发布时间：2023-08-31 16:36:18
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的保险公司团队管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、加快专业销售团队的组建提升保险销售能力
对于财产保险公司而言，要想能够更好地提升其保险产品的销售量，需要及时地调整营销模式，结合自身保险公司实际情况，组建一支专业保险销售团队。在进行组织专业销售团队过程中，应该通过以下几个方面的工作来开展。第一，吸纳专业人才。在组建专业团队前，需要通过多个渠道来引进新员工，通过社会招聘的形式，向全社会公开招聘具备专业知识、具备丰富工作经历、具备工作热情、具备可塑性的专业人才。第二，在公司内部进行调整。结合自身公司的实际情况，从公司内部调整一部分综合素质高，工作经验丰富，且对销售工作有一定热情的工作人员进入到一线销售团队当中，壮大一线销售团队的同时也能够有效激活内生动力。第三，从队伍中进行筛选。财险公司可以从人进行切入，把近年来销售业绩较为突出并且具备相应入职条件的人吸纳进销售团队当中。重点对其销售业绩以及品行进行重点考核，可以适当放宽其学历及年龄限制，在公司内部提供一条人晋升的专性通道。充分利用好现有资源，发挥出其专业特质，进入到公司组建的专业销售团队为公司服务。第四，增加团队成员归属感。对于新入员工，公司应该制定出相应的政策，让其能够在进入专业销售团队中时能够有一定的生活保障，增强新入员工自信心。对于内部调整进入到专业销售团队的员工，应该制定出合理的薪酬机制，增强内部员工的工作热情。对于晋升入职的人，可以让其担任团队负责人职务，增强人的归属感。通过制定出相应的政策，让所有进入到专业销售团队的工作人员能够发挥出最大化的工作能力，促进团队销售能力以及管理能力的提高。第五，在专业销售团队中，要开展传、帮、带的工作机制，让新入职员工能够在老员工的带动下，对整个财产保险销售业务进行详细地了解，并且能够以最快速度以及最佳工作状态投入到团队合作当中。同时，要加强对团队全体人员的培训工作，通过不断提高业务能力来调动起团队成员的创业积极性，让其发挥出自身创新能力，为团队销售带来新的动力以及思路，促进专业团队的销售业绩近一步提升。
二、合理化组织架构为销售能力提升提供支持
在管理上需要从多个层面来调整其销售组织架构，通过不断地对管理链条以及工作流程进行优化，来提高销售团队的管理以及服务水平。第一，建议在省级公司设置相应的保险产品管理以及销售渠道业务管理部门，通过相关产品管理部门来对整个保险产品实施管控以及协调工作，这个管理部门主要是针对产品线的整体业务为发展中心，结合实际情况制定出相应的发展策略以及产品效益规划。销售渠道业务管理部门，主要负责的工作是对保险产品的相关销售渠道进行管理，结合省级区域制定相应的拓展规划，并且与产品管理部门相结合，接受其部门的管理与指导。销售渠道管理部门，可以由产品线管理部门负责来进兼任，实现相关工作的对接，有利于后续开展的销售活动能够顺利开展。如果分别对不同部门进行分别架构，在一定程度上会增加整个管理运作的成本，同时也繁琐了管理链条，对于管控以及服务效率会存在一定的影响，导致业务无法得到持续发展。第二，建议在市分公司设置与省级公司相对应的组织架构。同时需要对具体目标客户的行业属性以及大客户的量级进行详细地设置。对于市级业务部门而言，具有一定的独立性，而且是一种独立核算的部门，所以市级业务部门负责人不需要在产品线管理进行兼任。第三，建议在县级公司进行组织架构设置时，不需要设置产品线管理部门。可以通过相应的客户渠道以及相应的业务设置来进行维护。这里值得一提的是，需要在这个基础上设置相应的业务拓展团队，并且在县级公司领导的带领下，认真执行上级产品线管理部门所制定的业务规划。
三、完善考核机制为提高销售能力提供保障
对于销售人员的考核标准制定时，应该在一个相对公平的基础上，制定出差异化、合理化的考核办法。不要对所有的销售人员实行同样标准的考核，需要综合考虑销售团队规模、发展的基数。同时要针对不同区域中所开展的业务指标来制定出相应的考核标准。结合实际情况来分析不同团队的综合增长速度，同时也需要根据某个区域内所开展业务的饱和度来适当调整考核指标。根据不同地区三年以内的经营效益以及不同的保险产品等差异性来合理分配财务资源。在制定具体分配政策时，要以综本成本为基准，对于赔付率较低的区域可以适当增加销售费用，在很大程度上可以调动基层公司的工作积极性，认真地把控好承保管控关，为客户提供更加优质的服务。不仅有效树立了公司形象，同时也能够促进效益较好的保险种类得到高速地增长。这里值得一提的是，在具体执行时应该控制好省级公司进行按保险种类进行配置销售费用上限与实际落地差异费用预算之间的矛盾，同时也需要控制好相关费用进行配置时的合理性以及规范性。
四、通过拓展财产保险销售渠道提高销售能力
1.加大电话销售以及网络销售渠道发展力度
当前许多保险公司开始了电话销售以及网络销售渠道的竞争。这两种销售渠道在一定程度上降低了整个财产保险产品销售的成本，并且改变了传统销售时所受到时间以及空间限制的限制性。我们可以通过借鉴欧美以及发达国家在电话销售以及网络平台销售保险产品的成功经验，加大电话销售以及网络销售渠道的力度，结合自身公司的实际情况，把这两个销售渠道作为未来的战略性发展方向。加大对这两种销售渠道的硬件投入，建立起能够与客户进行及时沟通与交流的网络平台及电话服务中心。认真制定出保险业务进行网络销售后的后续服务工作，不断地扩大保险业务电话以及网络销售渠道的规模以及市场占比，让财产保险业务能够顺应时代的发展同时，提高整体销售能力。
2.加强交叉销售渠道发展力度
所谓的交叉销售渠道，所指的是以客户需求为导向，通过对客户不同的需求进行满足，而且形成一体化的销售形式。对于保险行业而言，具有丰富的保险相关产品，工作人员在开展销售时，可以结合客户的不同需求来对其进行交叉销售。让客户需求得到满足的同时，也能够有效提高销售工作人员的销售业务，促进了销售人员销售能力的提升。
3.加强与中介机构的合作
在这个工作环节中作为财产保险公司，应该保持与其业务中介机构之间的良好沟通。通过与其之间形成的合作为客户提供更优质的服务，达到共赢的目的。财产保险公司可以通过契约形式，与其业务中介机构形成资源共享或者资源互换的运作，从而可以有效提高渠道拓展效率。同时，可以与当地一些汽车销售点进行合作，通过多元化的服务类型为汽车消费者提供汽车维修途径，并且换取到其销售点的车辆保险业务。让汽车消费者能够简化购买保险的流程，并且享受到优质全面的保险服务。此外，财产保险公司还可以与金融机构形成有效合作，为需要进行贷款的客户提供相应的保险保障服务，让金融机构能够得到相应的中介收入之外，还能够得到贷款企业风险保障，对于金融机构而言是一个非常好的选择。通过与不同中介机构间的合作，财产保险公司能够有效提高销售业绩，也能够让相关的工作人员提高业务知识，促进其销售能力的提升。
五、结语
安邦财产保险股份有限公司是一家经营财产保险、意外伤害保险和短期健康险业务的全国性保险公司，于20xx年6月9日获得中国保监会批准筹建，20xx年9月30日获准开业。安邦保险实力雄厚，注册资本37.9亿元。股东包括上海汽车集团股份有限公司(saic)、中国石油化工集团公司（sinopeccorp）等“世界500强”企业。凭借着雄厚的股东实力，一流的企业文化，安邦保险发展态势迅猛。目前已在全国37个省、市、自治区及重点城市设立分公司。20xx年营业额超过10亿元。安邦保险期望通过优秀的资源配置能力，与客户、与股东、与战略伙伴、与员工的相互依存，共赢发展。
两周前带着继续学习基本功，学牢专业知识的心情来到安邦保险，在新的公司体验新的工作环境、接触新的同事、感受新的不同的企业文化、接受新一轮的挑战，让自己之前所学的理论和实践知识得到锤炼加以巩固。
一、实习内容
实习的主要内容是学习安邦保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程
1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。
2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。
3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。
4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。
二、实习体会
（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。
1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。
2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。
3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。
（二）、提高保险公司经营管理水平的措施
1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。
2、加强保险队伍建设。人是生产力中最积极的因素，解决好人的问题是解决一切问题的根本。配备一支业务能力强、管理水平高、具有创新能力的领导班子，是基层保险公司发展的组织保证和重要基础。基层保险公司领导班子要不断学习新知识、新事物，不断提高领导能力和经营管理水平，才能适应现代保险公司发展的需要。要加强对基层保险公司员工的教育和培训，提高员工的综合素质，不断培养符合现代保险公司发展要求的员工队伍。加强基层保险公司企业文化建设，增强公司的凝聚力和向心力，倡导团队协作，倡导激励，宣扬先进，并通过分配结构和分配机制的改进，稳定员工队伍，充分调动每位员工的积极性和创造性，为公司发展提供强大的人力资源保证。
平安保险投资管理中心50人的团队由深圳北上，在上海静安广场落户；中国人寿的投资管理中心9月份挂牌成立，办公地点从公司总部迁至北京金融街；因为看好上海将成为亚洲金融中心，华泰财险的投资部即将从北京南下上海，从形式上开始独立运作；人保设立的投资管理部，从一开始就在财务上单独核算，人员上单独招聘，体制上已经是“一司两制”； 新华人寿、泰康人寿等公司对投资部门的改组也已列入议事日程，有消息称，保监会有意支持保险公司根据自己的情况成立专业的投资管理公司，经营保险公司的金融资产。
《金周刊》记者分析：国内几家主要的财产险、人寿险保险公司对投资部门的外挂、改制或搬迁，不是普通的机构调整，而是反映了保险业对提高保险资金运用专业化程度的空前重视，预示着我国保险业面临一次结构变革，保险公司延伸出来的资产管理公司也许很快就会浮出水面。一位业内人士说：“（新的投资机构）将参照投资银行、基金管理公司等专业投资机构的管理运作模式进行构建。”
管理着7133亿欧元资产的德国安联集团下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证
中国保险业与国际接轨的进程可能超过很多市场人士预料。保险（集团）公司的资产管理公司在我国尚未“出世”，但在国际保险业，却几乎已是“标准模式”了。
记者在多次采访德国安联、英国商联、美国信诺、美国信安、林肯金融集团、瑞士丰泰、加拿大宏利、瑞典斯堪的亚保险集团等国际保险大鳄的过程中了解到，国外保险公司的保险业务部门往往比银行和基金公司更具有融资能力，巨大的融资能力造就了管理财富、消化资金、专业投资理财的资产管理公司，而资产管理公司对巨额资产的管理经验随着保险公司的百年历史日臻成熟，这样的资产管理公司又会吸纳更多的社会资金，不断“放大”融资水平。
德国安联保险集团包括三大块业务：寿险、非寿险和资产管理。令安联引以骄傲的是，安联还是世界10大机构投资者之一，最近的数字中，安联集团管理的资产7133亿欧元。目前，安联已获准在中国开展寿险业务和非寿险业务，据说，安联的下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证。
另一家主要的国际性的机构投资者茂利资产管理公司属于英国商联保险cgu plc的控股公司。商联是一家国际性保险集团，它的业务包括四大块：寿险、非寿险、国际业务和资产管理。作为机构投资者，它还是欧洲最大的基金管理人之一。至1998年12月31日，商联保险管理下的资产超过2000亿美元。这相当于中国最大的人寿保险公司近20倍的资产。
瑞士苏黎士保险集团的业务也分为四大块：寿险、非寿险、再保险和资产管理公司，其资产管理公司属于独立性质的公司，除负责母公司的资产管理和投资外，还代客理财及负责第三方基金管理。
这些国际保险集团内部的资产管理公司都具有完全独立的董事会、管理团队和组织结构，有着各自不同的投资理念和鲜明的业务特色，拥有投资领域内最出色的专业队伍。
中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”
保险投资部门上演“独立运动”
国内保险业的业务规模的迅速扩大，催生出专业化的资产管理公司的诞生。
今年年初，新华人寿董事长在他的年度工作报告中，明确提出“深入改革投资管理体制，推行投资银行运作模式……将金融投资部比照投资银行管理模式，模拟独立法人实体运作，财务上单独核算……”
中国人民保险公司投资管理部总经理张鸿翼接受采访时亦认为：“保险与证券两个行业确实是有隔膜。这两个行当在运作机制、决策机制、工作效率、人事制度、薪金制度很难对接。从保险公司资金运作的安全性方面考虑，也应该在保险公司内部对保险业务和保险资金实行分业管理。”
来自保险人士的共识是：由于投资部门的工作性质、专业方向、管理手段都与保险业务部门和行政管理部门大相径庭，因此，按照现资银行或基金管理公司的组织模式成立相对独立的投资公司或单设投资机构，有利于从组织上避免不同性质的业务工作间互相掣肘、提升保险投资业务的专业化程度，使保险投资能真正按照专业化投资业务的要求去做。
记者了解到，几家欲成立独立资产管理机构的方案都是比照基金管理公司的组织形式。如下辖投资研究部门、基金管理部门和业务操作部门。
于2000年底筹建，今年年初建立的中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”，人保投资管理部分为四个部门，即研究部、运营部、核算部、投资管理部。
记者在采访中了解到，各家保险公司的上上下下都为保险资金投资渠道狭窄而着急，但果真渠道打开，如保险资金入市，面对成千只股票，成千家上市公司，保险公司假如不在组织和人才方面做好准备，保险资金入市的风险将难以控制。从这方面考虑，与保险资金投资渠道拓宽相配套的政策应该是让保险公司的投资部门形成专业化、独立运作的机构。
“保险公司狭窄的投资渠道也是保险公司长期以来没有大力发展投资专业队伍的重要原因。”新华的沈志卫说。那么，保险公司的投资部门与基金管理公司和证券公司相比，存在哪些专业方面的不足呢？“主要体现在投资专业队伍的单薄，特别是市场研究力量普遍存在比较大的欠缺，但现有的保险公司的管理模式和薪酬水平又很难吸引到高水平的专业人才。因此，成立独立运作的投资管理公司，可以从根上理顺管理体制，以专业化公司的结构组成专业化的投资团队。”
从这个意义上说，保险投资部门的“独立运动”也正反映和顺应了保险公司投资渠道的逐渐放宽。
对于何时成立资产管理公司，各公司似乎并不着急。张鸿翼认为，“这件事，政策一放开，就会水到渠成的。”
2、全面掌握自己所管理团体的基本情况。管理的团体文化素质，员工的上进心，工作能力，综合素质很强？这些员工的基本情况，你一定要了如指掌。
3、从整体上提高自己的业务水平。作为管理者，必须要掌握过硬的业务水平。并且，你的业务水平要求一定要比普通员工还要强一些，有了这些基础这样你才能很好地管理团队。
4、提高自身的管理水平。要发挥团体整体的作用，就要建立良好的管理制度，用制度来管理人。对每一个团队成员，要平等对待，加强对团队的教育，奖罚分明。
【关键词】保险公司；学习型组织；建设；路径
学习型组织简单地讲，就是具备强大的全员学习能力的组织。这种组织以“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼为重点，通过系统性学习和广泛的知识共享体系具有持续学习的能力。学习型组织强调以人为本，能够培养浓厚的学习氛围，实现自我学习和终身学习。同时能够及时捕捉信息，管理和运用知识，具有领先的学习速度和解决问题的能力，以不断适应变化的环境。推进学习型组织建设，使得保险公司的员工学习工作化和工作学习化成为常态，对于实现保险基层公司的科学发展和不断提升核心竞争力具有重要的现实意义。
一、学习型组织的层次和要素
（一）学习型组织是全体成员全身心投入学习的组织
过去讲的保险公司竞争说到底是人才竞争，其实这不完全对，按照学习型理论，保险公司竞争说到底是学习力的竞争。据调查大学生所学知识不到10年就老化了60%，20年就老化90%。现在是知识经济和知识爆炸的时代，衡量一个人的能力不完全取决于他们的文凭和学历，而在于他们的学习力和创新力。
（二）学习型组织是让员工体会到工作中生命意义的组织
人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是实现自身价值。保险公司只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。保险公司要成功，仅仅让员工贡献手工劳动是不够的，还要让他们贡献脑力劳动。对于保险公司来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是保险公司的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意保险公司发展而不注意员工发展的保险公司是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到保险公司的发展。因此，组织的各层领导要让员工体验到工作中生命的意义。
（三）学习型组织是通过学习创造自我和扩大未来能量的组织
一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织，而是一个形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。改革开放以来，引进了许多先进的管理理论和科学技术理论，可为什么中国还有许多保险公司走不出困境呢？原因之一就是我们虽然学习了许多知识，但未付诸实践，这些知识也就成了无用的知识。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
（四）学习型组织的六大要素
一是拥有终生学习的理论和机制；二是建有多元回馈和开放的学习系统；三是形成学习共享与互动的组织氛围；四是具有实现共同愿景的不断增长的学习力；五是工作学习化使成员活出生命意义；六是学习工作化使组织不断创新发展。
二、学习型组织是提升保险公司核心竞争力的基础
保险公司要以销售能力建设为龙头，以信息技术建设为灵魂，以核保核赔师等专业技术制度建设为主干，以打造内部服务价值链为纽带，以绩效考评和优化资源配置为驱动力，实现又好又快发展。这就要求保险基层公司必须深化改革，不断创新，强化保险公司的核心竞争力。加强学习型组织建设，有利于提高内部资源和知识的利用率，增强资源配置的效率和水平；有利于强化保险公司上下级之间、前后台之间的理解与沟通，促进保险公司内部定位的清晰化，提升后台对销售一线的服务意识和服务效率，切实提高市场反应速度，不断增强销售能力；有利于强化员工的自主创新意识，在产品和服务创新方面积极谋求自我超越，有效解决产品服务同质化的问题；有利于加强对先进管理理论和管理实践的学习，增强战略思考和自觉创新的内在动力，准确把握发展趋势，及时做出相应调整，提高保险基层公司引领市场发展的能力。因此，培育和提高保险基层公司核心竞争力，学习型组织建设是一个重要前提和载体，是一个很好的抓手。正如学习型组织创始人彼得·圣吉强调的那样：“当今世界，企业唯一持久的优势是比自己的竞争对手具有学习得更快更好的能力”。通过学习型组织建设，积极营造开放性、创新性的组织，将外部的先进知识引入保险公司内部，同时在组织内互相分享知识，互相碰撞，又能够内生出新的知识，这将全面推进保险公司管理升级，不断实现管理创新，极大提升保险公司的综合竞争优势和可持续发展能力。
三、学习型组织是提升员工素质的载体
加强员工队伍建设，学习型组织是平台，学习力文化是先导。建设学习型组织，有利于践行保险公司的保险公司文化，有利于营造“理解、尊重、信任、和谐”的工作氛围，有利于加快专业化团队建设，实现“专家治司、技能制胜”。当前，在保险基层公司的员工队伍中，包括一些领导干部，不同程度地存在着知识结构不合理、专业知识不丰富、技能优势趋于弱化等问题，在处理和解决问题时，习惯于凭经验办事，无法适应环境变化和新形势要求。这就迫切要求我们必须加强学习型组织建设，在保险公司内部营造一种重视学习、重视交流、重视研究的氛围。同时通过推广系统性的思考方法和内部的学习交流，共同勾画美好愿景，能够充分激发全系统的创造力和凝聚力，全面提升员工队伍的整体素质。
四、学习型组织建设的目标和任务
学习型组织建设的目标就是建设三支队伍和提升四项能力，一是要建立理论基础扎实、综合素质较高、管理能力较强的管理人才队伍；二是要建立专业知识精通、专业技术过硬、创新能力突出的专业员工队伍；三是要建立熟悉产品和客户需求、适市场竞争需要、市场拓展能力强的销售人员队伍。提升四项能力，就是要通过建立各层级学习制度和良好的学习平台，加强知识的共享和沟通，不断提升学习能力；通过持续性的学习，开阔视野，拓宽思路，充分激发员工在知识和专业技能上的创造力，不断提升创新能力；通过系统性的学习和思考，将学习成果应用于保险公司管理实践，不断提升管理能力；通过加强沟通交流，统一全体员工对发展问题的认识，增强对发展战略和发展目标的认同和执行的自觉性，不断提升执行能力。
保险基层公司学习型组织建设的主要任务，包括以下五个方面：一是要树立学习型组织理念体系。保险基层公司各级领导干部和广大员工都要积极参与学习，切实树立全员学习、终身学习和团队学习的理念。二是要夯实学习型组织制度基础。不断改进学习形式和学习方法，建立管理、技术、销售等各类人员的学习制度；进一步完善教育培训管理制度，建立教育培训投入产出评价机制；将学习成效与考评机制挂钩，逐步建立与学习型组织建设相联系的考核评价制度。三是要打造学习型组织管理平台。在明晰职责的基础上，简化优化管理流程，积极构建保险基层公司内部的知识信息沟通传导机制，有效实现信息开放和信息共享，为推进学习型组织建设创造良好的管理基础。四是要培育学习型组织保险公司文化。积极创造良好的学习环境，倡导学习工作化、工作学习化，在保险基层公司内部形成一种尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，鼓励员工挑战传统、加强创新，（下转第265页）（上接第263页）将学习成果大胆运用于工作实践，为保险基层公司发展注入强大动力。五是要完善学习型组织技术保障。充分依靠网络、多媒体等现代技术手段，加强内部的沟通交流，加大知识技术的引进力度，不断提高学习型组织建设的实际效果。
五、学习型组织建设的关键环节
一是要领导重视和带头。开展学习型组织建设，领导干部的重视程度、支持力度、推动的坚定性都直接影响学习型组织的建设效果。保险基层公司的领导干部必须率先垂范，要努力成为建设学习型组织的合格的设计师、称职的引领者和优秀的培训师。领导要带头学习、主动学习，引领组织中所有人以学习和研究的态度、方法对待工作，创新学习方式方法，提高学习效果，促进工作学习化、学习工作化。二是要全员发动。保险基层公司要采取多种措施，通过多种形式，广泛开展建设学习型组织的动员宣传，教育和引导广大员工真正把学习作为推动本职工作、成就保险公司事业、实现个人价值的需要，充分激发他们参与学习的积极性和主动性，实现最广泛和最深入的自觉参与。三是要精心组织。保险基层公司要在加强领导上下功夫，成立创建学习型组织的领导机构，落实责任，切实加强对创建学习型组织活动的领导；要在方案落实上下功夫，按照上级公司的指导意见，结合团队实际情况，明确和细化工作方案，切实组织开展好公司内部的创建活动。要在体系和机制建设上下工夫，不断搭建和充实学习型组织的方法工具体系、制度规范体系、学习资源体系、组织人力体系、学习文化体系和学习创新体系，创新学习方式，丰富学习内容，提高学习效果，实现学习知识、研究问题、推动工作的有机结合。四是要勇于实践。理论联系实际，是创建学习型组织必须坚持的重要方针。保险基层公司要结合本身的发展实际，认真剖析存在的问题，着眼于学习成果的运用，有的放矢，大胆实践，积极创新，用学习成果指导制约发展的问题和突出矛盾的解决，实现学习和实践良性互动，不断提高学习型组织建设的效果，扎实推进学习型组织建设工作，持续提升保险基层公司的发展质量和发展水平。
参考文献
[1]周道许.中国保险业发展若干问题研究[M].北京：中国金融出版社，2006.
29年的寿险经历，累积客户3000多位，实现保费难以计算，这些都不是张国全引以为傲的，最让他自豪的是对公司的从一而终、对客户的从一而终，以及他对保险事业的从一而终。他说要用最实际的行动证明给客户看：一个承诺，一辈子的服务。
在10月11日保险家传媒举办的MDRT中国日高峰论坛上，记者第一次见到张国全，这位寿险界的老行家。谦逊的笑容挂在脸上，与他交流给人平易近人的感觉。但是29年的寿险资历，也让我们看到了保险前辈的风范和自信。他在讲课一开始就给自己提出了挑战：今天不能让大家自信地离开就不下课！引来一片掌声。大家知道，今天一定会不虚此行。
当然，张国全也没让大家失望，短短1个半小时的课程是迭起，掌声如潮。会后张国全又对人有问必答。
从懵懂到认定
谁能想到这位新加坡大东方人寿保险公司的集团经理，金融管理硕士，手攥特许财务策划师专业资格的张国全，当时进入这个行业的目的是多么的单纯和直接，就是赚钱。而他学时的梦想是当一名授业解惑的老师。或许阴差阳错，保险业让他实现了梦想，也赚到了大笔的金钱。
当年进入保险业的情景还历历在目。29年前，张国全穿着T、牛仔裤出现在保险公司时，他的上司皱起眉头说，“你的胡子没刮，穿成这样来保险公司上班，形象不好。”当时的张国全在心里并没有认可保险。但是听完课以后，他的态度转变了，“那时候我的上司也说，‘国全，这是你人生的第二次机会，如果你能好好把握这个事业，有一个好的起点，而且能做到终点，那是很棒的一件事情。’这句话给我的感觉是非常强烈的。”
后来所有的课程， 张国全都上了。他知道了生命线，知道一个人的一生必须要感恩，要回报，知道人生从20岁到55岁要努力赚钱。于是张国全跟自己说：好了，我要做保险，我要赚钱。
张国全接触的第一个赔偿，是一个客户车祸去世了，死时才20多岁，太太很年轻，当支票交到她手上的时候，张国全觉得这张保单太小了。
也正是带着这样的遗憾，张国全认定这个行业了。就这样，一宗一宗的销售，他在保险业一路走来。
在大东方人寿最快的6个月晋升主管，而张国全仅用了2个月。张国全带领团队常常做街头访问，设计的问题都很有趣。“举个简单的例子，我设计三个问题，一般人在街上碰到陌生人都会讲‘NO’或者‘不，不可以’，所以我们设计的第一个问题让他讲‘N O’，问他‘你一天可以储蓄1 0 0 0元人民币吗？’；第二个问题是让他讲‘YES’，‘那一天50块呢？’”
保险销售工作就是在市场上跑，逢人就问，最大的动力就是升职。他一边做销售一边做培训。在团队里，因为他很听话，所以在一些活动、研讨会、激励大会上，上司都让他做讲师。从那时开始，张国全觉得培训也不错，就时不时的在公司或团队里做培训。
从高傲到分享
张国全说， “ 其实我的目标是10年就退休了。因为我的上司告诉我‘保险只要拼10年，就能赚一辈子的钱。’。”
的确如此，在第十多年的时候，张国全经过了公司产量最高的时期，他买了大房子，开上了宾士。32岁的张国全显现了年轻人特有的高傲和不可一世。
那么，是什么让张国全改变了十年退休的念头，并在这个行业里工作了29个年头？
上个世纪9 0 年代初， 新加坡保险业显现了新一轮的发展，保险公司出现新保单，开始销售投资型商品。敏感的张国全明白保险人必须转型成为理财规划师，才能适应保险市场的变化。他开始有意地接受一些专业的理财培训，去读复杂的理财课。“从那个时候，我才知道天有多大，觉得自己的渺小，也觉得还有很多地方没有探讨到。特别是我在谈理财规划、谈投资，谈金融管理、单位信托、基金管理，谈外国的对冲基金等各种各样的东西时，我才觉得其实在金融理财这一大片里面，保险是很小的一个部分。”
认识到这一点，张国全开始重新规划自己的保险人生。
1 9 9 1年张国全有机会参加了第一届亚太寿险大会，让他非常震撼的是，来自美国、加拿大的著名讲师都无私地把他们的寿险经验分享给新加坡人，就像MDRT主席罗杰斯所讲的，要全方位的人生，应该取之社会，用之社会。
同时， 张国全也认识到保险这个行业的特别之处，如果你不参加活动，不提升自己，你很快就会被淘汰。一个人如果不看书，三天的面目就很丑陋。这个在保险业的感觉是最直接的。尤其是业务员，必须不断的进修，才会有大的成就。
第七届亚太寿险大会时，张国全做义工，帮忙招待一位讲师，带他上课、吃饭，这位在保险业工作了30多年的讲师给予他很大的帮助。
今天，对张国全来讲，保险已经不是他的工作，而是生活的一部分。
提高业务员对客户和公司的忠诚度这次参加MDRT高峰论坛，并不是张国全第一次来中国大陆做分享，对中国大陆目前保险业的发展，他表示，“中国大陆的保险业还处于初始阶段，业务员有非常勤奋的工作态度，对知识如饥似渴，每次上完课，很多人觉得还有很多东西要问，很多知识想知道。因为我的历史就可能是他们的未来。”
关于大陆保险从业人员的从业素质，张国全说，如果很挑剔地来讲，就是要提升业务员对客户的忠诚度。如果业务员能忠诚于他的客户，他就不仅仅是卖保险，而会抱着服务客户一辈子的心态去工作。这就需要去教导、培训，让他看得到注重服务的优点。
张国全在新加坡大东方人寿保险公司服务了29年，而且表示会继续服务下去。
其实，每次张国全来大陆时，朋友对他说，“国全，我又换公司了”。这不仅让他思考是什么地方出了问题？主管有没有留住人才的能力？公司有没有花心思除了寻找新人之外，也花心思留住旧的人才？公司对于团队的培育有没有投入精力？“通常一个人要带走一大群人，我不觉得是人的问题，而是公司制度的问题，只有制度会带走一大群人。”对于业务员频繁跳槽，张国全如此表示。
保险公司要从两方面掌管它的外群组织。第一批是土生土长、自己培育的人才，要不断地跟他们打成一片，因为是这群人把生意带进来，公司要在策略上、感情上、感觉上等各方面重视他们，把这批人当作公司的子弟兵、骨干。另一群就是在市场上招募进来的，怎样使得他们能在公司落户生根。“就像我在台上讲的，每一位寿险个人永远不可能在排队转换，转换久了他会想在一家公司定下来。所以，让他说，‘好了，就这家公司是我人生的最后一家公司。’他就能很稳的做下来。比如一间房子想要住3个月、住3年或者住
30年，他对这个房子的感情、清洁、管理的方式完全不同。这就是心态的不同。而态度决定一切，所以如何使业务员对这家公司抱着‘这就是我最后一家公司。’这个主管必须走出他的办公室大门，跟这批外来的军团联系和沟通。”
无可否认，业务员随意跳槽问题，在所有国家保险业发展的初期都难以避免。新加坡保险业发展之初，各家寿险公司主要采取人海战术，张国全刚加入后两个月升为主管，第一年招了200人。1983年，新加坡经历了第一轮的发展，人也迎来了第一次淘汰，那时新加坡的保险人从4万多人淘汰到2万人。
在1991年时，新加坡对团队下线做出规定，下线最多有40人。因为很大的团队，监管当局觉得在管理上没有办法全程的监督。张国全团队也在这两轮的发展中人数从三四百人锐减到50人，虽然目前监管当局有所放松，但是张国全团队注重精英部队的培训，走高生产力的路线，不再随便招人。如今，张国全的团队非常成熟，很多队员都跟了他十多年、二十年。
目前，虽然还存在因个人因素跳槽的现象，但它已不是新加坡保险公司最头疼的一件事情，原因也是制度。
鼓励业务员要对客户绝对忠诚，不管是行业协会也好，还是像《保险家》这样的媒体，或者是相关的机构，都有社会责任为广大的客户群着想。因为客户对保险认识很肤浅，业务员介绍什么保险他就买什么保险。如果业务员的销售方式不好，不能很好地把一个保单介绍给一个家庭，这是很不幸的。所以一定要有一个团体，宣扬专业，教育客户，也教育业务员，才能够彼此产生一个督促的作用，提升这个行业的水平，使得行业有一个比较健康的发展。
最自豪对保险的从一而终
当记者问张国全29年的寿险经历中，最自豪的是什么时？张国全说，“是我对这家公司从一而终，对客户从一而终。”
当初张国全也和许多的保险人一样，曾面对客户的疑问：“国全，你刚做保险，很多人都中途不做了，那你不做了我找谁啊？”虽然每个人都会有各种各样的解释，毕竟不是客户要听的。“或许我最自豪的就是用最实际的行动证明给客户看，一个承诺，一辈子的服务，这个感觉是非常棒的。”
张国全的很多客户保单满期，拿到钱，请他吃饭。客户会讲述以前买保险时，张国全在什么地方找他，甚至张国全在给他们讲解保险时，画得乱七八糟的几张草稿纸，客户都收留下来，放在保单里面，珍贵地收藏了20多年。“那些乱七八糟的纸张，有些是已经不在的餐馆，有些是保险公司很早不用的陈旧传单，今天开起来就特别回味。这也显示出客户非常有情，他们收藏了20年、30年。我感觉其实很多人对他这一生所买的保单是一辈子的事情。”说到这里，张国全的眼睛有些湿润。
对于现在的生活，张国全表示很轻松，女儿已经24岁，大学毕业。儿子在服兵役。团队和客户都跟随他很久了，就像身体的一部分难以切割。“我曾经跟客户说我要退休了，客户都不高兴。因为他觉得，你退休了，我们怎么办啊。”
今天张国全的工作是高效率的，每一次的成交比率高达80%，让他有更多时间到海外去分享。他做义工，在海外的一些保险协会担任义务顾问。
张国全给自己定了一个功课表，每个月有一周时间去国外讲课、分享，其他时候要留在新加坡带团队，跟客户保持联系。张国全表示，“现在做了29年，今天我听罗杰斯做了30多年，他还是热情四射，我想，或许我可以再作20年吧。”
张国全29年寿险历程的四个阶段
第一阶段：属于产品感性的销售时代。要把产品卖出去，业务员要会讲故事，那个时代，客户、公司、管理方式都是非常的感性。讲一些感人的故事，激励的话语，这是开始我所走得阶段。
第二阶段：在80年代中期，保险开始走入比较理性的阶段。从单一保单的销售，提升成为从客户的需求着手。保险公司设计出比较多的险种，开始注重业务员的数字。
第三阶段：90年代，监管制度非常严禁，保险开始走入高生产力、低成本运作，很多保险公司都设法把成本降到最低，办公室不要太大，大家开始认识到什么是降低成本的管理方式。
第四阶段：到2000年代，全面的理财规划，专业的理财课程，开始很普遍地在新加坡推广，我们开始重新被训练、被教育。去了解更多的除了保险以外的财务产品，把自己当成一个全面的企业家的模式。
从感性到理性，到监管制度，到今天，业务员都把保险作为自己的事业，有一种企业家精神，如果要做得好，一定要武器精良。
人本管理思想在企业管理实践中日益受到重视，而保险营销行业本来就是一个以“人”为基本投入要素的行业，更需要实施人本管理。我国保险行业近年来发展非常迅速，仅在2005年全国保费收入就达4927亿元，其中人寿保费收入高达3697亿元，而1992年美国友邦保险上海分公司率先推出国外通行的个人寿险营销模式时，全国寿险保费收入不过150亿元左右。13年来寿险保费收入增长率年均高达28%，远高于GDP的8%左右的年增长率，其中现代个人寿险营销模式发挥了关键性作用，所以，如何应用现代人本管理思想发挥保险营销人员的潜能具有非常重大的现实意义。
一、人本管理思想综述
人本管理是与“以物为中心”相对应的概念，它把人置于组织中最重要的资源地位，目前的主流理论有以下几种：
（一）马斯洛的需要层次理论
该理论把人的需要层次按其重要性和先后次序划分为五个层次。第一层是生理需要，包括衣食、住行、医疗等需要；第二层是安全需要，如生活有保障，避免失业等；第三层是情感和归属需要；第四层是地位和受人尊敬需要；第五层为自我实现需要，即充分发挥潜能成为期望人物。这几种需要中，在高层次需要满足前，低层次需要必须有一定的满足。
（二）斯金纳的操作条件反射论
它也称为强化理论，它注重外在条件对个人的影响，因此它重点强调和控制外部环境，它有四种选择模式：①正强化，即通达奖励达到激励作用；②负强化，即通过惩罚达到目的；③消极强化，即一个特定强化促使个人逃避不利结果，如“末位淘汰制”；④强化衰减，即撤销或降低原有强化可能导致刺激的衰减。
（三）海德等人的认知理论，即归因论
它通过促进改变人的自我意识，达到改变人的行为的目的，它注重原因与结果的关系，该理论认为一个人事业成败主要归因于：①努力程度；②能力大小；③任务难度；④运气与机会。如果将成败归纳于能力大小与任务难度等相对稳定的内外因素则会降低成功期望，失去信心；相反如果归纳于努力程度与运气和机会等不稳定的内外因，则会增加努力以获取成功的期望。
（四）权变管理思想
具有广泛影响力的是以权变管理思想为基础的x-y理论，传统的x理论认为人天生不诚实，逃避责任，因此需要用各种规则制度对员工严加约束，违反则以惩罚为主；以后出现的y理论认为人本性不厌恶工作，不希望受人控制，希望自我控制，因此应诱导激发其主动性，以激励为主。而x-y理论则认为不同的人对管理方式要求不一样，不同的人是抱着各种不同愿望加入组织的，同一个人在不同时期其动机是不完全一致的，它是内在需要与外部环境相互作用的结果，因此要针对不同情况采取不同的管理模式，没有统一模式适合于所有人和所有场合。
二、保险营销管理实施人本管理的必要性
应当说，在各类企业及组织实施以人为本的管理模式都是必要的，但保险营销团队实施人本管理更有其必要性，这表现在以下几个方面：
（一）保险营销行业属于金融服务行业
而服务性行业区别于生产性行业的基本特点是其不以物质资料作为主要投入要素，而是以具有思想和创造力的人作为基本投入要素，因此注重对“人”这一基本生产要素的人本管理是极其重要的。
（二）保险营销行业与一般营销行业也有相当大的差别
一般营销行业所销售的都是有形的，具体的商品，看得见摸得着，易于激发起客户的购买欲。而保险营销员所销售的保单，是一种非物质性的特殊商品，客户以交纳一定的保费换取一定的保障，从商品形式上看就是一纸保险合同，这就需要保险营销人员发挥其主观能动性去激发客户的购买欲。
（三）在一般营销行业中，所销售的商品大多数都是公众、企业所必需的生活品和生产资料，客户有购买的内在需求
而保障商品虽然从理论上讲是一种应当拥有的必需品，但人通常都存在侥幸心理，所以一般人通常不会主动到保险公司或保险公司去购买保险，这就需要大量保险营销人员进行宣传、引导和主动上门服务。正如保险营销业内的行话所言：保险不是卖出去的，而是推销出去的。
（四）由于保险产品的特殊性，使得推销保单的难度相对而言远大于其它的商品营销
保险营销员每天遭到无数的拒绝、误解以至讥讽，特别是目前大多数保险公司实行无底薪的佣金制，一旦两个月“不开单”，不仅没有任何收入，还要自己垫付交通费等费用，因此保险营销员也还面临着较大的经济压力，那么，就要采取人本管理方式减轻员工压力并激发其动力。
（五）保险不仅仅具有对保险公司和营销人员的经济功能，而且它还具有重大的社会互济功能
它对转移人们面临的各种灾害和风险，促进社会安定具有重大的作用。人寿保险行业从某种程度上讲是一个带有一定公益性的行业，它关注自身社会责任的职能与当代人本管理思想追求自我利益与社会利益于一体的理念是一致的。
三、保险营销实施人本管理的方法与机制探讨
（一）保险营销管理中精神激励方式的运用探讨
实践证明，通过建立健全激励机制，运用科学有效的方法，可以激发保险营销人员的巨大潜力。在保险营销管理中，设计和考核这些指标时必须从人本管理角度加以注意。
1．目前保险公司在精神激励这方面应当说有比较完善的制度，设计了完善的晋升体系，这正是斯金纳强化理论的具体应用。同时，负强化和消极强化理论在保险营销中也得到较好的应用，比如营销员或营销主任等如果不能完成指标，将自动降回下一级。但公司在制定指标金额时，应注意其合理性，根据归因理论，任务难度等属于相对稳定的外因，如果制定的指标过高，将会降低营销成员的成功期望，可能导致其失去信心，相反指标值也不能太低，如果能轻易完成任务，可能使员工自以为是由于其努力程度较高所导致的。
2．虽然在保险营销中物质激励必不可少，但保险营销中精神激励的作用有时可能更大，因为从现代“人性假设”理论来看，真正的人是“经济人”“社会人”和“自我实现人”的统一，过于强调物质激励的作用不利于营销活动的开展，特别是保险营销人员从事的是一项服务于社会的崇高职业，因此探讨如何舒缓其压力，并激发其动力是十分重要的。根据国外寿险营销管理理论和国内经验，以下激励方式可以应用，包括目标激励、营销会议激励、榜样激励、支持与关怀激励等。但这种精神激励目标必须适当，如果目标高不可攀，反而达不到激励正强化的效果，而且激励必须建立在真正关心员工自身利益的基础上，否则人本管理就达不到其应有效果。
（二）保险营销管理中的薪酬激励机制探讨
合理的薪酬机制对调动营销员积极性，增强团队和个人业绩就具有相当重要的作用，反之则必然会挫伤员工积极性，导致人才流失，增员困难。在确定报酬方案时，必须确定两方面的准则，即合理确定报酬水平和支付方式。
在薪酬支付方式中，保险公司主要有以下三种方式，：
1．薪金制。 薪金制的优点是对营销人员而言有安全感和对团队的归属感，有助于保持对团队的忠诚，但其缺点更明显，主要是缺乏激励性，按赫兹伯格的双因素理论，薪金属于保健性因素，如果缺乏则会导致员工的极大不满，但拥有时却不一定有激励作用，同时这也属于强化理论中的衰减因素。
2．佣金制。 目前各大保险公司支付给营销员的报酬主要是按所收保费提成。佣金制的好处是能促使营销员发挥出最大努力程度，对业务拓展具有较好方面的刺激作用。但纯粹的佣金制度缺点相当明显，一方面，由于员工收入和开支全靠所收保费提成，促使许多营销员为了拉到保单不惜采取欺骗、误导等方式去推销保险，损害了广大消费者利益和保险公司的形象；另一方面保险营销员本应是保险公司风险控制的重要一关，但为了完成指标可能给保险公司拉来一些高风险的保单，最终损害公司利益，同时由于其不属于正式员工，也导致其缺乏归属感。
3．复合制。 即将薪金制和佣金制相结合起来，应当说这一制度优点较明显，但关键是两者如何合理对接。由于目前保险营销员在编制上绝大多数是以从社会不断招收为主，进出门槛低，如果底薪过高将导致保险公司入不敷出；另一方面，如果完全无底薪，甚至像目前许多公司规定交通费等均由营销员自己垫付，势必导致一系列不利于消费者和公司的行为。根据马斯洛的需要理论，在基本的生理需要和安全需要都严重缺乏的情况下，自我实现需要和归属需要都难以实行。所以笔者认为应当为营销人员设立基本底薪，以确保其最基本的必要支出。事实上目前已有一些保险公司设立了一些有底薪的“精英团队”，同时提供医疗保险等福利保障。
四、人本管理理论对现代保险营销管理的启示
（一）目前各大公司在员工培训时都教育员工保险营销是一项崇高的事业，是实现自我价值的重要渠道，这个导向无疑是正确的，但如果在薪酬和激励机制方面忽视其基本生存和安全等低层次需要，那么高层次的自我实现也难以实现。
（二）在激励机制方面，目前各大公司在正强化方面有较好的做法，诸如奖励、晋升、津贴等，但对如何制约营销员误导消费者，拉来劣质保单增大公司风险的行为惩罚措施不多，即负强化和消极强化的力度作用不足。
（三）根据海德的归因论，一项事业成败归因于努力程度，能力大小，任务难度，运气和机会，因此团队主管一方面应采取各种激励方式巩固和加强不具有稳定性的努力程度这一外因，同时尽量消除营销员自认为自我能力不足的内因，在考核指标设置上应保证多数人能够完成。
（四）以权变管理思想为基础的x-y理论要求既要实施制度化管理，又要实施柔性管理，就保险营销的现状而言，目前保险营销员构成中，学历层次相对比较低、年龄偏大、女性比重相对较高，与国外保险营销员大多数是由受过专业训练的年轻大学生担任是不同的，它们进入保险营销行业的初衷，应当说还是以谋生为主，只有少数人是抱着投身保险行业实现自我而进入的，所以保险公司应根据具体情况灵活地加以激励。
（一）合规管理人员配置比例低
从机构设置来看，虽然大部分保险公司设置了专门的合规管理或法律事务部门，但也有部分保险公司并未设立专职部门，特别是一些新成立的保险公司，而是将合规管理的职能分散在行政、财务或业务管理等部门。从人员配置来看，以寿险公司为例，如果以庞大的营销员为基数计算合规管理人员配置，则比例极低。虽目前尚未有多少名营销员配置一名合规管理人员的最佳比例测算，但从省级分公司以下，保险公司基层分支机构合规管理人员配置极低，有些基层机构甚至尚无一名专职合规管理人员，仅有专职从事其他工作，而兼职合规管理的人员。
（二）合规管理人员素质参差不齐
随着中国保险业的高速发展，对于行业合规管理工作的要求也越来越高。保监会在2007年印发的《保险公司合规管理指引》中明确指出：合规管理是保险公司通过设置合规管理部门或者合规岗位，制定和执行合规政策，开展合规监测和合规培训等措施，预防、识别、评估、报告和应对合规风险的行为。要通过开展合规管理及时发现问题，通过预防、识别、评估等措施给予风险预警。而目前的合规管理队伍距离这一标准还有很大的距离，没有对合规管理工作的全面考量，对合规管理人员的培训也是空白，导致合规管理人员只是停留在岗但角色，还无法胜任工作内容。
（三）合规管理与业务发展结合不够
一是合规管理存在滞后性。发现违规事件发生后，才由合规管理人员提醒机构负责人开展整改，或是在当事人离职、离岗后，才有合规管理人员对其在岗期间的工作进行审计。二是合规管理处于被动状态。除常规及专项审计等工作外，尚不能参与业务开拓全流程，合规管理职能得不到有效发挥。三是合规管理定位不准。将合规管理凌驾于业务发展之上，导致部分合规管理人员以监督员自居，对业务发展盲目“指手画脚”。出现问题临时抱佛脚，不出问题则是可有可无，导致合规管理人员在工作中只能“畏手畏脚”。
对基层保险公司合规管理队伍建设的建议
（一）坚持科学的发展观，树立正确的业绩观
中国保险业经过多年的高速发展，取得了辉煌的成就，但也暴露出了一些亟待解决的问题，如何树立正确的绩效观，在现实利益和长远利益中做出选择就是其中之一。对于基层保险公司而言，在贯彻落实上级公司发展思路和举措的同时，必须一是要杜绝经营中的短视行为，在公司内部树立正确的业绩观和经营导向，在追求保费规模和市场份额的同时，更要追求合规经营，阳光经营。二是要重视对监管政策和相关法律、法规的学习，既不能以不知道为由加以抗辩也不能以所谓的习惯做法加以抗辩。三是要树立正确的绩效观，不能抱有侥幸的心理，不能以违规经营为手段推动业务发展。四是要将合规管理和业务发展统筹考虑，加强风险防范的意识，履行案件防范职责。
（二）合理选配骨干，走合规管理队伍多元化道路
在省级分公司层面配置专职合规管理工作人员以外，在基层公司建立由其他职能部门员工组成的兼职队伍来承担合规管理工作。省级分公司提供专项培训，提供统一操作手册，并纳入员工个人绩效考核；在销售队伍中建立的党员突击队、青年突击队等团队中建立兼职的合规管理自查自纠人员；邀请客户担任社会监督员，为公司服务及合规经营提出宝贵意见。
（三）加强学习和培训，提高自身专业素质和能力
