发布时间：2023-09-04 16:40:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的施工成本控制管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【分类号】：F285
企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，由此可见，在保证工程质量、进度、安全的前提下， 项目的成本管理成了项目施工经营管理的核心内容， 项目的成本控制是贯穿在工程建设的全过程， 它是企业全面成本管理的重要环节。
一、施工企业成本控制管理的原则
1、 目标管理原则
确定目标成本，推行目标成本管理，严格实行施工成本目标责任制。
2、开源与节流相结合原则
任何开支，都要查一查有无预算，要检查定额执行情况，防止突破材料消耗定额、工时定额和机械使用效率低于预定目标，检查影响目标实现的各种干扰因素，发现各种新的增收节支的途径，及时付诸落实。
3、全面控制原则
全面控制包括成本的全员、全过程、全方位控制。全员控制就要将成本控制意识作为企业文化的一部分，强调团队精神，使节约资源和提高效率形成一种风尚。全过程控制把工程投标、施工准备、工程施工，直至竣工交付使用后的保修期不同时段中的每一项经济业务都纳入成本控制的轨道。
4、 可持续发展的原则
是从企业长远角度思考与处理问题，某些暂时的节约，可能对今后的成本带来隐患，对客户日后带来不便或伤害，可能影响企业形象与信誉，要防止短期行为和只顾眼前利益的倾向，应考虑企业的可持续发展。
二、施工企业施工阶段的成本控制管理措施
1、 施工准备阶段的成本策划
工程项目中标后， 紧接着就应该进行成本策划， 作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化。应结合设计图纸的自审、会审和其他资料进一步确定工艺流程、编制实施性施工组织设计， 通过多方案的技术经济比较， 从中选择经济合理、先进可行的施工方案， 编制明细而具体的成本计划， 对项目成本进行事前控制。编制过程中应结合本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的人工费、材料费、机械费的目标成本。然后， 以分部分项工程实物量为基础， 将各项成本进行层层分解， 作为成本控制和考核的依据。
在成本策划过程中， 要认真分析当地的市场行情和实际环境， 由于在施工过程中影响目标成本的情况有很多， 目标成本必然会发生一定的变化， 所以应当适时地、不断地对其进行调整和修正。
2、施工阶段的成本控制
（1）人工费的控制。对于一般的分部、分项工程来说，一般都是采用招标的方式优选劳务分包队伍，然后再签订劳务分包合同。一定要做到先算后干，避免先干后算，致使出现人工费无法控制的局面。对于其他的零星用工项目，主要从用工工日方面进行控制。具体做法是首先要求承揽该项目的施工队或班组做一个样板成品，然后根据完成样板成品所需的工日大概计算出完成所有项目所需的总的工日，工日单价根据有效的劳动定额和当时的市场价综合考虑来定价，最后经过双方协商确定总价，一次性包给施工队或班组。实现通过包干的方式对零星用工项目的费用进行控制。
（2）机械使用费的控制。根据工程项目的特点，科学、合理地选用施工相关机械，充分发挥机械效能；并且要充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型中，尽量一机多用，合理地安排施工段落，提高机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，减少设备维修人员的数量和设备零星配件的费用，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。须租赁的机械设备，要搞好市场调查摸底，优选租赁费较合适，机械质量较好的施工机械，实现这方面的成本合理化。
（3）材料费的控制。材料费包括主材费和辅材费，在工程总价中所占的比例较大，控制住了材料费是实现整体工程项目达到成本控制目标的重中之重的工作。在保证正常工程质量的前提下，合理、节约地使用各种施工材料，实现合理的降低工程成本具有非常现实的意义。要实现材料费用的控制，主要是包括材料的
价格控制和用量控制这两个方面。
a、材料价格的控制。材料采购要遵循“质量达标、价格合理、运距适中”的原则。必要时成立项目内部招标小组，采用招标方式，将采购的有关要求送交给专业企业合格分供方或潜在供应商，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、售后服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，并完成最终的订货合同的签订。进场材料要严格计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的供应，合理确定进货批次和批量，避免停工待料现象发生，同时考虑资金的时间价值，减少现有资金的占用，尽可能降低材料储备。
b、材料用量的控制。施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，因此，合理的降低材料损耗、充分的利用废旧材料，对实现材料成本的控制目标有非常直接的效用。具体措施如下：①实施材料使用监督制度，材料管理人员对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立用料监督记录，避免一些材料被施工人员谎称丢失或者私拿，施工完的成品，尤其是适用于家庭使用的那些成品要注意看护，以免被盗；②建立材料使用台帐，详细记录材料使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚，及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放和仓储损耗[1]。
3、 竣工结算阶段的成本控制管理
技术资料及时交付甲方和归档， 及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求， 也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析， 为成本控制提供数据和依据， 为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略， 逐步建立信息资源优势， 才能对项目管理具有指导意义， 才能适应战略发展的需要。
（1）技术资料的准备与竣工决算的管理。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定。因此， 要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档， 以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档， 将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段， 项目部将有关决算资料提交预算部门， 对中标预算， 材料实耗， 人工费等进行分析、比较、查漏补缺， 确保工程竣工决算的正确性、完整性。
（2）加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系， 力争尽快收回资金， 对不能在短期内清偿债务的甲方， 通过协商签订还款计划的协议， 明确还款时间、违约责任等， 以增强对债务单位的约束力。
总之， 在这竞争激烈的建筑市场环境中， 施工企业只有不断地完善自我， 充分地发挥自身优势， 从实际出发运用先进的成本控制方法， 科学地管理， 才能取得更多的利润， 从而在市场竞争中获得长足的发展。
参考文献：
[1] 张健. 浅谈施工企业的成本控制[J]. 财会通讯（理财版）. 2006（01）
关键词：施工现场 成本 控制管理
一个工程项目是否盈利，是否能创造经济效益。关键在于施工现场成本控制的好坏。而施工现场的成本控制管理主要包括材料的使用和管理；人力资源的管理；机械的使用和管理三个方面。现就以上三个方面来浅谈一下如何控制施工现场的成本。
一.制度方面的保证
没有规矩，不成方圆。首先应制定完善的各项管理制度
1.在项目内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部成员。
2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则以节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除其工资或奖金。
3.必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章制度不折不扣执行的力度。
二.材料使用成本的管理和控制
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的损耗。改变以往材料采购管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式虽在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1.做好材料采购前的基础准备工作。
工程开工前，项目经理、总工、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求。材料采购部门应成立询价小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得高于询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”“阳光采购”。
2.加强材料在使用过程中的管理：
①各分项工程都要控制材料的使用。
物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料入库出库、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视(各方签字手续必须齐全)，严格管理。对于材料消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员通报项目部，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。
在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长，技术人员，材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合。
③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。
实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等)，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
④周转材料的使用管理
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数
另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须对比计算一下成本。看到底租赁合算还是购买合算。这是一个很简单的问题，但在实际操作中仍有不少人犯类似的错误 。
3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用
①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。
②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。
以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。
同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，搅拌站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。
③材料管理人员应该认真做好边角料的回收。边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。
三.成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工成本占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：
1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，人数应与用工计划基本(完全)吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”
4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，项目经理根据工作表现，奖励表现较好的人员。
四.机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
1.确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度，参与项目成本管理。
【关键词】水利工程；项目施工；成本控制；管理优化
目前，在水利工程项目实施过程中，必须加强工程的成本管理，在保证与现阶段市场发展形势相呼应的基础上，提高水利工程的经济效益。但是通过实践可以看出，在水利工程项目成本控制过程中，仍然会由于各种因素影响，导致最终的控制效果并不理想，这也是当前需要着重思考和解决的问题。
1水利施工成本控制管理存在的问题
1.1成本管控意识和管理人员能力不足
具体主要体现在项目部成本管控意识淡薄，管理人员缺乏责任心，专业技能水平低。主要表现为：一是领导层面：企业内部很多领导认为成本管理控制只是财务部门的基础职责，对其他部门而言，并不具备任何作用。在这种情况下，企业内部的其他的管理部门就会缺乏成本控制管理意识，在不同部门落实自己专项工作的时候，也不会重视成本控制工作。二是项目部管理人员建管缺失，责任心差。如：在项目部施工期间，因为管理人员监管不到位，造成施工原材料的浪费，或者是技术交底不彻底，造成返工浪费等。三是施工人员成本控制意识淡薄。由于大多数施工工地缺乏激励机制，施工作业人员多数按日计工资，所以，工地施工人员有时存在出工不出力现象，严重影响施工进度，也相应增大了工程成本。
1.2忽视各个阶段的成本控制
水利工程项目施工涉及到多个环节，如果单纯的对某一个环节或者阶段进行成本控制，而忽视其他环节，同样会产生严重的成本投入。主要体现在：一是设计阶段。由于设计人员缺乏施工经验，而与施工单位又没有有效沟通，加之对现场勘察、了解少，往往存在照本宣科，设计缺乏整体性、全面性考虑。有的出于安全因素也存在过度设计的现象，从而导致施工难度增大，设计变更增多，成本增大。二是施工竣工结算阶段。此阶段往往由于不熟悉计量规则和规范，导致很多工程量无法计出，钱无法支付。如：在2019年夏津县湿地工程混凝土道路施工过程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，设计用3∶7灰土做路基无法满足强度，存在湿陷的情况。施工与设计、监理口头商议后加了石灰增加强度，但是缺乏书面报告材料和现场签证资料，导致此部分增加的成本无法计出。
2水利施工项目成本管理优化策略
2.1提高认识
每个施工人员都应树立“成本控制，人人有责”的节控意识。明确成本控制不止是公司领导、财务责任，更是项目部技术人员及施工人员的责任，加强宣传培训及成本节控教育。
2.2建立健全各项规章制度
建立岗位技术培训制度，防止因为技术原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制岗位责任制，把成本控制责任具体到岗位和人员；建立施工班组成本控制奖惩制度，对节省成本完成任务的予以奖励，对于同等条件下，施工成本高于预算的给予惩处。
2.3完善责任体系
在项目部建立成本控制领导小组，由项目经理任组长，由各施工班组组长任成员，设立成本控制专员，负责施工成本跟踪计量及合同外签证计量，协助项目经理对施工班组进行成本考核。
3水利施工项目成本控制的有效途径
3.1做好水利工程施工阶段的成本控制
在施工过程中，由于涉及到原材料、人力资源、施工设备、施工技术等多方面，而这些方面同样也是成本控制中必不可少的内容。因此：一要加强人员和机械管理。项目部管理人员不仅负责建设进度管理，更要管理好人员和机械调度，合理做好施工组织规划，合理安排施工任务，避免误工增加施工成本。二要有效管理原材料。根据施工清单，清算材料用量，多家考核，根据原材质量和单价做综合考量。在施工过程中，设立材料管理专员，确保材料用量和工程建设同步，避免原材料的浪费。特别是在施工中，要对混凝土材料的使用给予更多的关注和重视，以便从实践中对成本和材料使用量进行有效控制。
关键词：铁路；施工项目；成本控制；管理
随着社会经济的不断发展，人们的出行方式不断多元化，现阶段铁路是人们出行的重要工具，也是相关货物运输的重要途径。铁路建筑市场竞争日益激烈，特别是对于铁路施工企业来讲，为了获取工程项目，往往以偏低价格投标报价，这样一来造成中标价很低，致使经济效益大幅下滑，严重危及了企业的生存和发展。因此，铁路施工施工企业要全过程的进行成本控制管理，有效的节约成本，促进铁路施工企业经济效益和社会效益的获取，增加铁路施工企业的竞争优势。
一、铁路施工项目成本控制管理存在的问题
（一）缺乏完善的成本控制管理制度
很多铁路施工企业并没有创建健全的成本控制管理制度，也没有明确成本控制的责任，成本控制的利、权以及责任不明确，项目管理工作人员在组织施工、制定施工方案以及资源配置时并不重视经济性的比较分析，导致铁路施工项目成本控制效率较低。
（二）缺乏对成本控制重要性的认识
在铁路施工项目管理中，很多负责人并没有认识到成本控制的重要性，缺乏成本控制管理意识，没有对计划成本、预算成本、实际成本进行比较分析，导致施工成本控制不能充分的发挥作用。另外，很多工作人员认为安全、质量、进度是项目管理的关键控制因素，而成本控制搁置一边关注不够，导致项目部没有制定科学、有效的成本控制措施。
（三）疏于索赔
众所周知，铁路施工是一个十分复杂的过程，有很多的不确定因素，并且建设周期也很长。因此，在项目施工过程中，企业会经常要求对项目的规模、标准以及工程数量等进行改变。施工企业往往因为对签订合同条款研读不细，对相关政策把握不准，或是害怕不利于与业主的合作，而不懂得合理索赔或者不敢索赔。
二、铁路施工项目成本控制管理优化方法
（一）创建完善的成本控制管理制度
铁路施工企业应该创建完善的成本控制管理制度，从成本核算、项目施工以及材料采购等方面出发，实现对成本的规范化、制度化以及常态化控制。同时，在项目施工之前，应该通过具体的测算，制定合理的成本控制目标，并将其合理安排在工程施工的全过程。此外，铁路施工企业还应该加强对工作人员的成本节约教育，帮助工作人员树立成本节约意识，同时加强相应的培训和教育工作，将施工成本和人员经济利益挂钩，这样能够充分的激发工作人员的积极性，将成本节约贯彻落实到项目施工的全过程，避免因为浪费增加工程成本。
（二）重视工程质量和安全，强化质量和安全成本管理
在所有的施工项目中，提高工程质量和安全管理与降低工程成本是统一的。首先，施工企业应该端正生产经营思想，贯彻“安全第一”、“质量兴业”的方针，健全安全质量保证体系，增强工作人员的质量安全意识，积极推行全面安全质量管理方法，规范安全质量管理工作。其次，企业要不断引进先进的技术，从整体上提高施工的质量，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量。最后，还要强化安全质量成本管理，正确、及时地做好安全质量成本决策、核算、分析和考核工作，坚持“预防为主”的原则，以减少或避免因工程质量不合格或安全事故而造成的内部返工、停工损失或者外部索赔、罚款损失。
（三）制定科学合理的目标成本
制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。在项目中标后，企业要及时组建经理部，根据市场环境、技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在锁定项目组织机构，锁定工料机单价，锁定施工方案，锁定工程数量的基础上测算项目目标成本和利润，合理确定上缴管理费指标。与此同时，还应根据施工条件、施工环境的变化，变更设计等项目经理部，要按照成本测算原则，及时动态调整目标成本，使目标成本更符合现场实际更合理，更能指导项目成本管理工作。
（四）优化施工组织与方案
通过比选和优化施工方案，能够有效地加强对工程成本消耗控制，以技术手段降本增效。首先，要研究施工图、设计文件，重视施工图量差平衡、材料价差信息等。其次，要从技术方面着手，专家论证，优化方案与实施性施工组织，减少成本投入大、单价费用高、工期消耗长的施工方案。
（五）强化合同管理，增强索赔意识
在所有的施工企业中，合同管理永远是一项十分重要的内容。在施工项目管理中，合同设计面广，签约方的身份也比较复杂，因此必须指定专人负责，并制定合同会签制度，合同签订后要建立合同台帐并及时更新。首先，与业主方签订的施工承包合同时，虽然合同数量少，但是其中涉及到的金额是相当大的，并且签约合同往往采用业主提供的格式文本，且多数为施工总价承包合同。同时在合同签订过程中，除了要尽量细化工程施工范围、施工内容等方面，以减少在合同执行过程中与业主产生纠纷外，更应重点研究合同中关于合同价款调整的相关约定，全面掌握价款可调范围及铁路总公司相关价款调整办法的规定，为后期索赔做好充分准备。除此之外，还有一个合同要签订，那就是与其他相关各方签订的合同，此时签订的数量是很大的，但金额较小，应将重点放在合同价款谈判及合同内容、范围等方面，尽量减少扯皮现象发生，从而避免不必要的成本支出。
三、结束语
总而言之，成本控制是铁路施工项目的重要工作，通过对铁路施工项目的成本进行控制管理，有效的降低了施工企业的成本投入，增加了企业的经济效益和社会效益，强化了质量管理，并加强了安全管理工作。因此，要保持铁路施工企业持续稳定健康发展，还需要在施工项目成本管理方面进行更多的探求和实践。
参考文献：
[1]郭砚海.浅谈施工企业铁路建设项目成本控制[J].现代经济信息，2015，01：424-425.
[2]唐婧贤.探究施工项目成本控制的优化管理[J].经营管理者，2015，11：196.
关键词：电力施工企业；成本控制；工程项目；成本管理
一、电力施工企业的发展
目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司，而不在电网公司，所以，可根据市场要求，通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即，但是就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。
电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。
在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。
二、电力施工企业成本控制方面存在的问题
(一)传统成本控制思想的制约
电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。
电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。
(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员
好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合。
有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题，在问题处理上可能仅仅就事论事，而忽略了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题，处理不好会严重影响企业的信誉，从而使得以后的工程竞标难度加大，业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。
(三)成本考核机制不科学
电力施工企业不同于其他行业，企业跟着工程走，可能同一时间同时进行几个工程项目，也可能同一地域同时进行几个工程项目，并且各工程项目的工期不同。所以，电力施工企业的成本管理要有自己的特点，实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容，严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性的作用。
但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
(四)受网络财务发展缓慢的影响，信息处理不及时，使得成本决策滞后
由于电力施工企业自身的特点，即全国各地都有工程项目，各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，况且还得考虑财务信息网络传输的安全性，使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略
(一)电力施工企业成本控制的原则
1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目，成本控制是有利于整个企业的一项活动，需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标，涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制，要做到善始善终，从项目投标到中标的成本预测，进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，所以，成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。
(二)具体的成本控制策略
1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。
建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离，但总部应随时派人跟踪项目资金流向，或者使各项目财务负责人轮岗，以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。
加强事前预测、事中控制和事后分析，协助总部及项目领导层及时做出决策，协调资金供求平衡，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。
2、加强安全管理，尽可能避免事故损失。近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料，一是可以使得工程更顺利地进行，二是可以出售残料降低成本。工程结束后，要做好安全隐患排查工作，保证产品的最后把关工作。同时，注意环境保护和环境卫生工作，定期检查考核，实现环境卫生的一贯化，从另一侧面保证了安全施工。
3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命，为客户提供高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同，前者的发生更多的是因主观因素，而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本，就偷工减料产生豆腐渣工程。
质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类：一类是因偷工减料而引起的故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，是正常成本，与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施，以应对突发事件的发生，将事后控制转为事前控制。
4、提高员工素质，加强员工成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念，包括注意控制成本，努力使成本降低，设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识，使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。
1.建立项目成本控制的管理机制
项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、复核，而是一个动态管理的过程，整个项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。
事前控制管理是实现项目成本控制目标的基础。在每个项目的施工合同签定后，应由经营部门牵头组织各部门进行合同交底分析。由合同谈判者参与介绍合同谈判过程中所遇到的问题及双方做出的承诺。
事中控制管理是实现项目成本控制管理目标的关键。在项目成本控制管理中，通常要压缩已超支的成本，而不损害其他目标成本，对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、功能等作通盘考虑。一般只有当给出的措施比原来计划已选定的措施更为有利，或生产效率更高，或进行工程索赔成功，成本才能得以控制或降低。
事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点。在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机械费所占比例列清，与原来计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，并为下一个项目的成本控制管理提供必要和有益的参考。
1.1 施工项目风险预防
对承包商来讲，施工项目的风险和收益是一把双刃剑，只有收益而完全没有风险的项目是不存在的。承包商只有面对现实，既要追求收益最大化，又要将施工项目的风险可能带来的损失降低到最小化。如何做好施工项目风险的预防工作，是承包商实施合同中的重要实务。
1.1.1 对发包方的资信情况要充分了解 对工程项目的来源要有充分的了解，特别是发包方资金运作情况、银行的信誉要有充分估计，对合同的支付条件以及发包方延期付款条件的制约方法（包括银行保函及利息率）。
1.1.2 对商业保险的局限性要有充分认识 商业保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其它损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；商业保险业务目前的业务扩展也不能与承包商工作的发展完全同步，所以商业保险条款难以全面反映出施工项目新的风险存在和发生的可能性。所以，承包商不能完全依靠商业保险解决项目风险，必须实行项目自身内部的风险预防。
1.1.3 对合同中不可抗力因素的分析及考虑 要对合同中不可抗力因素的进行分析，包括政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合作者风险等等。项目面对的不可抗力因素有许多，承包商应充分考虑合同约定中的其它不可抗力的风险。做好抵御风险的必要预防工作。
1.2 合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。
1.3 严格控制建安成本
严格控制建安成本，降低工程造价是项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔，要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。
1.4 严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与工程的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，就是同样品牌的设备由于销售级别不同，价格也会有着差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。
非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适应参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
2. 健全项目成本全程监控的管理体系
无规矩，不成方圆。项目成本控制及项目管理目标得以实现，背后应有一套完整的管理、监控体系作为支撑。因此，首先确立成本目标，即在工程开工前，由项目部组织自行编制成本计划（含劳动力、机具租赁、材料采购、技术方案、质量目标、工期要求等），送有关部门核查，有关部门根据工程实际情况，最终确立成本目标。而后，在工程进行中，项目体应定期进行成本检查，并与成本目标进行对照，如有偏差，应及时调整修改，避免某一目标成本超支而影响其他目标的实现。同时，公司和项目部组织不定期的成本考核，制定各项考核标准，对项目部提供的各项数据和资料进行核对。核对其准确性、真实性、有效性和同步性，一方面要防止因进度、产值、成本不一致而造成成本不实，另一方面要核查管理上的不足，防止效益无形流失。如在考核中发现项目成本各项指标有不达标者，就应对项目部全体管理人员进行一定的经济处罚，反之则应给予经济奖励，做到奖罚分明。在工程完工时，理出项目真实的成本，对照项目目标成本计划，找出差距，作为以后的工作的借鉴。
3. 增加项目体及企业全员的降本增效意识
在市场经济中，项目效益的取得不能靠天也不能求地，而要通过全体项目人员精明的管理和切实的成本控制得来。因此，项目部要定期组织总结，分析评价前段时期工作上的得失，凡合理的工作方法应作为制度确定下来，并运用到实际工作中。而对存在的不足，则应找出原因，看是管理上不当还是思想上不重视，并作出处理意见。在项目上应树立“点滴赢利来之不易”的认识观念和工作态度，促使全体项目管理人员在自己的岗位上为项目的成本控制管理尽自己最大的努力。
4.结语
总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大，发生事故、返工、周转资金占用量大、财务成本高、劳动效率低、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度的影响。因此项目成本控制管理不是一个部门或几个人就能搞好的，它同时需要公司各职能部门之间做到信息畅通，互相联系、协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率。确保收到实效。
关键词：施工企业;工程项目;成本管控
当前，施工企业工程成本涉及面越来越广，施工企业工程成本控制必须严格按照工程项目业务流程进行，从特殊性出发，通过严格规划工程项目各成本节点实现成本管理，以下从施工企业工程项目成本管控的基本特征出发，分析如何优化施工企业工程成本管控。
一、施工企业工程成本概述
施工阶段工程成本是工程项目施工过程中全部的生产费用总和。基于成本效益原则，施工企业通常会对成本进行有组织、有计划的调节，从而实现预定计划，尽可能实现效益目标。随着施工行业竞争强度的提高，如何控制工程成本已经成为施工企业发展面临的重大问题。然而，各类施工项目成本控制节点存在差异，工程成本控制也具备差异性特征。以石油工程为例，当前我国石油工程项目多为勘探工程、钻井工程、基建项目、科研项目等，成本包括矿区取得成本、勘探成本、开发成本、生产成本及辅助成本等。其中，矿区取得成本是施工企业为取得矿物开采权，通过购买、租赁等方式取得矿区发生的成本费用，主要包括租金、土地费、采矿部分费用、法律费用、手续费用等。勘探成本即为矿区勘探作业中发生的费用，如地质地貌调查费、递延矿区租金及价税、干井贡献、设备费用等。开发成本主要包括道路铺设、钻井设备费、安全费、废水处理、储罐费用等。这些工程特性，使得工程成本控制存在强烈的特殊性。同样以石油工程为例，成本控制机制建设上，应当从流程体系构建成本费用控制闭环，应在成本控制的原则下，关注WBS成本预算机制、ABC成本核算机制、EV成本动态控制机制、BSC项目后评价机制建设，从预算开始，结合动态控制，形成健康的成本控制回路。但是，就当前施工企业工程成本控制来说，不少施工企业面临的成本控制问题具有极强的普遍性，如投标意识、管理闭环、控制执行、物资管理等方面，而这些问题可以通过优化管理控制解决，因此，下文将从普遍性对工程成本管控进行分析。
二、施工企业在成本管理中出现的问题
（一）成本预估落后，投标成本意识不足
根据目前国际工程承包的一般做法，施工企业要严谨地进行成本估算之后才能投标，并且在投标的同时对施工项目所需成本做好完整的预算。但是，现在国内的施工企业投标的时候却主要按照政府所规定的预算定额进行估算，忽略了成本预算这一阶段，导致施工企业在投标报价时无法确定到底应花多少成本才能完成项目。与此同时，建筑施工企业之间竞争激烈，多数企业再三把投标价格降低，从而达到中标目的。但是工程项目所需要的材料、人工、机械等成本因素的价格不断提高、浮动，对项目成本的影响很大，给项目实施阶段的成本管理造成重大压力。
（二）认识具有局限性，管理脱节
成本管理是一项具有系统性的工程，将技术和经济、人才和信息资源相结合起来，领导并负责全体员工参与到其过程中。然而，实际上有些施工企业成本管理需要的大批信息流无法顺利传递，致使技术和经济脱节，成本管理整体缺少系统观念。比如，技术人员即使能够按照设计要求提出施工方案，若从经济上考量的话却达不到最优的水准;会计人员虽然具备专业的财务知识，但施工管理方面还是有欠缺，对施工现场状况不了解;财务部门的职能仅体现在会计核算，没有充分发挥在成本管理上。
（三）控制力不足，信息缺乏真实性
目前多数施工企业的成本控制手段滞后，项目的成本核算和预算无法互相作比较，缺失标准的成本管理评价。还有一些企业考核制度也比较滞后，指标过于单一，没有将责任和权利统一起来。虽然个别企业制定了目标考核制度，但是却没有切实执行，在项目的实施中，不按照标准考核，亦或是考核之后不根据结果奖惩。与此同时，施工项目部的工作人员业务素质高低不齐，流动性也比较大，存在着各种问题，如财务制度不够健全、核算不规范、信息缺乏真实性等。
（四）信息化水平落后，物资管理紊乱
项目施工的过程中，所需材料多、价格高，材料价格在整个工程施工的成本中占有重大份额，对工程成本与效益都有着巨大影响。但是，当前国内大多数的施工企业财务信息化水平较落后，缺乏ERP系统，物资的管理的水准也处在开始阶段。比如，物资的购买需要对其提供分工范围、进货途径与供应价格等等主要内容缺少高效监管;材料的发放混乱，出现多拿或者冒拿等问题;无法精确的掌控材料物资收发和存放状况，物资的利用率过低。
三、关于成本管理中出现问题的应对措施
（一）将“开源”和“节流”结合起来
“开源”对施工企业来说，就是从开始一个工程项目，即投标阶段标书的具体策划和更深层次的修整，直至最终中标。施工企业相应的工作人员应该制定一套科学的目标成本预算，其中包含科学的成本和利润期望值，综合市场目前现状与竞争对手的实力最终确认科学的报价中标，在源头上就将企业的成本管理压力减小。“节流”就是在项目施工时增强管理，采用各种手段将成本和费用最小化，为实现企业效益目标奠定基础。
（二）改变观念，健全考核制度
施工企业自工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产至全部工程的竣工、项目解体，这整一过程中每个参与其中的工作人员都影响着成本的变动。施工企业应该动员全体员工参与成本管理其中，让人人心里都有成本管理的意识。坚持责任和权利相互结合的基本准则，奖励和惩罚分明，建立健全的企业成本责任制和监督考核制度，将所有工作人员的积极性调动起来。
（三）提高信息化水平，注重员工技能培训
目前的企业经营环境具有多样化，存在着各种成本影响因素，成本管理的进行与影响因素的变化的每个环节紧密相连。所以，施工企业应该把成本管理的信息化水平提升一个层次，严格做好采集、整合和分析数据工作。除此之外，施工企业还要按期组织财务人员进行专业知识技能及企业业务知识的培训，增强财务人员对公司业务的熟悉度;转换财务部门的职能，施工项目立项和招投标时就让财务部门负责对施工企业经济效益的探究，从而使成本管理贯穿在施工企业所有的经济活动当中;积极开展各项培训工作，提高公司技术和施工员工成本管理方面的知识水平，使成本管理环环相扣。
（四）增强物资管理，使成本最小化
企业施工的过程中，应对材料费用控制采取采用量和价分离的准则。第一，按照施工计划确定用料计划;执行限额领料制度和余料回收制度;增强对周转材料的管理，提高周转材料的使用次数。第二，注重购买前的市场调查，确保质量之后才对材料进行选购;选取材料的过程中，还应注意材料的资金占用成本比例，对材料进行经济科学的批量进货，将材料的进货成本和储蓄成本最小化。
（五）增强施工企业的财务风险管理
目前，经济全球化的实现使企业面临的风险与机遇并存。经济上的风险类别有经营风险、财务风险、安全风险等。经营风险容易造成企业资金外流或损失。若外部的诉讼失败，亦或是内部的员工舞弊，都将会造成企业资金的损失。风险管理属于企业财务资金管理的一大难题。虽然相关的法律法规能够确保企业的经济秩序及效益，但是企业外部和内部一些不法分子还是有的。所以，风险管理这一新课题已经成为企业财务资金管理的重中之重，其还纳入了资金管理的范围，需建立风险制度，有效的防范外来风险。
四、结语
当前的市场竞争愈来愈激烈，施工企业财务管理的好坏直接影响着企业发展水平。这就要求企业自身加强财务管理工作，促进施工企业经济发展。就如何加强施工企业财务管理进行深入探讨，对于其中存在的问题应及时做出应对措施并解决，为企业的长期良性发展奠定下基础。
参考文献：
[1]刘晓莲.建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析[J].低碳世界，2014，07：132-133.
[2]江松.建筑工程成本控制策略探讨[J].现代经济信息，2012，02：130-131.
关键词：项目成本控制；施工阶段成本控制
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
引言
随着建筑业市场的竞争加剧，怎样搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。工程项目成本控制，是施工企业项目管理的主要目标之一，是实现企业效益的主要途径之一，也是企业可持续发展的重要方面。笔者就施工阶段项目成本控制，谈谈自己的认识。
在现行的项目管理模式下，做好项目成本控制，主要靠项目管理部，主要阶段是项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流。由于工程行业的特殊性，施工企业管理层及各职能部门很难对企业众多的工程项目进行直接、全面的管理，只能在宏观层面是进行监督指导，具体的管理工作只能通过各种机制由项目管理部进行，项目成本控制也不例外。项目成本控制，可通过事前、事中、事后进行控制，针对确定的项目，事后控制虽可发现存在的问题，但由于施工工作已基本完成，成本已经发生，对成本的控制基本不起作用，因此，项目成本控制应在项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流上下功夫。
1.如何做好施工阶段的成本控制管理
1.1劳务分包队伍的成本控制
在现在的工程建设中，劳务分包已成为一种普遍现象，完全靠企业自身的劳动力资源完成项目，已经不多。劳务队伍直接进行施工活动，对于材料用量的控制，工程质量的控制，具有很重要的作用。劳务队伍的成本，不仅仅是支付给劳务队伍的费用，也包括其浪费的材料成本，工程质量的缺陷成本，因此，管理好劳务队伍，很有必要。首先，要做好劳务队伍的选择工作。施工企业应做好合格劳务队伍的建档工作，必备项目需要时选用；作为项目管理部，应尽量选择不同的劳务队伍进场，避免选择单一的劳务队伍，以免形成依赖性，造成管理上的被动。其次，要明确劳务队伍的成本管理责任，主要是指其在材料用量控制、质量保证方面的责任，防止材料浪费及质量缺陷带来的成本损失。第三是劳务队伍作业人员的技能水平，各种技能水平的劳务人员比例应合理，避免生手大量出项在劳务队伍中，给工程质量或进度控制带来隐患，最终造成成本增加。
1.2材料的成本控制管理
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用，其中材料成本约占工程总成本的60%左右，因此材料成本的控制是工程项目成本造价控制的关键。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
关于材料用量的控制主要体现在以下几个方面：一是坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；三是在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；四是认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；五是加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
关于材料价格的控制则应注意以下几个方面：第一，加强对买价的控制，通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；第二，加强对的运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；第三，考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 转
1.3机械台班的成本控制
项目工程施工阶段中，机械设备的使用越来越多，其成本占比也越来越高。对于机械台班的使用，要合理组织，避免机械台班的闲置及不充分利用。对于需要长期使用的机械设备，要明确进退场时间，在满足施工需要的前提下，尽量做到晚进场、早退场，避免闲置。对于临时使用的机械设备，注意合理安排同类工作的施工时间，充分利用机械台班，避免经常性使用临时租赁的机械设备，减少不必要的费用。
1.4结合现场实际施工工艺对工程成本的控制
（1）切实有效地投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事实是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安排人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服是负责项目的工程技术人员，应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。
（2）深入现场，收集和掌握施工有关资料。
在施工过程中，审价人员和费用控制人员经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，有时与监理、总承包及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握现场施工动态，协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算依据和做好必要的准备工作。
1.5加强项目合同的管理
工程施工合同管理与招投标 管理有着密切的内部联系 ．它是有效控制施工进度 、施工质量 、施工资金投入的法律性文件。然而在实际调查中发现 ，有 30％的施工企业 中标后，施工合同 与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式转给资料管理员，而没有配备现场的合同管理人员，以配合项目经理根据合同的有关规定 ，在承包商内部对原有的工作程序进行修改而避免习惯性和随意性等错误的发生。如图纸登记、下发程序；变更实施程序；分包进度付款和现场签证 程序；材料、设备、工程检查验收程序等，最终使得施工合同管理与招、投标管 理在实施过程中严重脱节。因此在开工前要加强合同的管理。
1.6工程竣工阶段的成本控制
实际中往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用。因此在竣工验收阶段成本控制工作应注意以下几个方面：（1）工程完工后及时清退冗余人员，清理现场的机械和剩余材料，结算未付款项，防止继续发生不必要的各种费用；（2）及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，保证资料的完整性和可靠性，并把这些资料提交给预算部门复核；（3）完成决算后，应与目标成本进行对比，对于各分部工程重新核算，对于超过目标成本控制的部分，进行剖析，找出原因，进行经验总结，以提高今后成本管理的水平，对项目经理及有关人员进行奖罚；（4）重视工程后续保修费用支出，指定具体的保修工作责任者，要求其提出保修计划和费用计划，作为控制保修费用支出的依据。
2.结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容比较多。在竞争日益激烈的今天，施工单位之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。
我们可以借鉴发达国家的先进经验,努力提高工程造价的编制水平,建立一套完善的符合市场经济规律的工程造价治理体系,共同把成本控制做好。以上是本人对施工阶段的成本控制的一些认识，在实际的项目管理中，成本控制还有很多要注意的问题，在此就不一一阐述。
参考文献:
[1]陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。
