发布时间：2023-09-03 14:56:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的薪酬绩效管理工作内容样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：新医改；绩效管理；公立医院
绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗改革背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。
一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题
(一)薪酬体系存在的问题
目前，国内大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。
(二)绩效管理系统稳定性较差
完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。
(三)缺乏有效的绩效激励机制
目前，国内许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理制度与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。
二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径
(一)建立合理的薪酬体系
薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水平。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。
(二)采用平衡计分法
所谓平衡计分法，其实质是一种能可将医院的组织战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用平衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水平，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院改革绩效管理模式的重要方向与手段。
(三)做好绩效考核信息技术研究
随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的支持下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。
(四)建立健全内部绩效激励机制
现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。
三、结论
总之，随着新一轮医疗改革的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。
作者:郭熠 单位:大悟县人民医院
参考文献：
[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012(01)：58-60.
关键词：企业；绩效管理；岗位角色
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心模块之一，对组织战略目标的实现，对激励、培养和留住人才都起着不可替代的作用。绩效管理岗位的角色就不仅仅是开展考核工作这么简单，而需要相应的提高要求。通过在运营分公司绩效管理工作实践与总结，结合自己的工作体会，对绩效管理岗位的角色进行试探性的思考分析。
一、绩效管理岗描述
绩效管理岗位根据企业或组织的发展战略目标要求，负责员工绩效管理系统的建立、推行和维护；对绩效管理相关制度开展宣传实施，并将绩效考核的结果予以运用，使其为薪酬福利、岗位异动、培训开发等人力资源子系统提供信息支持，并在企业中逐步构建以员工自主完善与提升为导向的激励机制与绩效文化。
1.岗位关键能力解读
(1)以较强的沟通、协调能力，对他人产生影响力。
(2)有计划地进行考核系统的组织与实施。
(3)能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议。
(4)用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施。
(5)根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议。
(6)较强的协调能力、冷静地处理冲突，能够妥善调解、处理考核申诉。
(7)较强的执行能力，及时实现考核结果的总结与运用。
(9)根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施。
(10)具有很强的数据统计和分析能力，能够提出考核效果的分析报告。
(11)能够以系统的角度，对绩效管理系统进行闭环管理式的升级和优化。
2.绩效管理岗位职责
(1)负责建立、推行有利于分公司激励员工、内部选拔与淘汰的员工绩效管理体系。
(2)根据各岗位职责的调整，组织各部门进行岗位职责量化指标的修订。
(3)负责指导和督促各部门绩效管理工作的开展，推动各部门通过绩效计划、辅导、考核和反馈的过程化管理，实现员工自主改善。
(4)根据考核结果和相关规定，兑现员工在培训、调薪、调岗等方面的奖惩，推动员工结构优化。
(5)负责分公司级的员工绩效考核投诉的调查和处理，保障绩效考核工作的客观、公正。
(6)负责关键岗位的员工绩效档案管理，为骨干队伍培养、干部选拔、胜任力评定提供绩效信息支持和相关建议。
(7)根据分公司生产情况和发展需要，持续完善分公司绩效管理体系。
3.绩效管理岗的主要工作内容
(1)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
(2)在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
(3)宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
(6)根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
二、绩效管理岗的角色分解
1.绩效管理系统的建立者和维护者
根据各部门员工绩效管理运作情况和公司的发展要求，逐步修订和完善绩效考核实施办法、考核结果运用等各项制度；同时通过绩效管理系统收集的数据，为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息和建议。
2.绩效管理工作及理念的宣传
绩效管理岗位作为宣传者，通过宣传和沟通，逐步改变当前公司绩效考核的观念，将绩效管理理念植入人心。绩效考核是绩效管理的一部分，更重要的是通过绩效管理中的绩效辅导和反馈等环节，让员工发现自己的不足和需要改进的地方，促进其业绩的不断提升。
3.擅作绩效管理的组织与协调者
绩效管理工作的顺利开展需要各个部门的参与和合作。绩效管理岗位作为绩效管理的组织者和动员者，需要做好动员和协调工作，督促各个部门来实施具体的绩效计划、辅导、考核以及改进。只有全员认同和参与，才能让整个绩效管理体系顺利推进。
4.绩效管理流程督促与辅导者
绩效管理的整个过程中，绩效管理岗位要担当协调者和辅导者。在各部门进行绩效管理过程中随时跟踪，出现问题时，及时地给予协调解决。在绩效辅导和反馈方面，进行不定期抽查，做好相关记录。为了使绩效考核更加科学有效，也可以对考核者进行培训，包括绩效沟通时的方法和技巧，绩效考核时应避免的主观因素等。
三、结语
关键词：信息系统 医院管理 绩效考核
随着经济社会的不断发展，我国的医疗体制改革也在不断深入，全面深化医疗改革工作正在全力推进，在这种情况下，医疗管理工作的效率和水平关系到医疗改革是否能够有效推进、科学开展。绩效薪酬管理是现代医院管理工作的重要内容，在该项管理工作中利用信息系统管理方式，既坚持发挥医院办院方向，又能够保证薪酬绩效考核的公平性，够充分调动医院员工的积极性，在现代医院管理水平和质量提升方面发挥十分重要的作用。
一、信息系统在医院绩效薪酬管理工作中应用的前提条件
在医院绩效薪酬管理工作中运用信息系统技术，具有优势的可行性条件。首先，从医院发展的大环境条件下看，医疗体制改革的不断深入以及现代社会的不断发展要求现代医院尤其是公立医院一定要实现其公益性能，在这种情况下，实施科学合理的绩效考核、制定科学合理的分配制度是每一个医院尤其公立医院管理者需要解决的关键问题，信息系统在医院绩效考核管理中的应用，能够确保薪酬绩效考核的公平性合理性。以大数据信息平台为媒介，医院绩效管理工作能够极大地提升自身工作效率，降低绩效管理的难度，实现了对原有复杂繁琐核算与考核工作的优化与挑战。借助于信息系统，医院能够减少绩效考核的核算周期，将各类考核信息数据进行及时有效的汇总与分析，提升绩效报酬核算工作的准确性。同时这一平台的透明度相对较高，能够增强绩效报酬监管工作的效率。其次，现代医院管理水平和质量提升工作方面，精细化管理是现代医院管理发展的必然途径，也是提升现代医院管理工作水平的重要模式，精细化管理要求医院管理者能够落实责任，将每一项工作都精细化、具体化管理，强调管理工作的简便化、流程化和定量化，提升相关工作人员参与管理工作的积极性与主动性。在这种情况下，信息系统技术在医院绩效考核中的应用能够有效实现和满足精细化管理模式的要求，并且随着相关技术的不断发展，将朝着自动化、智能化和网络化的方向不断迈进。医院领导能够根据信息系统中各类信息数据所反映的信息，较为全面的把控医院日常管理活动的重点工作与核心环节，从而促进了医院自身的健康快速发展，满足信息化时代背景下，社会经济发展以及科技进步对于医院绩效考核工作的客观要求。在医院绩效薪酬管理方面，目前我国大部分的医院还没有建立起基于信息化手段的绩效薪酬考核管理体系，绩效考核的定量化没有得到有效实现，在考核结果方面难以做到客观、公正，这就要求在现代医院绩效薪酬考核工作中充分利用信息系统技术，设计开发一套集人力资源、质量管理、成本核算、奖金分配、绩效考评、运营监控为一体的医院精细化绩效管理信息系统，既是当前医院绩效薪酬管理的要求，也是现代医院管理的发展趋势。
二、医院绩效薪酬考核信息系统的建立和构建
（一）医院绩效薪酬考核信息系统建设需要解决的重点技术问题
建设医院绩效薪酬考核信息系统，首先要做好系统指标体系的建立工作，指标体系的构建以质量、效益为出发点，运用IPOA模式和层次分析法，结合医院绩效薪酬管理工作实际，将系统的指标体系构建分为质量指标、效益指标两个主要的指标系统，然后要根据质量、效益的相关要求，对目标进行层层分解，构建医院绩效薪酬考核信息系统指标体系。其次，要做好系统计算方法的确定工作，主要是采用WRSR方法（加权秩和比法）作为系统的计算方法，这种方法能够对指标体系进行合理的权重分配，在最终考核结果准确性方面能够起到十分重要的作用。如下表：
（二）医院绩效薪酬考核信息系统的系统模块分析
根据信息系统的建设要求，通过加权秩和比与层次分析法结合医院绩效管理制度集成信息系统考核数据，研发专业绩效管理系统，使信息数据高度集成、共享，取缔现有通过共享文件记录、传阅的方式，使绩效管理精细化、流程化、信息化、可分析、可预测。具体的说，医院绩效薪酬考核系统模块主要包括科室相关经营数据的录入及导入、科室相关经营数据自动生成、科室经营数据自动生成、科室经营数据查询及统计、全院经营数据自动生成、全院经营数据查询及统计、全院经营数据统计分析、科室经营数据统计分析、科室绩效考核图形分析、报表打印。
三、医院绩效薪酬考核信息系统管理的应用
医院绩效薪酬考核工作要实现全员参与、全过程参与，这样才能够保证医院各个部门的管理目标与医院总体发展目标保持一致。医院绩效薪酬考核信息系统的应用能够对绩效薪酬管理工作进行实时、自动和准确的评价管理，在尤其是在门诊业务流程、住院业务流程方面进行实时的监控，在医院医疗护理质量分析、用药合理性分析和医保费用分析和设备效益分析方面都能够发挥十分重要的作用。为了保证医院绩效薪酬考核信息系统的应用，提升系统自身的用户活跃度，在系统的应用首页要对系统进行必要的说明与分析，并将绩效考核的相关内容，例如科室绩效奖金情况、绩效对比、KPI考核指数进行公布，医疗绩效薪酬考核信息系统的建立能够为医院管理人员提供可靠的决策依据。另外，通过考核指标体系的构建能够为医院各个部门、各个环节的行为进行调控，在医院建设管理发展方向也能够提供科学的数据支持，在医院绩效目标的实现方面能够发挥十分重要的作用。另外，医院绩效薪酬考核信息系统的构建还能够对医院管理的关键数据进行动态化管理，能够对医院管理进行示警，辅助医院决策分析，在医院管理工作效率和效益提升方面能够发挥十分重要的作用。医院绩效薪酬考核信息系统的建立是在数据中心、绩效评价系统基础上构建的，随着相关技术的发展，医院绩效薪酬考核信息系统将朝着网络化、自动化和智能化不断发展，有利于医院绩效薪酬考核公平性、客观性和实用性的实现。
四、结束语
医疗卫生体制改革的不断深入以及现代科学技术的不断发展对医院绩效薪酬管理工作提出了新的要求，信息化模式下的医院绩效薪酬管理是以员工效率和效益为维度，多指标定期动态评价。医院高层管理者不断探索构建和开发医院绩效薪酬考核信息系统的，对提升医院绩效薪酬管理水平，为现代医院管理提供了客^科学的技术支持。
参考文献：
[1]王永爱.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J].新经济，2014，（8）：109-110
[2]崔迎慧，吴正一，戴星，陆耀.信息管理系统在医院绩效考核分配中的应用研究[J].中国医院管理，2014，（8）：51-53
基层医院大部分采用全成本核算的计算方式，由于基层医院不用医疗研究项目，少了科研成本，其基本核算流程首先是各科室直接成本的归集，再进行三级分摊，即公摊费用、管理成本、医疗辅助成本三个方面。在科室直接成本的归集中，科室支出成本的主要内容还包括有间接成本，即包括行政后勤科、食堂、消毒供应等隐形成本的支出。基层医院的绩效管理相对大型医院而言较为薄弱，但为维护员工工作的积极性，基层医院也在绩效管理方面做出了一定的努力，例如依靠财务指标对绩效进行相应的测评、根据岗位价值调节薪酬、组织员工会议打破上下沟通障碍、设立一定的制度与奖励措施提高员工的工作积极性等。
二、基层医院成本核算与绩效管理的工作现状
在基层医院的成本核算和绩效管理工作中，尚存在几个较大的问题，一是传统的成绩核算制度只能计算收益和支出成本，无法对日益重要的医疗服务项目成本进行计算；二是由于部门之间存在各种各样的联系，在归集分摊方面，难以根据实际消耗作为分摊基础；三是成本核算的评估标准未能统一，忽视非财务指标问题，在绩效管理上存在平均主义，难以实现多劳多得的局面；四是对绩效管理工作缺乏真正的重视，绩效考核结果未能与薪酬收入真正挂钩，绩效管理工作流于形式。
三、加强基层医院成本核算与绩效管理工作的策略
(一)制定合理的内部服务价格
针对服务成本的计算，基层医院在成本核算管理工作的进行过程中，应注意制定相应的服务价格，以便于进行核算。并且，在各种医疗服务过程中，医院内部各科室之间可能需要相互提供服务，造成资源成本的复杂化。合理的内部结算价格能够帮助计算各科室的实际效益有利于医院管理者公开合理地对个科室进行考核和评价，根据各科室的成本控制与管理情况使基层医院的成本核算数据更加准确，管理更加合理。
(二)坚持公开透明的考评原则
成本核算工作关系到各个科室甚至各个医务人员的切身利益，因此，要十分注重成本核算工作的公开化与透明性。如某地一基层医院，坚持每月将其各科室的成本核算数据及结果公布于医院的院务公开栏上，让所有医疗工作者能够明晰医院的实际运营情况，增强器成本核算意识。这种通过主动公开核算数据，给各科室工作人员解疑析惑的方式，提高了基层医院成本核算工作的公信力，在无形中华加强了成本核算工作的执行力。
(三)积极实行绩效二次分配管理
由于绩效管理在实际实行中存在着平均主义，基层医院在实行绩效管理工作时应当积极鼓励各科室开展科室内绩效二次分配，打破科室中吃大锅饭的现象，遵循多劳多得、有奖有罚的原则，充分体现个人劳动的价值，保障核心工作人员的礼仪，合理拉开医务人员的分配档次，奖勤罚懒。
(四)设立有效的绩效管理反馈机制
绩效反馈是绩效管理工作的主要方法之一，即考核部门将绩效考核结果真实且及时地告知给被考核者，督促其持续改进、不断进步。在此项改进措施中，要注意反馈信息的及时性与真实性，因其为经常性工作，应在基层医院形成一定的制度，并对相关工作予以保证。执行者可利用相应的技术手段，简化操作程序，减少人力资源的浪费。但是，绩效评估内容与指标必须具有针对性，使相关医务人员能通过绩效指标的学习，提高其整体表现力和竞争能力。
四、总结
关键词：煤炭企业；绩效管理；员工；生产
山西省是煤炭大省，煤炭资源分布相对集中，煤炭资源开发历史较长，大规模煤炭企业与小规模企业并存，但是大家都面临着同样的问题，近些年来煤炭行业持续低迷，这让企业的利润增长大大下滑。因此，通过强化绩效管理来提升煤企效益成为大家广泛研究的课题。要强化煤炭企业的绩效管理工作必须要先认清当前的社会形式和经济形式，然后克服传统绩效管理中固有的不足之外，最后改革企业绩效管理理念和方式，方可达到最佳状态。
一、当前煤炭企业生存和发展面临的新形势
(一)煤炭企业环境效益低下，社会口碑不佳
在过去煤炭企业高速发展的日子里，企业为了扩大生生产规模、提高煤炭产量和降低成本，对被开采地区的地质、土壤、水环境、大气环境等都造成了巨大的破坏和浪费。因此，即使煤炭是日常生活中差不多每个人都会直接或间接用到的产品，大家还是对煤炭企业的做法为之诟病的。另外就是煤炭企业相较于其他行业，安全事故的发生率要高的多，所以说煤炭企业环境效益低下，社会口碑不佳是客观存在的事实。
(二)煤炭行业整体疲软，仅靠扩大
生产盈利利润率低由于乱采乱挖的小煤窑过多和煤炭基地建设过量，我国的煤炭产能过剩问题近几年来日益突出，加之社会经济发展速度放缓，耗煤企业用煤量下降，供求关系明星是供大于求，因此每天行业呈现出整体疲软的迹象。但是部分企业还是没有充分认识到这一点，还把着力点继续放在扩大生产规模上，而技术上却更新缓慢。
(三)煤炭行业年涌入更多年轻员工，思维多元化
随着时间的发展，80后90后已经成为了煤炭企业的中坚力量，和老一辈煤炭企业员工相比，他们充满活力充满干劲充满新的想法，可以为企业的创新之路披荆斩棘，但是同时他们大部分人都是独生子女很多人缺乏面对困难的勇气，缺乏团队主义的协作精神，也更加容易被外部环境所诱惑。年轻的员工，多元化的思维好好引导式企业发展的动力，任其泛滥也有可能导致人才流失、缺乏工作积极性等许多问题。
二、当前煤炭企业绩效管理工作中存在的问题
(一)绩效管理目标不明确
煤炭企业绩效工作者一般把绩效管理看成一种认奖优罚劣的行政手段，他们认为绩效管理的目的是就是把员工过去一段时间的绩效表现进行评分，然后进行绩效奖惩。实际上这种看法是非常错误的，但是大部分绩效管理工作者还没有意识到这一点。
(二)绩效管理只重结果不重过程
基于绩效管理目标不明确这一因素的存在，很多绩效管理工作中就继续犯下了第二个错误，在绩效管理工作中他们只看结果不强调过程，他们并没有做到在绩效管理过程中发现问和引导员工改正问题，他们只是单一的将员工的绩效考核结果与薪酬挂钩起来，完全忽视了一部分员工出现问题可能是因为能力不足需要接受培训、还有一部分员工能力很强、经验丰富，有强烈的晋升愿望等状况。一个只求满足企业发展需要，不在乎员工发展需要的绩效管理结果很难是一个让人满意的结果。另一方面，在考核过程中人们往往只看到员工当前的绩效表现，不去对员工未来的绩效表现和发展潜力做一个预判，失却了绩效管理工作作为人力资源管理提供支持的这样概念，这无疑也是企业发展一个不大不小的损失。
(三)绩效管理工作缺乏与员工沟通的理念
二十一世纪人才才是企业发展的最大动力，企业的管理可以单项进行，但是企业的发展必须双项沟通，目前绩效管理工作正是缺乏这种与员工沟通的理念。在当前的新情况下，企业员工除了对从工作中获取薪酬解决温饱问题以外，他们还有学习上的需要、晋升上的追求以及得到团队认可等等多方面的内心意愿，对于其中合理的部分，绩效管理者并没有认识到。
三、新形势下煤炭企业绩效管理的新对策
(一)加强企业绩效管理的目的性、系统性、合理性
首先，明确企业绩效管理的目的性是非常重要的，如果绩效目的不明确，员工会认为绩效管理的目的就是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，随便理由就对他们进行升迁与降职，因而存在抵触情绪，不利于后续工作的开展。而绩效管理不明确绩效工作的目的也会认为绩效管理就是简单的确定员工的薪酬，这就太片面了。因此必须明确绩效管理工作的目的，其目的在于通过绩效工作发现企业管理中所存在的漏洞和问题，并且分析与解决这些问题，以便最终提高煤炭企业的工作效率和经济效益。其次，绩效管理的系统性也有待加强。明确绩效考核的目的性只是一个开始，其后要还要明确绩效考核的基本原则，绩效考核必须遵循公平、公正、公开、合理的原则，坚持能者上，平者让，庸者下的工作理念，减少企业人才的流失。再者，促进全员参与绩效考核管理体制的进行，人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流，以保证对员工的绩效评估做到准确无误。再者，加强企业绩效客户的合理性也非常重要。煤炭企业的绩效管理考核一般分为三个层次，即矿上的领导、中层管理层、基层岗位员工等，其中每个岗位的绩效基本由参与项、主导向、否定项及激励项几个方面来考评，其中的参与项主要是指企业的员工的学习、出勤率以及劳动纪律、工作技能、员工品德等的内容；主导向是企业员工绩效考评的关键指标，是指能足够反应员工的工作状况、管理水平的量化的考评指标；否定项是员工所不能触及的一项，是指企业杜绝员工的违规行为；激励项主要是用来反应员工的工作水平以及业绩的创新成果。
(二)加强参与企业生产过程的基础管理
相信许多同行看到我这一条会不十分认可，因为大部分绩效管理工作人员都认为自己只要做好自己的本职工作就好，企业的生产管理是不归我管的。其实则不然，古语有云唇亡齿寒，如果我们绩效管理人员不为企业的人资管理、生产管理等部门做好内勤支撑工作，仅仅个忙各的不进行协同连坐，那在当今高速发展的社会状况下，相信企业的发展不会太顺利和迅速。绩效管理为企业人力资源做支撑主要是通过绩效过程中的表现和绩效结果的显示，对人才做出预判，为人资工作发现人才、推荐人才，杜绝煤炭企业长久以来论资排辈的的窘境。另外，由于大环境低迷，当前煤炭企业都在进行生产成本内控，包括设备成本、配件耗材成本以及人力成本等，那么绩效管理为企业基础生产工作提供支持就主要表现在研究如何降低人员成本这方面。数据显示，企业效益较好的大企业无一不是拥有着强大绩效管理团队的企业。因此，我们应该相信通过绩效管理部门对基础生产过程的参与，企业可以得到更好的经济效益。
(三)加强管理层与员工的沟通
一直以来，受体制的影响，国有煤炭企业在单方面强调员工为企业“奉献”的观念，煤炭企业职工也一直不辱使命以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态，为工业经济的发展做出了最大的努力，但是煤企一线员工的收入却徘徊在低端。在新世纪里边我们需要更迭自己的观念，让员工以“在发展中奉献”为工作理念，让员工与企业一同成长。在绩效管理的过程中，尤其是需要企业领导主动与员工沟通，营造平等沟通的气氛，沟通内容也可以从绩效目的、绩效目标、绩效考核内容等多方沟通，以利于民主的制定绩效管理工作内容。同时让员工监督管理绩效工作，确保绩效管理的公平公正和公开，让员工在企业具有归属感，以便更好的服务于企业发展和自身素质提升。
四、结束语
煤炭企业以超高速发展的阶段已经过去，未来的发展将是平稳缓步的，因此，煤炭企业必须充分认识到在日常管理中绩效管理对于提高企业效益的重要性，并结合企业的实际情况制定适用于企业发展的战略措施和完善的管理体系，确保绩效管理的公平公正，从而调动员工的积极性和充分发挥他们的主观能动性，让绩效管理成为企业效益提升的护航员。
作者:张辉 单位:西山煤电集团有限公司屯兰选煤厂
参考文献：
论文关键词：绩效管理；电力企业；绩效评价
随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。
一、绩效管理的内涵
绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难；绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响；取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。
二、绩效管理的意义
（1）电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。
（2）绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。
（3）绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。
三、企业绩效管理工作的基本原则
（1）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。
（2）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。
（3）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
（4）鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。
（5）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
四、电力企业绩效管理的措施分析
1.绩效管理
第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。
第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。 转贴于
第三，建立有效的绩效沟通。在绩效管理过程中，绩效沟通能够贯穿于整个管理过程中，作为一种剂，从而促使绩效管理的效果得到有效保证。目前，对电力企业中的绩效管理的困难进行克服，充分发挥考核的所有功能，其关键就在于考核双方沟通的持续。对绩效管理的实质而言，其通过沟通的有效运用，对绩效管理进行真正的提高，从而实现企业和部门的工作目标以及促进员工自身的发展。实现员工与管理者之间的绩效沟通，一方面可使部属更加清楚的认识工作表现的优缺点和绩效表现的好坏；另一方面可为管理者与员工提供一个良好的沟通机会，从而达到对员工困难的了解，并以相应的帮助提供给他们，使员工自身的困难得到好的解决。实现绩效沟通过程的有效实施，依据绩效评估结果，可由双方对未来的绩效目标与工作计划进行共同的规划，来完成目标所要承担的义务和责任。
第四，使绩效管理的长效机制得以建立，并达成企业文化的同步建设。要成功的推行绩效管理，就要创建一个良好的绩效管理文化和绩效管理环境。通过对员工思想观念的引导，企业文化能够对员工的行动进行作用，使员工对企业制度的执行力度和接受程度受到有效地影响。因此，在绩效管理的推进过程中，也要能够注重到企业文化的建设。只有营造一个良好的文化氛围，使员工从行为和值观上对绩效管理加以认同，并对绩效管理相关行为进行常态的运作，才能真正的落实绩效管理的工作，促使企业绩效管理的实施。团队执行力与合作能力是落实绩效管理文化的核心，但只有员工对共同目标进行真心认同和深刻理解，并与上层达成有效的沟通，才能获得有效的团队合作与执行力。
2.绩效经理人管理
（1）建立绩效经理人制度。绩效经理人制度依据集团公司和企业全员绩效管理的要求，对企业管理者的职责加以明确，以此实现员工绩效的改善和辅导，并充分发挥经理人自身的作用，体现管理机制与制度的创新。对于绩效经理人而言，工作必须符合绩效经理人制度的要求，对绩效指标与绩效目标设定分解、员工绩效辅导与计划拟定、员工沟通与绩效评价进行承担，并借助绩效结果对员工进行培养和激励。绩效经理人，简单地说就是员工能力发展的指导者、员工业绩完成的评定者、员工任务目标的制定者。绩效经理人的制度，最先是四川省电力公司创立的，此措施能够将管理者充当为员工的绩效经理人，依据各级管理的目标对全体员工进行工作目标的制定、评价及培养。如果每一位管理者都能充分发挥绩效经理人的作用，就能使企业的各项工作得到顺利的开展，并对塑造公司的文化素养有着积极的作用。使员工能够做到不怕困难，团结一致，并具备良好的执行力、凝聚力，对员工的目标实现产生深远的影响。
（2）绩效经理人管理有四个层级：集团领导班子成员（一级绩效经理人），集团本部部门负责人、区域公司等二级单位领导班子成员（二级绩效经理人），集团本部部门处长、区域公司等本部部门负责人、基层企业领导班子成员（三级绩效经理人），基层企业各科室负责人、各班组负责人（四级绩效经理人）。上级对具备绩效经理人条件的负责人会进行统一的组织和评聘，并对《绩效经理人聘书》进行颁发。作为员工和团队的业绩管理负责人而言，绩效经理人对员工与团队的沟通、员工绩效指标的分解设定、团队绩效计划的制定进行责任的承担，并拥有一定的权利，能够对员工岗位进行调整，并对他们进行工作的评定、职业的晋升，技能的培训和业绩的奖励。绩效经理人的工作评价采取分级排序、分机组织的方法，其评价可分为特级、优异、称职、不称职四个等级。对“绩效经理人制度”进行实施，进一步明确绩效经理人的职责，对员工和团队业绩的改善作用进行充分的发挥，促使绩效管理人成为日常工作管理的主要责任人。随着绩效经理人制度的推行，其已成为企业人员绩效的推动力量，使各个部门和各个团队能够真正的对经营管理进行落实，从而促进企业的绩效管理，使绩效管理不断地规范化、科学化、系统化，以此实现企业绩效管理与经营管理的有机结合，促进企业与员工的稳定和发展。
3.绩效目标值的设定
（1）依据国资委对集团公司考核的目标和公司发展战略目标进行分解，在预算管理要求的基础上，进行目标的引入并确定经营目标值和利润。使引导机制足以建立，促使企业对一定压力的预算目标进行挑战和实现。
（2）由于企业生命周期、市场变化等因素，目标值要能够对不同企业间的差异进行反映，还要对市场竞争的要求进行充分的体现。对于新投产企业来说，其要依照投产达标的生产原则，来进行对应工资基数和利润的确定。
（3）在整体效益最优的保证下，进行经营要素指标值的确定。企业各责任部门对考核目标值进行确定，目标值的平衡由归口部门负责，并做好企业与员工之间的沟通工作，完成目标值的核定。
【关键词】人力资源；绩效管理；制度创新
随着我国市场化进程的不断深入，人力资源正在在成为知识经济时代的第一资源，科学管理人力资源是企业发展的当务之急。西奥多.舒尔茨曾说“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天.没有人才的企业如同一湾死水。只有拥有关键人才，企业才有不竭的发展动力。”当今市场经济社会的激烈竞争，归根到底，是人的智慧与能力的竞争。可以说在21世纪企业之间的竞争越来越集中，首先是人才的竞争，哪个企业掌握了人才，尤其是掌握了关键性人才，哪个企业就会占领了竞争的制高点。
一、绩效管理的概述
企业绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与职工代表一起参与实施，最终达到提升个人、部门企业的整体效益的目标。
二、企业绩效管理的设计原则
（一）合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而绩效管理作为企业运营管理的一项重要组成部分当然也需要合法。例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。
（二）公平原则。企业绩效管理一定要是公平的，而公平性可以说是企业绩效管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业绩效管理所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低。以及工作性质要求的不同，在绩效管理上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
（三）激励原则。绩效管理以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会，这样就能更好地提升职工的薪酬等级，较好的实现绩效管理的目的。
三、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现以下几个方面。绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方而优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
（一）激励人才的有效手段
对企业职工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
（二）调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业职工的工作态度与积极性外，还可以区分企业职工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘每个职工的优势，所以也是调配人员的依据。
四、绩效管理存在的问题
（一）企业人力资源绩效管理存在的问题
人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。近年来，我们一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，下面就企业绩效管理中存在的普遍问题进行简要分析。
一是绩效管理流于形式。很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，而是简单的在月末，季末、年终的考核，将文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的真正目的。
三是主观随意性大。作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
五、完善企业人力资源绩效管理的对策
针对上述绩效管理中存在的问题，应该从以下几个方面进行完善。
一要建立良好的绩效管理考核制度。企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
二要设立科学的绩效考核体系。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键一绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增加员工参与率。
三要物质激励与精神激励相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励只能满足那些较低层次的需要，所以，我们要在物质激励和精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，最终满足员工的心愿、尊重和自我实现的需要。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
四要重视对团队的奖励。从物质激励与精神激励相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励只能满足那些较低层次的需要， 因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
五要完善绩效管理体系。绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各位员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标。最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系是关键。
总而言之，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式、方法，科学的运用绩效管理成果，实现人才的资源最大化开发利用。
参考文献：
[1]朱广学.企业人力资源管理中的激励问题[J].商场现代化，2011.6.
[2]刘晓宝.浅谈如何创新绩效管理工作[J].中国科技纵横，2012.7.
关键词：薪酬管理；体系；分析
薪酬管理工作涉及到的内容比较多，包括了薪酬管理制度的确立，薪酬体系的设计，薪酬水平控制。在考虑到的以上方面内容时还要保障薪酬体现出其应有的作用，如对人工成本的合理控制，人员激励等。
一、薪酬管理的相关概念
薪酬是员工通过劳动所获得的各种形式的回报，包括了经济性与非经济性两大类。经济性薪酬是以货币形式向员工支付。非经济性的则是不以货币形式支付给员工，但可以为员工带来便利的其它方式。非经济性薪酬无法用货币来进行衡量。对于货币性薪酬而言以可以分为直接的与间接的。直接的包括了工资，资金，福利。间接性的则包括了如失业，养老，医疗，工伤保险，公积金等，也就是通常所说的五险一金。非货币性的薪酬包括，个人通过工作获得的满足感，个人成长，良好的工作环境等。薪酬管理是在公司发展战略下对员工薪酬支付的标准，水平，结构，进行动态管理的过程，包括了薪酬体系设计与日常薪酬管理两个方面。薪酬管理工作主要是为了实现薪酬管理工作目标而服务的，是基于公司的人力资源战略而设立，而人力资源战略则是服务于公司的发展。
二、中移全通系统集成有限公司实施薪酬管理工作的目标
(一)吸引与留住人才在所有的资源中，人力资源是最宝贵的资源。公司的价值要通过人来创造。公司参与到市场竞争中，其根本是人才之间的竞争。薪酬管理工作就是要能通过提供合理的薪酬，吸引足够优秀的人才到公司，同时又能够留住公司现有的优秀人才。对于后者，依据需求层次理论，人在不同时期的需求是不同的。公司在发展，员工同样要考虑到个人职业生涯发展。对于同一薪酬水平而言，可能满足了部分人满足生存的需求。但是对于另一部分人而言，其需求则是更高层次的。现有的薪酬水平无法满足其个人需求时，薪酬对员工的激励功能就无法有效发挥。越是大型公司越是注重薪酬管理对人才的作用，正是高素质的专业人才推动了公司的发展。
(二)激励员工创造更多的价值薪酬必须要对员工有激励作用，否则工作就不会达到预期效果，公司人工成本控制工作就会面临困难。薪酬对于员工激励体现在两个方面。一是激励员工高效的工作。二是激励员工努力提升工作的技能，以适应岗位发展的变化的要求，从而创造更多的价值。
(三)对公司人工成本进行合理的控制人工成本控制关键就在于合理确立薪酬水平。合理的薪酬水平确立要经过一系列步骤。如市场薪酬水平调研。同类公司的市场薪酬调研。不同公司的市场薪酬水平调研。不同地区的市场薪酬水平调研。同时要结合到国家最低工资指导线，地区的最低工资水平，地区的物价消费水平等多方面因素。将所有的因素都考虑在其中，既能够发挥其激励的作用，又不会对公司发展造成负担。
三、薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计要遵循的原则薪酬体系在设计原则包括了内部的公平性，对外要有一定的竞争性。与绩效管理工作有一定的关联性，体现出一定的激励性。可承受性，要在公司可承受的范围内。可操作性，便于推广与实施。合法性，公司薪酬体系与制度要在律法规定范围内。激励性，激励员工努力工作创造更多价值。灵活性，公司处在变化之中，市场也在变化之中，薪酬管理体系要能依据环境变化进行相应调整。最后一点是适应性，薪酬管理体系要能够适应公司自身特点与所处区域及行业的特点。
(二)实施的步骤首先是进行薪酬调查，调查内容包括了公司薪酬现状，行业及地区薪酬水平，不同职位及不同级别薪酬水平，影响薪酬的因素，如国家宏观调控的政策，通货膨胀，人才供求等。在调查的基础上进行职位与岗位分析，结合到公司现在的情况与未来的发展战略，确定薪酬的类别。如管理人员与市场人员，技术人员工资类别不同。薪酬结构还要结合到公司绩效管理工作。
四、公司薪酬管理工作应该注意的问题
薪酬管理工作除需要考虑薪酬体系设计遵循的原则外，还有其它方面需要注意的问题。薪酬制度在设计时要将个人因素与公司因素、外部环境因素综合考虑到其中。无论是制度的确立或者是体系设计，目的只有一个，为人力资源战略目标实现而服务，而人力资源战略目标又是依附于公司的发展战略目标而存在的。在薪酬管理工作中，公司通常会出现的问题有定位不准，不能有效的对其人工成本进行合理控制并且达到激励员工的目的。结构不合理，结构单一可能会降低员工工作满意度，同样达不到激励的目的。薪酬等级范围过窄或者是重叠度过小，并在调整的过程中采用的方式不当。某些公司没有一个明确的薪酬战略，导致管理工作在开展时，其科学与合理性无法有效的保障。五、结束语作为人力资源管理工作的重要模块组成部分，薪酬管理工作的效果直接会影响到公司人工成本的控制，也会影响到人力资战略目标的实现，从而影响公司的发展，因此薪酬管理工作需要被认真对待。
参考文献：
[1]徐慧泽.浅析合理的薪酬制度与组织激励在教育型企业发展中的重要性——以学为贵教育公司为例[J].知识经济，2017(06)：94-95.
[2]雷婷.基于绩效管理的一线员工绩效薪酬改进——以西北某机场公司为例[J].人力资源管理，2017(02)：98-99.
