发布时间：2023-09-04 16:40:23
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的分包管理方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘 要 新社保法的推行和实施对我国企业产生了很大的影响。本文主要从什么是新社保法、新社保法对企业人力资源管理的影响和新社保法下企业人力资源管理应该注意的一些问题这三个方面浅谈新社保法下的企业人力资源管理方式。通过这样的分析以使企业长期保持竞争力，适应时代的发展的潮流。
关键词 新社保法 企业 人力资源管理
随着时代的发展和进步，我国的经济也越来越发达，法制法规也越来越完善。法律越来越全面的覆盖着我们生活的方方面面。法律的颁布和实施最终目的都是为了服务于人民，为提高我国人民的生活水平和生活质量，保证人民的合法利益不受非法侵犯，同时也是为了树立法律的威严，发挥法律应有的规范性作用，在一定程度上约束人民，使人民获得“自由”。在2011年颁布的新社保法也不例外。新社保法不仅对企业的人力资源管理产生了很大的影响，同时还对企业的未来的发展有着重大的意义。
一、关于新社保法
（一）什么是新社保法
新社保法对人民基础生活的方方面面进行了详细的规定，这是和人民生活密切相关的法律。新社保法包含了一系列社会保险，例如工伤险、生育险、医疗保险、养老保险、人员失业保险等。这都和我们的生活息息相关。但是，这些社会保险需要企业和相关工作单位缴纳一定金额的费用，并且法律规定相关保险机构要为这些社会保险服务。而我国公民不仅可以享受这些社会保险的服务而且还是一名监督者，监督企业相关的缴费情况。为工作人员上缴相关的社会保险的费用是法律规定的企业义务。如果企业没有根据相对应的法律法规给在职人员缴纳社会保险需要承担一定的法律责任。
（二）新社保法颁布和实施的意义所在
新社保法从2011年开始正式实施，这使具有中国特色的社会保险体系基本框架得以确立，这使人民的基本生活得到了很大的保障。新社保法规定企业不能侵犯在职人员的社会保险的合法权益，因为这份责任具有强制性。正因如此，企业员工的合法权益得到了更大程度的保障，但新社保法也规定了员工应该履行的责任和义务。员工和企业之间因为保险缴费问题而出现矛盾可以在这部法律中找到解决的方法。在这部法律没有面世之前，企业和员工关于社会保险问题的矛盾一般情况下交给单独的仲裁机关机构进行协调解决。但现在员工可以依法对侵犯自己社会保险合法权益的企业提讼。这更好的解决了员工和企业之间关于社会保险的矛盾，使员工有法可依，这对企业乃是中国的发展都有着深远的影响。
二、关于新社保法对企业人力资源管理的影响
（一）不利影响
企业承担了更多的法律责任：所谓新社保法，其新在于和旧社保法相比，新社保法的收益人群变大了，而且对企业提出了更高的要求。企业需要承担的责任与以前相比变大了。在新社保法中对企业的责任和义务有着明确的规定，如果企业没有依法给员工缴纳社会保险、没有参与社保或者有些社会保险没有办理，那么这些企业将会有赔偿金额的危险，还要承担相对应的法律责任。新社保法更多的是在维护员工的合法权益，为员工提供法律保障，正是因为这样，意味着企业将承担更大的责任，面对着更大的赔偿危险。
企业的社会保险金额投入变大：近几年来。人民的文化素质水平在不断的提高，人民的法律观念也越来越强。人民越来越懂得拿起法律的武器来保护自己，不再是一个“法盲”。在还是实行旧社保法的时候，即使劳动人民有相关的法律知识，但是没有完善的法律出台，为其提供法律法规作为依据，所以劳动人民的法律维权行动在很多时候显得困难。很多的企业也钻旧社保法的空子不为员工缴纳相关的社会保险甚至不办理社会保险。但是随着新社保法的出台，法律法规在不断的完善，广大人民的自我维权意识也在不断的提高，如今劳动人民有法可依，这也就意味着企业在社会保险方面的投入金额将变大。
（二）有利影响
每个企业对社会保险投入成本相同：在新社保法没有出台的时候，企业缴纳社会保险不同。有些企业依法缴纳社会保险、办理社会保险的相关业务，但这无疑加大了企业的支出，使企业的成本投入加大。但是也有企业出现不缴纳社会保险状况，虽然这使企业社会保险的成本得到了降低，但是这不仅损害了员工的合法权益还使市场的发展变得不健康，破坏了市场的公平性。这也和相关监督部门执法不够严格有关，对于法律的执行力度还有待加强。企业注重经济利益并没错，但是在追求利益的同时也应该注重企业员工的待遇问题。现新社保的出台，带着较大的强制性色彩，对于没有依据新社保法办事的企业起到了很好的约束作用，对依法缴纳社会保险的企业而言，新社保法无疑是公平的，使他们站在了统一的环境下竞争。同时新社保法对维护市场秩序也起到了很大的作用，使企业在公平的环境下竞争。
三、管理方式优化措施
促进企业人力资源的法制化管理：随着新社保法的实施，企业的人力资源管理无疑是深受影响的，企业的人力资源管理越来越法制化这也是毋庸置疑的。这不仅使员工的合法权益的得到保障，还符合企业可持续发现的理念。人力资源管理关系到一个企业未来的发展，只有科学法制的管理才能为企业提供不断向前的资源。在没有新社保之前，员工和企业关于劳动的纠纷此起彼伏，这无论是对个人还是对企业都有很大的压力。在新社保实施之后，员工的权利有了法律的保障，在自己的合法权益受到企业非法侵犯的时候，员工可以拿起法律的武器保护自己，通过法律的途径向企业提出诉讼，而企业可能将面临着巨额的损失。所以不断加强人力资源的法制化管理对企业而言是很有必要的，也是减少员工和企业矛盾的路径之一，同时也为企业光明的未来打下基础。
积极的指引企业员工加入社会保险：新社保法对企业员工的保护是更多的员工加入到了社会保险，因为新社保法中规定了企业的责任所在，如果不履行其义务，企业才要承担相对应的法律责任。员工加入到社会保险中对提高企业的凝聚力有着重大影响同时也在一定程度上促进了企业人力资源的法制化合法化的管理。
促进企业人力资源的改革：新社保法没有实施之前，对于频繁换工作岗位的人而言是不好的得，这些人很难去维护自己的合法权益，社会保险是他们最大的障碍。但在新社保法推行以后，企业的人力资源管理进行了全面的调整。企业将对员工的个人档案统一管理。通过对企业人力资源的改革，使企业人力资源管理流动的自由性得到了很好保障。
新社保法的行是员工的合法权利得到的保障，但是这也使企业人力资源管理的成本变高，费用变大，少数企业仍可能不依法办事。所以有关部门应严格执法，加大执法的力度。尽力打造法制的，优秀的企业，尽量减少甚至避免因为劳动而产生的纠纷出现。而企业应严格遵守新社保法，为减少不必要的纠纷，做到合法经营，保障员工的合法权利，赢得员工的信赖，留住企业的骨干精英，提高企业的凝聚力才能有效提高核心竞争力最终促进企业的良好的发展。
四、结语
新社保法的实施对无论对企业还是个人都有有利之处，一个企业必须要有长远目光，不能只为了眼前的利益。在企业竞争越来越激烈的今天，企业应将遵纪守法，人力资源，合理用工三个方面结合起来，才能有更为辉煌的明天！
参考文献：
[1] 卢万英.浅析新社保法下的企业人力资源管理[J].商，2016（14）：42.
[2] 谷文.中国式"社保银行"构想――郑秉文论构建中国新社保体系[J].新理财-政府理财，2010（6）：72-77.
关键词：医院；医保管理方法；会计核算分析
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
一、前言
随着医疗体制的深入改革，医保在全国范围内逐渐得以普及，并让广大民众从中受益。医院是医疗保险体制改革当中的重要载体，能够在一定程度上推动医疗的深入改革。在新形势下，医院只有做好医保管理，并强化会计核算工作，才能够有效提升医疗服务质量，让医疗保险的覆盖面不断扩大，大大减轻患者就诊时的经济压力，推动医疗体制的深入改革。
二、医院医保管理现状分析
1.医保管理缺乏重视
很多医院领导没有充分地认识到医保工作的重要性，在医院的发展过程只注重医院的运营效率，对于医保管理的重视度不足，更谈不将医保管理纳入医院的重点管理工作范畴。还有的医院没有设立专门的医保管理部门，使得医保与非医保的工作相互混淆，并存在一定的交叉，权责不明，管理效率低下。其次，医保管理工作人员对自身的权责范围不清楚，在日常管理工作过程中，不能熟悉掌握医保的流程与相关政策，对患者就医造成了误导，严重影响到患者的正常就诊。
2.医保卡管理不健全
当前医院在医保管理工作中，对于医保卡持有者的管理不足，导致很多非医保患者持有医保卡进行就诊，使得医院的管理体制混乱。很多患者为了节省住院费用，通常会持有他人的医保卡进行就诊，这种现象在住院检查及医院门诊中尤为突出，不仅严重影响到医保制度的正常执行，而且会对其他的医保患者造成较大影响。而存在此类现象，也说明了医院对于医保卡的管理不健全，在住院检查及门诊治疗中存在较大的管理漏洞[1]。
3.医保信息管理不足
当前，我国绝大多数的医院已经逐步实现了信息化管理，医院的日常管理效率得到了大大的提升。但医院在发展过程中，对于医保信息的管理重视度不足，没有形成专项资金投入，导致医院的医保信息统计与分析较为低效，且真实性有待考察，不能真正为医院提供客观的医保数据，使得医院的管理效率不能得到有效提升。
三、医保管理与会计核算间的关系
1.会计核算在医保工作中的关键作用
医院的医疗保险制度，是社会保障系统中的核心要素，同时也是医院医疗卫生工作的重要内容。在这当中，会计核算的作用可谓举足轻重。当前，医疗保障系统及其制度已经得到了逐渐的完善，在这种大环境下，医院想要强化医保管理，还需要对会计核算的流程进行优化，并完善其核算方法，才能够真正满足医院财务管理的相关要求，保证医疗基金收支平衡，让医院的经济效益与社会效益能够得到保障。
2.会计核算在医院医保管理工作中的局限
目前，医院的医保基金在会计核算中采用的是收付实现制，费用与收入在归属期间，与现金收支有着极为密切的关系。通过会计核算就能够更加真实、准确地反应出现金流量的变化状况，并对医院医疗保险实际基金的结余加以反应[2]。但即便如此，医院的会计核算制度也存在一定的缺陷，导致当前的损益难以得到准确、及时地反应。由于收付实现制的财务信息缺乏完整性，只能依据医疗保险基金进出状况对基金的收入及支出核算。因此，无法有效地反应出基金收支当期损益。同时，收入只对实际缴纳的数额进行核算，而欠缴数额却未在账面上进行反应，导致不能有效地获取应收未收的账款信息。
四、提高医保管理及会计核算工作效率
1.建立健全管理制度
医院要结合自身的实际发展与工作需求，健全医保管理制度，并对会计核算方法加以优化，让医保管理工作与会计核算工作实现相互协调与统一，进而有效提升医院的运营效率。同时，医院要对岗位进行优化设置，坚持统一管理的原则，实现权责分配，对于涉及医保管理与会计核算的相关岗位加以合理设置，以保证各项管理制度能够落实到位，另外，还要强化考核制度，并对制度执行中的各个环节进行考核，尤其是关于经济指标的考核更是要提高重视度。
2.强化会计人员管理
医院要提高会计核算效率，还需要加强人才培养，有效提升财务管理人员的业务技能与专业素养，培养一支作风优良、业务扎实、素质过硬的财务人才队伍。让财务人员能够对各环节涉及到的会计知识进行熟练掌握，并深入了解医院的各项业务，能够在医保管理制度下有效完成会计核算工作，确保会计核算信息的真实性。
3.优化账务处理流程
在医院的会计核算工作中，为提供详尽的会计信息，可在应收医疗款的科目下方增设对应的明细科目。在医疗业务发生时，医院要结合实际垫付的金额进行核算，确保保证金核算的精准性[3]。若出现费用不合理现象，在医疗保险机构加以扣除时，针对于此部分的费用，还需索要相关的文件加以审核。每月拨款时，将医疗保险机构实际扣除的保证金从医疗保险机构的往来账中结转至此往来账。同时，若医院医疗保险结构有预留保险金，则需要建立“医保保证金”的往来科目，在每月进行拨款时，把实际扣除的保证金在医疗保险机构对应的往来账目中进行结转，并在下一年度医保机构拨付上一年的保证金时候进行结转。
五、结束语
医院在发展过程中，需要提高医保管理效率，并优化内部结构，有效提升医保管理部门的工作效率、管理水平，以实现新时代的医院发展需求，为患者提供更加优质、便捷的医疗服务，促进医疗体制的深入改革。医疗保险资金为医院的主要收入之一，也是医院管理体制中的重要组成部分，医疗保险管理部门需要协同财务部门，优化会计核算方式，并配置综合素养较高的财务人员进行医保资金的核算，及时发现问题与解决问题，实现医保资金的有效控制管理。
参考文献：
[1]刘保童，宋龙达.统计学在医院会计核算中的应用初探[J].商业经济，2013，（18）：39-40.
【中图分类号】R4712
【文献标志码】A
【文章编号】1005-0019（2018）07-225-02
?g中低体温指的是由于术中失血、术中输注大量的液体和药物以及手术中肢体的暴露等原因导致的体温降低的情况[1]，增加了各种并发症的发生，对手术的顺利进行以及手术效果均造成严重的影响[1]。2016年1月至2017年10月，我科将保温护理措施应用于老年全麻下髋关节置换手术患者术中，观察其对低体温并发症的影响，现报告如下。
1资料与方法
11一般资料选择我院2016年1月至2017年10月收治的80例老年行全身麻醉下髋关节置换术患者，随机分为观察组和对照组，每组40例。其中，观察组男24例，女16例，年龄60-82岁，平均年龄（687±61）岁。对照组男26例，女14例，年龄60-79岁，平均年龄（684±63）岁。两组患者的基本资料具有可比性（P>005）。
12方法对照组实施常规护理措施。观察组采取术中保温护理措施，在输注药物和血液前，将液体加热至37℃，将冲洗液保温至42℃；在术前1h，使用电热毯对手术台进行加温；术中，如果患者的体温超过375℃，可以暂停加热；术前，根据患者的具体情况制定合理的手术方案，尽可能的减少手术以及各种操作的时间，以减少患者肢体暴露的时间；在手术过程中，不影响手术操作以及无菌操作的前提下，为患者覆盖手术区域以外的部位，减少患者的肢体暴露。
13观察指标比较两组患者术前、术中和术后收缩压（SBP）、舒张压（DBP）以及心率的变化，比较两组低体温发生率、寒战发生率。
14统计学处理研究数据的分析处理均采用SPSS170软件，计数资料采用x2检验，计量资料采用t检验，当P
2结果
21两组患者血压和心率水平比较如表1所示，观察组患者术前、术中与术后SBP、DBP以及心率之间比较，不具有显著的统计学差异（P>005）；对照组患者术中、术后SBP、DBP以及心率显著高于术前，差异有统计学意义（P
22两组低体温发生率、寒颤发生率比较观察组患者术中低体温发生率、寒战发生率分别为0%（0/40）、500（2/40），均显著低于对照组的1500%（6/40）、3000%（12/40），差异有统计学意义（P
3讨论
关键词：建筑工程；项目分包；分包市场
经过项目管理体制改革，我国的建筑业逐渐形成了稳固的企业组织结构模式。这种模式以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托。但是，在现实的分包管理活动中，这种理想的管理模式实际上并不十分有效。除了小部分专业程度较高的部分工程以及部分项目外，大部分的工程，仍然是由总承包商临时组织农民工地劳务队进行施工。这样，总承包商的管理精力被牵制，管理水平难以提高。
目前，国外的建筑市场早已经形成了发达的分包体系。国外的大型承包公司主要行使管理职能。相对于中国的分包公司，他们的管理人员的比例和素质都较高。相应地，他们的分包公司也有很强的管理水平、技术能力和施工设备。在管理方面，实行承包公司负责施工与分包管理相结合的方式，很好的避免了多层次分包。目前，随着我国市场国际化的不断发展，国外的建筑投资商和承包商开始进入我国，这也让我们开始审视我国建筑市场中存在的问题。
我国建筑工程项目分包市场的现状
1.1相关法律制度不够完善
限于我国项目承包发展的时间较短，我国目前的法律体系还比较滞后。比如，在《民法通则》和《建筑法》的有关条款中，对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。而实际上，由目前建市场的发展趋势来看，建筑工程项目分包势在必行。也就是说，我国法律在项目分包管理上的空白，是造成我国目前建筑市场混乱的重要原因之一。
1.2分包市场不够成熟
我国分包市场的不成熟主要表现在市场管理规范的不完善。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督。这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象。
（1）转包、挂靠等不规范的操作行为盛行。事实上，在分包市场上甚至出现了“五包”、“六包”的现象。一些工程经过几番倒转已经不知道是由谁来进行施工的了。（2）分包商的工程质量不佳。由于缺乏必要的监督，分包商在施工过程中，用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。（3）分包商的技术水平不过关。很多分包商的都是在接到工程之后临时招募农民工组成施工队，他们的施工水平有限，根本无法保证质量。（4）分包商的管理水平较差。分包商施工队的成员大多数是农民工，这些工人的流动性较大，系统和专业的管理工作根本无从谈起。（5）分包商拖延工期的现象普遍。
2、分包市场常见问题的解决办法
在我国目前分包市场不够完善的情况下，笔者认为，对于目前分包市场中存在的问题，主要可以通过加强合同约束和改善分包市场管理的方法来解决。
通过合同约束对分包商进行约束可以解决一部分常见问题。比如，对于分包商偷工减料的情况，可以在合同中明确要求建筑材料的品牌、性能参数，避免分包商以次充好，或者偷工减料。另外，分包商和总承包公司应当签订书面合同，详细说明双方的权利和义务，杜绝分包商或者总承包公司逃避义务的现象。
总承包公司更应该加强对分包商的管理。首先，总承包公司应该有一定的业务能力。比如，对于总承包商对于建筑材料应该有一定的了解，这样才能避免分包商在施工过程中钻空子。另外，在签署分包合同之前，应当对分包商的资质和实际的施工能力进行详细的考察。最后，总承包商在将工程分包给分包商之后，应当对施工现场和施工活动进行一定的管理和监督，对施工活动进行奖励或惩罚，对施工中存在的困难进行及时沟通，保证工程按期完成。
总承包商的管理水平应当不断提高。总承包商应当改进管理方法，对于分包商的管理不应当是以一种上级对下级式的、随意宰割、粗暴管理的方法，在处理日常矛盾的时候，应当平等协商，并且加强施工。其次，总承包商应当有一定的远见，积极培育自己的下端分包市场，建立分包商的资质档案，并且定期对分包商的资质进行评定。这样便可以通过优选和淘汰的方法培养优质的分包商。在接到项目时，总承包商可以用模拟招标的形式对分包商进行选择，选取最低价，并且在审核之后签订合同。此外，还应当建立分包合同的管理体系，对于与分包商来往的协议书、图纸、付款单进行保存，并且对分包商的履行合同的情况进行全程记录，此后，也可以以此作为评定分包商资质的标准。对于技术素质和管理素质比较高的分包商应当建立固定的合作关系，重点培养。最后，总承包商应当不断提公司的管理水平，提高管理人员在公司中所占得比重，并提高管理人员的管理素质。
3、建筑企业的专业化是改变分包市场现状的根本途径
3.1我国分包市场专业化的必要性
1.专业化是市场发展的必然结果。市场经济大浪淘沙，大型建筑企业必然要淘汰掉低端的生产资源，不断提高自己的管理水平，才能在激烈的市场竞争下获得生存。而对于分包公司来说，只有不断提高自己队伍的技术能力和管理水平，逐渐走向专业工程承包的道路，才能在分包市场竞争中获得立足之地。
2.专业化是企业降低成本、提高利润和生产率的要求。在市场竞争中，无论是大型建筑企业，还是分包商都需要在提高管理水平的同时提高企业的专业技术水平。这样，在生产过程中必然要引进和使用新型机械设备，提高生产率，降低生产成本，从而获得更高的利润。
3、专业化是社会化大生产的必然要求。社会化大生产的发展，必然要求各个行业的分工越来越细，每个行业的专业性也越来越强。建筑工程分包项目的专业化，能够提高资源的利用率，减少多余消耗。另一方面，基础施工能力的提高也减少了生物资源的直接消耗，存储了利润。
3.2 我国分包市场专业化的前景
分包商的专业化水平必然不断提高。随着专业化的发展，总承包方必然趋向于管理层面，而分包商则主要负责施工。总承包商的管理水平和分包商的施工专业水平将不断地提高。
【关键词】住宅；全装修；总承包；控制
"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。
2. 背景
从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。
3. 正文
理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。
在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。
3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。
3.1.1设计工作的深化。
能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。
对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。
对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。
3.1.2计划的分层面编制：
合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。
因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。
根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。
全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。
全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。
3.1.3施工过程的协调与工艺控制：
如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。
到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。
3.1.4交付后的物业跟踪服务：
众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。
总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。
为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。
3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。
所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。
3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。
3.2.1.1与业主之间的协调。
（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。
（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。
（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。
（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。
3.2.1.2与分包单位的协调。
（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。
（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。
（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。
（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。
（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。
（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。
（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。
3.2.2总承包管理项目的组织分工。
在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。
（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。
（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井
四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。
（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。
（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。
（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。
（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。
（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。
3.2.3分包单位进场管理流程。
3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。
附表：
指令 单
龙信集团雅宾利项目部：
雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。
甲方项目部经理签字：
**项目部
年 月日
委托书
龙信集团雅宾利项目部：
由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。
委托人电话：
单位法人代表签字：
公司公章：
年 月 日
内 部 流 转 单
（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。
总包项目经理签字：年 月 日
（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。
技术负责人签字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。
安全负责人签字： 年 月 日
（4） 公司，已办理工作证。
后勤负责人签字： 年 月 日
（5） 公司，已安排进场的相关工作。
施工员负责人签字： 年 月 日
（6） 公司，已办理退场手续。
后勤负责人签字： 年 月 日
注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。
3.2.3.2进场后相关手续。
（1）签订总包与分包协议。
为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。
（2）材料申报、验收。
分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。
（3）分包方施工方案审核。
分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。
（4）进场安全教育及有关手续。
分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。
3.2.4执行“三检制度”。
分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。
实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。
装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。
3.2.5成品保护。
高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：
现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。
室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。
通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。
4. 结束语
企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。
参考文献
［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.
［2］全装修住宅逐套验收导则 编著 《全装修住宅逐套验收导则》中国建筑工业出版社 第一版.
关键词：工民建项目；工程总承包；项目管理
工程总承包项目管理是市场经济有效发展和经济全球化趋势的必然要求，它实行的最大的特点就是施工管理和设计的一体化，将所具有的资源进行最优的配置，从而减少一些多余的管理环节，集中一些优秀的管理专业人才，采取良好的管理方法，对其进行最最先进的管理，使管理过程体现出过程与结果、责任与权力、风险与效益的真正统一。目前，工民建项目工程总承包项目管理跟现实需求还存在一定的差距，工程施工条块分割、工程设计、工程监理、工程咨询等都还不能满足工民建项目工程总承包方项目管理的全面推行。比如，施工阶段的资质管理，尽管有些企业采取了劳务、专业承包、总承包三个层次，可是还会出现劳务市场混乱、分包不专、总包不强的现象。因此，要想实现工民建项目工程总承包方项目管理施工和设计的一体化，采取“总包负全责，竣工交钥匙”项目管理模式，必须要求政府跟企业的共同合作和努力。
一、项目工程总承包概述
工程总承包主要是指是工程项目的设计、采购、勘察、可行性、施工等采取专业的的管理模式进行优良的管理。它是从准备生产一直到工程竣工整个过程都由专业的公司或者企业进行管理，其也被称作交钥匙工程。主要的特点如下：第一，项目工程总承包管理所涉及的管理是全过程管理。它对项目工程的开始一直到项目工程的程竣工进行全程管理，包括整个生命周期。第二，总承包项目管理具体而又完备的管理责任。在总承包项目管理中，承包商对整个项目负有完全的责任，设计到施工再到竣工的全过程都由承包商负责。各个阶段项目权责分明，内容清晰，从而降低自己的风险。第三，集成化的总承包项目管理体系。在工程总承包项目管理中，业主的作用仅仅是设置目标。如中国水电建设集团公司所承揽的安哥拉本格拉医院项目业主只给出了理念设计图纸和建成后达到的功能要求等。于是，中水电建设集团公司安哥拉区域总部在工程承包之前委托专业设计院进行可行性研究，并要求中水电四局有限公司有效整合海外施工队伍，从而减少施工过程中设计的变更所带来的浪费，最终达到最大的节约成本的目的。第四，工程总承包的项目一般是大型项目。由于总承包商通常在报价时将承包管理费包括在内，总承包管理的运作相对而言比较复杂，如安哥拉本格拉35000座体育场，系统涵盖了广播通讯、实时转播、消防报警、球场照明、赛况显示、暖通等7个系统，因此必须将各行业各专业队伍联合起来，进行资源的优化配置，增强其竞争力，高速、低成本地完成工程项目。
二、工民建项目工程总承包项目管理的过程分析
建筑工程总承包项目的运作无非是涉及到项目设计、项目勘察、工程施工、工程检验等过程，具体运作如下：业主招标――投标――签订合同――项目设计――工程进度规划――设备材料采购――工程分包――施工――竣工。中水电安哥拉区域总部为了及时得到各部委、各省招标信息，根据安哥拉年度或者长远建设规划，及时成立相关专业部门对口跟踪信息，如市政处、公路管理处、基础建设处等，一般在项目立项之前就介入投标工作，并且帮助业主做好项目目标设计、可行性研究、投资估算等工作。从而有助于中水电建设集团公司安哥拉区域总部跟业主建立起友善的合作关系，也可帮助提高中水电建设集团公司安哥拉区域总部的中标率，还可以利用自身的施工经验研究此项目的可行性，从而判断此项目总价和可塑性，以有利于后面的设计和施工，而降低合同风险。
中水电建设集团公司安哥拉区域总部经过了业主的资格审核后，即设置投标文档，投标文档主要涉及有：投标书、施工项目内容、施工方案、投资预算图、人员结构等。投标文件是通过对招标文件以及业主各方面的要求及信用等情况的充分分析了解的基础上进行现场调查和询价并结合自身经验、教训而完成的。中标后，中水电建设集团公司安哥拉区域总部的主要任务就是设计出实施方案、合理选择子公司。中水电建设集团公司安哥拉区域总部设计出符合业主要求的方案，从而进行施工图的设计。此阶段，中水电建设集团公司安哥拉区域总部将根据施工情况把整个承包过程中的每个环节的情况和结果编成“文档”，并向业主报告且审查，只有在业主的批准之下才能开工动土。
在整个建筑工程的管理过程中，所有的事情都由中水电建设集团公司安哥拉区域总部担当和负责，业主除了提出意见并不能干涉中水电建设集团公司安哥拉区域总部的工作。业主通过委派人或者业主代表以工程项目的管理者身份在工程管理中进行监督和控制，这些代表可以向中水电建设集团公司安哥拉区域总部提出业主的要求，监督中水电建设集团公司安哥拉区域总部的执行情况，并对工程的进度和质量进行检查和测验。最后对竣工的工程进行验收并代表交付。
随着管理科学的发展，计算机的广泛应用，建筑工程管理的质量要求也变得越来越高。建筑工程管理中的质量控制是工程管理的第二个因素。建筑工程建设过程中，要进行有效的良性的质量控制，首先，应该对质量管理的内涵和步骤有一个清晰的了解。通过对“设备、人员、物料、环境、工艺”五要素理论的研究以及对工程整个过程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一个质量管理体系及其执行标准。其次，应该加强对建筑工程质量的全程监督管理，配备质量控制人员。在质量控制人员中引进奖惩机制、激励机制、竞争机制，而提高质量控制人员的工作质量，最终能促使工程质量的提高。
三、工民建项目工程总承包项目管理模式构建
（一）优化设计，强化工程进度规划
建筑企业工程总承包管理首先应该保证设计方案的最优化，使用全过程的评价检测方法，对不同阶段不同过程的方案进行最优选择，在达到功能要求的条件下执行限额设计。在设计阶段全面介入，就设计方案对施工技术、措施的影响提供建议，提高设计的可操作性，与设计方共同对项目按性质和过程逻辑关系进行结构分解，划分标段或各专业工程。中水电建设集团公司安哥拉区域总部通过与国内某建筑设计院建立长期合作关系，该院安哥拉设计分院进行可行性研究、施工图设计等避免了设计单位不了解当地规范标准、设计图样式繁多等弊端。
建筑工程总承包项目管理应该要求工程进度规划实行详尽化，工程进度规划就是指工程项目的执行方案、计划，具体包括工程勘察设计、分包、选择材料设备提供商、施工计划、竣工、交付验收等。同时，在进行工程进度规划的情况下，再进行资金的使用规定，这将有利于业主的融资。由于总承包项目涉及的规模大、要求的技术水平非常专业、耗费的时间也相当的长，因此区域总部通过设置公司计划部、工程部，由这两个部门的高级职员来编制进度规划，并采用动态循环式控制体系对过程中出现偏差的情况进行调整。
（二）优择分包商，加强工程质量管理
建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该包括分包商的选择，对于分包商的选择，应该相当谨慎，通常采用招标或者议标等方式进行，其关键工序采用招标的，工程应进行分包。如果采用议标方式的，那么那些曾为业主服务的并且业绩不错的分包商应该具有优先权。如果是第一次合作，应该在合作之前对分包商的资质、业绩等情况进行全面的详细的调查，只有符合业主以及中水电建设集团公司安哥拉区域总部要求的才能享有合同谈判的资格。
建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该强调工程质量的控制。总承包工程项目的质量控制要求的是工程项目的质量、工程项目的功能、售后服务质量的统一。加强工程质量的控制直接影响着总包方的利益，而对建筑企业工程总承包中质量控制的评价，将直接反映出总包方的信誉、能力和水平。质量控制主要表现在以下几个方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程项目功能的有效性、工程维修的便利性等等。因此，总包方应该优化工程质量的控制，加强对质量控制的把握程度。
区域总部所有中标项目，均有集团根据内部子公司专业性质不同确认组织实施单位，合同明确要求，不得再进行转包施工，努力做到高质量、高性能的工程项目总承包。
（三）严控费用，实现经济成本
建筑企业工程总承包管理体系的构建应强调费用的控制。总承包项目的费用应具有两种意思，一种是总承包商方面考虑的，指的是工程总价款即造价，对其进行有效控制将可以提升总承包商的经营利润；一种是从业主方面考虑的，指的是工程项目的总投资，对其进行控制将降低运行维修的成本和增加项目的效益。总承包商应该具备全心为业主服务的理念，尽力实现项目的增值保值，促进项目费用控制的优化。为完善总承包管理，必须做好勘察设计、工程施工等各个环节的衔接，促使各个阶段、各个环节的相互协调。只有这样，才能做到整个工程项目的统筹兼顾，促使整个项目的盈利以及企业声誉的提升。
【关键词】建筑工程；施工；成本管理系统；探讨
企业由于对核算下作的模糊认识和重视不够，往往没有很好的开展成本管理工作，这使得企业在市场竞争中处于劣势。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。建筑企业只有有效的实施项目成本管理，才能在国内竞争和国际竞争中谋得一席发展之地。
1．施工企业成本管理系统的设想
项目成本控制已不单是财务部门的工作，要想控制好成本，就要从材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等相关业务入手，并要注重精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，这样，才能为成本控制提供真实准确的数据基础。因此，在施工现场建立一套完整的成本管理系统，各职能部门可以通过局域网录入，接收各种数据，通过管理系统进行测算、汇编、计算、分析，得出需要的信息，然后，再通过局域网根据权限进行查询，实现数据的准确无误，分析得及时透彻，最后依据掌握信息进行现场施工管理。这样，不仅使管理更简单有效，也可以提高人员素质，促进经营意识全员化。
2．施工企业成本管理系统的目标
目前，施工企业管理最突出的特征，就是还在沿用过去经验型的管理，企业管理经营方式不规范、不健全，缺乏一个系统的控制，人为因素也是很重要的原因。无论是从管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干、经营管理出现漏洞的现象，直接制约了企业的经济发展。
通过成本管理系统，对外可以显示企业的科技含量和管理质量，提升企业的形象；对内可以改善经营管理手段，优化管理组织机构。规范工作方式，提高工作效率，使经营成本清晰明朗化，以适应快速变化的市场环境，提高企业市场竞争力。其特点是；一是能够辅助项目管理，使整个现场管理规范化；二是能够信息共享，使每个管理人员都能及时掌握相关信息；三是能够及时、准确、清晰地反映出成本收支状况；四是能够对盈亏情况作出分析，制定下一步管理决策；五是能够提升管理人员素质，使施工现场计算机普及化。
3．建筑施工企业成本管理系统的实施
3.1 前期准备工作
一是配置硬件，施工现场建立起局域网。以现场办公自动化为基础，使各组室的信息能够及时汇总、统计、分析，实现内部管理信息网上传输、资源共享；二是配置软件，数据库查询。建立成本管理系统软件的数据库，让各部门都能够及时查询到与自己相关的信息。以便进行下一步的工作；三是完备的安全性。网络应用平台应该有防火墙、入侵检测、网络杀毒等安全保障，并且需要系统及时自动备份；四是施工现场管理应该与成本管理系统相匹配，做精做细：五是参与成本管理系统的人员应该具备一定的计算机知识，熟悉简单的网络操作。
3.2 系统主要功能
进度计划：控制工程项目的施工进度，做出工程量计划，是系统进行项目成本管理的基础。预算管理：用来将中标合同预算、施工预算、分包预算、变更预算导入系统，为预算统计、预算成本、预算与实际对比等提供原始数据。材料管理：用来记录各种材料的进出场、耗料、结算等情况，与工程部位、施工进度相挂钩，是成本管理系统中实际支出的部分。机械管理：用来记录各种机械的使用、维修、结算等情况，是系统中成本支出的部分。合同管理：对中标承包合同、材料合同、机械合同、分包合同进行汇总管理。分包管理：用来记录分包时发生的零工、扣款以及分包结算。成本会计：提供施工现场随时发生的，各个单位工程的成本盈亏情况，并作出分析。系统报表；提供电子版的各种报表及各种台账。
3.3 具体操作措施
对参与人员进行培训，请软件公司到现场带领实施，并建立完整的考核制度；各种报表及台账必须从软件中自动输出，规范管理；明确岗位设置及职责。经营经理：负责督促项目成本管理软件的有效实施；对各项工作进行审核、排查，通过成本分析。制定经营策略。系统管理员：负责项目部系统软件的日常维护和管理，负责系统参与人员的增减、岗位定义、权限定义、系统备份等。预算员：负责合同的录入、所有预算(包括洽商预算)的编制和拆分，劳务和专业分包的拆分以及商砼、零工结算，单位字典的维护，并负责日常零工单、扣款单的录入。材料记账员：负责材料账务处理，主要包括根据收料单办理入库单、办理出库单以及进行材料费用摊销、和供应商对账以及每月底向财务报当月材料账、租赁周转材料单据的整理和录入、商砼小票的整理和录入等。周转材料管理员：负责材料的收料、发料、周转材料的进场、退场、盘点，并将单据及时录入。钢筋管理员：负责钢筋计划的录入。机械管理员：负责租赁机械管理、临时机械管理、结算等的录入。财务：负责间接费用录入。工长：负责进度计划的管理、材料计划的编制录入。建筑业正处在一个新旧交替的转型期，要想应对瞬息万变的市场竞争中胜出，只有强化企业管理，提高市场竞争力。管理就是效益，系统成本管理软件也只是在一个阶段内帮助提升管理的一种工具。
4．结束语
施工项目成本管理系统是在施工过程中，通过计算机软件对现场进行进度管理、合同管理、预算管理、机械管理、分包管理、材料预控、核实成本、盈亏分析等一系列现场施工问题的综合管理方式。在当今社会市场经济的大环境下，企业的成本盈亏成为企业至关重要的问题。建筑业作为一个传统的劳动密集型产业，建筑企业开始追求能及时了解收支情况，量入而出；及时分析盈亏情况，实施预控成为管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑业特定的人员环境，使得目前的大部分企业还处在手工做账，定期兜账的阶段。所以，建筑企业的管理人员并不能及时准确地掌握收支情况，影响了企业的经营管理。
参考文献
关键词：EPC总承包，管理，对策
随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准 ，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包、Partnering承包模式。
EPC总承包管理模式，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。
一、EPC模式的特征
1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。
2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。
业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。
二、总承包单位管理常见的问题
1、总承包单位自身组织和体系不健全 ，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善 ，人员不足 ，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有 ，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
三、加强EPC总承包管理的一些措施
一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立； 另一方面要提升总承包功能， 增强企业竞争力。
1、完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、 采购的融合， 紧紧抓住通过设计、 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
2、提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。
3、总承包项目涉及资金数量大， 与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识， 要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。
4、总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
四、结语
EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
参考文献：
[1] 韩佑，王亚星，叶以文.电力建设造价工程师管理手册.中国水利水电出版社，2001
