发布时间：2023-09-08 17:06:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的品质成本管理与控制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：价值链；连锁；门店房租成本控制
目前，我国食品连锁行业的企业成本费用控制研究集中在供应及销售领域中，涉及到股权架构设置的隐形战略成本、日常管理成本、门店房租成本等核心模块。房租成本控制研究多发生在传统商业地产行业，而食品连锁行业相对经营模式单一，加上大多连锁行业前身多为经营个体快速复制而来，房租成本费用控制意识相对薄弱。
随着市场经济的进一步推进，房租、运费等管理成本费用的不断上升，加上相对毛利空间有限，为此连锁食品行业盈利空间受到制约。食品连锁企业对成本控制多集中在日常费用控制研究上，而对基于价值链的门店房租成本控制研究相对较少。
针对上述情况，随着销售模式的转变，传统连锁食品行业的利润空间越来越小，因此该行业基于整体价值链下的门店房租成本控制问题亟待解决。本文将基于价值链的管理思想，对食品连锁企业的门店房租成本控制的核心要素进行分析，提出了基于价值链管理的食品连锁企业门店房租成本控制原则以及成本控制模型，为食品连锁企业门店房租成本控制提供了参考方法。
一、 食品连锁企业门店房租成本控制存在的问题
（一）缺乏精细化成本管理意识，在成本费用使用、资源分配上比较粗略，统筹规划和精细化成本管理意识欠缺。
（二）成本费用控制缺乏战略型、全面性，只注重单一财务活动内的成本，缺乏对整体的业务流程下成本进行系统控制的观念，费用使用、资源分配均衡性得不到保证，容易顾此失彼，造成资源浪费。
（三）门店房租成本控制方法缺失，没有一套与业务体系、内控体系及分析预警体系相融合的控制体系做指导，完全凭借以往的经验及考核指标进行，无法及时发现、判断和处理门店房租成本控制中的问题，门店房租成本控制效率及效能低下。
（四）没有建立成本信息效能分析及反馈机制，无法从业务前段、业务过程及业务结果中收集有效信息，也无法完成成本数据模型的搭建，并准确反馈给决策者。因此，决策者只能进行粗放型的成本预测，无法在管控过程中及时进行成本预算的调整。
二、食品连锁企业业务活动的价值链
价值链的概念是由美国迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。利润是在企业经营活动的各个过程中产生的，为此，企业要实现利润就必须通过降低每个环节的成本、增加每个环节的价值来实现。
将价值链理论应用到食品连锁行业业务活动中，首先要分析出食品连锁企业业务活动中产生成本的环节，按照价值链的理论，食品连锁企业门店房租成本控制工作的价值链如图1所示。
对食品连锁企业门店选店业务活动价值链进行分析，将业务活动工作分成基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动成本是食品连锁企业成本的主要部分。通过分析我们可以发现，产生食品连锁企业成本的因素主要有以下三个：
（一）门店选址及房租评估。食品连锁企业经营本质是渠道占用，即通过渠道资源锁定市场占有率，其是后续食品连锁企业发起业务经营活动的核心推动力，因其在某种程度上决定了后续经营业绩。后续资源配置、架构涉及都是以此为基础开展，也是企业预算管理的基础。在此阶段，往往需要企业高层会同网点开发部、人力资源部、战略分析部及财务部统筹确定此目标，在实际执行中需要经过网点开发人员扫街选址、多层授权后方可确立门店选址。涉及门店房租转让费会提高审批层级，使用公司格式合同及补充协议，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租总成本费用的80%
（二）门店房租衍生成本。连锁企业开发门店，因涉及门店大多面积不大，以致房屋的产权归属比较复杂，不乏一些个人出租门面房的案例；为此与房租相关的衍生费用也是相当大的数据，比如房屋的转让费、开票费，这些费用约占房租总成本的15%左右。
（三）门店房租续约及解约成本。食品连锁行业的门店众多，门店的续签工作也是一个不容小觑的工作，如何规划控制续签引起的成本也是需要重点考虑的，处理的妥当与否将大大影响企业的房租后续上涨的比例，这部分续租管理成本约占房租总成本的5%。
三、基于价值链的门店房租成本控制模型
在对食品连锁企业成本动因进行分析的基础上，建立目标、地域、效能、周期维四个维度的门店房租成本控制方法，形成基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型，如图2所示。
（一）目标维门店房租成本控制
在食品连锁企业整个业务活动开展过程中，制定门店房租成本控制总目标，并将预算具体分解到各项活动中，实施预算计划控制与财务内控制度并行的双向管控模式。目的是即使有预算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常开支的企业制度；同样合规的事情不代表合理，制度清理范围里的事还需要有预算且在预算范围内，若没有则需进行单独核批增加预算。
（二）单店维门店房租成本控制
因为食品连锁企业的核心组成体就是门店，所以每个门店也是一个相对独立的利润主体，进行门店房租成本控制时，单店维需要考虑承担直接管理费用和总部间接管理费用下的损益，递级来分析单店的盈亏状况，针对每个门店进行盈亏平衡测算；每月针对门店的房租成本费用状况进行贡献分层分析，并建立相似开店周期、开店天数下的门店横向对比分析控制。
（三）效能维门店房租成本控制
效能维门店房租成本控制旨在保证费用开支效能的前提下，进行资源针对性投入的控制，需要针对企业不同区域的销售走势，进行例行费用投入和项目性费用投入，并针对费用带来的来客数、成交笔数、单笔流水额进行费用效能分析。同时，组建费用数据库，提炼数据效能分析指标，展开同环比、竞品比的房租成本分析管控模式，然后据效能状况调整配置比率。
四、基于价值链的门店开发成本控制措施
整体控制措施实施企业内控制度与预算额度双向机制，建立询比价及预算额度台帐递减控制体系，前置内控的体系，具体措施如下：
一、制度体系控制
1、 推行门店分级预算额度与内控制度相结合的控制制度：即每家门店根据级别进行预算额度设定，并执行不同审批权限及审批流程，将战略开店房租总预算落实到各级各类门店，严控个体门店的预算额度。
2、建立门店比价制度：据选址模型进行横向比较控制，每家门店费用审批时，据其面积、门店级别进行历史类似门店费用参考核对，差异超过5%以上进行警示审批，超过10%进行正常权限提升一级特批。
二、执行风险导向的成本内控制度，控制隐形成本的发生
为规避房屋租赁间的转让费及二房东房租加成，采用公司规范格式合同，并采取三方协议方可提报房租报核的制度；制定门店合同财务先行审核的前置管控制度，即财务针对房租发票开具、资金打款、有无转让费进行审核，从合同源头规避阴阳合同、资金过个人卡的风险，即对所有房屋合同如涉及二房东，需要签订三方协议，明确资金打款的走向，涉及转让费的要求当事人提供身份证原件，经财务人员对比合同核实后方可执行打款；重点审核合同租金是含税还是未税金额，开票的税点何方承担，一并在合同审核内控制度及签批制度中明确。
三、 推行绩与租金成本挂钩绩效评估机制
落实费用效能与开发人员绩效考评结合的措施：每月财务预算控制部门核实网点开发人员的开发业绩，并在网点开发人员业绩表上签署意见，注明发票是否收回，实际业绩是否达到预估业绩，并进行开发费效比复核；然后在薪资奖金单上签署达标状况，预实结合后再转人事核发绩效工资。
五、结束语
基于价值链理论分析食品连锁企业运行的成本，可以从多方面揭示食品连锁企业的成本费用信息，这些信息对制定正确的门店房租成本控制计划方案起着非常重要的作用。本文提出的基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型可以有效解决食品连锁企业的门店房租成本控制问题，增强房租成本费用管控实效，提升食品连锁企业在市场环境中的盈利及核心竞争能力。（作者单位：伽蓝（集团）股份有限公司；上海财经大学）
参考文献：
[1]企业管理-软件应用：[162874].陈邦虎. SAP应用实务.[M].西南财务大学出版社.引用前言至2页
[2]税务筹划：[126633].吴克红. 零售企业税务总监.[M].清华大学出版社.引用自序至5页，Richard Brason.从小企业成长到大企业.
1.1成本管控模式无效
不管是何种意义的管理工作，都应该形成一个责任以及权力等有机融合的管控模式，只有这样才可以获取应有的意义，包含成本管控工作亦是如此。在该模式里项目经理起主导作用，在成本管理及项目效益方面对施工单位总经理负责，别的机构的负责人和工作者等都要具备合理的权责划分来进行约束。然而在目前的工作中，并未按照有效模式进行，各项元素间没有有效融合。一些管控单位并未创建有效的管控模式。
1.2不重视项目品质成本的相关管控活动
我们这里提及的品质成本具体的讲，是说为确保项目的品质符合规定而产生的所有的相关的资金，和没有符合品质规定而承担的资金问题。该项成本分成几种，自身问题费用，外在问题费用等等几种。确保品质会带来费用的改变，不过不应该将品质和成本相反看待。我们国家的建设单位一直都没有很好的认识到品质和费用间的内在关联，其过分的看中项目的品质，不关注项目的资金，导致从品质上看有了很好的改善，但是往往使得资金方面受到影响，资金累计受到影响。项目经理机构过分的看中经济性特征，不重视品质，从单一的项目上来看，利润性虽然变多了，但是由于品质无效，会出现另外的一些品质费用，不但使得总体资金增多，同时还对单位的信誉带来非常不利的影响。
1.3不重视时间费用的管控
时间费用是说为了获取设定的目的或者是合约中规定的时间而进行的各项活动而出现的各种资金。项目建设时间的管控是整体工程的关键管控内容，其关乎到建设单位是否能够在规定的时间中获取价值。项目都会设置专门的的时间规定。许多建设方并不对其有很好的关注，尤其是经理机构虽对其有认真地关注，很多时候单纯的追赶时间，导致费用变多。
1.4管控工作者不具备有效的经济思想
现在，我国的建设项目中面对一项非常常见的问题，也就是在项目中，关注技术的人只是单纯的看中技术以及品质，而进行项目建设的只是关注建设和进展的时间等。从外表上看，有着非常清晰的分工，不过费用管控工作是由整体去负责的，其功效是依靠整体来获取的。假如进行技术的工作者，只是关注品质，使用品质有效但是花费资金过多的设计的话，肯定会对资金有影响。
二、成本管控中要关注的理念和思想
2.1资金使用最少
建设工程资金管控的意义是要由成本管控的相关措施来获取的。在开展核算工作的时候，首先要明确的是目标信息，不过在进行资金最低理念的时候，要确保资金的可能性等要素合乎规定，不应该单纯的重视费用少而忽视其他的要素。
2.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
三、成本管控的关键方法探索
3.1建立规范的、统一的、标准的责权利
相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门海个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3.2通过品质成本管控来获取意义
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系:应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施下质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.3通过时间成本管控来获取意义
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.4形成正确的经济意识
建设方要积极地开展宣传工作，要形成综合思想。第一，要将意识提升到一定的高度之上，不论是管理者亦或是普通的建设者，都应该积极地开展经济意识培养工作，确保他们在工作中切实的按照经济重要的意识来进行。对于建设组织，除了开展综合教育，还应该积极地开展宣讲工作。
3.5确保合约内容完整有效
所谓系统成本管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统成本管理模式的主要框架可如下述。
一、适时生产系统
传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用了流动资金，增加了资金成本，也增加了存货储存成本。
适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。
二、产品设计
产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60％－80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。
三、全面质量管理
全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力、物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，也是系统成本管理模式中的重要一环。四、理想的作业链
企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。
理想的作业链是在适时生产系统条件下实现的，它是产品生产成本的实际发生阶段，是产品设计的实践过程。
五、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：
1、确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。
2、成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。
3、将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。
在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。
六、成本报告
我国是大豆原产国，长期以来也是世界最大的大豆生产国和净出口国，近年来，我国人均大豆需求量逐渐增加，从20世纪80年代初的2.6 kg增加到2015年的22 kg;大豆的需求总量也从1990年的1 100万t增加到2015年的9 300万t，1996年起我国正式成为大豆的净进口国，进口量从111万t持续到2015年的8 169万t[1]。我国大豆生产比较优势的降低一方面由于美国等全球大豆主要生产国加大科研和生产投入，大大降低了大豆的生产和管理成本，提高了大豆生产效率;另一方面我国大豆生产技术和生产方式落后，管理观念和手段落后，导致管理成本居高。
1 我国大豆生产成本管理存在的问题
1.1 物质生产成本增长过快
长期以来我国大豆生产经营方式比较传统，为节约种子成本农户育种普遍采用留种方式。随着科技的发展，自家留用的种子与现代育种技术育成的种子相比农艺性状较差、产量低，人们为了提高产量，加大对化肥和农药的施用，无形之中增加了大豆生产成本，但同时也损伤了种子的质量，不利于大豆产业长期发展。即使在选择现代技术育成的种子也普遍存在种子越贵越好的心理，并没有因地制宜依据土地的贫瘠状况来选择适合当地的品种，“一刀切”的形式，使得种子成本较高;加之各国加强对农产品农药残留的检测，禁用一些低廉、难分解的农药，昂贵的农药也成为大豆成本重要分支，加大成本来源的同时农产品质量得不到保障。对中、美两国大豆成本核算口径对比分析发现[2]，2010年我国大豆生产物质费用为2 476.2元/hm2，2014年增加到3 043.65元/hm2，期间我国大豆生产土地成本增长了22.92%，而世界主要大豆出口国的美国却只有15.48%。
1.2 人工费用及土地成本高
长期以来我国农业生产主要以小农户为主，大豆生产主要分布于东北三省、内蒙以及黄淮海、长江流域，农户整体文化水平不高，并且经营分散，难以形成规模化经营;农地分散以及技术落后导致大豆生产机械化程度低，管理水平粗放，经济效率低下，2010年我国大豆生产土地成本为2 262.15元/hm2，2014年增加到3 715.50元/hm2，期间我国大豆生产土地成本增长了64.25%。随着我国城市化进程加快以及社会步入老龄化阶段，农村中青年务农人口减少，农业生产人工费用逐年增加，2010年我国大豆生产人工费用为1 729.65元/hm2，2014年增加到3 250.95元/hm2，期间我国大豆生产人工费用增长了87.95%[1]。
1.3 种植成本管理观念和手段滞后导致管理成本居高
大豆的种植过程包括平整土地、播种、施肥、除草、喷药、收割等环节，需要承担物质生产成本、人工费用及土地成本等费用。由于缺乏统一的农业标准体系，种子生产不规范，未能建立稳定的大豆原、良种生产基地，因而种子质量难以得到提高，新品种的推广速度慢，这都增加了农民的种植成本;栽培模式传统，栽培技术不到位，难以充分利用水、肥、气、热及土地资源，也导致资源浪费。种植成本管理观念的落后，也难以充分利用物联网等先进科技为农业服务，导致大豆生产机械化和自动化程度较低，人工成本增加。
2 农业标准化条件下农业生产管理
农业标准化是以科学成果和生产实践经验为基础，运用简化、统一、协调、优选的原理，针对农业经济活动中各环节制定和实施标准，以及对标准的实施过程实行有效的监督，以取得最佳经济、社会和生态效益的可持续过程[3]。农业标准化是一项系统工程，其基础是农业标准体系、农业质量监测体系和农产品评价认证体系，核心工作是标准的实施与推广[4]。我国农业标准化研究起步于20世纪90年代，随着新型农业经营体系的构建，农业标准化越来越重要。
2.1 农业标准化与农业生产技术实施
技术进步是农业发展的源泉，早在1989年我国就提出“科技兴农”战略，其包括农业科技研究和农业科技推广2个部分。在农业科技研究方面，技术标准化是先进技术的载体，也是研究者产生新思想的平台，更是农业技术进步的基础，对我国农业科技研究创新具有积极作用。而农业科技推广方面，我国农业科技成果转化率仅为30%～40%，远远低于发达国家的70%～80%[5]，一方面是因为我国农业生产者文化水平偏低，对农业新科技的接受和应用能力有限;另一方面农业生产技术规范化程度低，农业技术停留在科研阶段，行之有效的技术并未加以规范、整理成直观、易懂的相互配套的质量标准和技术规范。农业标准化的过程也是农业科技应用、科学普及、科技总结和科技进步的过程。
2.2 农业标准化与农业产业化发展
农业产业化是指以市场为导向，以龙头企业为依托，以经济效益为中心，以系列化服务为手段，通过实施种(养)、产供销、农工商一体化经营，将农业生产过程中的产前、产中、产后诸环节联结形成一个完整产业系统(即产业链)的经营方式[6]。农业标准化可为龙头企业种、养殖产品和加工产品提供统一的规范，保障种、养殖产品质量，提升企业加工产品附加值。在这基础上才能保证产品质量和规格的统一，形成规模经营，为农业产业化经营创造条件和提供支撑。
2.3 农业标准化及产品质量与安全
国家通过制定相关农业标准来规范农产品生产，农产品标准是农产品品质方向的具体化和质量监督的依据。随着生活水平的提高，人们越来越重视食品质量与安全，如果产品标准水平低，即使产品完全符合标准也是落后的产品;制定高水平的农产品标准，对农产品的质量至关重要。
农业标准体系的建立为我国农产品质量安全可追溯体系提供制度支撑，农业标准化为“从田间到餐桌”的农产品生产各个环节制定严格的监督规范，破解各个环节之间信息不对称的问题，建立起各个环节的质量信息互通机制和质量安全责任潜在惩罚机制;提高农产品质量和食品安全是农业标准化的一部分，农产品质量分等级管理是农业标准化具体实施体现，有利于农产品的市场竞争，实现优质优价。
3 管理对策
3.1 构建大豆生产各阶段成本管理体系
产前环节包括大豆品种标准、种苗培育以及农业生产环境3个方面。优质的品种是大豆产业能够飞速发展的基础，我国大豆品种以传统的留种方式为主，抗病虫害能力和产量都比较低，一套完善而健全的科研体系可以有效降低大豆生产的物质成本。美国等全球主要大豆生产国十分注重大豆品种的研发，并且品种推广范围也非常广。因此，可以借鉴美国的经验，建立以政府、大学、公司为基础的大豆生产科研体系[4]：政府提供基础性和公益性研究工作，公司在基础研究和高新技术方面对大豆品种研发提供支撑，大学负责对大豆品种的审定工作。在大豆品种科研、种苗生产标准化基础之上，虽然一定程度上增加了大豆品种价格，但是大豆品种的标准化可以有效减少农户的挑选成本，降低种苗培育成本，为农业生产营造良好的生产环境，为农户后续的大豆栽培提供了良好的保障。
生产过程中主要是保障大豆产量关键环节，主要包括测土施肥、检验防疫管理。建立科学的土壤施肥体系，对土壤的养分丰缺和平衡进行分析，结合大豆种植养分的需求特点形成推荐施肥技术标准。将推荐施肥标准与农业生产者的施肥习惯相比较，进而改进大豆生产者施肥习惯，形成标准化施肥流程和体系，减少对土壤肥力和结构的损害。自然防疫对农作物本身危害是最小的，例如不同作物以及大豆不同品种的间、套、混种有利于控制病虫害的危害，有效保障农产品的品质;现代农业生产主要以物理防疫为主，采用化学农药往往会导致农药的滥用，增加防御成本的同时也会致使农作物品质的下降。标准化的检验防疫管理体系，可以有效降低生产过程中测土施肥、检验防疫管理成本，优化农作物田间管理结构，进而减少施肥、施药成本。
产后环节包括库存管理、质量管理以及销售管理。该阶段处于农业生产环节的最终阶段，也是标准化实施难度最低的阶段。实施田间机械化、标准化操作，一方面能够及时抓住收割期，选择合理的时间段加快农产品收割进程，保障农产品质量;另一方面农机利用效率的提高能够更合理地安排后续的库存、质量及销售管理。科学合理的产后标准化流程与农业机械化、智能化结合有利于可以减少人工的使用，改观滞后的农产品种植观念，提高管理效率，减少成本。
3.2 利用“互联网+农业”方式提高成本管理效率
农业产业化潮流下，现代农业发展已经不只局限于农户自身，非农资本的引入不仅加快了现代农业发展的步伐，也加快了农业向不同领域的纵深发展。互联网大数据可以帮助农户定位消费者需求，按照消费者的需求去组织农产品的生产，实现生产和销售市场的完美对接，这就有效避免了传统经验式的农业生产，使生产变得有计划和组织，从而实现农产品的零库存。此外，随着互联网金融的发展，各种融资平台还能为农户拓宽融资渠道，为农户规模化经营提供资金支持。物联网的发展可以从生产环节彻底改造农业[7]。物联网与无线传感器的结合，在生产过程中采集作物的温度、湿度、光照以及病虫害等相关信息，并将采集的信息进行汇总整合，最后通过智能系统及时对指定的农业设备调控。在产品库存和质量管理环节也可以利用传感器来监测农产品的存储状态，观察其是否存在变质、损毁的危害。在这基础上使农业自动化、精细化、可追溯，减少人力，降低管理成本，最终实现农产品生产的标准化[7]。此外，互联网可以实现农业生产全过程的信息感知、智能决策、自动控制和精准管理，使得农业生产要素的配置更加合理化、农业从业者的服务更有针对性、农业生产经营的管理更加科学化。
互联网营销为农产品创造廉价高效的营销入口[7]，通过互联网较容易和消费者建立信任关系。此外，通过互联网对于农业产业链中上游原材料品质管控以及下游产品标准化，提升产品质量，利用大数据精准把握细分市场，定位目标客户，再辅以精良的客服，在目标客户中树立良好的信誉。
4 结语
我国大豆生产存在物质成本增长过快，土地和人工成本过高以及管理理念落后等问题。农业标准化运用简化、统一、协调、优选的原理，针对农业经济活动中各环节制定和实施标准，能有效地降低生产和管理成本，优化大豆生产和管理结构。在此基础上，通过引入互联网，利用互联网大数据为农户定位目标客户，使农业生产变得有组织和计划;为大豆生产提供金融服务，对大豆生产规模化和产业化生产提供资金支持;互联网营销可以为农产品生产提供廉价高效的营销入口，通过产品标准化提升产品质量，与消费者建立信任关系，树立良好的信誉与口碑，增加农产品附加值。
关键词 工程项目；物资成本；降低成本
中图分类号U2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）64-0025-02
物资成本管理是企业工程项目管理中的重要内容，做好物资成本管理可以降低工程项目的物资成本，增加企业的经营收益，增强企业的竞争实力。所以，提高物资成本的管理水平，有效降低工程项目的物资成本，是企业经营所要达到的一个目的。
1 做好工程项目物资成本管理的重要性
随着经济的快速发展，我国工程建设也发展迅速，其竞争也就愈加激烈。工程企业要想在此情况下站稳脚跟，实现向前发展，那就不仅要重视工程质量，还要努力降低工程物资成本。
1.1 物资成本占工程总成本比重很大
在工程项目成本结构中，物资成本所占的比重达到65%左右，有的工程项目甚至达到70％以上，宁启复线电化工程Ⅰ标段需用水泥53万t、钢筋5.1万t、钢轨2 743t、道渣69万方远高于其他各类成本所占比重，控制好物资成本对控制好工程总成本和提高企业经济效益起着至关重要的作用。
1.2 物资成本管理直接影响工程项目的盈利水平
物资成本管理中哪怕只是一个环节出了错都会影响对物资成本的控制，导致对工程项目总成本的失控，影响到工程项目的经济效益。只有认真做好物资成本管理，科学利用物资资源，才能有效控制工程项目的总成本，提高企业经济效益，增强其市场竞争力。
1.3 物资成本管理影响到工程项目建设的进度和质量
做好物资成本管理，才能及时供应物资，保证项目建设的进度。如果物资成本管理工作没做好，导致工程成本上升，那就会影响到工程建设的进度。另外，物资成本管理的工作做不好，就不能实现物资质量与价格的匹配，就会导致所购买的物资质量的下降，会影响到所建工程项目的质量和安全。
1.4 能否做好管理工作对物资成本的控制很重要
由于物资成本的变化受到很多个因素的影响，所以做好物资成本管理中每一环节的工作就对物资成本的控制很重要。如果管理工作没做好，那就会导致物资成本的上升，增加工程的成本费用。
2 怎样降低工程项目物资成本
2.1 提高对物资管理的重视度
工程项目物资成本管理是一项任务重且复杂的工作，不仅需要有专门人才进行科学管理，而且还需要多个部门进行大力地协助，要提高对物资管理的重视，认真负责地将项目物资成本管理的工作做好。
2.2 树立现代管理理念
物资管理工作者要积极树立现代管理理念，采取先进的管理方法，比如招标采购、电子商务网络的应用等，以提高自己对工程项目物资管理的水平。
2.3 重视与供应商的供求关系
工程项目企业要重视与物资材料供应商的关系，积极达成合作的双赢，避免那种以价格为要挟而随意更换供应商的管理行为。一般情况下，同类产品的供应商（厂家）不少于3 家，对于市场竞争比较充分的物资，甚至达到5家～6 家。中铁十四局宁启复线电化工程二工区各种地材供应商多达19家。这样，可以利用供应商（厂家）之间的相互竞争，有利于我们选择财务能力强、服务意识高，产品质量好的单位，从而最大限度的降低物资采购成本。
2.4 严格按照计划进行物资采购
依据工程项目的物资需求和经济采购量的分析结果制定物资采购计划，在采购过程中要严格按照此计划进行，不可随意进行更改，以保证物资采购的合理。
2.5 建立物资价格监控机制
为了尽量减少价格上涨给企业造成的损失，降低在采购过程的风险，企业要积极建立物资价格监控机制。比如，经常关注相关网站或社区，及时了解相关物资材料的价格走势。
2.6 强化对物资采购的管理和验收
在物资材料的采购过程中积极实行物资招标采购，严格进行来料检验程序，保证物资材料的质量，降低采购物资的成本。在物资验收环节严格执行每批次均委托中心实验室先试验合格后才使用的原则。
2.7 严厉遏制采购腐败
在物资采购管理中尤其要注意的就是严厉遏制采购腐败，要做到在人员配置上，实行动态化管理，打破业务人员在采购岗位上长期任职的现状；在采购环节上，全方位公开，避免个人幕后交易；在采购模式上，采取公开招标订货的方式；物资采购积极运用电子商务网络，通过科技手段制约采购中的权力滥用行为。
2.8 做到对物资消耗的严格控制
强化对物资计划的管理，依据严格按照施工组织设计而施工的实际情况，优化物资计划工作；建立物耗账目，严格执行限额发料制度；坚持定期分析与核算，及时发现所存在的问题并改正，避免物资材料的浪费，从而做到对物耗控制的科学管理。
2.9 运用信息技术进行物资成本管理
信息技术的快速发展，提高了企业的管理水平和管理效率。工程项目企业应该积极运用信息技术进行物资成本的管理，提高账务处理和管理质量，提升对物资成本的管理能力，而且还可以利用网络平台与其他部门进行有效地信息沟通。
2.10 增强物资管理队伍的协作能力
制定出完善的规定，明确各自的权利、责任和义务，加大对物资材料的发放、使用和验收等工作。重视对物资从业人员的培训和引进，提高其业务能力和道德水准，加强物资管理队伍的建设，做到物资管理工作的科学化，避免因人为因素而产生的物资管理漏洞。
2.11 强化对物资的统计
物资统计是指对工程项目物资管理过程中各种基础数据的搜集，整理、分析等活动的总称，是搞好项目物资成本管理的重要手段。准确地进行物资统计，能反映出工程项目物资的管理状况，做到及时发现并改正所存在的问题。
2.12 做好项目的经济分析
为了更好地发现和解决工程项目在施工过程所存在的问题，进行项目活动的经济分析是非常有必要的，这样可以有效地减少物资超额消耗，提高物资成本的管理水平，进而提高项目的经济效益。
3 结论
物资成本在工程总成本的比重占65%左右，有的工程项目甚至达到70％以上，所以说做好工程项目物资成本的管理工作有着非常重要的意义。总之，对工程项目物资成本的管理应该受到企业很大程度上的重视，积极做好成本控制，减少对物资材料的浪费，以实现工程项目的物资成本管理，提高企业的经济效益。
参考文献
关键词：生产企业 成本 成本控制
现代企业的成本管理必须把生产成本及经营管理费用的全面降低加以深入挖掘，以及进一步去研究生产成本及经营管理费用的管理方式，用战略的眼光更加深入地分析降低成本的途径，在实际管理中不断创新成本管理模式，以适应不断变化的形势下市场经济发展的需要。
一、生产企业成本控制的意义
日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 因此，生产企业要做到严格的控制生产成本及经营管理费用，首先要正确地认识广义“成本”的意义，才能进一步有效地做到控制成本。
（一）是企业生存发展的基础
随着我国经济体制的不断更替，伴随着经济环境的变换，生存环境给企业带来了巨大的压力，外有横向同业竞争、纵向上下游链接产业的压力以及经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此，生产成本及经营管理费用不仅是影响企业利润的一个重要因素，且可作为企业竞争力大小的衡量指标、生存发展潜力高低的重要标准。
（二）有利于改善和提高企业的经营管理水平
生产成本及经营管理费用控制是企业管理的一个重要方面，能促使经营管理工作改进；为适应市场经济的发展，使生产成本及经营管理费用处在产品价值、市场供求、行业竞争等各种抉择关系的中心。生产成本及经营管理费用与产品成品率、价格、销售量，企业内部条件与环境之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。
（三）降低a品成本。实现企业价值最大化
如果企业的生产成本及经营管理费用过高，就无竞争的优势。因此应从产品的设计、材料采购、生产、营销等基本活动分析，深入挖掘降低生产成本及经营管理费用的潜力，真正实现企业价值最大化。
二、企业在成本控制方面存在的问题：
（一）采购成本：采购人员素质比较偏低，基础工作薄弱，仅停留在价格上，对供应商的筛选，资信等信息缺乏评估；采购绩效评估制度不健全；价格信息获取渠道单一，对价格信息更新不及时，不能迅速获取供应商并且比较导致采购合同签订缓慢；供应商管理不善，对临时性采购的急需用品价格无法评估。
（二）物料成本：生产原材料、辅助材料库存量缺失标准；生产用料大手大脚，虽然建立了材料、工时等各种耗费标准，标准偏差大致使消耗失控，成本升高；生产成本及经营管理费用的无效控制，导致成本居高不下。
（三）成本管理规划与设计：采购、库存、销售、车间、HR、财务等关联部门进行无效的配合成本，生产企业的ERP数据与财务数据不对接，部分职能部门负责的ERP数据缺失或者录入延迟； 没有对整个成本管理进行规划与设计，导致成本无法监控。
（四）产品品质：企业质检部门是事后检测，企业的经济损失已经发生，忽视了全员参与的质量管理。
三、加强生产企业成本控制的对策
（一）降低采购成本
如何降低采购成本？相信这是每一个企业采购都在思考的问题。有什么方法策略可以有效控制采购成本？
1、完善采购制度：企业采购制度的完善，使采购活动得到了规范。采购制度应严格制定材料采购的申请、批准权、流程、有关部门的责任和关系、各类材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。例如，在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、议价、列表比较、招标方式，择优选择供应商，然后把供应商、报价、数量填在请购单上；且可规定大数量大金额的采购须附上三个或以上的供应商及报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度：建立供应商档案，档案中有编号、联系方式、地址、银行账号、付款及交货条款、交货期限、品质评级等，严格审核后才能分类归档。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。
3、建立价格档案和价格评价体系：采购部门对所需材料以上年材料价格为基础，根据市场变化建立价格档案。把每次采购材料的报价与档案中的价格进行比较，对造成价格差异的原因进行分析并对重点材料建立相应的价格评价体系。企业根据实际情况组织相关部门组成价格评价小组，并定期对供应价格资料等资讯进行收集且分析评价材料价格，及时评价和更新价格档案。
4、建立材料的标准采购价格并根据采购人员的工作业绩进行奖惩。财务部门应根据市场的变化和产品标准成本制定出标准采购价格，促进采购人员寻找新的供货商，在保证质量的基础上降低采购价格，并以此提出奖惩措施。对完成任务且降低价格的采购人员根据降低价值进行阶梯式奖励；对没有完成任务的采购人员进行原因分析，制定相应的惩罚措施。
通过以上四个方面的工作，可以不断完善采购管理，提高效率，控制采购成本，给企业带来较大的成效。
（二）降低物料成本
物料采购的计划是降低物料成本的主要措施：增加采购透明度，对品种、数量和采购时间的控制，即减少仓储并节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，建立健全物料的计量、验收和领、退制度，减少各个环节的损耗。现场物料的合理摆放，可以减少物料损耗；建立物料进场验收和限额领料控制制度，严格执行定额管理制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给生产车间，节约时给予奖励，不合理利用时扣工资，这样生产作业工人将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
（三）建立科学、合理的成本管理体系
建立健全一个即有采购、库存、车间、销售、HR、财务等部门负责人参加的成本管理小组；又有各相关部门相配备的人员，开展统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员定期进行专业培训、知识更新再教育，以达到提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
（四）降低品质成本
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与“废前重后”有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。
1、设计者对产品成本的意识至关重要。产品总成本的50%取决于设计阶段成本控制工作的质量，因此产品设计成本对成本的影响很大。设计阶段的成本控制属于事前控制方式，实际成本在控制活动实施时还没有发生，但它已基本决定了成本将会怎样发生及产品的成本高低。在产品设计阶段，对材料做出质量标准，制定出投料标准、投料比例、加工工艺等同时做好成本估算。既要保证关键部件达到质量标准，又要防止非关键部件精度要求过高，从而增大了此类零部件在产品成本中所占的比重，避免因质量过剩而引起的浪费。
2、以技术创新，降低产品成本
摘 要 作业成本法被视为当代管理会计的重大发展成就之一，也被视为新一代革命性的成本管理系统，在理论界广受推崇。随着科学技术迅猛发展，经济环境急剧变化，全球竞争日益激烈和顾客需求的多样化，，成本管理提升作为企业竞争力的关键因素之一，作业成本法在我国制造业应用能够有效提升企业核心竞争力。
关键词 作业成本 成本动因 成本动因合并
一、作业成本法基础概念及流程
（一）作业成本法概念
作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC法），是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到生产过程、产品服务或顾客上去的一种成本分配方法。
（二）作业成本法核算流程
作业成本法是建立在作业这个基本概念体系上，其和传统成本法的主要区别在于对生产制造费用（间接费用）在各个产品之间分配的方法不同。直接材料、直接人工等可直接归属于产品成本，制造费用按产生的动因归集到不同的作业成本库中，之后按照作业动因，采取不同的分配标准，将制造费用分配计入产品成本，其核算流程步骤如下：
（1）作业调研，了解企业运作过程、收集作业信息，以便于设计作业及责任控制体系。
（2）作业认定，计算各作业流程或各部门的消耗的各种资源，确认并汇总。
（3）成本归集，汇集和分析相关成本和成本动因
（4）建立作业成本库，将相同性质的作业归集在一起，形成作业成本库。
（5）成本分配，按照成本动因分配作业成本库中的资源，对于与产品成本联系比较直接的成本库，比如原材料检验，可以直接以原材料检验的批次或者数量来分配成本库中的费用，对于与产品成本联系不明显的成本库，比如机器设备维修等，可以根据成本库中的总费用/成本动因作业量分配。
（6）成本归集，加总各作业成本库中分配到产品中的成本，将产品中所包含的直接材料，直接人工和从作业成本库中分配而来的制造费用加总，计算产品单位成本。
二、作业成本在优势与不足
（一）作业成本法优势
作业成本法作为一种先进的成本管理方法能够适应新技术革命和适时制的要求，与传统成本法比较，作业成本法以产出消耗作业，作业消耗资源的理论基础，能够提供更为详细和准确的成本信息；其次，作业成本法核算下考虑了产品的开发、设计和生产过程，更有利于提高企业竞争力；最后，实施作业成本法下，作业的分析过程中能够区分企业增值作业和非增值作业、高效率作业和低效率作业，便于企业绩效考核。
（二）作业成本法不足
虽然作业成本法与传统成本核算方法有相对的优势，但其存在不足之处。首先，在利用作业成本法计算产品成本，首要因素就是选择大量的成本动因，搜集大量的基础数据。造成计算过程复杂，工作量大；其次，作业成本法下成本动因的选择带有主观性，成本动因的正确选择是进行成本计算的基础，如果成本动因的选择、归类产生偏差，产品成本计算结果就可能失真。最后，原始资料收集困难，基础统计数据缺乏或失真，传统的成本系统不能提供，成本记录中的错误或成本分类失当，也可能造成作业动因或成本人为扭曲的情况。
三、作业成本法应用改良――成本动因合并
纯粹按照成本法的定义，企业确定数以千计的作业，并按照作业成本库选择相应的成本动因，能够使计算结果更精确，但在实际应用过程中，搜集、储存和处理信息方面增大成本支出，违背了成本效益原则；同时，数据收集、报告、原始资料评价错误以及不同成本动因的冲突等，都可能造成产品成本计算的错误。为了在理论基础上能够更有效在企业中得以有效实施，在实施作业成本法的过程中，通过成本动因合并更能够提高作业成本法的有效实施和利用。
（一）成本动因
成本动因（cost driver）是作业成本法的核心概念，是构成成本结构的决定性因素，是诱导成本发生的原因，是成本标的与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素；是作业成本的计算依据，可以核算作业消耗资源的大小。科勒在1949年版的《管理计划与控制》一书中写到：成本动因即成本驱动，是指在企业中引起成本（费用）变动的所有方面，包括产品质量、生产工时、订货批量、提供的样本量等各种变量。
在作业成本法原理分类，成本动因可分为资源动因和作业动因，（l）资源动因（resource driver）是衡量作业与资源消耗之间关系的计量标准，是将各项资源费用归集到各个作业的依据，反映的是作业与资源之间的关系。（2）作业动因（activity driver）是作业发生的原因，是引起产品成本变动的因素，作业动因计量各种产品对作业耗用的情况，因此是将不同作业中归集的成本分配到产品中的依据，也是将资源消耗与最终产品产出沟通的中介。
根据成本性态可将成本动因分类，一类与变动成本的发生相关，称为“量基础成本动因”；二是导致了作业成本的发生，称为“作业基础成本动因”，是长期变动成本分配的依据；三是导致了企业固定成本的发生，称为“固定成本动因”。
依据对成本影响的程度可分为战术性成本动因和战略性成本动因。战术性成本动因是从企业作业层面引起成本产生的因素，它具有短期性的特征，包括量态成本动因和质态成本动因；战略性成本动因是从企业全局上导致成本产生的因素，它具有长期性的特征，包括结构性成本动因和执行性成本动因。
（二）成本动因选择的标准
在作业成本核算系统中，成本动因的选择是最为关键的一个步骤，如果成本动因选择不合理或者没有找到，也就无法正确、客观地计算出作业与产品的成本。在选择成本动因时，应依据以下三条标准：
（1）所选成本动因变量应具有可计量性和同质性。
（2）所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来。
（3）所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可以由所选的成本动因做出线性解释。
（三）成本动因合并意义
成本动因合并是在成本动因选择的基础上，把过多的作业通过按照一定的原则归并，以较少的作业中心对作业进行归集，也称为成本动因优化理论。其主要目的是为了减少成本动因的数量，从而降低作业成本系统的复杂性和实行成本，提升产品成本计算的效率和效果。因此在成本计算时，对于大多数企业来说，管理者更需要关注的是为数不多的几个主要的成本动因。成本动因合并的主要原因有：
（1）节省经济资源。
在企业组织生产过程中，作业数量与组织生产的复杂性成正比，成本动因的数量随之会急剧增加。每个作业需要进行搜集原始数据并对其进行计算和分析，因此成本动因数量多少直接影响到实施成本。
（2）提高效率和效果
数据收集、报告、原始资料评价错误以及不同系统、不同成本的冲突等都可能造成产品成本计算的错误，对过多的成本动因进行计划和控制，产品成本的计算会变得无效率。由于成本动因合并减少了搜集、储存、和处理信息的成本，同时减少了搜集、储存和处理信息时可能出现的错误带来的产品成本计算的错误，因此，成本动因合并可以提高产品成本核算的效率和效果。
（3）优化决策成本能
通过将过多的成本动因按其性质和复杂程度合并成后，可将成本动因的计划和控制范围有效地缩小，相应地，成本数据发生人为误差的风险便可得到有效的规避，产品成本的决策也会变得更有效率且更有效果。
（四）成本动因合并方法和步骤
作业的自然属性涵盖作业的工作属性和数量属性。作业的工作属性，是指作业的工作性质、工艺特征等；作业的数量属性，是指不同产品消耗的作业成本动因的数量比例。根据工作属性或者数量属性分类构成同质成本库。同质成本库是可以用一项成本动因解释成本变动的若干项作业费用的集合。成本动因合并的一般方法是将某些自然属性相同的作业归并在一起构成同质作业，它们的成本归并在一起构成同质成本库。具体分为两个步骤：
（1）将工作属性相同的作业归集到一起构成同质成本库。通过同质成本库，把企业日常经营过程中大量作业所消耗的资源，按照相同的成本动因归集在一起，然后一次分配记入成本标的。
（2）在具有相同工作属性的作业已经进行合并的基础上，进行数量属性相同的作业的合并，即量的同质性的合并。其原理是，不同产品消耗的具有量的同质性作业的数量比例相同，因此将它们合并为一类不会影响产品成本的准确性。包括如下两种情况：其一、不同产品消耗的某种成本动因的数量比例与消耗的另一种成本动因的数量比例相同。其二、不同产品消耗的某种作业的成本动因的数量比例与另几种作业成本动因的数量比例的线性组合相同或成比例。
参考文献：
关键词 建筑工程；施工管理；问题；措施
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一、建筑工程施工管理的现状和几个问题
建筑工程施工管理的核心是通过对施工现场进行管理，实现建筑施工安全、成本、质量的相关目标。就目前建筑市场的实际情况，出现了以前方面的问题：
（一）成本管理方面不够健全
在施工前，各方都会进行项目成本的预算，实际上企业的预算人员计算出的成本不一致，是企业在成本管理中出现诸多问题的重要原因之一。部分施工企业成本管理的意识薄弱，缺乏健全有效的控制管理机制，从而进一步忽视了对各项施工成本的有效控制。
（二）施工过程中安全管理不到位
很多企业忽视了对施工现场的安全管理，导致施工现场意外情况频频发生。另一方面，目前施工人员的安全意识相对薄弱，缺乏牢固的安全防范意识。
二、建筑工程管理的几点建议
针对以上建筑工程管理中存在的问题，提出以下几个方面的管理措施，以此对建筑工程的施工管理的改善提供相应的协调帮助，提高项目成本使用效率，保障施工现场安全。
（一）项目全过程成本控制
建筑施工过程中，项目成本的控制是极为重要的环节。成本控制贯穿于施工的全部控制，因此，成本控制工作伴随项目施工的每一阶段，也就是施工前的成本控制、施工阶段的成本控制和竣工阶段的成本控制。在施工管理的过程中，项目负责人应该根据各方面的实际情况，积极的科学的为施工做必要准备，加强对材料、机械设备、人工方面等的管理，做好各个阶段的施工日志记录和施工成本分析报告。
①人工费控制。人工费一般占全部工程费用的比例较大，需要在人工费上面严格把关。针对性地减少部分工序的工日消耗量，是施工工程的重中之重。
②材料费的控制。材料费一般占全部工程费的70%左右，直接影响工程成本和经济效益。相关技术部门应该对材料进行性能分析，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。同时，由采购部门在采购中对材料价格进行控制；采用就近原则，合理组织运输路线，实现降低运输成本的目的[1]。进入现场的设备、材料全部向监理工程师主动提交产品合格证或质量保修书，在材料设备使用前，进行复检，主动提交复检报告结果。使所用的材料、设备不给工程造成浪费。
③机械费的控制：通过施工组织、机械调配，加强现场设备的维修保养，利用闲置机械资源，提高机械设备的利用率。对价格高、利用率低、专用性强的设备，适当采取租赁的办法。
④管理人员的数量和质量的控制：在技术人员的选择方面，选择有专长的技术人员，裁掉不能满足技术管理需求的人员，优化人才结构。技术人员应该指导工作人员弄清楚在施工过程中的各项流程。施工的前期，相关设计人对施工过程中说明需要的材料、资金及施工方法等做合理的安排，使工程在合同内的工期里有条不紊的进行，实现施工成本降低、施工的工期缩短、施工的质量精度大幅度提高的目标。
此外，还应当加强技术人员的培训工作，加强新规范、新工艺、新技术及国家相关建设施工管理强制性条文的学习等等。
（二）做好施工安全措施，增强全体人员的安全意识
企业应提前做好现场的安全防护工作，在施工区域设置各种工地警示牌，提醒工作人员安全施工，减少因意外而带来的伤亡。同时，加强对职工的安全教育，提高施工人员的自我防护意识。
① 做好监理工程师的协调工作，注重全过程监理
项目经理部对全部工程质量负有最终的责任，杜绝现场施工的分包单位不服从监理工作。严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工，让监理工作能顺利开展。如果出现的工作意见不一致的情况，应该严格遵循“先执行监理的指导，后予以磋商统一”的原则[2]。在现场质量的管理工作中，维护好监理工程师的公正性和权威性，让监理工程师的正确监管行为得到充分的尊重和坚决的执行。
②重视质量管理控制
项目管理分为如下类型：业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方的项目管理，而其中，业主方的项目管理是管理核心，建筑工程施工管理的是工程项目管理的重要内容，对建筑工程项目的成败有直接的影响。开发商们追求“工程品质第一”的战略目标[3]。对于建筑工程来说，工程品质是项目的生命。在施工过程中严格把握工程质量关，加强施工工序的质量自检，互检和专检。把施工质量管理工作真正贯彻到整个施工过程中。采取有效的防范措施，达到工程质量一次就合格，杜绝重复返工现象的发生，通过控制施工质量管理的手段以次来降低施工成本。
③选择好分包单位
开工前认真考察分包单位，严格审核所有分包单位的资质，真正实现公平、公开、公正的透明化的竞争，杜绝不专业的层层分包和转包现象。
三、结论
目前建筑工程的施工管理依旧存在着许多的问题，这就需要施工企业的相关管理人员的发现与总结，并经过企业的施工过程去思考解决的方法。本文侧重对施工过程的成本、质量控制和安全生产的问题提出了相关的建议，以达到为建筑工程的施工管理做参考。希望施工企业加强队伍的管理，为自身发展和国家的建筑建设做出贡献。
参考文献：
[1]姚伟忠.对建筑工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报，2004(2).
[2] 孙战国，建设工程监理，中国建筑工业出版社，2005.10
[3] 向洪.建筑工程施工管理的探讨[J].经营管理者，2009（21）.
