发布时间：2023-09-06 17:05:10
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务工作量化管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
传统的财务会计工作，在企业中已经明显的力不从心，无法满足目前的会计需求。另外，管理制度也相对跟不上时代前进的脚步，面临这样的窘迫形式，在财务会计工作中应用ERP系统是当务之急。
关键词:
ERP系统;财务会计工作;变化;措施
根据当前社会经济发展的需要，国内大部分企业在内部财务会计工作中，已经广泛应用ERP系统，并且在此基础之上，做到对ERP系统的升级改进，使得财务会计工作更加顺畅。在企业资源计划系统之中，ERP系统作为财务会计管理的核心，集成了收集企业财务数据和共享功能，为企业的经济决策提供支持，实现企业内部的经营与掌控。
1ERP系统概述
ERP系统是一种集成化管理信息系统，它是基于MRP基础之上的升级改进。能够将实用管理软件和网络工具与计算机完美地结合起来，整合供应商制造资源，综合企业内部的制造活动与客户需求，以信息技术手段为依托，对企业价值链资源计划全面打磨优化，实现高效综合的效果。近些年的ERP系统、MIS、MRPⅡ，从根本原理上来说，全都是企业信息化管理相关的内容，这些系统与传统的会计信息系统来对比，前者的设计角度，是以上下游企业的供应链为基础的，以消灭孤岛信息为目的。后者的设计角度，则是以会计和会计部门的视角出发［1］。在ERP系统中，它以原始凭证为坐标原点，实现记账凭证的自动化生成。而传统的信息系统，望尘莫及，其只是事后会计，也就是在业务发生后，才进行跟踪记录。ERP的功能这表现在全程的计划处理和分析一条龙。
2财务会计工作在ERP系统环境下发生的变化
2．1财务管理方面的变化
2．1．1内容变化
有形资产在传统工业经济增长模式中的占比，可以说是独占鳌头，在当前这个以知识经济为主的时代，无形资产的占比有所反超。ERP系统是对传统核算型软件的弥补，既可以核算传统的有形资产，也可以对无形资产，例如供应链、人力资源等系统展开分析，预测结果。在财务管理方面，核算的内容有所扩大。
2．1．2信息变化
传统的财务信息管理，只局限在一般的财务报表之上。在ERP系统环境中，触手逐渐向查询功能和多种管理性报表方面延伸，财务模型和分析模块，使用更加的便利，相比于传统方法，在时效性和范围上都有质的飞跃。在ERP系统的初始化进程中，可以设置大量规范业务计量，同时自动生成凭证，自动完成记录工作，在系统设置中，可以设置自动计算，这一操作可以解决大部分报告中的工作，信息质量得到极大的提高。
2．1．3资金管理模式变化
ERP系统在资金管理模式中，有两个重要的功能，一是利用内部银行结构，来量化考核企业的资金使用状况，二是自动的实时的生成现金流量表。这两个功能有两个作用，它的第一个作用是能够使得集团总部投资功能，得到完全的发挥。第二个作用是让资金的分配和运用，更加的合理化。同时，该模块之中，还有资金的预测功能。对于中短期现金流量预测能力有所加强，做到及时预警。
2．1．4业绩评价方法发生改变
传统的评价模式，往往不够重视时效性、质量和成本相关的考核。而是孤立的简单的评价某一个环节。这样的评价模式，无法真正发挥业绩评价的诊断功能，导致业务人员将评价的某一环节利益，作为追求的重点，财务成果的责任，不能明显的分清。ERP系统很好的扫清了传统评价方法的弊端，它将项目视为成本和利润的中心，具体进行考核、测控和分析，将预算和预测以公司级和部门级别来进行，做到了及时的纠正，将管理效率晋升到了更高的档次上。
2．2财务工作要求方面的变化
运用ERP系统的主要工作是数据的集成，而非过去的核算和核对工作。这一变化能够及时地在系统中，将录入的原始凭证自动核算，以此得到各种财务报表。为财务人员腾出了更多的时间，来进行财务监控和管理工作。
2．3管理会计要求的变化
做好成本管理和预算工作，是管理会计的只要职责。运用ERP系统之后，在管理会计工作中全面实现了即时、准确、广泛以及细致，实现了跨部门的流程组织，在计划资源的使用方面做到了更好地利用［2］。ERP系统具有信息集成和无缝化的信息传递功能，这一功能有利于会计人员进行准确的价值链分析，对存货进行动态的管理，展开全面的预算跟踪，使得成本的考核工作更加广泛细致。
2．4对财务工作人员要求的变化
2．4．1角色变化
从表面上看，财务工作人员的工作量较之前大幅减少后，此消彼长，他们也增加了另外的一些工作任务，例如系统的维护，保证它能够正常的操作，确保系统内会计信息的完整性和时效性。同时财务工作人员还要善于分析系统提供的信息，从中提取出有价值的信息。
2．4．2岗位的变化
由于ERP系统自身的功能特性，会计工作量有所下降，使得当前的会计工作，即使是门外汉，只要按部就班的规范化操作，也能够很好地完成的工作任务，就这一趋势来看，财务工作人员的工作岗位，将会有逐渐缩减的趋势。
2．4．3工作方式的变化
在应用ERP系统之前，月初和月末的财务会计工作量巨大，为了保障财务会计信息的及时性，工作人员加班成为家常便饭。
2．4．4财务主管要求的变化
企业做出战略决策需要财务主管提供会计信息支持，财务主管更是财务部门的核心人物，对于他的能力有着极高的要求。运用ERP系统之后，财务主管便可以直接在财务系统中获取自己所需的信息，不需要再向下级财务人员获取，工作程序得到简化。
3ERP系统环境下的财务会计工作变化的应对措施
3．1完善会计基本职能
尽管ERP系统功能强大，操作便利，但就目前的发展水平来讲，它还不能完全取代会计工作。部分工作仍然需要依靠会计工作人员的专业性和主观能动性。因此，需要不断完善会计基本职能。例如信息的收集，务必要认真审核，确保数据真实可靠，为信息的使用者提供他们真正所需要的信息。
3．2转变会计人员的角色
ERP系统的特性使然，更加重视会计人员，参与到企业管理之中，对决策提供意见支持。因此会计人员应该自觉的向企业管理的方方面面渗透，不断地提高个人工作能力，在数据的分析核算、预测管理方面，有所提高。在生产经营部门，也可以安插会计人员，让他们以顾问、组织者等专家形象指导工作，完成业务整合。
3．3提高ERP系统的使用率
结合企业的经济业务和管理活动，以成本效益为目标，对会计信息系统做好优化工作，使得会计信息系统，达到更好的通用性和专用效果。要做好会计信息系统的维护工作，确保安全性和稳定性，高效的发挥ERP系统能效，适应内部审计工作的变革。
4总结
ERP系统是先进而高效的信息管理工具，ERP系统在企业财务会计管理中的应用，在诸多方面，给会计工作带来了变化，这些变化既是高效的通道，也是变革中的挑战，财务会计管理人员也应随之变化，不断提高，在ERP的运转中，实现企业效益无限扩大。
作者：罗妙华 单位：广东创新科技职业学院
参考文献:
关键词：资产管理 预算管理 结合模式
建立资产管理与预算管理相结合理论模式的原则和总体思路
（一）建立资产管理与预算管理相结合理论模式的原则
1.公共财政资源的配置应坚持民主预算的原则，划清公共财政与市场的界限。预算资金的安排应符合经济社会对社会管理及公益性事业发展的需要，国有资产的配置规模也需与事业发展规模和公共服务（管理）的工作量相适应。坚持民主预算原则，有助于划清市场与公共财政的界限，形成公众直接参与预算编审、执行、监督的有效机制，让公众在决定公共财政资源投向范围、力度的过程中发挥更大作用。
2.公共财政资源配置须坚持效率原则。市场对资源的配置具有效率，公共服务（产品）能通过市场购买的尽量通过市场进行竞争购买，不能通过市场竞争购买的公共服务，也须坚持效率原则。对公共服务的提供者（公共机构）进行绩效管理，提高财政资源的效率，努力做到一定质、量的服务成本最低。一般来说，同质、量的公共服务成本越低，则资源利用效率越高。通过预算管理降低公共服务中的人力成本和管理成本，通过资产管理来降低资产使用成本，通过资产管理与预算管理相结合做到公共服务综合成本最低。
3.公共服务成本要量化和标准化。单位公共服务量需要有确定的资产使用和资金预算标准，也就是单位公共服务的工作成本（预算资金成本和资产使用成本）要量化和标准化。同一类型的公共服务的成本要统一，不同类型公共服务的成本可以有所不同。
（二）建立资产管理与预算管理相结合理论模式的总体思路
在目前财政管理制度下，实现资产管理与预算管理相结合，提高财政资源配置、使用效率思路主要有：完善和建立有关制度，建立资产管理与预算管理相结合的管理模式，设计资产管理与预算管理相结合的工作流程，以及应用信息化管理手段和设立机构等。
1.需要完善和建立的制度基础。第一，预算管理标准（与单位性质及工作量相关的人员经费标准、公用经费标准）。第二，资产管理标准（与公共服务工作量相关的实物资产配置标准、实物费用定额标准或资产运行维护费用标准、资产折旧标准、资产使用效率标准）。第三，权责发生制的会计核算制度。与收付实现制会计相比，权责发生制会计的主要特点有：资产计提折旧纳入公共服务成本，人力成本分摊纳入公共服务成本，管理成本分摊纳入公共服务成本，以及服务（产品）与成本配比等。第四，促进资产管理与预算管理相结合激励约束制度。主要内容应包括：资产超标配置的单位，不安排新的资产购置预算；超标配置的资产不安排运行维护费用、资产折旧费用预算；超标配置的资产，单位又不愿意上缴和调剂的，按标准扣减基本支出经费预算；资产折旧上缴国家预算；资产不达标配置的单位，优先安排新的资产配置预算；单位资产配制不达标，又不想购置和调剂的，优先安排资产租赁费用预算，未使用租赁费用但完成工作任务的，将租赁费用一定比例作为人员奖励费用；单位节约的资产维护费用、资产消耗费用，一定比例作为人员奖励费用；按资产效率标准对国有资产用于经营的部分计算收益纳入单位收入管理预算。
2.资产管理与预算管理相结合的理论模式。理想化模式应是标准化、无差别模式，具有能根据行政单位或事业单位的类别不同、各个具体单位之间的工作内容不同进行调整的特点。例如，行政单位特点是行使国家公权利，基本属于公共财政领域；事业单位的特点是类型众多，有纯公益性事业单位，有准公益性事业单位，有自收自支事业单位。其中，准公益性事业单位类型众多，财政补助比例不同，公益的内容和比重不同。该理论模式能应用于行政单位也能应用于事业单位。
3.实现资产管理与预算管理相结合的管理工作流程。 设计工作流程时，重点考虑以下三方面的问题：预算管理机构，在现有的条件下怎样做，怎样与资产管理机构相配合；资产管理机构，资产管理机构怎样设置，怎样与预算管理机构相配合；审计监督机构，审计机构在资产管理与预算管理过程中怎样发挥作用等。
资产管理与预算管理相结合的理论模式构建分析
本文主要以事业单位为标准设计资产及预算管理理论模式，行政单位可作为纯公益性事业单位的管理方式。理论模式包含设计标准化的事业单位、计算标准事业单位基本工作总量（基本支出总额度）、测算财政补助基本支出经费比例、测算具体事业单位的基本支出财政补助金额、测算具体事业单位的年度资产预算等五个环节。
（一）设计标准化的事业单位
标准化的事业单位应满足如下两个条件：一是职能纯粹，仅提供公共管理或公共服务；二是公共管理或者公共服务工作可以数量化，可以用类似于反映商品价值属性的一般人类劳动那样的计量单位衡量，消除不同单位在行业、专业技能等方面的差异，实现公共管理或者公共服务工作量的可比性。纯公益性事业单位的特点决定其基本支出（人员经费和公用经费）经费全部来源于财政拨款，其所需资产的购置费用全部纳入财政预算，其运行费用也纳入预算由财政拨付，其资产处置收益也纳入预算，作为财政收入。
（二）计算标准事业单位工作量（基本支出）经费支持额度（Q×S1×QF×SF）
标准化工作量（基本支出）经费定额（S1，Standard1）。即标准化事业单位的基本工作量（标准化工作量）需要的基本支出经费（人员经费和公用经费）。由于标准化事业单位提供公共服务的单位质量是无差别的（不考虑业务的不同，不考虑内容的不同），因而可根据标准化的工作量，测算完成某单位工作所需人员经费和公用经费数额。如100单位的标准化工作需要基本支出经费15万元。基本工作量的经费定额标准S1，理论上可用完成该工作量的人力物力消耗来测算，现实选择可以采用人均经费定额标准来代替，并根据物价变化等情况及时调整。单位职能所包含的标准化工作量的数量Q（Quantity）。某一事业单位的工作量折算成的标准化工作量。理论上应根据该单位工作的内容和规模进行测算，现实选择可以用单位的人员编制数来代替，假定人员编制是与工作量基本相匹配的，人员编制多，则工作量大，人员编制少，则基本工作量小。在现实工作中，可根据编制部门确定的工作职能、机构编制人员数额和人均经费定额来测算基本支出财政补助数额。
未来预算年度标准化工作量调整系数（QF，Quantity Factor），主要用来处理人员编制数量与现实工作量的差异。如现有的编制是50人，但目前经济社会发展和公共服务量需要的工作量需80人才能在正常工作时间内完成，那么该系数就是1.6；也可以用单位机构编制确定时的工作量与当前预算年度的工作量来计算；表示财政经费的增减比例、综合人员变化来确定。
未来预算年度标准化工作量（基本支出）经费定额调整系数（SF，Standard Factor）。主要考虑单位编制比较稳定，标准化工作量增加容易，减少难，通过系数来反映未来经济社会的发展对公共事业发展的需求变化。根据实际设定一个根据经济社会发展需要的变动系数SF（系数可以大于1也可以小于1，公共服务职能需要逐步弱化的小于1，需要加强和强化的大于1，如基础教育需加强，则系数大于1）。
（三）测算具体事业单位的财政补助事业经费基本比例（P）
财政补助事业经费基本比例（P，Percent）。即现有公共服务业务占该单位全部业务的比例=公共服务或公共管理工作量/该单位现有全部工作量×100%。这是该模型下，新型事业单位的财政预算管理的核心内容，确定了该比例就可以准确定性事业单位的性质。在现实工作中，可以用财政补助收入/全部事业收入的比重来测算P，并根据职能的变化、工作量的变化进行动态调整。该比例可以准确定位准公共事业单位的性质，做到量化，实现从定性到定量的转变。
（四）测算具体事业单位的基本支出财政补助金额
明确现有人员编制数Q；明确人员编制基本支出定额S1；确定具体事业单位综合调整系数P×QF×SF；基本支出财政补助金额BG（Basic Grant）=人员和日常公用经费补助=Q×S1×P×QF×SF。
（五）测算具体事业单位的年度资产预算额
包含如下项目：
人员编制数Q；人均资产配置定额S2；具体事业单位综合调整系数P×QF×SF；标准的资产配置额1AL（Asset Limit）= Q×S2×P×QF×SF；资产运行维护费用定额S3；标准资产运行维护费用补助AOE（Asset Operation Expenditure）=S3×AL，如果单位的资产实际配置情况高于限额内的资产配置值，鼓励单位上交超配资产，统一调剂使用，实现资源使用的最佳效率；对于不上缴超配资产或者无法分割上交的。从预算资金上给予扣减处罚；新增资产购置费用（A），资产配置不达标，需要配置资产增加基本支出预算的；新增资产购置费用（B），资产配置不到标，需要配置资产从项目支出购置的；新增资产租赁费用（C），资产配置不到标，不采取购置和调配的，需增加基本支出市场租赁费用的单位经费补助；资产配置超标费用（D），对超标配置资产按效率标准计算的抵减预算部分；资产对外投资费用（E），对单位对外投资配置资产按效率标准计算的抵减预算经费部分；资产的折旧费用净额（F），资产配置标准所应计提折旧金额与单位实际资产配置所应计提折旧金额的差值。单位实际资产配置与标准一致，F为零；超标，F为负数，需要上缴折旧资金；低于配置标准,F为正数，作为对单位少配资产的行为鼓励。对于超年限使用的固定资产，不提折旧；年度资产预算，资产配置预算（AG，Asset Grant）=标准资产运行维护费用补助（AOE）+新增资产购置费用（A）+新增资产租赁费用（C）-资产配置超标费用（D）-资产对外投资费用（E）+ 资产的折旧费用净额（F）。
资产管理与预算管理相结合的管理流程分析
具体事业单位的全部财政补助预算。单位项目支出经费=行政事业类项目+基建项目+其他财政项目；单位财政补助金额=基本支出经费+项目支出经费＋资产配置预算。
部门预算的主要组成部分和结构关系如图1所示。基本支出主要包括人员、公用经费支出和资产配置支出、资产运维支出。
资产管理与预算管理相结合的流程。本文中的资产管理与预算管理相结合流程是一个较理想化流程，涉及的方面非常复杂，现实中可以采取逐步推进的办法，选准突破口，分步实施。资产管理预算管理相结合的流程如图2所示。
参考文献：
1.吴红卫.国内外非经营性国有资产管理模式及借鉴.青海社会科学，2008(1)
2.财政部教科文司赴法国公共管理考案团.法国政府公共资产管理考察报告.行政事业资产与财务，2008(2)
会计的集中核算是加强财务、财政资金管理的一项新举措,在它的初始阶段和任何新生事物一样,也必然存在其局限性和不够完善的地方。归结起来有以下几点:
1.1认识上的偏差
会计集中核算后,部分单位领导对本单位财务支出接受会计中心的制约和监督,产生抵触情绪,有意放松甚至放弃财务管理。一方面有些单位领导认为报账会计是打打杂、跑跑腿的,有无资格证、有无财务工作能力无关紧要,报账会计随意任命,导致报账会计专业能力参差不齐。另一方面单位会计机构撤消后,有些单位对报账会计的待遇地位不予肯定,报账会计的工作积极性自然得不到充分发挥。
1.2缺乏可行的、统一的经费开支标准
现行的经费开支标准远远落后于实际,执行起来较困难。各预算单位执行不统一的经费开支标准,或者没有按经费开支标准规定执行,以及预算单位自立名目发放福利奖金的现象时而发生。实行集中核算后,经常会产生对某一支出项目预算单位请求支付与核算中心拒绝支付的矛盾,这也是摆在核算中心面前急需解决的问题。
1.3分账管理上的单一性
会计中心监管的重点是单位的财务收支,对各单位的收入监管尚未介入,收入游离于会计中心统管账的体外。实行票款分离,按规定收费收入、返还资金直接缴入国库收入户,单位自己建立台账,与会计中心不发生任何关系,会计中心不作账务处理。这样就形成了收入票据在国库,支出等会计档案在会计中心,资产及明细账在单位的“板块”结构,单位会计资料的完整性被破坏。特别是在固定资产的后续控制上,会计核算与财产物资管理相脱节,结果造成会计信息质量难以提高;有些单位的固定资产明细账没有如实登记,账实不符,家底不清,账外资产流失现象也时有发生,致使中心的账与单位实物不符。
1.4核算中心人员少,工作量大
建立会计核算中心后,取消了单位银行账户,由财政部门在银行开设统一核算账户,集中办理资金收付,进行统一会计核算;预算单位不再设会计人员,实行报账员报账制度。所以,各单位的财务工作主要都集中在会计核算中心。从各地会计核算中心的运行情况来看,都普遍存在着核算中心人员少、工作量过大,报账员在中心报账等候时间较长,核算中心的明细科目分类过粗,以至单位无法了解单位的财务活动的真实情况,从而使核算单位与中心之间造成一些矛盾,特别是核算业务量较大的核算中心,这些矛盾更加突出。
2完善会计集中核算的设想
会计集中核算是近几年来推行的会计制度改革,没有现成的经验和固定的模式可循,如何不断改进和完善,以适应经济发展和管理的需要,现提几点设想:
2.1转变会计职能,从核算型向管理型转化
目前会计核算中心日常主要的工作是资金支付和会计核算,然而,如果将会计核算中心仅仅作为一个记账机构是远远不够的,更要着重预算执行信息的反馈和控制。必须加强预算资金支付的事前控制,在决定资金支付之前应确定是否应该支付、如何支付,而不能到支付完了事后才来明确。核算中心工作人员在收到预算单位支付申请后应确定是否可以支付(即是否符合有关政策规定),如何支付(即占用何指标、列支何科目),然后才可以通知银行付款。会计核算中心的发展,必须要从核算型向管理型转变,彻底扭转将核算中心视作单纯的核算机构的观念。
2.2兼顾需求与可能,制订统
一、可行的经费开支标准
由于现行的经费开支标准缺乏可行性,执行起来较困难,所以各单位都制订了本单位的经费开支标准,缺乏统一性,造成单位之间的苦乐不均。由于单位费用开支需求是无限的,而财政资金供给可能是有限的。所以,制订统一的经费开支标准必须考虑相应的财力保障,出台的经费开支标准特别是涉及面广、政策性强、支出数额大的项目,在事前必须进行深入细致的可行性研究,兼顾需求与可能,制订的经费开支标准应具有可行性、合理性、合法性。
2.3各统管单位切实重视财务管理工作,加强报账会计队伍建设
实行会计集中核算后,统管单位应更加重视财务管理工作。财政部门及单位应切实抓紧报账会计的培训和教育,开展时间短、收效高、针对性强的岗位培训和业务学习,提高专业水平,加强《会计法》等各项财政法规和职业道德的教育,提高报账会计的职业道德水平和法律知识,通过一系列制度,制约报账会计的工作行为,保证报账会计诚信为本,爱岗敬业,坚持准则,使其充分发挥会计监督的纽带和桥梁作用。
2.4完善内外监控制度,确保财产物资的安全
完善内外监控制度,确保财政资金、财产物资的安全。由于财政性资金集中管理后,财政资金管理的风险也大为集中,必须加强内控,建立内部制约机制,防范风险。每一笔支出都应实行事前审核,核对金额,在保证凭证真实、准确、合理、合法后,才能通知银行付款。要建立大额费用审批制度、超指标审批制度、超用款计划审批制度以及预算单位的财产物资管理制度等内控制度,明确责任。同时,会计核算中心还要主动接受外部监督,向预算单位反馈资金支付的信息,与单位形成相互牵制的机制,接受财政内部监督部门、审计等职能部门的监督,保证财政资金、单位财产物资的安全。
2.5开通远程报账系统和远程查帐系统
会计核算中心要建立一个高效的运转机制,必须立足于电算化和网络化,用现代信息技术手段来处理日常工作。经过分析得出,中心工作人员主要的工作量化在凭证的整理和摘要的输入,实现远程报账后工作人员只需化审核和修改的时间,从而大大地减少工作量,这样就可以有更多的精力从事单位的财务和预算管理工作。对单位而言,报销和凭证的输入工作可以在几天的时间里分散进行,到中心报账时可以减少报账等候时间,另外还可以根据自己单位工作的特点和需求设置一些明细科目,有利于对单位进行财务管理。整个管理流程完全自动化,单位、前台、后台之间数据资源完全共享,避免了重复劳动,从而大大地提高了工作效率。开通远程查帐系统,可以使单位及时了解单位预算执行情况、财务收支情况等,增进核算中心与单位之间的会计信息交流。
总之,实行会计集中核算,确立会计核算中心作为预算执行机构的地位,以预算执行为主要任务,转变工作职能,理顺内外关系,尽快向规范的国库集中收付制过渡。与此同时,积极推进预算编制改革,推行部门预算的细化预算,为国库集中收付制的实施打下基础,形成预算编制、执行、监督三分离的机制。在此基础上,全面推进财政管理制度的改革,逐步建立与社会主义市场经济相适应的公共财政体制。
一、支行基本情况
东川支行现有职工31人，平均年龄45岁，其中基础业务股12人，负责国库、发行、支付结算、反洗钱、会计财务等工作。基础业务股按规定建立了AB角责任制，但由于不相容岗位不得兼岗及人员知识结构、业务特长的差异，AB角责任制在实施中存在不足之处，支行在不违背基本业务制度的前提下，根据基础业务岗位人员状况、业务量状况、风险控制实际情况，主要针对会计、国库、发行业务进行了岗位整合，具体如下：
（一）基础业务股长
负责日常管理工作，分管支付结算、财务、账户管理、固定资产管理等业务的工作。完成与本职工作相关的调研、分析文章的撰写。定位替岗国库业务。
（二）基础业务科副股长
分管货币发行、会计、现金管理、反假人民币、反洗钱工作，完成发行会计事后监督工作。组织基础业务检查，完成与本职工作相关的调研、分析文章的撰写。定位替岗会计岗位。
（三）基础业务股副股长
分管国库日常核算和监督检查工作，组织基础业务检查，负责营业室考勤管理。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。定位替岗会计、发行会计、国库事后监督岗。
（四）国库事后监督岗
完成国库业务事后监督和国库监管业务相关工作。完成国库凭证、账表的装订，负责重要空白凭证的保管、出售。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。定位替岗会计业务。
（五）国库明细记账、资金复核岗
完成国库明细记账、资金复核工作，完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（六）国库明细复核、资金记账岗
完成国库明细复核、资金记账工作，完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（七）发行会计岗
完成发行会计工作，完成财务出纳工作，完成同城票据清算工作。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（八）库管员一
完成库管员工作职责，负责现金管理、反洗钱日常工作。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（九）库管员二
完成库管员工作职责。完成与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（十）会计记账岗
完成会计记账工作，完成国库综合核算工作。负责会计、支付结算月、季报表的收集编报工作，负责会计凭证、账表的装订。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（十一）会计复核岗
完成会计复核工作，完成国库票据交换工作。负责会计、支付结算月、季报表的收集编报工作。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
（十二）财务会计兼账户管理岗
完成财务会计和固定资产账务管理工作，完成人民币银行结算账户管理工作。负责与此岗位相关的业务分析、报告等文章的撰写。
二、岗位整合后的情况
以上岗位设置，既符合上级行基础业务岗位整合的要求，又最大限度利用现有人力资源，统筹使用人员，一人多岗，合理兼岗，避免会计、国库、发行违规兼岗所形成的风险隐患，促进了基础业务的制度化、规范化、程序化。
首先确保了基础业务工作的正常开展和各项任务的完成。其次明确了每个岗位的职责，有职工公休、强制休假、病事假等不在岗时有确定的顶替人员。第三，保证了各项工作达到了总行相关业务内控制度的规定要求，内控制度中不兼容业务严格分离，杜绝“一手清”，确实做到各项业务核算和管理过程中形成有效的监督约束机制，解决了违规顶岗的情况。
三、整合中的困难及有待解决的问题
第一，虽然在整合岗位时已充分考虑各岗位工作量的问题，但在实际工作中仍然存在工作苦乐不均的现象。如国库业务岗位工作量大，人员就比其他岗位人员忙，加之业务的量化考核造成干的越多出错可能越大，考核扣分甚至影响职工的收入。
第二，职工年龄偏大（平均年龄45岁），新事物接受能力差，一些老职工计算机操作能力差、新业务系统接受能力差，轮岗难以开展，有的老同志难以担任所在岗位的工作更别说随时轮岗。
第三，临时工作任务繁重。县支行每个股室对应上级行多个处室，每年上级行各业务处室布置的临时任务根本不可能完成。如各对口处室要求每年要完成2～3篇调研和5篇信息，全年将面临二十多篇调研报告和四十多篇信息的任务，别说没那么多可写的，就是有也不可能写出有质量的文章。
第四，合规顶岗难以实现，虽然制定了合理顶岗的人员，但实际工作中时有冲突发生。如每年上级行综合执法大检查期间，抽调县支行业务骨干人员参加，本来县支行业务岗位整合后就是一个岗位一个人、一个钉子一个眼，抽调2名岗位人员外出检查2～3个月，会造成难以合规顶岗、难以执行强制休假。
第五，各岗位设置及工作中时间冲突。岗位设置时，有的岗位理论上可以合理兼岗，如《县支行基础业务岗位整合及强化内控的指导意见》中事后监督岗负责国库事后监督和会计网点、国库提出提入票据传递工作，可同时担任库管员之二，但实际工作中发行出入库的时间和会计网点、国库提出提入票据时间重叠，根据总行规定，库管员在出入库期间不能随时出入发行库，所以兼岗难以实现。
四、岗位设置及内控管理思考
第一，合理设置岗位及兼岗。在考虑兼岗合规的同时要兼顾县支行实际情况，考虑到岗位业务量大小、岗位业务同时发生等情况。
第二，减轻县支行工作负担，上级行布置临时性工作时要考虑县支行承受能力，特别是调研工作应考虑到县支行是否有能力和精力完成。除基础业务股人员略多外，县支行一个股室一般就4个人，每年除常规工作外要写出二十多篇有一定质量的调研文章，确实有困难。
【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法
Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China
【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.
【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator
随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。
目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。
1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。
按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。
医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。
2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。
随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。
在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。
3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。
公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。
4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］
关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。
2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。
伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。
参 考 文 献
［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.
［2］ 黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核［J］.现代医院,2009,9(11):113-115.
［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.
［4］ 周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径［J］.现代医院,2010,10(8):96-98.
［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.
过去的2009年，是及不平凡的一年，在公司董事会及经营领导班子的正确领导下，财务部全体员工，团结一致，紧密配合，比较顺利的完成了公司会计核算、报表报送、财务计划、财务分析、费用管理、资金筹措和结算多项工作任务。充分地发挥了财会工作在企业管理中的重要作用，回想一年来的工作，主要有以下几点：
1、2009年财务预算计划工作。今年1月份，根据xx总公司及公司领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合平衡，统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，在反复听取各方面意见的基础上，向xx总公司上报了2009年公司财务计划。并且，根据xx总公司下达公司的2009年计划任务，层层分解落实，下达了有关部门2009年计划任务指标。同时，为了保证财务计划的顺利完成，财务部对各部计划任务进行逐月检查和分析，及时发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要依据。
2、XX年年财务决算工作。XX年年财务决算工作，是xx公司会计报表第一次上报xx总公司，这对会计决算工作提出了更高的要求。财务部根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，加班加点不计报酬，认真保质保量地完成了会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写了详细的报表说明，完满地完成了会计决算工作任务。
3、员工集资工作。为了减少利息支出，减支增效。今年4月初，根据xx总公司业务发展项目急需筹措资金的要求，以及公司领导班子的决定，财务部组织员工动员集资，半个月内完成集资xx万元，完成了公司为中陕总公司发展项目筹措部分资金的任务。6月份，经过多方努力，从xx工行xx支行取得贷款xx万元，缓解了资金短缺压力，归还了员工集资借款项xx万元，为公司节约利息支出xx万元。今年11月至12月，公司先后有三笔银行贷款到归还期限，按照银行规定，如不能按期归还贷款，一方面加罚息xx%，一方面取消公司贷款xx万元额度，直接影响公司信贷信誉。对此，公司领导十分着急。公司领导与财务部采取多种方案，千方百计筹措贷款到期周转资金，经过动员员工退住房公积金后集资等办法，筹措资金xx多万元，按期归还了银行到期贷款，维护了公司信贷形象，防止了借款逾期增加罚息，为公司节约利息支出xx万元。
4、融资工作。xx公司从去年4月份整体划转xx总公司管理以来，按照总公司要求，努力把企业做大做强，保证企业又快又好的向前发展，如何搞好资产运作，发挥现有资产的最大效益，已是公司经济工作的重要环节。为此，2009年财务部在资产抵押贷款融资方面，做了大量工作。1至3月份，多次向xx银行报送贷款资料，银行开户、结算、转移员工工资发放账号，拓展公司融资渠道，为企业寻求贷款支持。4月份向建行报送贷款资料，5月份多次向xx支行报送贷款资料，多次接受贷款调查。经过公司领导和财务部的多次努力，6月份从xx支行取得贷款xx万元。进入9月份后，公司先后有工商行xx支行x笔贷款xx万元到期，财务部全力以赴，公司领导大力协调，通过员工集资等办法筹措资金，借新还旧，为公司节约了财务费用支出。2009年先后为中陕总公司解决融资xx万元，财务部代表公司为xx总公司业务发展解决急需资金问题，作出了显著成绩。
5、财会工作量化管理。2009年，财务部人员进行了较大调整，调整以后财会人员新手增多，如何围绕财会工作各项工作任务，带领财务部新老员工又好又快的完成各项工作任务，财务部主要从量化管理入手，对财会工作、会计核算、费用管理、资金调拔、财务计划、财务分析、报表报送、贷款融资等项工作任务进行具体量化，根据轻重缓急，具体分工，规定时间，落实到人，月初计划，月中检查，月末考核，使财务部各项工作落到了实处，既分工，又合作，紧张、规范保质保量的按时完成了工作任务，使公司领导能够通过财务信息平台、各种表格及分析，宏观了解公司的各月财务状况，为公司领导制定经营决策提供了重要依据。
6、财务人员业务学习。为了认真贯彻执行财政部新颁布的38个会计准则，新的企业所得税法实施细则。财务部先后多次组织全体财会人员，学习新会计准则，学习新企业所得税法，对照新准则，新所得税法，结合公司实际，充分利用会计政策，开展会计核算。不断提高财会人员的业务技术水平。
7、会计档案的归档整理工作。今年3月份，财务部对XX年年各种会计凭证、报表、帐本进行了认真登记，按照会计档案工作要求完成了XX年年会计档案整理工作。
8、配合总公司xx集团成立，财务部通过大量的工作，配合总公司审计组完成了企业改制审计任务。
9、配合公司总经理办公室完成了营业执照的年审工作任务。
10、完成XX年年各种税务清算工作任务。
11、XX年年贷款证年检及企业信贷等以及评审工作。
12、配合公司人事部完成公司理顺工资方案的测算工作任务。
明年财会工作要点：
1、公司已4年没有接受日常税务检查了，明年估计税务检查将是财务工作的重点。
2、组织财会人员继续学习新会计准则，提高财会人员业务技术水平。
3、搞好资金结算，加强与银行的联系，准备多次办理xx万元贷款的分批到期转贷工作任务。
1.大连分公司简介
中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。
（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。
（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。
（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。
2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题
（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。
（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。
（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。
（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。
二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴
本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。
1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴
中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。
2.营口分公司绩效考核方案借鉴
营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。
（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。
（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。
3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示
通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：
第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。
第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。
第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。
第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。
三、大连分公司绩效考核方案
1.绩效考核方案设计的目标与原则
（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。
（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。
2.绩效考核的内容与指标
分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。
（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。
（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。
（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。
（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。
3.大连分公司绩效考核方案的实施
（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。
（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。
（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。
四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进
1.绩效考核方案实施效果
第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。
第二，全面实现了公司的年度业绩目标。
第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。
2.绩效考核方案的成功之处
第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。
第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。
第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。
3.绩效考核方案中存在的不足
第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。
第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。
第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。
4.绩效考核方案的进一步改进建议
关键词：精细化管理；全面预算管理；预算；编制；信息化
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、精细管理思想在预算编制中的运用实践
精细化管理首先是一种管理理念，是一种管理态度，是一种精益求精的企业文化。精细化管理强调精确化、数据化，就是用具体明确的量化标准，取代笼统模糊的管理要求，建立全方位的管理标准体系、绩效考核体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控。
全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的内部管理控制体系。
可以说，全面预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是预算管理的具体体现，两者在企业管理过程中是密不可分、辩证统一的关系。
二、精细化管理思想在预算编制中的具体运用
部分企业在预算编制上，更多地采用前期基数加减变动因素的滚动预算编制方法，而很少采用零基预算方法。由于在实际工作中，限于管理体制，并且预算编制部门与预算执行部门之间存在信息不对称的问题，许多基础资料，包括本期影响预算的变动因素都是由预算执行部门提供，资料提供的详细程度、准确性很大程度上取决于上报部门、人员的诚信程度。而由于存在利益的博弈，相关部门、人员更多倾向于虚报、简报，预算编制部门受成本过高、信息量过少的制约，无法对其真实性科学、有效地进行评估，只能凭经验判断，导致预算的权威性、可执行度降低，使预算的刚性约束作用受到损害。
解决或改进上述问题的有效手段，就是发挥企业层级管理的优势，运用信息化手段，在编制成本允许的范围内，将预算编制尽可能精细化，大量采用零基预算编制方法，从而达到使预算编制部门掌握尽可能多的信息，并且使设备数量、工作量、费用定额、预算金额等各项详细数据在的预算编制、沟通过程中，完全向各级管理人员公开，实现预算的“透明化”，一方面做好充分沟通，减少理解不一致造成的预算失真现象，更重要的是用“阳光”的“消毒”作用，将相关部门、人员的虚报、简报现象降到最低，不断提高预算的权威性、可执行度。
如在《设备维修费用预算表》的编制中，首先要将设备按设备管理规程分大类，再按设备主要规格分小类，甚至是分单台制订修理系数、维修及定检费用定额、每年维修和定检次数。设备台数由设备管理部门组织车间、班组提报《设备维修工作量预算表》，其中需详细填报设备名称、规格型号、管辖班组、数量、修程，修程还需按预算考核期详细列报。由于设备资料较为详细，预算编制部门一方面可以通过固定资产台账进行核实；另一方面可以根据对相关部门、人员诚信程度等各种历史经验，用抽样方法有重点地进行现场实地抽查、核实。此外，还可向不同层级的相关管理人员公开信息并与其充分沟通，听取他们的意见，争取他们的支持，减小日后预算执行的阻力，同时进行“阳光消毒”。
三、运用上述方法需关注的几个问题
1.理念先行。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态管理。首先单位领导要高度重视，从人力、物力等各方面对预算编制部门给予大力支持，并帮助消除个别部门、人员的抵触情绪。要积极组织有针对性的培训，使员工掌握精细化操作步骤、技术标准等。要深入基层，了解在精细化管理的进程中存在的困难，把问题解决在萌芽状态。预算编制部门要树立“态度决定一切，细节决定成败”的理念，通过合理组织，将繁重的工作量分解落实到各部门、车间、班组，并充分运用信息技术，保证预算编制的效率、质量。
2.建立、健全预算管理制度，为实施精细化管理提供制度保障。由于相关制度建设的相对滞后，一些制度阻碍相关工作的进一步完善和推进。必须加大制度创新，修订规章制度，形成完善的全面预算管理制度，使预算编制做到有章可循。
3.健全预算管理机制，提高预算编制专业化水平。预算编制是一项专业性极强的业务工作，需要预算编制部门与单位内部各职能部门之间纵向分层级、横向分专业，建立起职责明确、目标统一、协调高效的预算编制责任体系。在精细管理中，财务数据的真实准确与否，直接影响到预算的编制质量。要进一步规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，狠抓核算、统计数据的真实性、准确性。
4.切实推行零基预算。零基预算的核心是以“零”为基础，即重新审核和评估所有必要工作量，以工作量为基础，按轻重缓急排序安排预算。
5.加快信息化建设，为精细化管理提供技术支撑。预算管理的精细化必须建立在掌握大量的数据信息资源基础上，信息化的技术支撑非常关键。要以预算单位人员及设备基础信息库、预算编制政策资料库等数据库为基础，构建预算编审管理信息支持系统，为提高预算编审管理质量和效率提供重要技术支撑。
6.完善全面预算的日常管理工作，不断加强预算编制的基础。在预算的执行过程中，一要以人为本，实施激励措施，激发员工参与预算管理的积极性和主动性；二要制度过硬，奖惩分明，限制不利于预算指标完成的各种行为；三要借助计算机网络建立跟踪监控、信息反馈系统，要求各预算执行部门按时传送《预算执行情况月报表》及分析报告，详细说明预算执行偏差的原因，提出纠正偏差的措施。四要做好预算调整。具体措施包括：以书面的形式制定预算责任分工，确定预算责任归属；各部门建立预算管理台账，每月及时登记并主动与财务对账，详细纪录预算数量、金额、执行预算差异数、差异说明等；定期召开预算控制例会，做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。
7.逐步改善内部控制管理流程，发掘管理盲点。逐步完善管理流程，要有重点、有主次。着重抓住预算管理流程、收入流程、资本性支出流程、费用支出流程四个环节，深入到企业各个环节。在业务流程中，每一项业务要抓住四个“主要点”，即主要关注点、主要控制点，主要分析点和主要关联点。每个点上责任明确到岗、落实到人。同时，要详细划清各个点上职责界限，明确关联点的责任。在四个“主要点”上，必须具备完善的数据资料或证明性文字资料。
8.尽可能细化支出项目，不断调整完善定额标准体系。科学、完善的定额标准体系，是编制高质量预算的基础。目前，我们依据的定额标准体系大多年久失“修”，不能满足实际工作需要，这就要求我们在预算编制的实践中做有心人，注意资料积累，发挥各级专业人员积极性，不断地进行修订、补充、完善。
9.加强预算编制绩效考评，促进预算编制精细化。实行预算编制绩效考评，建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部。在考核中，不仅要有定性的东西，还要量化的工作内容、工作质量，以充分调动员工的积极性、创造性，进而提高员工的执行力度，为实施精细化管理提供强有力的保证。
古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。不仅在预算编制中需要贯彻精细化管理思想，而且在预算执行、控制、分析、考核等全面预算管理的各个环节也有必要，而且能够借助精细化管理思想，充分运用信息技术，达到对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的预算管理控制体系。我们要努力克服“差不多”、“大概”、“可能”、“好像”等各种不利于实现精细化管理的观念，改变浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，从小事做起，把小事做细。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”我们通过不断推进预算管理的精细化，必能为完成企业经营目标，提高企业效益，推动企业稳步发展打下坚实的基础。
参考文献：
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[2]金翔.精细化预算管理浙江电力财务战略选择[J].电力信息化，2005（05）.
[3]彭秦晋.电力企业财务管理的创新[J].晋中师范高等专科学校学报，2004（03）.
