发布时间：2023-09-07 18:09:15
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购管理的应用样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【 关键词 】 管理系统；药品采购；流程再造；组件式开发
Design and Application of Management System of Hospital Drug Purchase
Tang Long-kai Zhang Xin Pan Da-zhao
（The 98th Chinese PLA Hospital ZhejiangHuzhou 313000）
【 Abstract 】 To strengthen the supervision and management of drug stock in hospital management process， improve work efficiency， reduce human error， saving costs， from business process optimization， convenient management， strengthen the use of information and keep the system stable start， "No. 1 Military" database as the foundation， uses the object-oriented component development method， the management system of drug stock in hospital design. The application of the system has achieved good results， which can meet the need of medicine purchasing management of the hospital， and can realize the transmission and management of drug procurement， information sharing， provides a powerful support for the management of drug stock in hospital.
【 Keywords 】 management system； drug purchase； business process reengineering； component based software development
1 引言
随着计算机科学技术的发展和医疗水平的不断提高，利用信息化手段对医院药品采购流程进行全面有效的规范化管理已成为现代化医院管理的重要标志之一。医院药品采购是为了保证医疗活动正常开展而进行的一项必不可少的工作，是医院资产的重要组成部分，同时药品质量的优劣，也直接关系到患者的身体健康乃至生命安全，影响到医院的经济效益及健康发展，并且加强药品采购管理，规范药品采购流程，也是保证药品质量安全有效的重要前提。然而，一直以来人们都是采用传统人工的方式管理药品采购流程，这种管理模式存在着许多缺点，如工作效率低、信息保密性差、运行成本高、监管力度弱等问题，另外时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于保存、查找和统计分析都带来了不少的困难。
2 设计思想
2.1 总体规划
医院药品采购管理系统研制的总体任务是实现医院药品采购管理全过程的系统化、规范化和自动化，以及与“军字一号”系统信息的高度集成和信息共享，在人机对话界面上尽量做到人性化，操作简单；同时尽量节约系统资源，提高系统运行效率。
2.2 业务流程
该系统在原有药品采购工作流程的基础上，根据医院药品采购管理规定，进行了业务流程再造，实现了闭环管理的新模式，加强了对每一个工作环节的有效管控。如图1所示。
2.3 开发方法
本系统采用了面向对象的组件式程序开发方法，该方法是尽可能模拟人类习惯的思维方式，使开发软件的方法与过程尽可能接近人类认识世界、解决问题的方法与过程。运用平台化和构件化的思想，封装成组抽象类，定义类协作标准途径，整合各种技术与资源，以通用组件构成系统支撑平台，公用组件构成业务支撑平台，专用组件构成操作界面，实现软件开发的工艺化生产和一体化管理，极大地提高系统的开发效率与软件质量。
3 功能作用
医院药品采购管理系统可分为六大功能，分别是采购目录管理、采购计划管理、采购订单管理、采购入库管理、系统查询统计和系统设置维护。如图2所示。
3.1 采购目录管理
药品采购目录管理主要是对医院药品的中标目录、采购目录和供应商目录进行维护与管理，是整个软件系统的基础。根据医院药品采购管理规定，所有需要采购的药品都应该在中标目录范围内，同时结合医院临床实际使用情况，对每一种药品的名称、规格、单位、供货商以及采购方式进行定义，从而产生医院药品采购目录。该目录是整个医院药品采购管理流程的基础，通过对该目录的有效管理，避免了目录外药品违规采购现象，杜绝了目录内采购药品属性的随意更改问题，实现了对药品采购范围与采购途径的有效管控。
3.2 采购计划管理
该模块主要包含药品采购计划申请与药品采购计划审批两大功能。根据临床科室的药品实际使用情况，对采购目录范围内的药品库存量进行上下限定义，使药品采购人员能够快速、准确的制定出计划内药品采购计划单，同时还可以因突况紧急制定出临时采购计划单，从而大大提高了采购员的工作效率，降低了采购数量的差错率。确认无误并提交后的计划单通过信息提醒的方式自动流转到主管部门负责人或院领导的计划审批功能中。通过逐级定向审批，使主管部门负责人或院领导对计划单中所需采购的药品一目了然，快速区分出哪些药品属于常规采购，哪些药品属于计划外新增采购，哪些药品属于供应商调整采购等，同时还可以根据审批级别权限查看计划单当前处于何种状态或计划单已审批至什么程度，实现了药品采购计划审批的流程化与自动化。
3.3 采购订单管理
该功能模块主要是将审批完成后的采购计划按供应商进行自动归类生成采购订单，并借助手机短信平台或网络电子邮件服务将采购订单信息分发给每一位药品供应商，使其能够及时、准确的掌握所需采购药品的所有信息，并做出快速响应及回复。改变了以往靠打电话或邮寄订单的传统模式，即节约了电话费、纸张等办公成本也提高了工作效率与准确率，同时还可以追溯采购订单分发时的供应商回复情况，避免了双方因沟通不畅而相互推卸责任的现象发生。
3.4 采购入库管理
当供应商将药品组织完成并送达至医院后，药品库管员根据送货单或发票信息将所有采购来的药品，包括名称、规格、单位、批次、数量等信息手工录入到药品库房管理系统中，由于工作量大、责任心不强，导致药品库存信息更新不及时，严重影响了病人的临床用药，特别是因采购员与库管员的分工不同而无法核对入库药品与采购订单内容的一致性，产生了“答非所问、张官李戴”的现象。该模块就是针对上述问题，通过由库管员核对并确认送货单与采购订单一致后，将订单自动转成采购入库单进行入库处理，同时更新药品库存信息，解决了药品库房系统中采购入库手工录入的弊端，实现了与“军字一号”系统的无缝连接。
3.5 系统查询统计
该模块主要提供药品采购、供应商目录查询，药品库存、上下限量查询，药品采购计划申请单、审批单、订购单状态查询，以及药品入、出库单据查询等功能。各级用户可以根据相应的权限设置进行信息浏览和数据查询，同时系统还根据不同的用户与医院管理者的需要自动定期生成各类统计报表，将各类错综复杂的数据通过汇总、筛选、透视的方式展现在用户面前。
3.6 系统设置维护
为了提高系统的可维护性和可扩展性，以及便于用户的操作使用，该模块设置了用户权限分配、公共字典维护、系统参数设置、数据结构管理以及数据备份与恢复等功能。通过使用该模块可以使用户快速完成系统初始设置与日常运行维护工作。
4 系统特点
4.1 设计理念与管理思想相结合
医院领导高度重视药品采购管理的各个环节，明确人员岗位职责、权限，加强制约和监督机制，尽可能减少一切手工干预环节，同时强化药品从采购到入库整个流程的闭环式管理，确保了数据真实有效，信息流转方便快捷，建立了规范合理的药品采购管理机制。
4.2 数据独立与信息共享相结合
采用独立的数据库管理模式，数据结构的设计遵循“军字一号”数据库的总体设计理念，脉络清晰，命名规范，结构严谨。并且与“军字一号”系统采用数据库链路技术进行相互访问，充分保证了数据的一致性和独立性，实现了与“军字一号”系统的无缝连接。
4.3 开发技术与工艺化生产相结合
运用面向对象和业务建模的组件式程序开发方法，结合完善的业务理念和先进的技术驱动，集“设计、生产、测试、应用、服务”于一体的管理思想，充分整合各种技术、各种资源，实现了软件开发的工艺化生产，提高了系统的开发效率与软件质量。
4.4 系统发展与应用效果相结合
从开始研发到正式使用以来，得到了医院各级领导和专家的关心和指导，并多次组织召开技术研讨会，完善系统中存在的不足，同时根据我院的药品采购管理模式对系统的下一步发展提出新的意见和要求，使系统更具有实用性和科学性，更好地为医院管理服务。
5 结束语
医院药品采购管理是医院物资管理的重要组成部分，是医院正常开展医疗工作的物质基础，管理好药品采购的“计划、审批与采购”的各个环节对于医院提高社会效益和经济效益起着十分重要的作用[4]。该系统在我院正式使用以来，彻底改变了以往传统人工管理药品采购的老模式，增强了管理措施，提高了工作效率，降低了成本开支，实现了医院管理从传统模式向“以人为本”转变，从投入驱动向科技推动转变，从而为数字化医院建设起到了积极的推动作用。
参考文献
[1] 谢晨，蔡周权，罗军.信息化管理系统在医院药品管理中的应用与发展[J]. 中国药业，2012，21（12）：77-79.
[2] 曲秀君，张 君，徐德丽.医院药品采购规范化管理的探讨[J]. 中国实用医药，2010，10（5）：271-272.
[3] 陈禹，殷国鹏.信息系统管理工程师，2006：225-226.
[4] 崔敏.提高医院药品物资采购管理水平的四项措施[J].实用医药杂志，2010，27（3）：286-287.
[5] 张伶俐，李枢.药品采购与使用中新管理模式的建立与应用[J].中医药管理杂志，2011，19（1）：61-62.
物资的采购是企业控制成本的首要环节，采购环节只要节约1%，企业的利润可能增加5%-10%，经验表明，企业要是将一部分质量管理精力花在供应商的产品质量管理上，那么自身的质量水平至少可提高一倍以上，可见采购管理是企业产品质量的基本保障。
一、国有企业物资采购管理的现实状况
2010年某采购发展报告中对当前国有企业的采购管理水平进行了统计分析：企业平均原材料库存周转率为14.5次/年，年周转次数低于5次得接近2/3，超过10次的为22.6%，远低于平均水平，“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国有企业这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间2个工作日，这表明国有企业处理订单的时间较长、效率较低，在“准确处理的订单比例”中，国有企业也是最低的，平均为81.6%，“从发出订单到供应商交货平均周期”的平均值为20.1天，超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11-20天的为17.9%。就不同的企业看，国有企业依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍，通过对采购绩效的考察，国有企业的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上远远落后于平均水平。
二、国有企业物资采购管理的需求分析
（一）物资多维分类管理薄弱
有些企业只是根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类，忽视了其他重要的标准。并且未对A、B、C类物资进行进一步分类管理，仅仅是根据物资采购金额大小采取不同的采购方式（招标采购或非招标采购）。
（二）采购周期长，工作效率低
物资采购过程要经过一系列审批程序，涉及计划、生产、工程管理、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终形成采购合同（订单）一般要用半个月到一个月时间。甚至时间更长。很多时候因生产单位急需的物资无法按时交货，造成生产使用单位对采购部门怨言极大。而采购人员的工作却极为繁重，花大量的时间和精力去找合适的商品和优秀的供应商。
（三）库存控制困难
一方面，为了保障生产供应，采购部门有时对供应难度较高的物资超量采购，造成库存积压严重；另一方面，因采购物资不能及时到货补充库存，导致生产或工程非计划停工次数增多。
（四）信息孤岛问题严重
物资计划、采购、库存与生产配合不紧密，重复设库和库存已存在现象，不能实现低库存占用和生产保证；采购、仓储、计量、质检、财务等各部门信息不能共享；相同信息重复录入、加工与处理；存货现有上万种以上，人为管理难度比较大，由于不同时期的技术改造，采购过程中也积累了巨大的无用的库存物资，给企业造成了巨大的浪费。
国有企业物资采购管理问题的原因主要是：企业长期实行粗放型管理和传统经验管理，造成物资多维分类管理薄弱；未从物资分类着手进行细分，而是对所有种类的物资采用单一管理方式；信息技术应用薄弱也造成了采购周期长、库存控制困难、信息不对称、工作效率低。
三、国有企业实施物资采购精细化管理的方法
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。 “精细化”在物资采购管理中的应用也需要细分――物资细分、战略细分、流程细分、供应商管理细分。细分的过程也是由粗放型管理向集约型管理转变的过程，由传统经验管理向科学化管理转变的过程。
（一）细分企业采购战略
对各类物资制定相应的中长期采购战略，可不断压缩采购周期、提高库存管理水平，使采购总成本最低化。
对于战略型物资的采购管理，必须与物质质量可靠的供应商建立长期的、战略伙伴式的关系，保持“双赢”。在具体管理策略上，应进行详细的市场调查和准确需求预测，并进行严格的库存控制。同时，针对供应风险，设置一定量得安全库存。
致力于管理成本最小化。采购部门一方面应在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量；另一方面应制定有竞争力的采购方案，降低此类物资或服务的总成本。
在库存管理上，采用经济批量等优化方法，利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业整体运作安排上，应实行标准化管理，使采购流程程序化，并简化采购流程，与供应商进行多种方式的合作，如采购外包、建立供应商管理的存货系统等。
（二）细分企业采购流程
依据每类物资的采购战略，梳理每类物资采购管理的侧重点，遵照采购性价比最优化原则，在采购计划、决策程序、库存管理、供应商管理上区别对待，实行差异化管理，优化流程，提高采购绩效。
1．普通型物资采购流程管理
由于采购支出费用所占比重小、供应风险小，因而不进行重点管理。为了减少交易次数，节省交易费用，应制定合理的采购计划，形成订货批量。采购流程管理应侧重于界定、描述需求、确定价格和采购条件两个环节。
2．杠杆类物资采购流程管理
杠杆型物资是周期性消耗物资。物资需求是稳定的，根据生产消耗定额就可以推算出该类物资在一定时期的需求量，采购流程中需求分析环节并不重要。采取完全竞争的方式来降低采购价格，关注物资检验和接收，付款两个采购流程环节。
关键词：采购战略 管理 企业绩效 应用
前 言
对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。
1.采购战略管理在企业绩效中的意义
通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大,因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。
2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献
2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化
市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。
2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理
最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。
2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出
实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。
3.企业的采购战略管理存在的问题
3.1管理层面出现一定问题
第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。
3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚
虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。
3.3企业采购战略管理的方式比较滞后
对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。
4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施
21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。
4.1采购发展潜力的战略管理
企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。
4.2采购环境绩效管理
近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。
4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究
采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。
5.结语
伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。
参考文献：
[1] 马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效.中国流通经济[J].2008（06）
[2]戴晓欢，任凤香.采购绩效评价中存在的问题与对策分析[J].商场现代化，2009(12)
[3]刘永胜,唐波.企业采购绩效评价研究现状与发展趋势[J].物流技术,2009(11)
[4]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购,2009(22)
[5]石森昌，高重.企业绿色采购绩效评价指标体系的构建[J].工业技术经济，2008（O9）
关键词：物资；采购；网络化；工程；影响
一、工程项目物资网络化采购的定义
随着电子商务的广泛运用，网络化采购不仅应用于人们的日常生活物资采购，也开始应用于各大企业的常用物资采购。工程项目物资网络化采购是以互联网信息技术为平台把拍卖技术和招标方式有效的结合起来，将企业所需的物质需求信息投放到相应的电子商务平台上，由潜在供应商在线报价和提交相应的物资和技术标准等，采购单位根据供应商提交的信息做相关性价对比后选择供应商的采购模式。这种采购模式为采购单位提供了更多的选择渠道，减少了物资流通费用，降低了采购的整体成本。
二、工程物资传统化采购存在的主要问题
1.传统化采购对供应商资质审核及管理不健全
传统化采购存在的问题之一是对供应商资质审核及管理不健全，传统的采购模式由采购单位统计相关部门需采购的物资数据，再通过纸质化文件随着流程逐级上报、批准。从采购申请到购置完，整个物资采购的过程易存在些许漏洞，使得采购过程透明度较低，易在对供应商资质审核和管理方面出现纰漏，造成采购物质不符合工程项目的高要求，影响工程项目的总体进程和产品质量。
2.传统化采购无法做到资源最优化配置
传统化采购无法对企业的物资计划、采购、平衡、仓储、消耗和结算等环节进行全过程实时监控，公司各项目之间的信息无法实现共享，易出现无计划采购、随意采购现象，导致项目库存物资积压，增加了库存保管费用，降低了仓储管理水平。同时项目的剩余物资也得不到合理利用，破坏了企业储备资金占用的合理性，降低了资金周转率，使企业对各种物资无法进行科学有效的宏观调控，从而让各项资源无法得到最优化配置。
3.传统化采购效率低，无法及时掌握产品最新价格
传统化采购由于工作流程较为传统，工作效率低于网络化采购。在传统采购中各工程项目通常每个月或针对某项重要采购项目进行市场询价，但在这个询价过程中存在询价周期长，从而易造成采购价格信息更新较慢等，致使采购单位无法及时且正确的掌握需采购物资的最新价、最高价、最低价和平均价以及各类价格产生的日期等，使采购中心对各种物资的信息了解较为被动，无法有效提高自身的议价能力。
三、工程项目物资网络化采购对项目管理的影响
1.拓宽了采购渠道
网络采购工程常用物资通过信息化技术在相应的电子商务平台上招标信息选择所需的供应商，这种招标方式可以将信息传播扩散到全国乃至海外。采购单位选择供应商的权利不再局限于本地或有限的几家供应商中，在全国及海外多家供应商可选择的情况下，毫无疑问可以较大的提高采购单位的议价能力，拓宽了采购单位的采购渠道，增加了更多性价比良好的优良供应商。
2.增加了采购透明度
实行网络化采购，采购中心申请责任人直接在网上申购，各个供应商通过电商平台在网上竞价投标，采购中心的审批在网络系统中进行，整个采购过程所生成的相关数据均保存在数据库中，提供了便捷的数据统计，利于财务、审计、纪检等部门及公司领导随时对有疑问的相关项目进行历史追踪，全面掌握物资采购的相关情况，及时堵住物资采购管理中的漏洞。
3.降低了采购成本
在网上采购工程常用物资，可以将企业中分散的各项目物资需求集中起来，通过电商平台进行批量采购，通过量大优价的特点，降低采购单位的单价成本和组织成本以及物资流通费用。同时，在网络平台上进行招标竞价，能够吸引海内外多家供应商在规定的时间内进行充分竞争，避免了传统的采购过程中因信息不对称、不透明而造成的采购价格虚高的情况，有效的降低了采购成本。
4.适应电子商务的发展趋势
电子商务以迅雷不及掩耳之势席卷了我们的生活和工作模式，人们开始习惯在网络上采购生活和工作所需的物资，不仅因为网络采购能够选择性价比更好的产品，更因为网络采购实现了规范与效益、效率的有机统一，市场竞争的日益激烈，各大企业都在提高各个工作环节的速度与效率，传统的采购模式需要经过繁杂的评标程序和悠长的采购周期，已经无法适应电子商务时代的竞争步伐，而只有网络化采购才能适应电子商务发展的整体趋势。
四、工程项目物资网络化采购应注意的事项
尽管网络化采购工程项目的常用物资能够拓宽采购渠道，增加采购的选择途径、提高采购透明度、降低采购成本等优点，但它毕竟还是新兴事物，国家在电子商务方面的法律法规还尚未完善，网络化采购仍然存在一定的风险。采购单位在采用网络化采购工程项目常用物资时，应注意以下几个事项：
1.建立供应商信息库，充分了解供应商
企业督促采购单位要建立供应商信息库，邀请欲参加网上竞标活动的供应商向采购单位提交相关材料，并对材料进行严格审核，审核通过后，供应商才能获得参与采购中心组织的网上竞标采购活动的资格。采购单位对入库的供应商进行信用等级管理，对供应商按其履约情况、产品质量、行业声誉等指标划为不同等级，同等条件下信誉等级高的供应商优先中标。
2.及时关注支付系统，妥善处理物资供应纠纷
网络化采购过程中，中标供应商在供应过程中出现频率较多的现象主要为：第一，采购物资在到达现场后因质量问题或其他原因被采购单位现场拒收并退还供应商而产生纠纷问题。第二，供应商不发货或延期发货，影响采购单位工作进程而产生的纠纷问题。出现这种情况时，采购单位应尽快点击申请退款或申请延期付款，同时通知采购单位，积极与各供应商沟通情况，必要时申请电商平台介入，防止支付系统自动确认收货。
3.认清报价黑幕，防范低价竞标风险
网络化采购的一个诱人优点则是低价，但这可能会引起一些供应商非正常性的低价竞标。采购中心应多方了解供应商的情况，为了避免一些供应商恶意报价，又不能按照报价执行物资供应的供应商浪费采购单位的工作时间和精力，采购单位应积极将这类供应商诚信档案列入“黑名单”，限制其再次参与采购单位的交易行为。
五、结束语
综上所述，工程项目常用物资网络化采购对项目管理的影响主要表现为拓宽了采购渠道、增加了采购透明度、降低了采购成本、适应电子商务的发展趋势等。这些积极的影响有利于项目管理的良好运行，但在网络化采购项目常用物资的过程中，也不得不重视各种注意事项，避免在网络化采购的过程中出现物资供应纠纷和采购风险，影响采购单位工程项目的顺利实施，从而良好的推动物资采购整体层次和质的飞跃。
参考文献：
[1]张扬.网购风险的分析及应对策略探讨[J].科协论坛（下半月），2013（1）：161-162.
[关键词]构建 财务管理 模型
中图分类号：TG634 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）19-0080-02
财务管理环节相互融通，循环往复，形成财务管理工作的完整过程。有效地构建科学、合理的管理模型，大幅度提高管理效率。借助模型工具获取有用信息，通过数据处理分析，形成报告，指导决策，助力企业发展。
一、财务预测模型
如何进行财务预测呢？只是凭借财务管理人员主观地臆断进行预测是不准确的。只能经过科学的预测得出科学的论断。建立财务预测的科学模型，需从定量预测和定性两方面展开。
1、定性预测
利用行业专家的判断来进行的预测，财务预测可以使用1940年代兰德公司首先使用的德尔菲法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家意见基本一致的看法，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。
企业开发新产品时可采用主管人员意见法进行预测，决策产品的生产量及销售量还可以采用调查法进行预测。
2、定量预测
企业基于对历史经营数据和相关联的信息的分析，对未来作出的科学预测。定量预测又分因果模型亦称回归分析法、时间序列模型。时间序列是在连续的时间点上进行测量到的一系列的数据，公司根据这些数据来预测未来的数据值。公司财务预算模型可以根据实际情况区别运用。
（1）简单移动平均法SMA （Simple moving average）
移动平均就是用时间序列中的最接近的N个数据的平均值来作为预期的数据，不断地用最近几个数据来替代历史数据，随着预测时间的推进，预测值业随之变化。简单移动平均法SMA也可通过办公软件Excel中的函数MA（moving average）计算来完成。
（2）加权移动平均法WMA （Weighted moving average）根据同一个移动段内不同时间的数据对预测值的影响程度，分别给予不同的权数，然后再进行平均移动以预测未来值。
（3）回归预测法
我们要把需要进行财务预测的指标作为因变量，而把与因变量相关的指标变量做为自变量。回归分析就是通过对自变量及其因变量的对应数据的统计分析而建立变量间的因果关系模型。用回归预测法就是通过求得因果关系的模型对因变量进行预测。回归预测法也可通过办公软件Excel中的线性回归方程参数Linest计算来完成。计算出的结果数据可以通过散点图来观察。但是在进行实际预测工作时，往往会出现很多的因变量，这就要涉及到多元回归分析的方法进行预测。例如对销售额的预测中，可以将价格、市场销售量等作为自变量来进行财务预测。一个用回归预测法预测结果的优劣很大程度上取决于自变量的选择，所以认真分析找出因果密切相关的自变量突显重要之处。预测应视为科学与艺术的结合，预测是分析与经验的统一。利用科学的预测模型测算出结果，然后做出预测与判断。
二、财务决策模型
确立了财务预测的结果，而预测的结果自然离不开财务专业技术的运用，财务决策不仅是公司经营活动中普遍存在的一种活动，而且是处理日常经营业务或者未来项目投资可能发生的问题，选择最优方案的过程。财务决策是管理过程的核心，管理者必须要有科学的理念，掌握科学的决策模型。
1、不确定情况下的财务决策
不确定情况下，决策管理层将面对一些自然的状态，但是不能预计出各种自然状态出现的概率。此时，根据具体的实际情况选择适当的准则进行决策。决策者从最不利的角度去考虑问题，先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值，然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。从最有利的角度去考虑问题，先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值，然后从这些最大收益值中取最大的，从而确定行动方案。决策者把各自然状态发生看成是等可能相同的，然后计算各行动方案的收益期望值。决策者取乐观准则和悲观准则的折衷准则。决策者从后悔的角度去考虑问题，把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标把各方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定最优的方案。在不确定性的决策中是受很多条件因素所限制的，在财务决策实务中，首先要设法通过获得自然状态的信息，把不确定决策问题转换为风险决策。
2、风险型情况下的财务决策
针对不确定情况下的决策而言，风险型情况下的财务决策自然状态为已知；各方案在不同自然状态下的收益值已知；自然状态发生的概率分布已知。这时，根据具体的实际情况选择适当的准则进行决策。最大可能准则，在一次或极少数几次的决策中，取概率最大的自然状态，把风险决策问题转换为确定型决策分析。对于较为复杂的风险型决策中，期望值准则是根据各自然状态发生的概率，求不同方案的期望收益值，取其中最大者为选择的方案。
三、财务决策模型
1、财务预算的组织保障
公司设立预算管理委员会以及预算管理办公室负责预算管理事宜。预算管理委员会为预算管理的最高决策机构。
2、财务预算的编制流程
财务部门是预算管理组织与控制的重要职能角色，主要以价值形态系统地对实现经营目标的控制和监督。财务预算管理各项分解目标的落实应与企业的治理结构、职能配比相结合，这是确保预算执行到位的必要手段。防止非可控的单一财务指标发生，与财务预算目标偏差过大，而造成的财务风险。充分考虑市场环境、金融环境、税务环境等因素的影响程度，及企业各项资源的配置程度， 防止因市场份额、资金结构、税收筹划的突变，使财务预算无法顺畅执行或脱离实际。
整个公司财务预算体系的基础是对财务预测与分析，预算指标经得起推敲和验证。财务预算的基础是销售预算，只有预计的经营收入首先确定，一定时期的生产预算、采购预算、费用预算才能接踵而来。
做好财务信息的收集和分析工作，围绕目标利润、围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。在预算指标执行中，伴随一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况台账，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作业绩，发现偏差及时纠正。
四、财务控制模型
建立和完善内部财务控制是整个公司财务预算执行的根本保证。主要包括有货币资金、筹资、投资、工程项目、采购、销售、权益等经济业务的财务控制。随着管理科学的日新月异和计算机应用技术的高速发展，ERP是针对公司物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。利用企业资源计划（ERP）系统， 采用信息化手段进行财务控制，可以有效弥补现行财务控制的不足。一方面，通过计算机和网络进行信息处理和传输，可以极大地提高工作效率；另一方面，通过财务信息系统实施控制，可以克服人为干扰的缺陷。
五、财务分析模型
公司发生的经营数据、财务信息对企业经营管理者之所以产生举足轻重作用，不能简单的认为将这些数据信息收集起来就结束了工作流程，而是对数据信息是否好、进行分析处理。即从大量的财务信息数据中提取对经营决策有直接或间接的、最关键的信息资料，要对这些财务信息数据进行分析与评价。财务分析是稳健经营，提高经营管理水平的具体体现。定期进行财务分析，密切关注重要经营指标的变化，及时的修正，提升管理业绩。
1、公司利润分析
公司经营主要目标是获利，无论是投资者、债权人、关联公司、公司员工和经营管理者，都密切地关注与利润相关的信息。用于管理公司利润情况的主要指标有：销售毛利率、销售净利率、资产净利率、净值报酬率。
2、公司资产营运状况分析
能够反映公司资产营运能力的经营指标数目繁多，正确分析评价公司资产营运状况，首先必须正确选择确实能够反映资产营运状况的指标。公司资产营运能力的实质就是要以最小资金占用量，产品周转速度较快，实现超额的销售业绩，创造更多的净利润。对于固定资产应根据它的使用价值和利用效率的特点，评价现有的资产存量规模对生产经营的适应性；对于流动资产，主要应突出其流动性的特点，挖掘资产的利用潜力，以最少的资产占用获取最大的经济利润。
针对资产营运状况来说，适宜选择以下指标来进行科学的分析。
（1）货币支付能力系数，指标反映出公司货币资金使用状况，将期末货币资金余额与预算控制限额进行比较，系数值大于1，说明支付能力有余；如果小于1，说明支付能力不足。随后，公司需对资金不足分析原因，是尚未取得销售货款、应收款项回笼受限、预付账款过多等等。根据分析的原因查缺，采取相应的措施，迅速解决资金困境，改善财务状况。
（2）资产负债率指标长久以来都是财务分析的重点内容，属于偿债能力分析指标。从财务管理的角度来看，公司应当审时度势，全面考量资产负债率指标的计算结果。从债权人的角度来看，资产负债率越低，负债安全性越高，财务风险越小。国际上公认的资产负债率比值不应超过50%，警戒比率为60%。
（3）资产利润率，指标反映资产的营运能力，资产周转速度快、资产运用的机会就会增多，销售能力就越强。公司期望获得更高的营运能力和创利能力，必须从经营各环节加强管理。
参考文献：
[1] 劳顿.《管理信息系统》，机械工业出版社 2007-06
[2] 王化成《财务管理》.中国人民大学出版社 2013-09
关键词：供应商；施工企业；物资采购
中图分类号：F224 文献标识码：A文章编号
0前言
随着改革开放的脚步逐渐的加快，人民生活质量日益提升，而在这其中保障人民衣食住行中住与行的施工企业在市场中如雨后春笋一般茁壮生长。而随着时代的发展，科学技术的提高，公民对质量的要求，施工企业也逐渐意识到物资采购是保障一个企业能正常运营和继续扩大发展的重中之重。因此，有效、有计划地采购物资，能满足这要求，在一定程度上不仅能满足社会经济市场的需求，也能提高供应商和施工企业的营业利润，加强自己的的品牌效应，从而实现企业的了持续发展。
1工程施工企业在物资采购中所遇到的问题
1.1供应商选择问题
众所周知，物资采购是工程施工企业单位维持日常生产与正常运营中不可缺少的重要组成部分，而在这其中起到中转作用的供应商便是施工企业保障甚至加强自己在业界的口碑的重中之重。物资采购是从市场资源获取资源的过程，而采购部门在选择物资供应商时存在一定的弊端。一般来说，买卖都是平等的，但其实供应商与企业之间的交易并不平等。我们都知道，在大型施工企业施工前，会通过一定的方式选择供应商，以便供应物资，但是一般的企业都有长期的合作伙伴，可以通过多种方式获取所需物资，这样既保障了企业本身的利益，又具有一定良好的企业口碑。但在现实中物资采购时，往往会出现一些不公平的状况，一些小型的暂时不具有自己商业宣传的供应商会贿赂采购人员和考察人员，给高层吃回扣的行为，严重影响了施工企业理智的选择合适的供应商。而且由于一些采购人员的知识水平不高，这在签订合同时会由于不了解一些文字陷阱使施工企业造成严重的损失，严重影响了施工企业在市场上的竞争力。
1.2采购物资时所遇到的风险问题
在采购物资时，所有施工企业都会面临着各种各样的风险问题。市场形势时时刻刻都在变动着，物资的价格也在时时变动着，采购人员若是没有良好的判断能力，物资的采购量就会远远超过需用量，这样虽然能节约大量的成本，但是却在一定程度上影响公司的正常运转。而采购回来的物资在投入实际应用中，可能会产生各种问题，一些微小隐患会在整体中不断的放大，造成采购物资不达标，致使施工企业面临着施工困难的问题。而在签订合同时，如果采购人员不能及时分辨其中的一些陷阱，同样会给公司带来不可弥补的伤害。而且，多数的采购人员在签订合同后未能和供应商保持联系，导致物资不能及时的供应，这同样会影响施工企业的正常运转。从另一方面来说，采购物资时，都会预付一部分的款项，如果出现质量问题，或者由于采购人员不能及时理智的判断此供应商是否可信，导致企业口碑出现问题，对自身的发展同样不利。
2实现供应商与企业的双赢措施
2.1供应商的选择标准
选择正确的供应商是一个企业良好发展的前提。一般施工企业对物资的需求有两种：长期需求和短期需求。对于短期的合作商，采购人员应对其所给的采购价格和交易费用都进行严谨的分析，在确定满足自身企业的要求时进行采购。而考察人员不仅要考查价格方面，还应该考察此供应商内部的管理水准，服务水品越高的供应商才会和企业有更高的融洽度，企业在采购中所需成本才会更合理。另外，采购物资的质量是否符合采购商的需求也是考察的重中之重，也是采购部门的首要考察对象，最后便是供应商能否及时的交付物资，这样的供应商一般都是采购部门的首选对象。而对于需要长期合作的供应商一般都是在短期标准上，要求有更高的管理水平，和良好的作业态度，达标的生产能力，这样的供应商一般都符合企业的发展和采购要求等多方面的要求，使是施工企业的上上之选。
2.2规避采购物资时所遇到的风险
面对错综复杂的市场环境，规避、降低风险对于企业的发展有不可替代的重要作用。施工企业团队的采购人员应该具有一定的知识基础和科学素养以及在一定程度上了解所采购物资的相关知识。传统的采购模式不能满足日新月异的市场，应该在传统的采购方式上加强管理，及时根据市场的反应来变化措施。采购部门签订合同时，应该保持清醒的头脑，仔细审查合作条约，为了保险起见，应该在签订合同时带上精通合同的律师，避免给公司带来损失，使施工不能顺利的进行。采购部门人员在采购物资时，要理智、清醒的判断，根据企业需求量来采购物资，不要出现囤积的状态，采购物资后，采购人员应该及时的和供应商交通，以便供应商及时的了解物资的消耗状态和质量问题，在二次供应时能更好地满足企业施工的需求，多渠道的采购物资，仔细对比。为了企业的正常运营，继续发展，施工团队能继续高质量的完成作业都有不可替代的作用。
3结语
物资的采购关系到企业的正常运营和旗下的施工团队保证质量的完成作业等方方面面，必须引起高度重视。而企业在采购物资时，不仅要加强施工企业的管理制度和工作人员的工作态度，还要正确的选择供应商，加强采购部门和供应商之间的联系，科学合理的采购物资才能在最大程度上降低企业的投入成本，收获可观的利润，为施工企业能在市场具有一席之地，在国际市场上有一定的竞争力提供保障。
参考文献:
【1】王莉敏.企业物资采购中供应商的选择田.企业经营与项目管理，2001（1）
关键词 财务预算 财务预算管理 沟通机制
中图分类号：F810 文献标识码：A
一、相关理论概念
财务预算是对未来企业发生的一切经济活动进行预算，它能够反映出在未来的一定发展时期内，企业的财务状况、运营成果和资金的收支情况，是企业发生的一切活动的价值指标的各种预算的总称。财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计资产负债表等有关企业的资金预算项目。
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理管理内容可以分为财务预算编制、财务预算实施控制、财务预算分析考核。
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通机制就是一种交流的制度，人们可以通过思想上、语言上、身体等多方面建立沟通机制。沟通机制主要包括三个方面的内容，即引导人们正确认识和处理利益差别，培养社会宽容精神和理性妥协精神，健全利益表达体系。沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。
二、沟通机制在财务预算管理中的应用
沟通机制在财务预算管理中起到重要作用，其贯穿于财务预算的整个过程。一般来说，财务预算的完成，不仅需要财务部门内部实现良性沟通，还需要加强与其他职能部门甚至是企业外部供应商、客户等的沟通，这样的财务预算才是合理、有效的。
（一）财务预算的内部沟通机制。
1、财务部门内部的沟通。财务预算工作主要是由财务部门来完成，如果财务部门内部不能实现良性沟通，就有可能使得所编制的预算缺乏生命力，难以对各项费用支出加以有效控制，还有可能使财务预算和绩效考核出现“两张皮”现象，各走各路，从而使得财务部门人员重复劳动，工作量骤增，影响企业的效益。财务预算本身也是一个系统，包括利润预算、资本性支出和筹措预算、现金预算和预计资产负债表等内容，这所有环节都需要财务部门内部之间实现信息共享。在财务部门内部建立良好的沟通机制，突出现金流，把财务预算落脚到资金收支平衡上，把降低消耗、节约开支、压缩库存占用充分体现在预算之内，要以收定支、量入为出，使得财务预算工作中的各个环节实现有效衔接，各种指标口径一致，这样的财务预算才有利于保障预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持企业决策，增强公司的竞争力。
2、财务部门和其他职能部门之间的沟通。在企业中，财务部门具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；而企业内的其他职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作。没有科学合理的预算分工，缺乏良性的沟通机制，就会使得企业内部门之间权责关系不清晰，大量数据无法正常流动，从而降低企业对市场的应变能力，降低企业竞争力。财务预算涉及范围较广，财务预算管理的基础数据也是其他职能部门的管理数据，从某种意义上来讲，可以说财务预算的控制部门是财务部门，而执行部门就是其他职能部门。如果控制部门和执行部门之间缺乏良性沟通机制，导致的后果就是财务部门编制出来的预算没有生命力，无法运用于实践，而职能部门的预算执行力度大打折扣。 因此，财务预算管理需要财务部门的努力，更需要企业其他职能部门的配合，财务部门与其他职能部门之间建立良好有效的沟通机制，对企业整体运行、竞争力提高起着至关重要的作用。
（二）财务预算的外部沟通机制。
在企业中，财务预算管理不仅需要企业内部沟通，还需要企业加强与外部供应商、客户之间的沟通，这样财务预算才能确保得到及时、准确的市场信息，更有效的提高企业抵御市场风险的能力，提高企业竞争力。加强企业与外部供应商在财务预算管理上的沟通，及时取得发票，定期和原材料、设备等供应商结算、对账，规范各项内容和预算，完善存货、项目核算及合同管理，防范各类风险，如税收方面的风险等，建立稳定长期的供需关系，保证企业稳定、有效的运行。另外，企业应与客户建立稳定的信息沟通机制，全面深入地调查和分析客户需求，在财务预算的各个环节，体现客户的要求，加强联系，理顺关系，促使企业与客户之间建立长期战略合作关系，规避企业风险，这是企业成功的重要前提。
在企业运行过程中发现，很多财务预算中存在的问题，根本原因就是缺乏合理有效的沟通机制。财务预算管理在企业管理中有着决策性的作用，而在财务预算管理中，沟通机制起着至关重要的作用，以电话、口头、书面、会议、网络等方式进行沟通，实现信息共享，信息互通，及时有效让对方了解相关信息，提高办事效率，从而高效实现财务预算目标，促进企业更好更稳定地运行，提高竞争力和抵抗力。
（作者单位：燕山大学经济管理学院）
注释：
冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛，2009，（8）：204
一、新会计制度下财务管理模式特点以及作用
（一）新会计制度下财务管理模式特点
在新的会计制度下，财务管理模式特点可以概括为两大类：统一领导、集中管理和统一领导、分级管理两种，前者主要是针对高校的财务管理，后者适用与企业财务管理，作为电力公司，其规模较大，部门众多，在管理中存在较大困难，因此使用统一领导，分级管理就可以很好的规避这个缺点，使得财务管理趋于明朗化，责任也更加明确。
（二）新会计制度下对财务管理模式的影响作用
随着新的会计制度的实施，对于企业的发展起到了更好的推动了作用，使得财务人员可以更好的将资金进行有效的管理分配，能够将资金运作对于企业的发展促进作用发挥到最大水平，也有利于财务管理工作中资金上的通融和经营，资金的使用方向更加明确。
二、新会计制度下对财务管理模式的影响
由于新的会计制度较之旧的财务制度，其对于企业的财要求更加细化和明确，因此对于企业的财务管理就有了更高的要求，而相对于不断完善的会计制度，企业财务管理的发展步伐显得就缓慢了些，并且表现出较差的适应性，在过去的一段时间内，企业对于财务管理比较侧重于会计的核算工作，而对于影响企业发展的财务风险控制却比较忽视，然而由于新会计制度对于财务管理透明化的要求程度更高，因此企业不得不将更多的眼光放在风险控制上面，这也将有利于减少财务违法违规行为的发生。另外一方面，新的会计制度对于企业管理者也产生了较大的影响，以往很多的企业管理者认为财务管理就是会计部门是整个企业资金运行的保管部门，对于企业的发展并不会产生多大的影响作用，而新会计制度的实施，让他们意识到了财务管理对于一个企业发展的重要作用，只有更好的管理财务系统的运行，才能更好的发展企业，这种变化对于一个企业财务工作的开展以及发展有良好的促进作用。
三、新会计制度下财务管理模式的构建与应用
（一）以目标管理成为财务管理的手段
随着社会的不断发展，各企业也在不断的建设和完善自身发展体系，从各方面促进企业的快速健康发展。新企业会计准则的推行增强了我国企业的可持续发展能力，有助于提升我国企业的会计信息质量和管理水平。为了体现新会计制度的对于企业发展的积极作用，针对公司目前的实际情况，要可持续发展，就必须进行财务战略规划，要有长远的发展眼光，不能着眼于眼前利益，把企业规划和资金配置结合起来，将目标体系进行完善，并且在此基础上要建立目标管理体系，建立专业的管理人员队伍，制定管理制度，明确责任目标，使得目标体系每个阶段都有章可循，并且有专门的责任人，以完善的财务管理实现企业的良性发展。
（二）财务管理以绩效预算为主要纽带
在目标管理的基础上，为了最大程度的发挥财务管理的作用，要进行绩效预算，企业在发展过程中除了借鉴以往的成功案例，更多的还是在摸索着前进，因此出现发展道路的偏差是经常发生的，为了避免这种误差对企业发展造成过大影响，将风险范围控制在较低水平，因此要进行绩效预算，企业在追求利益最大化的同时，要注意投资成本的控制，利用绩效预算，为了企业的投资作基础“保险”，也是指引发展的一个大的方向，在预算的过程中结合分级管理的模式，对每个环节的绩效进行划分，细化绩效预算，可以有效减少由于决策错误带来的损失。
（三）培养管理人员的专业知识
电力企业的财务管理工作都是由具体的相关工作人员来进行的，因此，应该高度重视电力企业内部财务管理人员的综合素质。财务管理人员作为新会计制度的实施者和体现者，他们的作用对于一个企业的发展有着至关重要的作用，因此为了更好的企业财务管理，企业要对财务管理人员进行严格要求，首先在聘用财务人员的时候，要求必须要有相关的行业从业资格证，这是保证财务人员行业素质的一个前提，其次，对于现有的财务人员，也应该进行统一的培训，组织学习新的会计制度，让其了解会计行业的发展趋势，便于以后更好的开展工作。最后，要大力吸取优秀的管理人员，用先进的管理理念带动整个财务管理的发展，形成良好的财务管理模式，以至于影响整个企业的最终发展。
