核心价值观
在亚马逊早年的疯狂热卖以及节日季到来时，为了满足顾客需求和贝佐斯的苛刻要求，沃尔玛全体职员都在疯狂工作。当这一切延续到1998年前后的时候，亚马逊已经成为一个大公司，贝佐斯想把公司文化强化，并且重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。
到了1998年的扩张期，亚马逊收购德国的Telebuch和英国的BookPages（这两者都是电子商务网站），这就给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。亚马逊人力资源部的艾利森・阿尔戈尔一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观，当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。阿尔戈尔和他就5项价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）。
贝佐斯不仅仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。他坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足。贝佐斯否定为盲目实现高效而做出的任何计划。贝佐斯还不断在公司推行节俭之风。公司给员工提供的办公桌是门板拼成的，停车也仅仅给他们一点可怜的补贴。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯尽管坐拥千万资产，仍旧从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给旁边排队的同事。
另外，在高标准人才招聘这一点上，贝佐斯从微软公司得到了很多启发，精心策划了亚马逊招聘的版本，他将之称为“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”项目―今天仍旧存在―就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权“抬竿者”的否决票。很多公司在发展过程中都放低了招聘标准，为的是满足人力资源的要求，但亚马逊要确保自己不会这样做。
为了寻求一种方式来强化山姆・沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出“放手去做”（just do it）这一奖项―这是对员工的认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工为此出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现出了足智多谋的一面，为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准，为此他买了一双15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹・克雷福特手里买的，后来此人成了亚马逊的工程师―这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。
员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并且在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。
这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节里。有一次，一位女员工向贝佐斯尖锐提出，公司何时能使员工兼顾家庭与工作。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的表示。如果你应付不了，无法全心投入，那么你就不适合在这儿干。”
03
Miliravi
从某种程度上说，2000年前后，网络公司的繁荣大多建立在某种信念的基础上。2000年3月10日，纳斯达克指数到达峰值，然后开始震荡，随即开始螺旋式下跌。在接下来的两年里，因为安然公司的倒闭和“9・11”恐怖袭击等事件，投资商不再对网络公司盲目乐观，认为要更加务实地看待它们的未来，这其中就包括亚马逊。
2000年6月，亚马逊股票股价一路下跌，贝佐斯第一次听到了一个名字，就是拉维・苏里亚（Ravi Suria）。这位当时28岁的小伙子在雷曼兄弟投资银行刚入职，做可转换债券分析师。在那年亚马逊季度收入后，苏里亚分析了其前一个节日季的巨额亏损，认为公司正处于危机之中，他在的调研报告中，预测亚马逊的末日即将来临。
苏里亚在之后8个月披露的所有报告中，有一份让亚马逊颜面扫地，其中写道：“从债券的角度分析，我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”他的预测在全世界引起一片哗然，投资商纷纷抛出亚马逊的股票，致使其股价下跌20%。贝佐斯被这个温文尔雅，戴着眼镜的纽约分析师搅得心神不宁，他接受《华盛顿邮报》采访时评论苏里亚的报告说：“这是一堆不折不扣的废话。”
从狭义上说，苏里亚的分析虽然有先见之明，但确实是错的。亚马逊凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气渡过了这个难关。贝佐斯听取了自己首席财务官和摩根士丹利高层的建议，在2000年2月向海外投资商卖出了6.72亿美元的可转换债券。在股票市场崩盘前一个月，这笔交易完成了，之后任何融资行为都越来越难――如果没有这次缓冲，亚马逊肯定会在之后的一年里落得个资不抵债的下场。在苏里亚报告之时，亚马逊拥有近10亿美元的现金和债券，足以应付供货商的欠款。再者，公司负面的资本运营模式还会继续从销售中获得收入投资于公司运行。而且亚马逊在削减成本上还是有所建树的。
亚马逊的真正危险在于，如果苏里亚的预测引起供应商恐慌和顾客恐慌，那么他们要么催促亚马逊马上支付货款，要么会远离亚马逊，这才是不折不扣的灾难。对贝佐斯而言，苏里亚的思想集中体现了非理性逻辑思维的迹象，他的财务主管鲁斯・格兰迪内蒂说：“认为亚马逊出于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。”因此，贝佐斯对苏里亚的预言总是予以快速反击，也经常在会上引用苏里亚的分析。他在办公室的白板上胡乱写上“我不在乎股票价格”的字样，并在一次全体大会上引用他人的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器，能衡量一个公司的真实价值。”贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，前途会一片光明。贝佐斯在如此紧急的时刻还能保持镇静，“好像血管里流淌的是冰水”，这给他信念动摇的雇员们留下了深刻的印象。
Miliravi―就是那个时候创造出来的，是由million（百万）与拉维・苏里亚（Ravi Suria）组合而成，贝佐斯非常喜欢这个术语，开始在驳斥苏里亚或其他人的悲观报告时反复使用它。
在接下来的动荡两年里，贝佐斯又给亚马逊重新进行了定位。他开始重新审视广告方式，寻找降低成本的途径以及邮购给货物运输带来的不便。他还表现出了一种正在形成的、极有特色的反复无常，他经常斥责高管们，说他们没有完成他所指定的莫名其妙的高标准。人们今天所看到的亚马逊个性鲜明，其中不少特征就是贝佐斯在网络低迷时力挽狂澜的佐证。
具有讽刺意味的是，1999年整个产业的过分扩张，最终导致了亚马逊逐渐成为一家电商平台。玩具反斗城公司虽然从日本软银等公司处获得了6000万美元的投资以创建互联网分公司，却在1999年的节日季赔得很惨。他们不得不和自己的主要竞争对手亚马逊合作―结果这次合作非常圆满。玩具反斗城擅长为每一季挑选合适的玩具，他们和供应商关系密切，因此可以拿到优惠价和畅销品种的充足货源。亚马逊也施展了网络零售经营和及时向消费者供货的能力。
这笔交易成了当时亚马逊的一个样板。百思买、索尼这样的巨头都和亚马逊有过类似的谈判和试探。亚马逊还接手了美国在线的购物频道，并且与电路城达成了一笔交易，亚马逊负责对方的存货，对方帮助亚马逊充实匮乏的电子类产品货源。这些交易都在短期内改善了亚马逊资产负债表的状况。
与玩具反斗城的这笔交易确实有利可图，但贝佐斯变得越发焦虑，因为这样会让亚马逊在提供多种玩具选择上越发困难。从长远看，通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户。贝佐斯对这种交易从来都是心存不满，而且也不愿意把“货品无限选择”（limitless selection）这一可贵的想法放弃掉。
免费送货
2001年初，亚马逊的地位和前景仍旧令人担忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人力和扩张的方向不明。最早经营的书籍仍旧占业务量大半，多年来平均以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司高管们都害怕这种趋势预示网络购物本身的整体下滑。亚马逊的首席财务官沃伦・简森为了完成公司设定的利润率指标，说服贝佐斯提高媒体产品价格，贝佐斯开始赞同提高价格，但最终却因为一次会见改变了主意。
2001年的一个周六的早晨，贝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆・西格尔（Jim Sinegal）。他们两人有很多相似之处，数年来，西格尔和贝佐斯一样，一直在和华尔街分析师战斗，因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式：全是关于顾客忠诚度的问题。好事多在一些产品上提供超低价格，不做广告，从每年的会员费中赚取大量毛利。它的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并且以此提高销售每一件商品的毛利。供货商虽然不喜欢被人强迫，但最终还是会因为好事多的采购规模而妥协。
在和西格尔见面后的那个周一，贝佐斯就召开了高管会议，宣布下定决心准备进行公司变革。贝佐斯的主要想法就是：下决心不再热衷于理会金融市场的操控；强力与那些大型零售商比拼价格以激发规模优势和用户忠诚度；寻找到公司在哪些方面能做得更胜一筹；不断地降低成本。
亚马逊为此进行的第一场实验就是“免费送货”。
2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大，但确实极大促进了销售。顾客问卷表明，运输成本是网上订货的最大障碍之一。第二年，亚马逊推出了一项服务叫“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到25美元。这为未来的新计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部。但是沃伦・简森出于财务上的考虑，依旧在试图提高产品价格和极力反对免费送货。他始终认为“免费送货”不是什么创举，而只会再一次让亚马逊的资产负债表出现问题。最终，他离开了亚马逊。
随着免费送货引发的内部争论，亚马逊内部的编辑团队和个性化团队矛盾也达到了顶峰。追溯到亚马逊早期，编辑部由作者和编辑组成，给亚马逊网站的网页增添了人情味，并且使这个网络商店有了文学氛围。个性化团队则利用数学中的分析和计算方法来提供建议，这些建议是专门为亚马逊的常客特别设计的。编辑部通过巧妙辞藻来向顾客推送产品，而个性化团队则是用冷冰冰的数据为每个顾客建立一个商店，根据统计数据，每个货架上的商品都是该顾客最想买的―贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向，但最终，大多数编辑都被重新安排工作或者解聘了。一种叫作Amabot的算法取代了网站漂亮的人工设计内容，它自动化生成的内容展示出能与编辑们相匹敌的销售能力，也降低了人力成本。
在2002年到2003年间，亚马逊的一些高管纷纷离职。他们之所以离开，是因为股票价格持续低迷，他们持有的股票价格一直踟蹰不前，他们对公司目标失去了信心，薪水也比较低。有些人厌倦了公司的一切，想寻求改变。有些人认为贝佐斯为人主观，而且不打算改变―而贝佐斯面对众人的离去丝毫没有表现出绝望和多愁善感。
经过了一系列的改变，在2003年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为它历史上的第一个赢利年奠定了基础。对贝佐斯和所有那些在关键时刻与亚马逊同舟共济的员工而言，这意味着他们胜利了。
“蓝色起源（Blue Origin）”
当亚马逊于2000年想使财务步入良性循环时，还要不断与网络公司持怀疑态度的人们奋力抗争。贝佐斯发现他的资产在不断萎缩，从原来的61亿美元跌到了眼下的20亿美元―但这仍旧是一笔不小的数额。他亲眼看见了技术、耐心和长远目标给自己带来的丰厚回报。当满世界的人们都对亚马逊的未来前景担忧时，其实贝佐斯又秘密创立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。
贝佐斯从小就对宇宙着迷。在他的高中毕业典礼演讲词里，他引用了《星际迷航》的片头语：“宇宙是最终的边界。”他还在这个演讲里讨论了如何通过在轨道空间站上创建永恒的人类居住地来拯救人类，同时把星球变成一个浩瀚无边的自然保护区的梦想。贝佐斯高中时的女友后来对记者说：“他赚这么多钱的目的就是为了探索太空。”
尽管试图保持太空实验室的秘密，但其实亚马逊的很多同事都了解他的远大理想。2002年时，贝佐斯列了一个愿望清单，在亚马逊上公开发表，任何人都可以看到，主要阐明了他的阅读兴趣。这些书包括《空间飞行器的历史》《稀土：为什么复杂的生命在宇宙中难以生存？》。在2003年前后，记者们最终发现贝佐斯在华盛顿注册了一家名叫蓝色起源（Blue Origin）的公司，据说，该公司的长远目标是在太空创建一个人类永久居住的地方。贝佐斯还在德克萨斯州购置了土地，到2005年，他拥有的土地已经达到了29万亩，是整个罗德岛的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的计划。
2011年，在卡内基梅隆大学的一次演讲中，贝佐斯说，“蓝色起源”的目标是压低太空旅行的成本，并提高技术的安全性。但这一公司工作进展之缓慢确实超出了贝佐斯和他的火箭科研人员当初的想象。2011年，“蓝色起源”的实验飞行器有一次失去了控制，在天空产生了一个大火球，当地居民不由得回想起当年“挑战者号”航天飞机的灾难。贝佐斯在“蓝色起源”网站上的博客中写道：“这是我们都不愿看到的结果，但我们当初就想象到了它的困难。”一年以后，公司成功研制了宇宙飞船的乘员舱逃生系统，这项实验得到了美国宇航局的两笔资助，约合2500万美元，用来开发人类太空飞行的相关技术。很多企业家，例如太空探索技术公司的伊隆・马斯克和维珍银河公司的创始人、亿万富翁理查德・布兰森也都在共同朝着这个目标努力。
贝佐斯从不允许公众和媒体去他的宇航中心参观，他把自己和“蓝色起源”看成了人类数个世纪关于太空梦想的组成部分。他毫不犹豫地承担起实现这一梦想的责任。即使当亚马逊在奋力抗争以回到正常经营的时候，他也在为“蓝色起源”招募更多员工，以最高效的方式、最快捷的路径来合理分配他的时间，以完成所有的任务。他给“蓝色起源”颁发了一枚纹章，并用一个拉丁文名言“Gradatim Ferocite”来命名它，意思是“循序渐进，勇往直前”。
这几个词也真实地刻画了亚马逊的核心价值观：向着不可预知的目标进发终究会取得成功，挫折只是暂时的，最好把那些唱反调的人丢到脑后。
订单履行中心（Fulfillment Centers）
捱过了困难期的亚马逊重新恢复了进军新领域，例如体育用品、服装、珠宝等等，并把业务拓展到了中国、日本等国。它已经通过各种途径成长为一个综合性大企业。到1998年末，它才拥有2100名员工，但到了2004年末，这个数字就达到了9000名。
企业规模扩张的同时，管理上的混乱会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻―企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。在亚马逊的物流中心，管理混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作：地板上堆满了货物，工人们也不管那一套。不断经营新门类的负担一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的规模来看，光喊几句口号是不能满足管理需求的。
贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互联网的赌注上不断加码。为了治理物流中心的混乱状况，他把任务委托给了年轻的高管杰夫・维尔克，他清晰的思路和偶尔焦躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。
事实证明，维尔克是来为前任修正错误的。早在20世纪90年代，一群来自沃尔玛的小伙子为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当公司为满足贝佐斯在仓储和运输上设立的无限目标时，这成了一个花费巨大且不可靠的系统。这种类似沃尔玛物流中心的运行模式，“如果是发送5000卷手纸这样大的订单还可以，但对于小订单来说成本就太高了”。
维尔克具有数学天赋，毕业于普林斯顿大学，在进入亚马逊之前，他致力于企业的六西格玛策略研究。亚马逊的同事很快就意识到，尽管与维尔克交流起来很乏味，但他“是一个相当聪明而且管理周密的供应链专家，经常要进行数据分析，做事时非常追求精准”。维尔克一上来就重新命名了亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们既不叫仓库，也不叫物流中心，他们未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
按照贝佐斯的观点―“我们不是做零售业的”，意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。当维尔克担当起亚马逊物流部主管角色的时候，不是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作―他把自己所认识的10位最聪明的员工招至麾下，形成了供应链计算小组。这个计算小组成了亚马逊的秘密武器，他们为许多问题找到了答案，诸如通过计算，让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。维尔克还在订单履行中心中启用了六西格玛的过程控制原理，并且把丰田的“精益生产”哲学与之结合起来。
也正是在这一时期，亚马逊得出了结论：第三方供应商提供的软件和设备不符合亚马逊的工作流程，为了让订单履行中心的批量分拣更为顺利，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时，他们不能退出配送业务，外包给第三方，还要加大投资力度。
维尔克在提高物流系统的效率上不断成功，这使得亚马逊在未来数年都处于行业领先地位。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，技术人员能创造出无数笔不同订单的算法，系统可以用最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣。每个小时做出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本―再由此降低价格并提高销售额。
维尔克说：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，一个公司如果能够在这两点上占优势，毫无疑问会赢得胜利。”
AWS
贝佐斯一直声称亚马逊是一家技术公司，而非零售商，但这听起来只是一种一厢情愿的说法―早期亚马逊的利润大多数还是靠卖东西给客户而获得的。到了2005年，亚马逊建立十周年，亚马逊的股票在这一年里下跌了12个百分点。华尔街看到的是他那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式―谷歌就是后者的代表。
早在1998年夏天，贝佐斯一家和朋友来湾区野营，就见过谷歌的两位创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林。后来，贝佐斯甚至成了未来竞争对手谷歌最早的投资人之一（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票始终避而不谈）。但到了2005年，亚马逊和易趣不得不相互竞争，在谷歌的搜索结果里打广告。谷歌此时不但和亚马逊争夺顾客，还互相争夺有才华的工程师―谷歌为员工提供了奢华的待遇。比较起来，亚马逊为员工提供的股票价格却令人失望，员工还得自己付停车费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。
贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业 务之外进行投资，拒不接受亚马逊的命运，坚信它并非一家乏味而且利润微薄的在线零售商。在2002年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并于2003年10月了书内搜索工具―这导致在科技杂志《连线》首次出现了亚马逊的专题报道。但亚马逊的科技之路始终步履蹒跚，贝佐斯设立的第一个研发中心A9曾在通用搜索引擎和一个类似谷歌街景的项目上不断投入，但最终都以失败告终（即便如此，A9也还是为亚马逊网站的产品搜索做了很多改进，并且探索出新广告业务的模式）。
亚马逊似乎是偶然找到了另外一条成功之路。2002年初，网络传播和计算机图书商蒂姆・奥赖利跑到西雅图游说贝佐斯，他认为亚马逊过于孤立，希望它能够改变，比如提供给出版商销售数据，让他们跟踪各种潮流并帮助他们决定之后出版什么。贝佐斯当时没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务，所以，起初他回答他没看出亚马逊会从中得到什么好处。
但奥赖利的提议很有说服力，他建议亚马逊应该开发一系列应用程序接口，允许第三方在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”奥赖利来访之后，贝佐斯很快对自己的技术人员下达了任务，要求他们开发出一套工具，让第三方开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念。那年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商、客户以及第三方销售商一起，成了亚马逊的另一批拥护者。而新团队得到了一个正式的名称：AWS（亚马逊网络服务系统，Amazon Web Services ）。
AWS现在的业务是出售电脑基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区日常生活交织在一起，新成立的公司租用亚马逊的空间，并在互联网上运营。美国政府的一些部门，比如NASA和CIA也是AWS的高端客户。AWS帮助引进了一个叫作云的虚拟概念，这被视为科技创业公司未来命运的主宰。即使在AWS上，贝佐斯也仍旧很注重价格问题―他不断降低价格，并且认为亚马逊在成本结构上有明显的优势。相比IBM、微软、谷歌，亚马逊一直有在利润极低的业务氛围中生存的能力。尽管亚马逊一直没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已经达到220亿美元。
AWS的兴起也引发出一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能想到去做这种完全无关的业务？最早的观察家们认为亚马逊的零售业有季节性―在假期的几个月里欣欣向荣――因此贝佐斯决定在业务萧条时期出租公司多余的计算机容量。但这种解释已经被亚马逊员工广泛否认了，因为如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。
提供这种基础设施服务的需求其实开始于亚马逊内部，贝佐斯非常倾心于一本叫《创造》（Creation）的书，这本书深奥难懂，但却在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论。它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜测他们需要什么服务，这样的猜测是基于过去的服务。相反，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并且允许开发商尽量灵活、自由地进入。
据一些工作人员说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”就这样，亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发出了AWS的服务。
“Kindle”
多年来，贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。而史蒂夫・乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸―乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书―他还很享受它们，会有条不紊地阅读每一个细节，并且认真地在书上做笔记。
2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊的新业务。当时，书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%，苹果的业绩说明亚马逊必须快速行动起来保护自己，“催生Kindle的就是iPod”。
贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。为此，贝佐斯在硅谷设立了神秘的126实验室，126实验室的硬件黑客们要执行的是一项艰巨的任务―使用一种电子书阅读器破坏亚马逊自己的图书销售业务，但“吃掉自己远比被别人吃掉好得多”。
Kindle项目拖了很长时间，它获得成功的一个必要条件是，亚马逊需要电子书―很多电子书。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，这包括了《纽约时报》畅销榜上90%的图书。而那时候，出版社只把排在前列的畅销书转化为数字格式，总数大概只有2万种。Kindle商店给了贝佐斯另一个机会，让他满足“万货商店”的梦想―一个兼容并包的图书馆会给消费者带来极大便利。但是要走到这一步，亚马逊需要施压、引诱甚至威胁奈尔合作伙伴们。
早期，亚马逊与图书出版商之间主要是互惠互利的简单关系，但年轻的亚马逊不断向出版商索要更多的“元数据”，这些图书的信息包括了作者的简介、对图书内容的综合描述以及图书封面的数字图像等等。即便如此，许多出版商仍旧视亚马逊为救世主，他们迫切地需要用它与那些大型连锁书店抗衡。亚马逊一开始是从最小型的出版商那里争取到更好的条件，这些出版商一旦失去了在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。到了2004年，亚马逊图书采购部门做好了战斗准备，开始对大型出版商步步紧逼，它要求获得像团购批发一样的折扣，并延长账单支付时间，以及运输时要尽量利用亚马逊与UPS达成的折扣协议。亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量，如果一家出版商不妥协，公司就关闭推荐 其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右，出版商就会回过头来说：‘哎哟，我们怎么做这项工作？’”当时的一位资深买手说。
出版商们都吓坏了。他们发现亚马逊把从他们身上节省下来的钱以免邮或者更低折扣的形式转移到了顾客身上，从而加大了对实体书店以及独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增大。权力平衡正在转移，现在是供应商们更需要亚马逊，而不是亚马逊更需要他们。在这种变化之中，亚马逊开始向出版商推出Kindle。
从2006年秋天开始，亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱，出版商们在亚马逊的恳求和威胁的双重攻势下都快精神分裂了：如果他们数字化目录不够或者不够快，亚马逊就会警告他们，他们将失去在亚马逊的搜索结果中的突出地位。亚马逊也会越过出版社，直接与作家及其经济人交易，这令出版商感到很不舒服。在事态乱成一锅粥的时候，贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版权都定价为9.99美元。这一数字并没有任何研究依据―这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。
亚马逊知道出版商绝对会痛恨9.99美元的价格，比起最有利可图的昂贵精装书，这个价格会严重打压传统销售商，特别是独立书商。所以关于定价一事，贝佐斯一直瞒着出版商―直到2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书的时候。正如克莱顿・克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛。亚马逊的隐瞒伤害了这些昔日的出版合作伙伴，并且导致了后面与亚马逊的很多官司。
“这在我们的嘴里留下了一种难以置信的糟糕滋味，他们用该死的书单月复一月地打击我们，就是这滋味。”一位大型出版社公司的高管说，“我不认为他们做了错事，但我认为他们处理的方式错了。这就像是棺材上的一颗钉子，可没有人意识到这棺材是来放我们的，而我们每天都在谈论它。”
“我认为我们同意将文件提供给他们，但未加任何限制条件的行为绝对是过分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管说。但亚马逊和他的出版合作伙伴处在全然不同的世界里，在出版商看来，电子书没有任何意义，而亚马逊将电子书视为面向未来时代的一场竞赛，同时在数字媒体发展的下一个重要阶段，他们还能拼命打击苹果和谷歌，而这一挑战最终在2010年被乔布斯用iPad狠狠回击了―亚马逊的无情和垄断地位使得六大出版商中的绝大多数人很快就接受了苹果提出的电子书模式。
无论如何，贝佐斯为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售商造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。电子书的开发表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计，表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的商业智慧。但现在，亚马逊的企业性质也正遭受严峻的考验，不仅考验它如何服务顾客，也考验它将如何处理加入其生态系统的各方面，包括员工、合作伙伴和政府。
“令人喜欢”
经济大衰退之后，亚马逊迅速崛起的市场力量让公司频繁受到关注，但也并不都是赞誉之声。亚马逊在以下几个方面饱受抨击：进入图书出版业务（与自己的供应商竞争）、被大型制造商认定摒弃了定价政策的系统、两次大型收购行为背后的机制、逃避国家销售税。亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨人，企图建立自己的一套游戏规则。而贝佐斯在应对这些批评时表现出一种令人困惑的态度。他常说亚马逊“愿意被人误解”―暗示对手这是不了解亚马逊罢了。
这些都只是表面现象，事实上，亚马逊已经强大到了让沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝这些零售巨头痛感威胁的地步。它像对待早期的出版商一样，无情地迫使“万货商店”上的制造商降价。很多制造商为了保住自己的实体店销售而离开了亚马逊，但亚马逊人认为，“如果某些品牌离开亚马逊，他们最终还是会回来的”，制造商应该明白，这是互联网本身的性质决定的―而不仅仅是亚马逊―因为互联网可以帮助顾客很快找到最低价格。
亚马逊内部有一个秘密团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年开始一直隶属于财务部门，他们大量购买竞争对手的产品，监测其产品质量和服务速度。调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将报告交给一个高层委员会。竞争情报部追踪到一个叫Quidsi的竞争对手，该公司旗下的网站的业务是出售婴儿用品，并且与女性顾客关系十分融洽――众所周知，拖着尖叫不已的孩子去商店购物是让所有父母头痛不已的事情。通过个性化婴儿用品的分配系统来出售纸尿裤、婴儿配方奶粉、童车和衣服等产品，并且在全国三分之二的地方保证免费两日送达。
Quidsi在短短几年内从无到有，发展成一家年销售额高达3亿美元的公司。而亚马逊直到开展业务一年以后，才开始卖婴儿用品，此时，贝佐斯和沃尔玛都开始关注该公司，亚马逊对Quidsi私下提出了收购的邀约。
尽管亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管都拒绝讨论之后的混战，但结果是亚马逊针对Quidsi的产品开始了一系列的价格战。自打被亚马逊看上以后，Quidsi的创始人不得不最终考虑把它卖掉。沃尔玛也想染指Quidsi，但亚马逊快了一步，而且配合有大幅度降价的“威胁”手段。Quidsi最终还是出于“恐惧”答应了亚马逊的要求―2010年11月8日，它被亚马逊收购了。与之类似的收购还有不少，业内人士目瞪口呆，惊诧于贝佐斯一次次无情地发动并购，把对手推下悬崖。
2010年，沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝和西尔斯百货抛开过往恩怨，组成了一个奇异的同盟，称为大众商业公平联盟―这个组织吹嘘要保留小型夫妻零售店的重要性（其实，它们自己也是导致这类零售店倒闭的重要原因之一），并且在全国做广告。他们针对的目标显然是亚马逊。所有这些大型零售商的首席执行官都很关心亚马逊作为网络销售商是否需要交纳销售税的问题，因为一旦亚马逊需要交纳销售税，它的成本就会大幅度上升。
到了2012年，在美国很多州，免税在线购物时代都结束了。想方设法避税的亚马逊终于妥协了，并损失了大量的利润。这也意味着亚马逊将要在一个平等的竞技场中与其线下对手竞争，这尚属首次。2011年，在图书市场，亚马逊似乎也慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合了其他大型出版商采取定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将0%的佣金支付给零售商。失去了明显的价格优势同时，亚马逊的电子书竞争对手，包括巴诺的Nook，苹果的iBookstroe等等，它们使得亚马逊在电子书市场的份额从2010年的90%下降到了60%。
经过了这些年的冲突，贝佐斯也开始考虑这个问题，当亚马逊成为一个拥有1000亿美元销售额的公司时，怎样才能令人喜欢而非恐惧？他在自己的一份备忘录里写下了这些想法，并发给了自己的高管团队―这份备忘录名为亚马逊・爱。
“一些大公司发展出热情的粉丝团队，深受广大顾客喜爱，而且人们认为它们超酷。”他写道。在他的印象中，苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顾客喜欢的大型公司。而另外一方面，像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往“令人恐惧”。
