企业战略管理知识赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业战略管理知识样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

关键词：战略管理；知识管理；核心竞争力；发展战略

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

一、企业战略管理与核心竞争力

1.企业战略管理的目标。企业战略管理主要是企业针对环境的变化，规划与环境相匹配的富有弹性的战略，并继而进行实施、评估、控制。企业进行战略管理的最终目标是为了实现企业价值的持续最大化。企业通过战略管理分析成功的原因，并应内外部环境的变化，预期未来可能出现的问题，进而对相关战略作出调整、进行部署，可以确保企业可持续发展，并在竞争中保持优势。因此，我们在制定战略目标时，必须结合企业面临的具体内外部环境来进行，既不能忽略外部环境对企业战略管理内容与目标的影响，又要作到以我为主，充分发挥企业自身的优势和长处。

2.战略管理与核心竞争力。企业核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力；企业核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。企业的核心竞争力主要有以下几个方面特征：第一是价值优越性。这是企业核心竞争力最本质的特征。价值优越性是由企业的内在环境和市场决定的，其中市场中的客户是企业核心竞争力能否得到体现最有力的佐证。如果企业不能通过创新的产品、优质的服务为顾客带来更多的价值回报，从而提高顾客满意度，那么顾客就不会选择这个企业的产品或服务，企业自然不能获得超额利润，从而使核心竞争力无法实现；第二是独特性。企业的核心竞争力应该是独一无二的，它不会让竞争对手通过简单的复制或模仿而获取。企业核心竞争力是企业长期发展的积累性知识和能力，蕴育于企业文化中，具有比较强的抗复制能力；第三是多元延展性。所谓多元延展性是指企业核心竞争力具有针对环境作出快速应变的能力，其自身具有一定的弹性。在面对多变的市场和环境时，企业如果具有较强的核心竞争力，就会针对环境变化采取积极的应变措施，比如企业可以根据市场的变化与需求去开拓新的产品和服务，从而进入新的市场，找到新的利润增长点等；第四是有机整合性。核心竞争力是企业通过长期发展形成的一些关于知识与技能、产品与服务、管理机制与创新的有机整合，单纯的一项能力无法体现出企业的核心竞争力，企业的核心竞争力只有通过有效的整合才能显现出巨大的力量；也正因为企业核心竞争力是整合的结果，才使得企业核心竞争力具有鲜明的个性特征，不容易让竞争对手进行模仿和复制。

二、战略管理与知识管理

1.战略管理与知识管理的关系分析。从本质上讲，成功的企业应该存在着一个独特的知识体系；同样，企业内部的某个人、某个团队也必定具有不同于其他人和团队的知识体系，企业必须基于战略管理的需要加强对这些不同但又相互关联的知识体系的管理。因为从企业的层面看，知识就是资源，知识就是财富，知识就是价值，知识就是竞争力的源泉；一个企业的产品创新、制度设计、管理提升、营销策划都需要知识作为基础和支撑。知识管理是实现企业战略目标的关键环节、基础和保证。由于单纯的价格竞争或简单差异化竞争的时代已逐渐一去不返，企业在市场竞争中只有不断研发具有新的知识含量的产品或服务，才能保持竞争优势。因此，我们的企业应该积极探索和创建以知识化、信息化为基础，以知识创新为核心的全新管理模式。这里所谓的知识是广义的知识，不但包括了一切学问和理论，还包括了先进的技术、先进的管理经验、先进的思想和高尚的道德情操。

2.企业知识管理的优化。新经济时代，知识逐渐转化为企业获得利润的重要手段，亦成为推动经济社会发展的关键因素。今天的企业处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，企业将不得不面对以知识为基础的更高形态的竞争。企业的兴衰成败已不再单纯取决于它拥有物质资源、资本和员工数量的多寡，而首先在于知识应用和创新能力的强弱以及知识的管理和开发水平的高下。知识，已成为21世纪企业竞争的主要武器、财富的主要来源和资本交易的主要对象，这必然导致企业的管理模式和运营机制必须随之进行转变。

在20世纪初的世界500强企业中，至今仍位居其列的仅有3%左右。许多研究者由此称，使企业“基业长青”的主要因素，取决于企业的管理。在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，知识管理，将是帮助企业避免步步落后的有力武器。传统静态管理模式是固化、框架性质的程式，缺乏发展和创新的空间，在今天已无法适应企业的机制创新、技术创新、管理创新、文化战略创新。企业必须高度重视管理的变革，以获取、整合、保存和应用自身拥有的各类知识，创建动态化、知识化的管理体系。知识在打造企业核心竞争力的过程中扮演着重要的角色。知识管理作为一种新的管理思想，在企业战略管理过程中应被提上日程。企业实现知识管理，必须依靠科学的方法：首先，企业要认识到知识管理是对其它现有的管理方法的改进和优化，因此，开展知识管理要与其它管理方法相结合，与具体业务开展相结合。其二，企业开展知识管理必须构建一定的组织形态和与之相关的制度保障，在企业内部各个部门和环节明确相应的目标任务和管理人员，并由一名熟悉企业全程业务的高管负责系统推进。其三，配合必要的培训和定期评估、反馈，不断整合优化。企业通过知识管理的实施，不断获取、整合、利用企业在研发、生产、营销过程中的相关知识信息，对于企业提升研发能力、生产效率和管理水平，拓展和优化营销渠道、营销模式，提高核心竞争力具有积极的战略和现实意义。相信知识管理能够为企业带来的，不只是一种新的理念和方法，也是企业崭新的未来。

三、结束语

为了更好地实现企业价值最大化的目标，实施战略管理，强化知识管理已经成为现代企业的必然选择。建立学习型组织，提倡全员、全过程学习，是加强知识管理的重要途径和方式，希望本文对知识管理的研究和探讨，能够起到抛砖引玉的作用，引起大家更多的思考和探索。

参考文献：

第2篇

关键词：知识经济 管理创新 战略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（b）-0173-01

创新是一种对新思维、变化、风险乃至失败等都能持欢迎和宽容的态度，这也是知识经济时代企业发展的明显特征，这是因为在当今知识经济发展的社会里，知识创造财富的速度明显加快，产品中知识的含量逐渐增大，因此，企业要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就必须开展持续不断的创新工作，创新是发展的基础，创新包括观念创新、制度创新、技术创新、工艺创新、产品创新、市场创新和管理创新等等，只有创新才能得到更快、更好的发展。因为创新的内容诸多，本文将着重就管理创新的问题与大家一起探讨学习。

1 管理主体应从传统型向创新型转变

随着现代企业制度的建立和社会主义市场预测的发展，企业的管理正由传统的程序、设备、技术、生产指标等因素的管理转向创新型方向转变，知识是重要的经济发展过程中的资源，是创造财富的主要形式，科学技术的发展离不开知识的更新与进步。知识是推动时展、进步，推动着时代的文明发展，因此，在当今人们形象把未来的时代确定为知识经济时代，知识在经济发展中起到了举足轻重的作用，知识也是科学的基石，我们要科学发展，没有足够的知识不行，因为知识是通往科学顶峰的阶梯，知识是人们思维的源泉，更是创新思维的动力，它充分体现了在未来的社会发展中的重要性将会越来越起至关重要的作用，体现在经济、科学的重要作用；而知识是需要不断的更新的，因而，随着知识经济的发展，企业也应适应时展需要，认真做好全面创新工作，给自己的企业发展插上翅膀，给创新注入新内容和新内涵。在20世纪五、六十年代，计划经济体制下，管理的主体是如何安排生产计划，如何组织生产等等，随后企业的管理逐渐向企业的生产工序、生产技术、机械设备的综合管理和组织系统等企业内部因素与社会生产力等方面，而这样的管理模式，是在企业外部环境基本确定的前提下，它的管理内容和主体是企业的日常事务进行管理，决策，组织，指挥与协调。而这样的管理模式的管理主体即为传统型管理主体，其侧重于规范和稳定。然而在知识经济条件下，企业的管理要素和格局，内外部环境产生了剧烈的变化，其管理制度、组织形式、生产技术、产品质量、市场需求等等都在动态的发展变化之中，而其管理主体则侧重于创新，因此，知识经济时代，也是机制创新，制度创新等的创新时代。知识促进科学技术的进步与发展，而创新的速度也必须适应知识更新，科学技术发展的需要，真正让创新成为企业的生命力，使企业真正拥有新知识，新思维，新观点，新技术，为企业的发展打下坚实的基础。

2 管理方法要从传统刚性向柔性人本化转变

进入21世纪后，人才的竞争越来越彰显出来，并且愈演愈烈，因此，在知识经济条件下，企业的竞争也是人才的竞争，我们企业的管理要顺应历史发展，所制定的各项制度要适应时代的变化，“柔性”就是指企业的管理制度，我们不能像计划经济时代那样采取“刚性”管理，有严密的组织纪律，固定的人员机构以及一层不变的管理模式，如果是这样，那么，我们的企业就不可能得到发展，也就没有了市场的竞争力，人才也不可能留住或者是充分发挥他们的聪明才智，因此，我们要建立柔性的人本化的管理机制，建立与其相适应的管理制度，以“知识信息流”为依托，依据日新月异不断变化的市场需求和产品创新为导向，不断灵活的调整其部门设置、作业流程、管理决策、生产经营要紧紧围绕的创新活动而作不断的变化调整，它应该具有鲜明的弹性化，灵活化，快速反映化，人性化等多种特征的管理机制和制度。企业必须摆脱传统的固定模式束缚，积极向先进的管理制度发展，加强内外部的信息数据的收集、分析、运用，为经营决策提供真实可靠数据为制定制度规定提供依据；其二，要重视人的作用，注重人员素质的培养，通过多种形式与手段激发员工的积极性和创造性，给他们施展才华的平台，促进组织灵活性的提高，加强管理效率。

3 管理的客体要以静态实物向动态信息转变

在知识经济时代人们通常用的一句口头禅：计划赶不上变化。这说明在信息网络平台飞速发展的今天，我们的企业管理必须以知识信息为主，做好企业本身的产品创新，技术创新，制度创新，加强人才管理，财务管理等信息以及企业外部的政治、经济、环境、技术、市场等信息的运用，密切注意知识经济条件下企业将发生的重大变革，及早研究如何在变革中求生存谋发展的对策，使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，要积极利用知识信息为企业发展服务，要加大科研及信息化建设的投入，发挥信息在管理中的作用，开发和利用信息技术，为企业提高人员素质，创造条件。重视信息经济的发展和开发利用，运用快速便捷的信息渠道做好现代企业的管理，做好管理创新工作。

总之，我们要根据社会的进步和信息技术的发展，积极做好应对工作，做好企业的管理创新工作，适应日益变化新时代。

参考文献

[1] 蒋志青.知识经济时代的人力资源管理[M].上海人民出版社，2007.

[2] 易凌峰.新经济时代的知识员工管理[M].天津教育出版社，2008.

第3篇

（一）管理者缺乏战略成本管理意识

传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。

（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后

制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。

（三）只重视成本核算，不重视成本管理

企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。

二、加强制造企业成本管理的对策建议

显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。

（一）加强企业管理层战略成本管理意识

在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。

（二）采用作业成本核算方法核算企业成本

由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。

（三）强化全面预算管理

全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。

（四）重视成本管理中的质量管理

随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。

三、结语

第4篇

关键词：知识型企业 战略管理行为 影响因素

知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。

知识型企业的战略管理行为

知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。

本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。

因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。

影响知识型企业战略管理行为的因素

在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面（如图1）。

（一）企业内在因素

企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：

主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。

利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。

企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。

组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。

企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。

企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。

（二）知识创新动力因素

1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。

企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。

创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。

企业文化。成功的创新企业往往比较重视企业文化的培育和营造，以期借助企业文化的力量来促动企业的知识创新行动。企业文化作为一种规范模式或观念体系，它构成了企业知识创新活动的动力要素之一。

2.宏观层次动力机制。宏观机制主要是研究制度、市场、法律保护等因素对战略管理行为主体所起的动力作用。

制度创新：知识创新的保障。在知识经济的浪潮中，传统的生产管理的模式将被现代的知识管理的模式所取代，这就要求管理者着重解决制度创新。制度创新为企业提供足够的创新动力和创新空间，企业内部的制度安排为企业知识创新提供了条件。

知识产权：知识创新的重要法律保护。从知识创新的过程来看，其各个阶段都离不开知识产权制度。创新的准备和开发阶段：企业的知识创新需要专利信息的指引和导向。创新的实施阶段：靠知识产权制度来维护权益，它是保护科技成果迅速转化为现实生产力的有利手段。离开了知识产权制度，创新者在仿冒、仿造与复制的打击下就会失去动力。创新的应用阶段：知识产权制度下，通过技术贸易获取高额利润完善的知识产权法律体系对知识产权无形财产权的占有、使用、收益和处分都有相应的规定。以此为基础，专利技术和著作权、商标权等知识产权参加经济活动才成为可能。

市场拉力：知识创新的推动。一般来说，市场拉力主要是通过以下三种变量来促动知识创新的：市场需求推动企业知识创新的机制可表现为提供创新思路、提供创新机会、诱发企业创新战略、诱发企业知识创新的内部动力等。市场机制主要是通过供求机制、竞争机制和价格机制等具体形式发挥对知识创新的资源配置功能和动力作用的。市场的自组织过程就是市场机制发挥作用的过程，但它又有着市场机制所不能涵括的独立性和特殊性。市场通过供求关系、竞争机制和价格信号这只看不见的手而发挥作用的过程实际上就是一种自组织过程。市场的这种自组织机制在于其能自发地培育创新、启动创新、保护创新、实现创新。

（三）企业外在因素

企业外在因素主要是指企业的经营环境，即对组织经营产生影响的、在组织边界以外的物质及社会因素。如经济因素，社会、文化、人口和环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素等。

结论

本文通过对现有文献的分析和归纳，认为知识型企业以知识创新为核心开展各项战略管理活动，其环境条件中的某些因素也构成重要影响力量，直接或间接影响和推动着个体和组织战略管理行为。主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。

本文的研究主要建立在对现有学者研究成果分析和总结的基础之上，带有一定的主观性和经验导向，今后应采取实证调研和理论推导相结合的方法，设计企业调查问卷，验证影响因素的作用和与战略管理行为的相关性。

参考文献

1.鲁迪拉各斯.知识优势[M].机械工业出版社，2002.

第5篇

【关键词】知识管理 企业核心竞争力 对策

随着知识管理的发展，知识管理正作为一种新的管理理论引起越来越多企业家和学者的重视。知识管理是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。在我国加入WTO背景下，知识管理作为企业战略资源的地位迅速提高，知识管理在企业核心竞争力的培育中将发挥及其重要且无法替代的作用。

一、知识管理的内涵和特点

目前关于什么是知识管理，却还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理做出了不同的解释。美国生产力与质量研究中心(APQC)认为：“知识管理是为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。国内著名管理学专家乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”由于知识管理本身的复杂性和综合性，学者们基于不同的角度对知识管理有着各种各样的定义。但是这些定义中也反映出了一个共性，那就是高度重视知识的核心地位和发挥知识的作用，并强调知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。

二、企业核心竞争力的内涵

企业核心能力理论是随着企业战略管理理论的发展而发展的。战略管理自20世纪60年源于美国以来，到20世纪80年代末、90年代初，该理论发展进入了一个全新的阶段，以P rah lad 和Ham el 为代表的企业能力学派，成为战略管理理论的新的主流学派，标志性的事件是：1990年P rah lad和Ham el在哈佛商业评论(HBR )上发表了“企业核心能力”一文。

P rah lad和Ham el认为，核心竞争力是“组织中的集体知识，尤其是协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识”。这个定义是关于核心竞争力的、较早的“经典”定义。

三、知识管理与企业核心竞争力的相互关系

1.知识管理对核心竞争力的促进作用

核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，而竞争优势的创造有赖于有效的知识管理。一方面，企业核心竞争力的形成和维持取决于企业知识积累、应用和创新的能力；另一方面，企业核心竞争力的提升也是建立在知识基础之上的。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要是通过外化、内化、中介、认知4种功能来实现的。此外，知识管理还可以帮助企业克服核心能力刚性。

2.核心竞争力对知识管理的导向作用

知识管理可以促进核心竞争力的形成与发展。反之，核心竞争力对知识管理具有指导作用。

⑴核心竞争力战略比狭隘的只重视现有知识资产管理的方式看得更远，这种思路使得人们在考虑问题时，不仅要从增强当前知识效用的角度出发，还要从获取未来知识的角度出发。

⑵核心竞争力和以知识为中心的公司观点都要求相应的知识管理变革，需要采取能够实现战略联盟的知识管理方法，从知识综合与创新的效率、范围、灵活性等方面测量知识管理战略价值。

⑶核心竞争力的营造体现了企业的长期目标，是公司通过重新认识与整合内部与外部已有的及新的知识，使自身素质发生变化的过程，它能为企业未来的发展提供知识基础。

⑷公司选择核心竞争力作为知识管理的重点，可以保证可用于公司知识管理的资源有更高收益的回报，也可显著减少需要管理的知识内容，简化知识管理业务流程，实现知识管理与企业其他业务流程的融合，还有可能引起公司上下尤其是公司最高领导层的关注，更有可能获得较多的资源支持，并在公司范围内显示宣传知识管理的巨大作用。 转贴于

四、利用知识管理来提升企业核心竞争力的对策

1.创建“学习型”组织

在学习型企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。企业领导都和企业员工都能通过不断的学习，提高自己的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。

2.增强创新能力

（1）企业的技术创新能力

企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量、更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。

（2）企业组织结构创新

组织的各个部门、每个人员都应该可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。工作中没有过多的标准和规范，对职务的规定灵活性和可调整性较强。

（3）企业制度创新

企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这一能力是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。

（4）企业管理创新

企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。这就要求企业管理层具备立足市场，洞悉市场变化，熟悉竞争的对手情况，敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策、强化风险意识。

3.营造有利于知识共享的组织文化

企业文化是企业全体成员共同创造并得到共同认可的群体意识，是形成企业管理风格的文化基础。成功的知识管理需要企业建立以知识为导向的企业文化，全体企业员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境。企业文化是知识管理的文化基础，形成“以人为本”、崇尚知识、人人都是为知识创新争做贡献的企业文化，是企业可持续发展的保障。

参考文献：

[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，May–June：79-91.

[2][美]维纳·艾莉著，刘民慧等译.知识的进化.珠海：珠海出版社，1998：50.307.

第6篇

摘要：目前学者对于战略导向、知识管理和企业绩效单独的研究已经较为成熟和系统，但对于三者间相互关系的研究仍然较少。本文立足于前边学者的研究成果，试图通过对战略导向、知识管理和企业绩效两两之间的关系的分析，对该方面文献进行一个简单的梳理。

关键词：战略导向 知识管理 企业绩效 文献综述

一、引言

随着经济的快速增长、市场日益开放以及国际化进程的日益加速，企业间的竞争日益激烈。如何提升企业的绩效、增强企业竞争优势，这时就显得尤为重要。而战略导向由于具有前瞻性、整体性和战略性的特点，越来越受到学者和企业家的重视。而知识管理研究则出现较晚，但是由于其在企业创新、员工成长等诸多方面具有重要作用，受到众多大型企业的青睐。目前单独研究三者的文献已经较为系统，而三者之间的关系目前还没有较为系统的论述，基于此，本文尝试结合以往学者做的研究进行简单的论述。

二、战略导向与企业绩效

当前中国正处于经济转型时期, 市场机制的建立与完使企业所面临的竞争更加激烈、外部环境更加多变, 在这种环境下, 持续不断的创新是企业获得竞争优势、谋求生存发展的重要战略途径[1]。尽管影响创新方式选择的因素众多, 但战略导向作为其中的决定性因素受到了学者们的广泛关注和研究。目前学者们已经分别对战略导向理论和企业创新进行了广泛而深入的研究（Davis P S，1993；Damanpour F，1998等），而关于战略导向对企业创新的研究还不太多。有学者认为在动态竞争的环境下,战略导向与技术创新之间存在着密切的关系（Hamel & Prahalad, 1994）。其中企业家导向与创新之间具有很强的相关性（Drucker，1985），认为一个重要的有价值的创造性企业家战略就是开发新的产品和服务并且将其商业化（Ireland等，2001）。Jaworski和Kohli (1993)指出由于市场导向本质上包括了一些应对市场不确定的新的、异质性的活动, 因此可以看作是一种创新行为。我国赵更申等（2006）则提出企业家导向有利于企业创新活动，而市场导向不利于企业创新。一些学者则从技术创新的微观角度研究战略管理对企业创新绩效的影响（杨东等，2007），赵更申等（2006）则从不同的战略导向导致不同的创新选择的角度进行了研究，也有学者将企业创新绩效分为产品创新绩效（魏诗洋，2007；杨曦东，2010）和学习绩效（童亮，2006）两部分来分别考察战略导向对其影响，宋红、张扬（2009）则提出构建BSC的战略导向KPI体系，解决“个人绩效好，但企业整体业绩却不理想”的不协调结果。

三、知识管理与战略导向

知识经济时代, 信息和知识被视为在发展经济中价值创造的主要驱动力(Prahalad & Hamel,1990; Zuboff,1996)。Kim等人(2003)认为, 知识管理的目标和战略应该反映组织的目标和战略。Tiwana(2000) 明确指出,知识驱动战略, 战略驱动知识管理。目前，学术界关于企业战略导向与知识管理的融合即企业知识管理战略的研究较多。李柏洲等(2003)分析认为战略管理理论未来的发展方向将是企业内外互动的知识战略。Retha Snyman等(2004)在相关文献分析研究的基础上认为, 知识管理并非独立于商业战略, 知识管理的目标是与公司的战略目标相联系的, 知识管理和战略管理两者是相互依赖, 相互依存的关系。Zack认为,为了确定公司的知识竞争能力, 组织应该基于传统战略管理的SWOT框架, 分析公司为竞争所必须的与实际表现中的战略缺口, 而隐藏在战略缺口的后面是潜在的知识缺口。在此理论基础上,他提出了类似于SWOT分析的知识战略框架。Joseph E. McCann和Marilyn Buckner认为战略知识管理就是在满足组织当前目标的同时也能满足组织未来的发展。而李志宏、吴鹏飞（2007）则对战略视角下的企业知识管理进行了研究。而目前学界关于战略导向对知识管理影响的观点主要有：1、战略导向可以驱动知识管理（Tiwana，2000）；2、企业的战略导向决定其知识管理的具体方面，企业的知识管理需要和其战略保持一致（Bater，1999）；3、知识管理是企业战略管理的一个方面（Ron Sanches，1997）；4、战略创新推动知识管理创新（王平，2005）。但也有学者提出了战略背景下，有时企业的战略限制了知识管理的发展（李忆、司有和，2009）。

四、知识管理与企业创新

国外从上世纪初就开始了创新的研究，而知识管理的理念与实践是上世纪80年代才开始的，所以关于将知识管理和企业创新相结合的研究出现相对较晚[2]。知识是形成企业创新能力的根源, 创新是知识应用的结果(Drucker, 1993)。从企业创新来源的角度, 企业创新首先是知识创新, 所以知识管理是企业创新来源的保证(Macpherson A, 2004)。知识管理把应用知识的过程和企业的具体业务流程相结合, 通过知识和信息共享, 提高企业的创新能力; 隐性知识作为创造新知识和创新的主要来源, 可以导致突破性创新, 并在相当大程度上影响着企业的持续创新和合作创新(Ronald Mascitelli，2000; 谭可欣等,2007)。不同的组织创新类型对知识类型的要求不同, 企业的知识开发应用与创新战略是紧密联系的(Johannessen J,2008)。在服务行业, 知识分享与良好的团队文化有助于提升服务创新绩效(Monicaetal 2009)。无论在个体或组织的层面, 知识管理中的知识创新或知识共享均在创新中发挥重要的中介作用(路琳、梁学玲, 2009; 曾萍、蓝海林, 2009)。企业的知识管理能力在很大程度上决定企业的技术创新模式(刘蕾等, 2010)。从系统的视角看知识管理与组织创新的关系, 知识管理是重要的输入, 而组织创新是关键的输出( Liao& Wu, 2010)。知识管理常常被认为是创新的一种重要的前提条件, 在许多文献中, 有效的知识管理被描述为一种提升创新和绩效的方法, 知识管理过程对创新产生积极的影响效果(Darroch,2005; Huang& Li，2009)。而赵会霞（2009）则提出了知识管理通过以下四方面对企业创新提供支持：1、知识管理与具体的业务流程相结合；2、知识管理是企业创新的技术保障；3、知识管理有利于企业建立创新的组织结构；4、知识管理有利于企业培养创新文化；5、知识管理对企业创新成果的保护。

参考文献:

第7篇

关键词：价值链；战略成本管理；企业中的应用

中图分类号：F012 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-043-03

随着互联网的迅猛发展，信息化水平的不断提高，市场经济的不断发展，企业所面临的经济环境发生了巨大的变化，企业传统的经营方式已不能适应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展，企业必须要寻求适应现代经济环境，满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理，颠覆了我们对传统成本管理的认识，传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理要求价值链上每个成员都要创造新的价值，企业的内部决策和成本的把控都要上升到战略的高度，保持成本领先，实现企业价值的增值。

1价值链理论

在1985年出版的《竞争优势》一书中,作者迈克尔波特首次提出了价值链理论。作者在该书中把价值链描述为：由不同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。之后，又有许多学者对价值链的理论进行了深入的探讨和研究，不断地充实价值链的理论。1991年彼得汉斯就在他的理论中将价值链描述为：集成物料价值的运输线。1993年桑克和戈文德拉贾对价值链理论进行了扩展，把价值链看作由供应商至用户的价值的生产过程。1996年阿诺尔多C•哈克斯等又提出：通过价值链战略联盟的协同效应提升整体的价值。学者们通过对价值链理论的不断研究与探索，逐步形成了完整的价值链理论体系。在价值链理论体系中，企业的价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两大类。企业内部价值链是由产品生产的各个环节组成的，包括产品的研发设计、原材料物资的采购、生产制造的过程、销售产品的过程、以及产品销售的售后服务，也就是整个产品的生命周期过程。企业外部价值链是指企业外部与上游供应商、下游顾客的关系；企业之间同行业的竞争的关系；是企业价值链的外延扩展，一般包括：同行业的价值链、上游供应商的价值链、下游客户的价值链、竞争对手的价值链。通过对企业内部、外部价值链的分析，可以更深入地了解企业的生产经营情况，以及企业外部的市场需求状况，更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，以形成企业竞争优势，最终的目的是实现企业价值的增值。

2价值链理论下的企业战略成本管理

价值链理论下的企业战略成本管理，就是把价值链理论与企业战略成本管理的先进理念相互融合，再利用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，优化企业内部、外部价值链的各个节点成本的利用率，最终的目的是提升企业及整个战略联盟的价值。价值链战略成本管理是关注企业长期、可持续发展的企业成本管理工具。它的管理理念是企业从战略的高度管理企业的产品成本，将产品成本控制、落实在企业内、外部价值链的各个节点上，为企业获得了长期的竞争优势。

2.1价值链战略

成本管理与传统的企业成本管理相比较，有以下几方面的优势首先，在企业传统的成本管理中，管理者所关注的只是生产环节的成本，只关注产品成本的降低以及利润的提高，目标单一、局限性较强。价值链的战略成本管理是通过不同的分析方法，站在企业战略的高度对企业价值链的各个环节进行有效的成本管理，形成企业长期的竞争优势、提升企业整体的价值，关注企业未来的战略愿景和发展规划。其次，传统的企业成本管理中，企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动，却忽视了其他环节成本降低的空间，从而造成资源的浪费。价值链的战略成本管理，是要求分析并且控制从供应商的供应、物资的采购、产品的研发、产品的生产、产品的销售以及售后服务的整个价值链的价值消耗，将成本管理的每一个环节融入到产品的整个生命周期。最后，在传统的成本管理方法中，各种管理方法比较独立，体现不出各种方法的差异性、互补性，企业在进行成本管理的时候，缺少具有逻辑关系以及整合效应的方法体系。价值链的战略成本管理方法是企业站在战略的高度制定决策，然后运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，从而形成一套价值链的战略成本管理方法体系。

2.2价值链战略成本管理在企业中的作用

首先，价值链的战略成本管理，不仅是对企业内部的生产经营活动的消耗进行成本管理，而且还可以掌握、分析包括上游供应商、同行企业、下游顾客一整套价值战略联盟的成本信息，从多种渠道降低成本，提升企业价值，服务于不同的决策目标，为企业的可持续发展战略提供决策支持。其次，价值链的战略成本管理，是以流程进行分析，是对企业内部的生产经营活动上升到整个价值联盟的高度，追求最大的经济效益。它强调的是一个“链”的思维，通过不断改善业务流程，消除过高成本，最终形成了整个战略联盟的价值链上的最优流程。因此，价值链的战略成本管理，是通过完整、科学的业务流程，来确定企业的整个的生命周期中各个环节的成本和价值，从整体上去寻求降低企业成本的有效途径，使整个战略联盟取得最大的经济效益，同时也避免了企业传统成本管理的局限性。最后，价值链的战略成本管理，不仅强调了对财务信息的披露，而且也强调了对非财务信息的披露。价值链的战略成本管理可以有效地利用非财务信息，为企业的利益相关者提供全面的信息。与传统的企业成本管理相比，价值链的成本管理更加注重对非财务信息披露和有效利用，从而为决策者、利益相关者提供更加全面的有价值的企业信息。

3价值链战略成本管理模式在京东集团的应用

京东集团是一家著名的综合网络零售商，在线经营家电、电脑、数码通讯等12大类百万种商品的数万种品牌。2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克成功上市。京东集团成功的主要原因在于：集团的管理融入了价值链战略成本管理模式，通过对企业价值链的有效管理，提高价值链的效率和控制成本，从而达到效率的提高和成本的降低，最终实现企业的长远战略目标。

3.1即时库存商品管理，降低库存商品成本

首先，利用先进的网络信息系统，实现零库存商品的管理。京东集团通过对大数据、云计算等先进的网络信息技术的投入，充分利用数据分析、挖掘、开放平台等手段，根据商品的点击率进行判断和分析客户消费需求，预计未来不同地区的每个产品的销售量，提前把商品运送到当地的仓库。这种以预计销售量为基础的库存商品管理模式，在保证企业经营活动的前提下，可以缩减库存商品的存量，降低库存商品的成本。其次，有效地实施精细化库存商品的管理，提高企业运营效率。在京东集团的仓库里，对于商品的摆放、订单的拣货、商品的分拣，订单的开票、出库的包装等环节都实施精细化管理。商品出库的各个环节，都尽可能地减少不必要的人力资源浪费，提高仓库管理人员的工作效率，降低企业经营成本。提高了存货周转率，京东集团的平均库存周转天数为30天，电子产品的平均周转天数为15～18天。缩短了对上游供应商的账期，提高了对上游供应商的议价能力。

3.2先进的网络营销，降低企业经营成本

京东集团采取先进的网络营销模式，以互联网界面作为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并且选购商品，然后生成订单，传达需求信息。依托互联网的营销模式，大大消除了传统销售模式的多个环节，加快了商品流通速度，同时降低了企业的经营成本。从厂家直接进货的方式，消除了租赁门店的成本、批发环节、中间商环节，从而降低了企业自身的经营成本。租赁门店的成本约占销售收入的10%、批发环节的成本约占销售收入的20%、中间商环节的成本约占销售收入的20%，进货成本的降低，商品的价格也在降低。另外，互联网的营销模式更加简便易行、精准快捷。依托自己的网络平台投放广告，及时地将商品信息出来传达给客户。京东集团搭建的京东社区和贴吧，为客户和企业之间提供了交流的平台，有利于企业搜集客户的信息，更好地为客户服务，实现精准营销。

3.3自建物流体系，优化物流成本

随着电子商务市场的发展和不断壮大，全国的网络销售和交易量不断地增长。京东集团发现了自建物流体系的巨大商机，率先建设物流体系。2009年，投入2000万元在上海建立“圆迈快递”，并陆续在全国23个重点城市组立配送站，最终覆盖全国200座城市；2011年，在顾客相对集中的城市建立了7个一级物流中心、25个二级物流中心，其中上海物流中心，每日处理订单2.5万单，最大的处理订单量达到5万单；在上海嘉定的“亚洲一号”的物流中心，总面积达到26万平方米，2014年“双十一”前夕正式投入使用，订单每日的处理能力提高数十倍。通过自建物流体系，京东集团能够为客户提供高效的服务，并利用规范、统一的服装、工具、品牌logo宣传等方式将品牌宣传工作融合到物流服务中，很好地完成了营销工作，在客户中树立了品牌形象。自建物流体系强化了京东集团对物流成本的有力控制，通过降低物流成本来弥补前期的资金投入。

3.4建立支付体系，节约资金成本

京东集团成立初期，是通过与支付宝和财付通的合作进行网上付款功能的。但是，2011年终止了与支付宝的合作；2012年终止了与财付通的合作。之后通过收购网银在线，打造自己的支付系统。建立支付系统使得京东集团将交易量、资金流向、退换货率等这些企业重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付体系能够全方位地控制资金的回收，加速资金周转，避免融资贷款而增加资金成本。

参考文献

[1]王满,王越.价值链战略成本管理[J].财务与会计,2015(07).

[2]马林芳,乔新欢.京东集团基于价值链的全方位成本管理[J].财务与会计,2015(07).

[3]谢凑.多企业集群视角下企业战略成本管理模式探讨[J].财会通讯,2010(08).

第8篇

关键词：战略成本管理 施工企业 价值链 BSC

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-027-02

战略成本管理理论和价值链的基本理论相结合构建了施工企业的战略成本管理体系，通过对价值链的详细分析，优化施工企业的组织结构，提高施工企业的竞争优势，加强施工企业战略合作伙伴关系，降低施工企业的管理成本。并且运用平衡计分卡（BSC）的方法对施工企业战略成本管理体系进行绩效评价，通过对施工企业战略成本管理体系进行评价，得出施工企业的战略成本管理水平是否达到最优状态。根据BSC评价结果，分析施工企业战略成本管理的优势及不足，进而日后对施工企业战略成本管理体系改进与完善。

一、确定施工企业战略成本目标

施工企业战略目标是把企业使命和宗旨具体化和定量化，是施工企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。施工企业有市场战略目标，施工企业的市场占有率、施工企业的项目承揽情况是否达到企业能力上限都是市场战略目标。施工企业有盈利能力战略目标，施工企业的盈利能力目标是施工企业战略成本目标的最终目的，通过降低成本来提高施工企业的盈利能力。施工企业的技术目标，是改进施工流程、提供新技术，最大限度地节源并进行高效施工。

二、施工企业价值链分析

1.施工企业内部价值链的基本活动分析。施工企业与一般的制造业生产企业不同，施工企业内部价值链的基本活动包括项目承揽、内部后勤、项目施工、项目交付及使用等环节。项目承揽是施工企业营运中至关重要的一个环节，项目承揽作为施工企业战略成本管理一个生命周期的起点，决定了企业这个周期内获得利润的多少。在施工项目承揽的过程中，施工企业要了解建设单位及最终用户的需求，熟悉竞争对手情况，综合分析建筑市场的各种商业信息，充分利用施工企业本身优势与市场中可利用资源，编制切实可行的项目承揽方案，作出合理的商务报价，签订施工项目合同。施工企业的内部后勤主要包括钢筋、钢筋混凝土、模板等原材料的储备及运输，机械设备的进场等。在施工项目中，生产对象具有一次性的特点并且不同生命周期内项目的施工场地也不固定，所以原材料和设备的储备与进场与采购活动同时进行，这样可以降低施工企业的内部成本，有效整合企业资源与市场资源并加以合理利用，使得施工企业差异化战略得以实施。施工企业进行项目承揽后，按照签订的施工项目合同对项目进行作业施工活动。项目的施工是施工企业实现最终利润的关键阶段，通过对施工项目进行有效的资源管理、安全管理、质量管理、进度管理、信息管理及成本管理，来实现施工企业利润的最大化。项目交付及服务是建筑产品经过竣工验收交付使用之后，施工企业对该建筑产品进行维护及保修的活动。施工项目的顺利交付及竣工资料的规范整理，以及良好的保修服务都会为施工企业树立品牌起到良好的作用，为施工企业带来良好的声誉，为日后的项目承揽工作打下基础。

2.施工企业内部价值链的辅助活动分析。施工企业内部价值链的辅助活动包括企业基础设施、采购活动、技术开发、人力资源管理四个环节。企业基础设施是企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，有效整合可利用资源，大力支持施工企业内部基本活动的价值链。施工企业的采购指的是钢筋、混凝度、水泥等原材料的采购，集中采购资源运用科学方法降低采购成本提高施工企业利润。技术开发是施工企业内部价值链环节获得成本优势的有效方式，人力资源管理是进行价值创造和增值活动的管理。

3.施工企业横向价值链分析。横向价值链又称为竞争对手价值链，分析竞争对手价值链，掌握竞争对手战略成本信息，确定竞争对手与施工企业自身之间的差异，从而确定施工企业的竞争战略。横向价值链是潜在的价值链条，与竞争对手之间的学习与竞争会推动施工企业战略成本管理的发展。

4.施工企业纵向价值链分析。施工企业纵向价值链是施工企业外部价值链的一个分支，是施工企业战略合作伙伴，从材料设备供应商、建设单位、监理单位、分包商，到建筑产品的最终用户都在施工企业纵向价值链条之中。整合纵向价值链，施工企业可以在纵向价值链内进行扩张和收缩，也可以作出进入与退出决策。

三、确定成本管理战略

1.施工企业成本领先战略。施工企业的战略成本管理水平决定施工企业的核心竞争地位，施工企业具备成本领先优势就具备了企业核心竞争力。施工企业通过对企业自身内部价值链外部价值链的分析，确定战略成本目标，以项目的全生命周期为施工企业的一个生命周期，从项目的承揽、项目的设计、项目的实施与控制、竣工验收、保修服务等周期内最大限度地降低成本，使施工企业成本领先企业竞争对手。优化与整合施工企业价值链，保持施工企业成本领先优势，促进施工企业发展壮大，获取长期竞争地位优势。

2.施工企业差异化战略。施工企业在具备成本领先战略的前提之下，差异化战略也是主张业务同质化与管理同质化的施工企业不错的选择。施工企业须具备一定的核心技术，其核心技术是行业内其他竞争对手无法掌握的，在一定时间内会以高利润来达成施工企业的盈利能力战略目标。施工企业选择差异化战略还需要做到在某一领域内主攻此领域内的专业施工技术与施工能力的提升，或是在某一地区建筑市场主攻地区市场，培养施工企业竞争对手难以超越的核心技术能力与优势。在激烈的市场竞争中以差异化取胜。

3.施工企业市场集中战略。施工企业规模大小不一，分为大型施工企业、中小型施工企业，施工企业要集中企业能力做好一个或几个特定的建筑市场。大型施工企业市场集中在大型施工项目的承揽，市场集中战略帮助大型施工企业在大型施工项目中的施工流程，业务管理方式使施工企业战略成本管理更高效。中小型施工企业集中在同一个地区施工项目的承揽，机械设备和周转材料、资金与管理力量方面也比较集中，从而提高中小型施工企业市场集中优势。

四、战略成本动因分析

1.施工企业结构性成本动因分析。施工企业结构性成本动因包括施工企业的规模、施工企业的经营范围、施工企业的整合能力、施工企业的地理位置、施工企业的施工能力与施工技术等。先谈施工企业规模，施工企业规模应与组织结构规模、承揽项目能力和施工技术等企业因素相适应。不能盲目扩大市场，结合施工企业自身能力发展企业规模。施工企业的整合能力可以从施工企业的业务范围大小分析出来，整合施工企业组织机构要在一定范围内进行，考虑施工企业组织结构灵活性避免高度整合。施工企业的选址也是施工企业成本动因分析的一个重要分析因素，地理位置关系到企业员工的工资水平、厂址周围交通的便利程度、税率、人文环境等也会影响到企业的发展与战略管理水平。施工企业的施工能力与施工技术是最根本的成本动因，先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高建筑产品的过程质量，改进施工流程，提高工作效率，对战略成本有重要意义。

2.施工企业执行性成本动因分析。施工企业执行性成本动因，包括施工企业员工的凝聚力、施工企业全面质量管理、施工企业生产能力运用、建筑产品结构，以及与施工企业上下游企业的链结关系。施工企业运用优化组合员工能力、机械设备能力、管理能力提高施工企业执行生产能力。施工企业全面质量管理是从施工项目的设计、采购、施工、交付、售后等施工项目全生命周期的全面质量成本控制。施工企业内部采取协调机制方式沟通、配合、融合整体提高执行效率。施工企业外部采取战略合作实现与材料设备供应商、建设单位、最终用户经济共赢。施工企业员工的凝聚力是施工企业执行动因中的重要因素，充分发挥员工积极性和创造性，可以保证施工企业战略成本管理真正贯彻实行。

五、施工企业BSC绩效评价体系

1.施工企业BSC设计。将施工企业制定的战略目标转化成平衡计分卡，战略的目标描述是抽象的，将战略目标实现过程与企业预算相结合以构建平衡计分卡（BSC）绩效评价指标体系，有了指标体系，我们才可能对指标体系中可量化的指标作数据的记录。施工企业的战略目标指标体系包括学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面。学习与成长方面驱动内部流程方面、顾客方面与财务方面，内部流程方面驱动顾客方面和财务方面，顾客方面驱动财务方面，财务方面是施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，它们关系着施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。

2.施工企业BSC记录。根据施工企业BSC所设计指标体系，记录各个指标体系在战略成本管理中的实际数据，这些数据是BSC绩效评价评分的依据。不仅如此，施工企业BSC的记录还可以把施工企业战略目标实现情况与企业总体运营情况呈现给施工企业的管理层，管理层人员也可以更好地掌握战略成本管理的实际运作情况，施工企业工作人员也可以通过实际数据督促自己参与到企业战略成本管理中来。

3.施工企业BSC评分。施工企业的BSC评分是通过对BSC指标体系中的第二层指标进行统计与计算，将施工企业BSC指标体系量化后的指标值实际值与目标值作对比。根据评分标准，确定第二层指标的绩效得分情况，用第二层指标绩效得分乘各个指标自身的权重最后相加在一起，得到第一层指标绩效得分。用第一层指标绩效得分乘第一层指标，各自权重相加后得到绩效评价综合得分。

4.施工企业BSC修正。施工企业战略成本管理体系构建完成应用后，通过平衡计分卡（BSC）绩效评价会找出战略成本管理中存在的问题，并发现战略成本管理中的薄弱环节，从而对薄弱环节进行加强和修正。经过数据处理与分析后，我们得出施工企业的总评分值。得出财务方面的得分值，顾客方面得分值，内部流程方面得分值，员工学习与成长方面得分值。根据最终得分找到战略成本管理的差距与不足。从而改进与完善基于价值链的施工企业战略成本管理体系。

六、结语

在施工企业成本管理研究中，提出基于价值链的战略成本管理体系流程，构建施工企业战略成本管理体系，引入了平衡计分卡（BSC）绩效评价。施工企业按照基于价值链的战略成本管理体系进行成本控制与实施，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，从而不断改进施工企业战略成本管理体系。

参考文献：

1.王永军（导师：王进）.铁路建设工程项目管理绩效评价系统研究.中南大学硕士论文，2008.1

2.周伟（导师：周国强）.基于BSC的工程项目绩效评价.武汉理工大学硕士论文，2006.10

3.夏宽云.战略成本及其模式与方法.外国经济与管理，2000（2）：43-48

4.闫达五.价值会计研究：回顾与展望.会计研究，2004（2）：3-8

5.孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造.北京：中国建筑工业出版社，2004

6.赵晓红，基于价值链的企业战略成本管理研究.西北工业大学，2006