发布时间：2023-08-31 16:36:45
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本控制方面的建议样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
房地产项目成本控制的概念有广义和狭义之分。广义的成本控制系统实际上就是成本管理，狭义的成本控制是指在项目的施工过程中按照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象，把实际花费控制在成本预算之内。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。
二、A公司成本控制案例介绍
A地产公司是中国房地产行业优秀品牌企业、中国房地产企业排名前100、河南省民营企业100强，成立于2003年6月18日，主要以房地产开发及周边产业为主，目前拥有33家控股子公司、2000多名员工，先后在全国六个省十大城市开发了数十个楼盘项目，2013年销售额超过20亿元。自2008年改制以来，公司销售收入年均增长率超过80%，年纳税总额连续六年在漯河民营企业中排名第一。
A地产公司现行的管理成本体系中，主要包括成本管理中心和财务管理中心，主要工作有制定相应的准则和方法、分析房地产市场和行情、编制房地产项目工程预算、跟进各个项目现场施工情况与计划的执行情况。在大的公司制度层面，公司将成本管理中心和财务管理中心作为成本控制的责任部门。成本管理中心细分为成本控制部、成本预算部、成本核算部，三个部门之间既有配合也有交叉。财务管理中心负责与这三个部门相互协调的工作，由于各个部门在级别和职务层次上处于平级状态，办公室安排的区域相隔较远，因此财务管理中心较难协调其他部门来组织成本控制工作。
公司内各部门缺乏责任落实机制，主要表现在薪资方面。比如公司开发了收益较高的项目会给高管和相关员工丰厚的薪资福利，如果公司开发了收益较低的项目，公司的高管们仍能保持较稳定的高收入。这样从公司上层就会导致成本控制流于形式，很难调动起员工的积极性。
工程的成本控制流程，主要包括前期规划阶段、具体项目设计阶段、工程项目施工阶段、验收核算阶段。公司的高层根据投资发展中心的可行性报告确定项目开发计划后，公司寻找专业设计单位进行房屋建筑设计，做出项目工程预算并由资金管理中心进行融资。公司现行的成本控制目标，主要集中在减少项目施工过程中的费用支出，压缩成本，减少投入。公司所作出的预算也是静态的简单预算，由工程设计阶段到最后工程决算阶段，预算并不会发生改变，如果发生突况，如合同的改变、设计的变更，公司也只是简单的增加工程项目预算。
公司已经开始启用ERP会计核算系统，但目前尚未在公司全面运用。公司现有的核算制度能够准确计算和记录成本费用的发生，会计人员更多的承担的是数据记账员的工作，财务部现用的成本控制手段就是将各项需要申报的支出总额控制在工程预算的总额之中，用预算来控制工程实施过程当中的各项支出。
三、A地产公司在成本控制中存在的问题
第一，成本控制制度的问题。公司制订的成本控制制度比较落后，属于事后调控，缺少预见性和先知性；公司成本控制的制度没有有效地划分各个员工之间、各个部门之间的职责，发生问题很难追究到具体的部门和个人；公司的成本管理制度的关注点主要在于施工阶段的成本支出，并没有考虑全过程的成本控制。
第二，成本控制组织管理的问题。A公司目前没有科学的员工培养计划，也没有岗位轮换制度，不利于同时懂得工程业务和财务核算及成本控制知识的综合素质人才的产生和培养，导致工程成本控制的工作进展不尽如人意。同时，公司的工资绩效管理还不完善，工资绩效管理并没有和成本控制目标相挂钩，很难调动起员工的成本控制的意识，增加成本控制开展工作的积极性。
第三，成本控制流程中的问题。成本控制中的流程主要包括前期规划阶段、设计阶段、施工和结算阶段。在施工和结算阶段，公司现有的成本控制在原材料的领用、期间费用的发生方面较为完善，但忽视了对施工计划的流程控制，没有对工程项目进项精细化预算，对施工阶段合同变动的成本控制方面的考虑也较少，没有在源头上制定一套科学有效规范的成本费用的控制规范体系。
第四，成本控制流程中的问题。A公司的成本核算较为简单，会计科目设置层次较低。在开发成本科目中设置有前期费用、园林工程费、配套设施费、取得土地使用权费用、主体安装费用等二级科目，无法查询和统计各个子项目的成本支出，也难以科学合理的按各个部门来归集成本和费用。
四、改进成本控制的建议和措施
第一，改善成本控制制度的建议。A公司应该完善和改进现有的erp软件管理系统，使其不单单具有会计核算的功能，还要新添责任成本控制和预算执行分析的功能，这样就可以加强各部门的成本控制和预算规划。操作的权限可以分为决策层、中层管理者、相应部门负责人执行人等。同时，公司应建立一个科学有效可以追究个人的赏罚考核制度，提高员工的积极性。
第二，改善成本控制组织管理的建议。应该建立起完善的内部员工培训体系，鼓励会计工作者学习最新的工程建造知识，鼓励工程工作者学习基础的会计知识。同时，在对外社会招聘的时候可以用较高的薪酬来吸引一些具有会计师资格、工程评估师资格的人才，从源头上整体提高员工专业素质和能力，并建立与成本控制挂钩的个人薪酬奖励机制
第三，改善成本控制流程的建议。前期规划阶段公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业的定额及实际情况确定比较先进、合理的成本控制总体目标。公司应该建立起完善的设计审核程序，设计方案应经过公司项目部、工程技术部、财务部、成本核算部门的多方讨论和修改，最终由管理层审核通过。工程施工期间，准确收集各项成本费用，分析实际成本与预算成本的差异并及时作出调整。对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。
第四，改善成本核算的建议。A公司应该结合开发项目的特点，合理制定出目标成本标准，细化核算内容。公司应该细分项目开发过程中的各项成本支出，如园林景观费中应该细分为小区内花坛费、喷泉费用、绿色植被费用、瓷砖铺设的费用等。主体费用安装费应该包括舍内设备安装费、室内管线费、电气设备安装费等，配套设施费用中应该细分为幼儿园、学校建设费、购物广场费用、车库建设费等。细分公司的会计科目，可以帮助会计人员做好财务管理，便于A公司建立目标成本管理档案，对每一份费用支出都有一定的支出限制，从而有效约束成本费用支出。
关键词：高速铁路；施工项目；成本控制；解决策略
一、高速铁路工程项目成本控制的原因及内容
工程项目的而成本控制是企业盈利标准的一项重要内容，成本越低，所带来的整体经济效益越高。因此相应的施工企业为了保证基本的盈利，需要进行细致的项目成本控制，一方面提升自身的效益，另一方面借助成本优势建立强效的竞争力发展机制，进而在如今竞争日渐激烈的铁路施工业中取得长足的发展。工程项目的成本控制是贯穿于项目全程的工作内容，包含了预算的计划成本、施工中的人力成本、资源成本，还包括了工程总体的技术投入和工期等内容。换一个方式来说，铁路的工程成本控制不是单纯的节约，而是在保证工程基本目标要求的情况下，避免浪费，并尽可能的提升资源利用率，通过较少的投入获取较大的收益。
就高铁的建设而言，高铁的技术要求和质量要求要远高于常规铁路的要求，其各类投入的成本提升使得常规铁路建设中没有明显体现的预算等实际成本问题日益严重，工程整体的造价受成本管理的影响波动较大，因此相应的承建企业所面临的成本控制管理方法选择的压力更大。对于高铁的成本控制，更多的集中在材料的成本控制、技术投入的成本控制和工期等方面的问题。
二、高速铁路施工项目成本控制中的常见问题
1、我国高铁建设发展相对滞后所导致的技术缺陷
技术缺陷不单指工程建设技术，还包括了工程管理和成本控制技术等综合内容。我国的高铁建设发展相对滞后，基本的工程施工技术大都从国外引进，包括一些高科技领域的相关设备等等，技术条件的滞后导致工程施工的技术成本投入大大提升，在专业标准的制约下，无论全套的管理机制和施工技术如何转变，工程成本在这方面的投入都很难由自身进行主动掌控，这就使得在技术投入上，施工企业无法有效控制工程成本。对于施工技术以外的成本控制技术等经济管理内容上也存在着一定的缺陷，在当前的经济形式下，不同的经济责任主体对于经济的概念认识有着明显的差异，高铁属于近年逐渐发展起来的施工项目，大部分的施工企业对于总体的经济概念认识不足，相应的管理技术也存在缺陷，在这种影响下，投资方期待更高的回报，施工单位在满足具体的建设目标的情况下就会倾向于最终收益，而管理方则期待建设目标的达成情况，这就形成了一种相对的制衡，影响最终的整体经济情况，这是管理技术缺陷所引起的成本控制问题。
2、施工单位在成本管理上的不完善
高速铁路施工的基本成本包括工程施工前的场地拆迁、材料预算、工程人力资源及工费等几个方面，场地拆迁问题目前只存在于少数工程中，但就高铁建设行业的发展来看，未来这个问题会成为所有影响成本问题中的一个首要因素，拆迁工作的进行情况直接影响工程的主体工程开工日期和施工的效率，其产生的投入本身也是属于额外成本。在材料预算方面，由于高铁工程的建设目标都是提前制定好的，在质量等标准上有明确的规定，而施工单位的建设部门追求施工的便利程度，质量管理部门追求施工的总体效果，这使得工程材料的采购部门可能需要根据相关的需求进行材料的调整，而高铁的整体工程要求使得这种材料价格变动对成本有较大影响。人力资源和工费的控制问题是目前高铁建设成本控制中最为突出的问题，由于高铁工程对于工期的要求相对较高，在施工的过程中一些非人为因素可能会致使工程延期，为了尽可能的挽回延期损失，施工单位可能会要求工人加大工作量，可能需要通过增加工作人数，也可能通过增加工费等方式来实现，这在一定程度上提升了人力资源投入的总体成本。
三、解决高速铁路工程项目成本控制的具体策略
针对上述高铁工程施工项目成本控制的常见问题来看，其重要分布为外在的技术问题和内在的管理问题两个方面，因此我们在解决成本控制的问题上也可以从这两个方面着手进行。
1、加强技术研发以及提升经济管理意识
施工技术上的投入外在表现并不明显，但其实际所产生的额外成本是相当严重的，而且这种成本增加使施工企业处于相对被动的状态下，无法很好的进行调整和处理。想要扭转这种状态，一方面要从自身出发，加强相关技术的研究，减少工程施工中所需引进的技术种类和高技术含量机械。要不断提升经济认识，对于行业的经济标准进行重新认识，了解影响工程成本的主要要素，并以之为基础加强工程的标准整理，把握工程施工前的预算等，掌握主动权，并在施工过程中注意工程整体质量等要求，在保证质量的同时提升施工效率，将工程成本和施工目的控制在一个平衡的水平上，即降低了成本，又不会使其引发工程问题并产生重复施工的状况。
2、施工单位要提升成本管理的科学化并注重其内在关联
对于施工单位内部成本管理的总体提升要注重科学性和关联性，从上文的分析来看，施工企业的经济概念不强，这导致了对质量、技术、材料等方面的要求无限制的提升，很少有专门性的成本控制理念，而专门关注成本的部门一味追求成本控制，忽略工程目标。这两者的矛盾正是成本管理科学性不足的体现，企业应当充分明确各个项目组之间的责任分派，并将成本控制的问题放在台面上进行公开讨论，将其作为工程整体目标来看，有了整体的认识后才能避免小范围成本控制措施的失当，另一方面通过内部关联也能更有效的提升成本控制效果，全面的改善工程整体效益，通过完善的总结和归纳，还能在工程施工中所出现的突发问题进行及时的弥补，提升容错空间，降低额外成本产生的可能性。
参考文献：
[1]曹晨光.铁路建设项目施工阶段造价管理研究[J].山西建筑,2011,(09).
[2]王阳.铁路项目投资控制分析与建议[J].铁路工程造价管理,2009,(03).
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。
将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
关键词：煤业 财务管理 预算控制 成本控制
煤业集团自身的特点决定了其财务预算控制、成本控制的重要性，也决定了它在实际的财务管理过程中存在的难度。只有现代化完善的公司财务管理制度体系的建立，才能提升公司财务管理的控制力，尽可能地有效解决一些企业在实际发展过程中存在的问题。
一、煤业集团财务预算控制与成本控制的主要内容
（一）财务预算控制
财务预算控制，指的是企业为了最终可以实现自身已经制定的发展目标，对煤业集团的日常的生产经营活动与企业的投资进行编制，提早做出合理的相关工作的预算，并且形成一套完整的内部控制机制来进行具体的保障实施。预算是针对具体的预测结果采取一些补救风险和系统防御的手段，在一定程度上反映了企业的财务预计状况和实际经营成果。现代化市场竞争日益激烈的今天，企业的发展越来越离不开对财务的预算管理。现在的煤业集团大多采取的是一种把企业的经营结余作为主要的预算目标，利用实际的煤业发展情况当作编制预算的基础，综合考虑多方面的发展因素，调查市场的实际发展状况，多方结合的方式来编制预算原则。
（二）财务成本控制
成本控制，指的是企业根据在一定的预期时间内建立起来的成本管理目标，分析和考虑实际的产品生产过程中可能出现的特殊因素的影响，并制定和采取一系列预防措施，为达成最终的生产目的而进行的管理行为。它是财务管理的重要组成部分，在一定程度上直接制约着企业经济的发展。它也是一种事后监督的手段，是对煤业集团在实际经营过程中消耗的资源归总计算的方式。在现在的煤业财务管理中，成本控制的收支核算并没有得到很高的重视，成本管理机制还不够健全，出现了一系列的高成本与高消耗的管理问题，
二、煤业集团公司财务预算控制、成本控制面临的问题
尽管煤业集团发展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其预算控制和成本控制的财务管理方面仍然面临着一些巨大的问题。
（一）预算控制与成本控制的重视不足
现在煤业集团内部的很多领导和财务管理人员缺乏财务管理的全局观念，没有正确的控制思想和管理意识，对于财务预算和成本控制的重要性仍然没有引起足够多的重视，没有将其作为企业经营发展的战略目标，没有做到标准化的程序管理。由于实际管理过程中的约束力度不强，导致了财务预算与成本控制之间的严重失调，使他们没能发挥出真正的执预测、决策、考核、执行、监督等层面的实际功效。存在一些重复预算、资产的高负债率以及经济的负增长的严重现象。从而在很大程度上影响了煤业总体的经济收益和效益。而且由于企业自身对于市场经济发展走向与政府政策上的宏观调控认识的不足，导致行业的风险监测与警告的管控实施过程存在很大的漏洞。
（二）预算编制不精细，对于成本的管控不足
企业预算的编制与成本的控制通常都是紧密地结合在一起的，目前的煤业集团在预算编制方面存在大的问题。首先，很煤业过分注重对于企业的流动资金的计划和管理，而忽视了整体的资金运转情况，往往只见树木，不见森林。财务管理的各处室部门之间的信息流动性特别差，导致很多财务方面的基础数据和基本信息不够全面和准确，使实际编制出来的财务预算并不能很好地为企业的发展提供合理有效的依据。其次，企业的管理人员缺乏居安思危的风险意识，在实际的过程中没有充分考虑到市场存在的风险因素，从而导致整个预算编制机制的不健全。最后，煤业集团过分重视企业的收入和支出，而对整体资源的安排和统筹规划缺乏足够的认识，在投资性的支出和现今流动方面缺乏科学的管控，最终也影响和制约了成本控制的实际的效用。
三、煤业集团公司加强财务预算、成本控制的措施
（一）加强对预算控制与成本控制的重视
煤业集团的领导者以及具体的财务管理人员，应该提高自身对于预算控制与成本控制的重视程度，加强自身的认识，才能有效地实现财务管理工作。必须加强各部门之间的协助沟通，提高全体人员的预算管理与成本控制意识。首先，煤业应该加大对于财务预算与成本控制的宣传力度，提高企业范围内所有工作人员自身对于控制预算和成本的意识，提高对煤炭资源的加工和利用效率。其次，集团应该多组织一些关于财务的预算和成本管理方面的培训，提升工作人员的专业的知识技能和相关素养，提升其自身在实际的工作过程中，对于企业的预算和成本控制方面知识的应用水平。最后，煤业集团应该建立健全相关的财务管理机制，制定一套完整的赏罚管理机制，实习责任落实制，从而加强员工对于预算管理与成本控制的重视程度。
（二）将财务预算控制与成本控制纳入绩效考核
员工的工资绩效标准与员工的工作积极性之间存在一定的联系。绩效考核与对员工的实际奖惩，是财务管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年终分红等手段，既是实现科学预算编制的有效方法，也是加强成本控制的有效举措。可以对比分析预编指标与实际执行效果之间存在的差距，探讨具体的原因并在此基础上提出合理化的改进建议。对于在一定的成本控制范围内达成预算目标的部门或分公司，应该给予适当的嘉奖。本着客观、公正的原则进行考核并施行奖惩制度，有利于促进权、责、利三者之间的有机统一，最大限度地调动员工的工作积极性与创造力，激发企业内部发展的巨大潜力。
四、结束语
从某种意义上讲，企业的财务预算控制与成本控制在很大程度上决定了公司的发展道路，也决定了公司管理的成败。随着企业经济的不断发展，不仅需要为公司的发展筹措资金，更要懂得对公司所获得的利润如何合理分配、合理投资、合理扩大再生产，以获得更多的利润，实现企业经济的良性循环。只有真正解决煤业集团中预算控制与成本控制之间存在的问题，才能更好地促进煤业经济的发展。
参考文献：
[1]武向辉.煤业集团公司财务预算成本控制问题研究[J].现代经济信息，2010，19：127-129
[2]范虹，梁智.谈企业集团的财务预算控制[J].有色矿冶，2002，05：52-54
【关键词】设计阶段；成本优化；专题研究
引言
如何有效地控制项目成本，提高经济效益，是房地产开发企业普遍关注的重点，特别是经过2008年楼市低迷对各地产企业的冲击，“节约成本就是创造利润”的观念逐渐形成共识。房地产开发是个系统工程，环节很多，而项目的成本控制更是涉及到方方面面。一直以来，结算成本超“成本目标”的现象十分普遍。虽然造成超标的原因很多，但忽视设计阶段成本管理是一个很重要的因素。要做好开发项目的成本管理，必须做到全员、全过程、全方位的成本控制，而其重中之重就在设计阶段。
1 设计阶段成本管理的重要性
设计是在技术和经济上对拟开发项目的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划和具体描述实施意图的过程。设计是项目开发的龙头，当一份施工图付诸于施工时，也就基本决定了工程的本质和项目投资的基础。虽然实际的建安成本是在施工过程中产生的，但70％～80％的项目成本是在设计确定时已经形成了，见图1.1。
图1.1 项目成本形成及发生的关系
工程设计质量的高低、设备的选型、材料的选用、设计指标的选择等因素都对工程产生直接的影响。一个工程在成本上是否合理，是浪费还是节约，在设计阶段已经大体定型。现实中，施工过程发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不高、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。因此，在没有开工之前，必须把好设计关。设计不当造成的无效成本和过剩成本是难以预料和控制的，也会给施工阶段的费用控制带来很大的负面影响。
成本管理经历了三个阶段，分别是核算型、控制型、价值创造型，三种类型分别代表了事后、事中、事前控制的思想。显然运用事前控制思想的“价值创造型”是最为先进、最为有效的成本控制方法，它体现了管理的“重心前移”，对减少无效成本、提升房地产产品价值具有积极的作用。设计阶段成本控制充分体现了事前控制的思想。设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段，在该阶段充分控制好投资，可以避免施工阶段不必要的修改，减少设计变更造成的工程成本的增加和工期的延长。技术先进、经济合理的设计能缩短工期，节约成本，提高效益。
设计阶段的成本控制不但重要，而且行之有效，能起到事半功倍的效果。大部分房地产的成本管理习惯于把成本控制主要精力放在招投标、施工过程、审价结算等建设实施阶段，这样做尽管也有一定的作用，但效果不佳，超成本目标的现象仍较普遍。成本人员对实施阶段的造价控制基本能得心应手，但在设计阶段的参与程度以及成本控制方法都还非常欠缺，与行业先进企业相比，存在一定的差距。
设计阶段的成本管理具有极其重要的作用，其实际意义在于通过事前参与，达到提高设计质量、降低工程成本、提升产品价值的目的，是真正意义上的价值创造型主动成本管理。
2 设计阶段成本管理的传统方法
从项目方案设计到施工图设计的各个阶段，设计对成本影响的可能性约为70％～80％，所以在项目完成投资决策后，控制项目的关键就在设计阶段。设计阶段的不确定因素最多，设计质量的好坏、功能是否满足要求都影响到开发项目的一次性投入的多少。传统的设计阶段成本管理理论经历了科学与实践的论证，在实际操作中是非常基础、有效的方法。
2.1 价值工程
同一个项目可以有不同的设计方案，也对应不同的工程造价，而运用价值工程可以对设计方案进行选择。价值工程以提高项目价值为中心，并将功能分析作为其研究的重点。价值工程不单纯追求降低成本，也不是片面提高功能，而是力求正确处理好功能和成本的对立统一关系，找出功能和成本的最佳比值。运用这一手段，就可以通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能进行实施重点控制，把工程成本降下来。
2.2 限额设计
所谓限额设计，就是按照设计任务书批准的投资限额和钢筋、砼等含量限额进行设计，并且设计的建设项目使用功能不能减少，技术标准不能降低，工程规模也不得消减。限额设计也就是在总成本不变的情况下，达到使用功能和规模最大化。
目前很多公司已执行限额设计管理试行办法，要求在保证结构安全的前提下，尽可能执行钢筋、砼、铝合金型材等含量指标。并要求限额设计指标应作为设计任务书的技术要求之一。
2.3 优化设计
优化设计是在经验设计法基础上发展起来的一种先进的设计方法、理论及技术，通过优化设计不仅可以提高工程设计质量，而且能够显著提高经济效益。
3 房地产标杆企业在设计阶段成本管理的有效方法
3.1 设计阶段成本管理工作原则
3.1.1 客户价值最大化
选择客户认可价值与支付代价差值最大的方案与部品；结合成本收益，综合考虑新产品、新技术的应用，从中长期看不降低常规产品和技术时的项目利润率。
3.1.2 方案优化
各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化；同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本；兼顾长期利益和短期利益的平衡。
3.1.3 动态测算、及时反馈
设计各阶段及时准确测算成本，根据项目成本水平调整设计以满足公司的经营要求。
3.1.4 设计单位的配合
作好与设计单位的沟通工作，取得设计单位在成本控制方面的配合，在设计合同中明确提出成本控制的工作配合和技术经济指标要求，考虑设置奖罚措施。
3.2 成本控制方面的关键因素
3.2.1 设计管理
（1）提高全员成本意识。部门间密切协作；明确结构工程师职责。
（2）加强对设计公司的管理与协调。利用合同措施、作好与设计人员的沟通、落实奖罚措施、开展设计公司间的交流与竞争。
（3）建立管理流程与制度。完善甲方设计标准、坚持设计全过程优化、建立专家会议评审制度、内部审核制度化。
3.2.2 技术管理
（1）建筑方案的选择。结构设计从方案入手，可对项目总体成本进行较大的优化。
（2）结构方案的选择。结构形式和桩基形式选择经过论证。
（3）结构计算数据的审核。结构成本控制的重要环节是计算书的审核。包括核对电算输入、输出信息，比如抗震分类、抗震等级、场地类别、设防烈度、基本风压、各类荷载数值等。
（4）细部做法的控制与审核。细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大，主要包括：Ⅲ级钢的应用（可以降低含钢量）、合理归并结构构件数量、细部大样图的规范等。
3.2.3 关注事项
（1）成本优化与设计合理周期的确定。结构成本监控过程分阶段控制要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样才能有充分的时间进行多方案比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。
（2）结构含钢量限额不是唯一的经济指标。如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高。建议在市场调研的基础上做出合理可行的含钢量目标。
3.3 标杆企业设计阶段成本管理方法
3.3.1 产品标准化
设计产品的标准化，可以带动建筑材料设备的标准化，从而有利于通过集团战略采购的方式，降低成本。根据统计，万科85％的标准化产品实施成本领先的战略。可见，设计标准化可以直接提升公司的成本竞争力。
3.3.2 客户敏感点分析
无论是客户价值为核心的工作原则，还是客户敏感点分析，都是通过成本分配方面的适当的调整，提升投资价值。客户重点关注的地方重点投入，关注度不高的地方可以仅做基本配置，“好钢用在刀刃上”，避免功能过剩，最大限度的节约成本。龙湖注重样板示范区，并单独对示范区进行价值分配的做法，就是在样板区进行“不平衡报价”，提高客户的认可度，取得了较好的效果。
通过对多个项目的景观成本数据统计研究，得出结论：随着硬质景观面积增大，对造价的提升非常明显。通过面积关系、成本比例关系对比，得出结论：最有效的成本优化途径是控制硬景比例。
对硬景和软景的造价组成分别进一步细分发现，硬景成本中石材费用所占比例平均为66％，软景成本中大乔木费用所占比例平均为64％，因此景观成本控制的重点应该在石材、大乔木。
4 提升设计阶段成本管理能力建议
4.1 落实限额设计
建议通过设立奖惩办法，通过考核落实情况，调动设计人员的积极性，把限额设计落到实处，真正实现降低成本，不让限额设计流于形式。
4.2 审图制度标准化
在快节奏开发的形式下，审图工作流程应该标准化，工序化。通过引入“设计缺陷评审控制图/表”实现快餐式的审图工作。这种做法是先建立“设计缺陷评审控制图/表”。总结列举审图工作中通常的关注点，各关键点可以划分成“功能缺陷”、“感官缺陷”、“交楼索赔”三大类。审图过程采用地毯式轰炸的方法，一一排查。等所有关注审核点全部排查完毕后，基本动作才算完成，进入汇总整理环节。
随着审图经验的不断积累，“设计缺陷评审控制图”将得到不断完善，审图工作的效率也会逐步提高，让审图工作不再无从下手，实现良性循环。
5 加强成本专题研究与学习，持续优化成本
成本专题研究，可以强化设计人员的成本意识。在项目设计过程中还存在很多能够实现成本优化的“重点专业地带”值得去研究。
设计阶段的成本管理是房地产项目全过程成本控制的重点、关键环节。成本控制对设计人员而言是任务，对成本人员而言应该前置而持续。只有正确处理好技术与经济对立统一的关系问题，才能实现设计阶段成本管理的核心目标，即达到技术与经济相结合的最佳点。真正做到设计阶段的“精细化管理”。
参考文献：
关键词:建筑施工企业 工程项目 成本控制
随着我国经济的飞速发展，我国的建筑企业发展生机勃勃，迅速壮大。近几年来，建筑企业的利润较前几年已大大降低，许多企业已向外埠、国外地区发展。但由于企业管理不到位，成本控制意识薄弱，施工过程中的成本控制又不能有效发挥作用，导致款项回收困难，成本费用超预算支出等现象发生，最终造成亏损局面。由此可见，成本控制不容忽视，做好成本控制不仅是一个企业“节流”的手段，甚至会决定一个企业的生存和发展。
一、建筑工程项目成本控制特点
工程项目作为建筑施工企业的“产品”，其特点是不可复制性、规模大、资金额大、周期长、施工过程中的成本受各种因素影响变化大：如设计施工图修改、现场施工变更等，整个施工过程涉及的环节和参与的人员众多。
建筑工程项目的特点决定了其成本控制，是自招标阶段开始至竣工验收、维保完成的整个施工过程的控制。按单个项目作为控制对象，编制相应成本控制预算，内容涵盖施工中涉及的所有成本支出栏目，形成目标成本并加以控制。
二、建筑工程项目成本控制存在的问题分析
(一)成本控制制度不完善
由于我国建筑业发展时间不长，早期项目利润高，成本控制并未得到重视。
相应的企业制度、管理文件也未充分发挥作用。即便重视也仅停留在表面，未对成本控制进行系统、全面的论述。造成成本控制无据可依，或是依据不足的局面。
(二)成本控制不能有效执行
众所周知，制度执行的有效性很大程度上取决于管理者对其的重视程度，以及全体员工的认识程度。但实际情况是很多企业的管理者把利润最大化放在第一位，更多的是关注项目毛利润，注重投标、预算编制的前期控制，而忽视了项目的过程成本控制，最终造成结算超预算，利润下降，甚至造成亏损。另外，成本控制的理念未能完全贯彻于每一位员工，绝大多数员工认为成本控制并非全体员工共同的责任，只要财务人员记好收支的账目就可以了。涉及项目投标、预算、设计、施工等人员只要做好自己范围内的工作，根本不去思考是否可以从自己的工作角度想方设法的节约成本。
(三)项目实施过程中，成本失控现象频出
首先，项目施工前期阶段，即投标阶段，招标文件研究不深入透彻，概预算编制不完整，合同签订问题多。招标是项目开始的第一步，对招标文件未仔细研读，仓促投标最终造成报价过高失去中标的机会，过低使自己处于被动地位，或是忽略标书中的细节要求，直接导致废标。而报价的高低取决于经济概预算的编制，也是成本预测的重要依据。但实际情况是丢项、拉项、错项情况时有发生，这些都直接影响最终的项目利润和成本。项目中标后，为开展项目实施，接下来的工作就是拟定、签订合同。这过程中出现的问题是：第一，合同签订不及时，材料、人工等价格上涨，造成隐形损失。第二，分包方的选择不谨慎，造成施工过程中质量不合格，返工，延误工期。第三，合同条款不严谨，较少利用专用条款，处于不利一方。这些问题的出现都会导致成本的失控。
其次，项目施工中期阶段，项目变更情况和工程量确认不及时，现场管理费用失控。一方面随着项目的开展，业主对项目的要求经常会改变，或者由于紧急情况、意外事件的发生，导致施工过程中设计修改、现场突发状况、增减项的情况经常发生，项目经理为保证工期，会先让分包方组织人员施工，但未能及时将其落实到纸上让业主确认，未形成作为日后结算的依据。而款项支付一般是按合同约定，即按工程月度监理审定的工程量进行支付。由于施工现场变化情况多且急，监理对工程量未及时确认，造成业主拨付工程款不及时，影响项目工期，造成工程项目成本增加。另一方面在施工过程中，项目经理往往把重点放在对项目的材料、人工、设备等直接费用，以及工程进度、质量等关键点进行控制。但对项目的现场管理费用控制则有所松懈。主要原因是普遍认为，其占整个项目成本的比例小，对利润率的影响不大，结果造成现场费用失控，最终造成项目利润率降低。
再次，项目施工后期阶段，结算金额不全面，维保工作不细致，缺少对项目的系统分析。
结算工作看似是各种成本、费用的加总，但并非简单地计算，任何问题都会导致最终结算价款的变动。结算重在施工资料的全面汇总和整理，从招标开始直至竣工验收的相关文件、合同、单据等都要纳入。实际工作中由于资料缺失，统计不全面，少计或不计，最后结果仍是造成项目利润的降低。
维保工作是项目完成的最后阶段，也是合同执行的最后一个环节。但多数情况下，认为工程验收交付后既是完成，主观认为维保期间不会发生什么大问题，维保工作也只是例行合同的必要条款。殊不知一但发生问题，会牵扯人、财、物支出，即使维保金不高，但一般也占合同总额的3%、5%，这在现在项目利润微薄的情况下，也是很可观的。
工程项目完成的定义，不仅仅是验收合格，款项收付完毕。在每项工程完成后都应该对其进行系统的分析，吸取经验教训，避免日后出现类似问题。这一点最容易被忽视，多数经营者认为项目完成了，就结束了，后面的项目又要上马，没有时间也没必要做去分析，从而不能吸取成本管理等方面的经验教训。导致类似问题在后续的项目施工中持续发生，耗费人、财、物力，项目成本增加。
三、建筑工程项目成本控制的对策建议
【关键词】房地产；目标成本；管理；修订；执行
房地产公司的工程成本就是房地产开发过程中建筑工程与安装工程的费用。它是除地价外，占房地产开发总投资金额最大，变化最多，造价形成时间最长，相对难于控制的一部分。探讨这个问题，对房地产开发公司来说，有重要意义。
1 我国施工项目成本控制现状
由于我国施工项目管理长期实施的是“粗放式”管理，许多企业对成本控制不重视，施工项目的成本到底是多少，心里没底。为了分析我国施工企业成本管理中存在的问题， 本文在查阅了大量的文献和现场调查的基础上，将研究结果归纳出以下五点：
1.1 成本控制意识薄弱，认识不足。
1.2 组织管理分散，缺乏有效的控制机制。
1.3 成本管理责任制和监督考核机制不完善。
1.4 忽视成本管理的重要性[1]。
1.5 成本管理方式陈旧、方法落后。
2 成本控制措施
针对上述现状，房地产企业结合自己项目的实际情况，分析问题存在的原因，采取以下措施来进行成本控制。
2.1 合同方面：
对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项分项工程，及时上报，尽可能的增加项目收入。对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也需要字斟句酌，明确各自的权利和义务，规避风险!
2.2 技术方面
首先，根据项目施工现场情况，科学的规划设计，进行施工现场的布局，减少浪费，节省成本。根据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提出合理化建议的活动，扩大成本控制的范围和深度[2]。
2.3 质量和安全方面
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！
2.4 机械管理方面
合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。
对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底[3]。
2.5 行政管理方面
首先精简管理机构，避免人员冗余,减少不必要的工资费用；控制管理费用等各种非生产性开支。行政办公财产，全部登记管理，防止丢失和损失。
2.6 财务方面
财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差[4]。
2.7 施工项目成本的动态控制
实施施工项目计划成本责任制，进行施工项目成本计划执行情况的检查与协调和对施工项目成本的核算等，都是对施工成本控制的动态控制。
2.7.1 落实施工项目计划成本责任体制。在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2.7.2 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行状况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
3 成本控制措施的执行
实施方案阶段：
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
投资分析和概念设计阶段：
根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定材料成本控制设备选型，确定主要材料设备应该增加的数量，用以目标成本分析。结合设计院的每个产品类型，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
施工图预算阶段：
3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3.2 该组织设计、工程、财务、预算四个职业部门组织招标工作团队组成，按照招标范围、招标内容、公司的投标条件和具体的细节进行详细规划，并制定出价格，进行招标投标活动，招标人应当具有相应的资质、经济实力、技术力量，以往的施工业绩和施工管理水平的考核，并提出书面意见，作出评估，提出书面评审意见[5]。
3.3 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
3.4 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择；垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
3.5 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工；应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等；出包工程应严禁擅自转包。
各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在修订后要及时上报公司财务管理部门成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
成本管理应根据合同签订、检查情况、结算、预算，签证数量，作出目标成本评估，作出件工程造价信息动态表。如月内出现超过目标成本50万元以上的重大事项，责任部门应及时向公司总部提供相关资料，及时计算出相应成本变化金额和变化原因，并向公司（成本负责人）汇报[5]。
房地产企业要在项目施工过程中，将项目成本进行有效的控制，必须依据项目成本管理的内容和特点以及采用相适应的成本控制运行措施，按照项目成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、控制运行、核算、分析和考核，才能保证高效控制成本，低投入，高产出，赢得项目利润最大化，实现施工企业的预期目标，拓展施工企业的发展空间。
参考文献
[1] 周丹，夏军，张小明. 从中国企业成本管理现状看目标成本管理[J]. 大庆师范学院学报， 2005，(01) .
[2] 吴菁. 房地产企业成本管理现状及对策[J]. 房地产导刊， 2006，(Z4) .
[3] 王忠伟. 房地产开发项目的成本优化控制[J]. 中国房地产， 2006，(02) .
一、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考[此文章由21秘书写作网/独家原创]核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
二、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化[此文章由21秘书写作网/独家原创]作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
