发布时间：2023-09-08 17:06:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的典型的商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
经销自然是京东苏宁，依仗较为强大的资金优势，而且有定制、包销、买断等操作模式。其他电商也在努力做自营业务，但受到资金的压力，自营的品类数量都有很大局限，而且喜欢集中在小电领域，毕竟毛利和货值都高，而且销售周期可以稍微长一点。
从中短期看，因为竞争的压力，电商们都喜欢把自己打扮成网络地产商，因为投入的资源小，收益虽然不高但是可以归结为毛利。同时工厂因为开设自己的专卖店，库存、价格和促销可以自己掌控，资金回笼快，也乐于使用该模式。那么，平台实际上短期内对经销模式的是构成巨大压力的。这也是暂时看所有的电商都差不多的原因，当然各自还有水平高低，起跑早晚的问题，所以还略有不同。
经销模式的弊端
但是经销模式现在弊端是中国特色的，谁能消灭这些弊端，谁就能率先把自己打扮得和别人不一样，谁就能率先脱颖而出。操作模式的重建将会影响电商格局。
第一个弊端是价格受工厂控制。因为很少有人敢买断，所以都按厂家的定价销货，然后为了微薄的提货奖励、促销奖励、规模返利吵的不可开交。不敢买断的原因是：不懂产品也不懂顾客，不敢冒风险，所以只好和工厂一起打太平拳。
第二个弊端是资金周转周期。长账期是大家都不愿意的，商家也希望周转周期快，但是难以克服的，因为没销掉，没钱回笼付货款。唯一克服长账期的办法，就是买断。
第三个弊端是无法开展全品类促销活动。真牛逼的品牌是从不参加价格战的，谁敢不商量就动格力空调的价格？顶多拿XX精油出出火。那么，所谓品类满减，全场买赠之类的活动都是打引号的，是缺乏含金量的。
破除这种弊端必须同时具备三个条件
一是既懂产品又懂用户的买手。
二是资金。
三是占据一定的销量基础，拥有议价能力。
纵向一体化公司的算是同时具备以上三个条件，例如凡客。
说这么多，表达一下观点：
1、经销能力强弱是衡量电商核心竞争力的重要指标。谁先做大经销品类，谁占据先机。
2、商业毕竟不是房地产，淘宝有一个就够了，再有一个京东就多了，再加上拍拍苏宁当当就挤了。工厂也要考核KA，小平台就不一定能找来供应商，做不起经销的参与者就可以出局了，早清算价格还高。
3、一种感觉：天猫有做经销的倾向，而且操作模式会像沃尔玛，一个季度备货一天销掉。
4、未来商家们同品类同品牌的货源也会差别很大，是因为买手的理解不同。
很多创业者都在为如何站在风口、切中用户痛点、玩转互联网思维而烦恼，到底什么才是新兴的商业模式呢？本文从目前千万家美国初创公司中，选取了17个具有个性及强大创造力模式的新兴公司，比如类似“点餐”式的教育平台Skillshare；提供智能个性化造型的Sitich Fix；颠覆传统眼镜行业的Warby Parker……这17家初创公司中有的2013年才成立，到底他们凭借什么取得了市场的认可呢？
1、Skillshare
成立时间：2011年
公司创始人：Malcolm Ong和Michael Karnjanaprakorn
创新视角：一个能学到任何东西的平台
之前，Skillshare推出的是一个类似“点餐”式的教育平台，教学专家可以按照任何学科教授一个班级，任何人都能参加这个课程，只需支付20美元或25美元即可。不过在去年三月，Skillshare转型了，他们推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。和绝大多数教育初创公司不同，Skillshare的授课老师不是来自顶尖大学的专业教授，也就是说，如果你想当老师，给大家传授知识，完全没有必要拥有一个博士头衔。而在学生这边，事情就更加简单了，因为学习知识的成本一点儿都不贵，而且这个平台可以让你“活到老，学到老”。
经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。
2、Sitich Fix
成立时间：2011年
公司创始人：Katrina Lake
创新视角：依靠数据和兼职时尚界人士提供的趋势，提供更智能的个性化造型。
Stitch Fix公司创始人兼首席执行官Katrina Lake表示，他们公司探索到了零售行业里他人没有发现的一块处女地，更是艺术和科学的结合。她的初创公司拥有专门的算法处理新用户时尚造型的调研，然后根据收到的信息提供反馈，帮助Stitch Fix在加州和德克萨斯州300多位兼职时尚师开发出最适合用户的时尚服饰，他们会给订购用户寄送出装有五件时尚商品的礼盒，而且保证会得到用户的喜爱。Lake表示，“没有任何一家服务商，可以提供真正个性化的零售体验，而且价格还如此优惠，只有Stitch Fix做到了。”
Stitch Fix最初的用户定位在25岁左右的都市白领阶层，因为他们工作非常繁忙，而且没有太多时间去购物，但是这帮人有非常喜欢时尚，希望能把自己打扮的漂漂亮亮。随着公司的发展，Lake非常明确，她知道，“没有时间打扮自己的女人非常多”，不管是待在家里的家庭主妇，还是在职场上的女性高管，都对Stitch Fix好评如潮。“我们可以专注在一件事上，然后为用户提供一个有趣和愉快的零售体验，为她们带来真正的个性化服务。”Lake说道。
经验：通过智能数据开发产品，给消费者带来惊喜和快乐，还节省了消费者的时间。
3、Warby Parker
成立时间：2010年
公司创始人：David Gilboa， Neil Blumenthal， Andrew Hunt， Jeffrey Raider
创新视角：绕过中介商，特别是那些巨头中介商，并把一个医学设备转型成为了一个时尚饰件。
Warby Parker的影响力是不可否认的，现在圈子里的科技记者们都拿Warby Parker做例子，一提到某个传统行业，就会说，“要做**行业的Warby Parker”。一直以来，眼镜行业都是由Luxottica集团所统治，但是Warby Parker却从价格这一点上闯出了一片天，他们改变了奢侈的眼镜购物方式，现在反而有些像线上买鞋了。消费者评论说，“嘿，真的，一副眼镜只要95美元，那我也来一副蓝色的吧。”Warby Parker是从电子商务起步的，现在他们也开设了实体店，而且是和Tiffany这样的奢侈品店开在了同一位置。Warby Parker的眼镜款式很多，比如“The Standard”，“Alchemy Works”，等等。它不仅去掉了中间环节，还增加了许多很酷的元素和社交功能。超低的价格，时尚的感觉，还有什么能比这两点更能吸引消费者的呢?
经验：改变了人们看待一个行业的眼光。
4、Paperless Post
成立时间：2008年
公司创始人：James Hirschfeld和Alexa Hirschfeld
创新视角：彻底改变了信函世界，从线上起步，又回到线下
Paperless Post成立于2008年，它是美国邮政服务公司的最大竞争对手，该公司鼓励人们通过电子邮件通告和邀请，而且他们拥有数百个设计模板。这个网站是免费的，不过，如果用户需要使用高级模板和信封，只需要预付“Coins”。在2012年末，他们又开创了另一个收入模式，推出纸质的Paperless Post服务，允许用户在PaperlessPost.com网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式，或是纸质邮政方式发送给对方。Alexa Hirschfeld向媒体透露，60%的Paperless Post用户希望可以通过纸质邮政寄送卡片。“他们告诉我，他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候，他们也需要用纸张来寄送东西，因为毕竟纸张还有具有质感的，而且还可以保存很久时间。”同时，该公司数字化的创新速度并没有减缓，为了提升美学设计，他们和许多设计师进行了合作，分享收入，这些知名设计师包括J.Crew，Oscar de la Renta，以及Kate Spade，他们都负责为Paperless Post网站进行模板设计工作。
经验：重视设计美学。
5、Zady
成立时间：2013年
公司创始人：Soraya Darabi和Maxine Bedat
创新视角：透明化销售，强调告知购买者衣服的制造地以及设计的相关背景信息。
Zady旨在改变人们看待时尚产品的方式，特别是快销时尚行业。该公司创始人Soraya Darabi和Maxine Bedat非常专注于提供高品质，纯手工制造的商品，而且这些商品都是在美国本土生产---“Made in America”，并极具环保意识，在她们眼里，少即是多。
经验：讲述产品故事是非常重要的，也是人们愿意花钱购买你产品的一个重要原因。
6、Handybook
成立时间：2012年
公司创始人：Umang Dua，Oisin Hanrahan，Ignacio Leonhardt，以及Weina
创新视角：定制化家务服务，比如打扫房间，维修家电，所有服务都可以通过移动App轻松搞定。
我们生活在一个定制化的时代，如果我们想要东西，就恨不得马上得到。Handybook在此时出现了，他们在全美26个城市提供服务，最近募集到了3000万美元资金，帮助提升团队，特别是公司的移动工程开发团队。Hanrahan表示，“我们成立Handybook，就是想帮助你解决家务服务的难题，而且我们可以提供远程服务，管理这些服务。”每周Handybook的预定数量都超过1万，据该公司透露他们的增长率保持在20%。
经验：方便才是关键。
7、Popsugar
成立时间：2006年
公司创始人：Brian Sugar， Lisa Sugar， Andy Moss， Jason Rhee， Arthur Cinader， Krista Moatz
创新视角：多元化共生的收入流，为Popsugar女性用户提供服务。
Popsugar的服务内容涵盖的都是人们感兴趣的，娱乐，名人，时装，美容，健身，食品，以及育儿等等，而且以多种形式提供服务，包括线上，App应用，电视等等。2007年，该公司收购了购物搜索引擎公司ShopStyle，同时，他们与Birchbox公司合作，推出了Popsugar Must Have，它是一个由Popsugar编辑推荐的订购时尚包。Popsugar现在已经成为了一个全球生活方式品牌，网站每月有4100万独立访问量，以及2.34亿页面访问量。
经验：内容驱动商务，人们都喜欢一站式服务。
8、NatureBox
成立时间：2012年
公司创始人：Gautam Gupta和Kenneth Chen
创新视角：一种全新的订购服务，Naturebox按月订购健康零食。
Naturebox已经获得了6400万美元融资，提供健康的零食，到目前为止，他们已经在控制食品科学和不健康添加剂方面有所建树。而且，Naturebox已经开发出了120多种小吃，可以装载100万个集装箱。他们一半的订购用户集中在美国中西部地区，在那里有丰富的有机市场，而且Whole Foods超市也不多，竞争并不激烈。“我们解决了一个难题，把更好的零食直接送到了人们家门口，”NatureBox的Amanda Natividad说道，“我们让那些爱吃零食的人感到无比幸福”。2013年该公司出现了20倍的增长，公司网站博客流量也在稳定的增长，这表明，越来越多的人开始对健康饮食感兴趣。
经验：让你自己的产品和竞争对手不同，帮助企业获得竞争力。
9、Hukkster
成立时间：2011年
公司创始人：Erica Bell和Katie Finnegan
创新视角：通过库存量跟踪你想要的商品，通过一个类似Tinder应用的界面，让你的购物更加愉快。
Hukkster可以为消费者提供最大限度的折扣信息。这家初创公司开发的Hukk It Chrome插件为消费者提供了一键体验，轻松跟踪你想购买的商品优惠打折码(实时)，这些商品包括了服装，配件，以及家用器皿(市场上70%的打折都是通过优惠打折码来提供的)。Hukkster跟踪优惠码，然后按照库存量水平进行销售，之后给购物者发送实时提醒。根据该公司创始人Bell表示，Hukkster发送的提醒邮件，阅读率达到了70%，他认为对买卖双方来说，这都是一种双赢的模式。Hukkster直接和品牌合作，帮助驱动流量和效率;而消费者则可以通过优惠码获得自己感兴趣的商品。“目前，Hukkster的付费会员可以直接在我们的平台上购物，(合作伙伴通过支付更多的佣金，可以发送更好，更具个性化的销售提醒电子邮件)”Bell说道，“Hukkster非常兴奋，因为目前我们正在和许多品牌商进行直接洽谈。”Hukkster通过自己的App应用收集数据，这款应用的界面和Tinder应用很像，消费者可以向左滑动屏幕选定一个心仪的商品，向右滑动屏幕就删掉。
经验：购物者都喜欢省钱，帮助他们实现这一目标，将会实现双赢。
10、Zola
成立时间：2013年
公司创始人：Shan-Lyn Ma，Nobu Nakaguchi，以及Kevin Ryan
创新视角：一家在线选购婚礼礼物的网站，非常个性化的婚礼注册，可以支持群组购买大型礼品和“现金基金”。
该公司创始人Kevin Ryan是一个创业老兵，之前在纽约创始过Gilt公司和其他初创公司，他觉得婚礼注册非常过时，而且缺乏想象力，随着Pinterest帮助情侣想象出了许多有创意的婚礼想法，Zola是一个包含图片，婚礼建议等内容的网站，里面还包含了未婚服务意愿礼品清单，希望情侣通过这个网站讲述专属于自己的婚礼故事。根据公司另一位创始人Ma透露，公司成立第一年就有3000对夫妇使用了他们的服务，而且在刚成立七个月时间里就有1.6万对新人注册了，Ma表示Zola主要通过口碑相传的。
未婚夫妇通过Zola可以创建自己的个性化网站，在这个网站上可以添加照片，也可以罗列希望收到的婚礼礼物，如厨具、食物、家具等。Ma表示，Zola上面最畅销的是洛奇铸铁煎锅，华夫饼干，和面条盘。未婚夫妇可以自己选择礼物被寄送的时间，这样就避免了礼物到达太早落灰或是太晚没有派上用场的情况。Zola的目标是发展成一个更大、包含类目更多的O2O购物平台。为了这个目标，Zola也在逐渐增加自己的服务范围，例如，在Zola上，你可以发现很多在传统商店根本找不到的商品。
经验：一个漂亮的节目，和提供个性化服务的能力，能帮助企业走的路更长，而且重塑了婚礼的传统形式。
11. Oyster
成立时间：2013年
公式创始人：Eric Stromberg， Andrew Brown， Willem Van Lancker
创新视角：电子书，搭配华丽的用户界面。
订购电子书已经成为了一种趋势，但是在过去的几年里，Oyster已经获得了成功。在2012年，这家社交阅读初创公司就获得了Founders Fund公司的300美元投资，之后他们又获得了1400万美元的融资，目前他们已经拥有50万分书籍内容，包括新闻，纽约时报最佳销量书籍，以及美国国家图书奖的获奖作家作品。其平台上的发行商数量更是达到了1600家。Oyster的每月订购费为9.95美元，这个价格比买一本书便宜多了。
经验：要拥抱媒体消费习惯这一趋势，在提供一个让人无法拒绝的价格。
12、Uber
成立时间：2009年
公司创始人：Travis Kalanick和Garrett Camp
创新视角：利用按需服务的驾驶员和动态的价格，颠覆了传统出租车/交通运输生态系统。
尽管面临法律方面的困境，以及定价方面的问题，Uber还是成为了世界上一些大城市中最受欢迎的打车工具。截至目前为止，该公司已经募集了15亿美元资金，而且他们也暗示会继续扩张到物流市场，比如提供当日送达的快递服务，或是其他跑腿服务。当你看到街上无数汽车在完成“任务”时，贝索斯，你看到了未来是什么样子了吗?
经验：创新是一场艰苦的战斗，但也是一场非常值得的战斗。
13. Serengetee
成立时间：2012年
公司创始人：Jeff Steitz， Ryan Westberg，以及Nate Holterman
创新视角：自筹资金，动机导向的服装，而且有一批校园销售代表支持。
每个衣服口袋上都有一个Serengetee tee的图案，这源于公司创始人曾经与某一地区的社会事业相联系。客户个性化的衬衫，标准颜色和口袋样式，代表着你正在支持一项事业，而且为解决一些全球性的问题做出了贡献。
“我们传递的信息，不是要去挽救世界，但是我们通过可持续性的商业模式，可以改变这个世界，”公司联合创始人Ryan Westberg说道。他们利用校园代表项目，发动了校园里的年轻人，预计在今年夏天会有2500人加入。
经验：把自己打造成为一个个性化，并且关注社会的企业，周围人会为你传播“福音”。
14. StyleSaint
成立时间：2010年
公司创始人：Allison Beal和Brian Garrett
创新视角：在一个时尚标签下，时尚与媒体相结合，从客户的兴趣中激发设计灵感。
StyleSaint公司位于洛杉矶，图片分享网站受到越来越多人的青睐。而StyleSaint更是将图片分享与电子商务完美结合，用户可以将自己搜集的图片在线制作成个人“时尚手册”，StyleSaint会选择其中一部分投入实际生产，销售给用户。公司创始人Allison Beal开发了一个社区模型，她自称为“创造者的壁橱”，公司获得了101万美元的风险投资。这种直接与消费者建立联系的方式，有助于减少库存，对快销时尚行业非常有利。
经验：客户是对的，特别是当你提供的服务对上了他们的口味。
15. Airbnb
成立时间：2008年
公司创始人：Brian Chesky， Joe Gebbia and Nathan Blecharczyk
创新视角：创造一个分享经济，利用空置房屋，公寓，甚至是自己的家，颠覆了酒店服务行业。
像Uber，Airbnb这些公司，都在受到法律问题的困扰，但是，整个市场价值高达100亿美元，而Airbnb已经成为了共享经济的一个典范，当然还有Rent the Runway，Lyft，Neighborgoods等公司。消费者这种行为被称之为“协同消费”，该网站帮助了400万旅行者预订到了住所。
经验：分享就是关怀，p2p模式帮助消费者省了一笔钱，也帮业主转到了钱，为旅行者创造了一个更加真实的本地体验。
16. Rent the Runway
成立时间：2009
公司创始人：Jennifer Hyman和Jenny Fleiss
创新视角：出租高端服装，为他人创造一个“灰姑娘时刻”，为女性提供一些尝试体验自己不常穿的服装品牌机会。
随着Instagram和Facebook上的照片越来越多，这意味着女人将更喜欢穿不重复的衣服了。Rent the Runway让用户以名牌服装售价10%-15%的价格，租赁衣服出席重要场合，从而解决大多数女性一直以来所面临的“满柜子衣服却发现无衣可穿”的难题。
经验：让用户穿上梦寐以求的服装，另外在购买之前先试穿也是一种有效的销售手段。
17. Birchbox
成立时间：2010年
公司创始人：Katia Beauchamp和Hayley Barna
创新视角：订购化妆品盒，满足你内心美容“小恶魔”的欲望
Birchbox是一家化妆品初创公司，但是它却震撼了整个行业。Birchbox为用户带来了专家精选的化妆品，而且经常会给消费者带来惊喜。这家公司的增长，已经证明了他们的商业模式非常有效果，而且目前也获得了7190万美元的融资。“我们仍然觉得自己刚刚起步，但是在这个时刻，却是一个转折点，在我们看来，这个行业充满了竞争力，也很有动力，十分令人兴奋。”该公司创始人Katia Beauchamp说道。
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内容简介
罗恩沙领导全球35万名18M员工密切合作，以互联网思维所带来的革命性方法，提升着社交网络软件的生产力。《互联网思维(新商业模式与运营革命的行动指南)》不是讨论诸如用户至上等互联网思维的虚妄概念，而是给出了行动指南。如：怎样分享社交网络体验？在看似由乌台之众组成的社交网络环境中，如何形成有效的领导?如何巩固已经凸现的领导者的领导力？如何完成社交网络任务?如何找准受众？如何构建社交网络的文化？如何让每一个社交网络成员具有归属感和认同感?只有熟悉这个虚拟社会中的思维方式和规则，才能在新的商业模式中如鱼得水，在运营革命中立于不败之地。作为网络社区管理者和开发者，你也许一直在孤军奋战，这本书将为你提供专业的行动指南。
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关键字：企业；工商管理人才；培养模式
一、企业在工商管理人才培养方面的现状
随着世界经济全球化的不断深入发展，尤其是市场经济以及知识经济时代的到来，中国的市场经济不仅面临着国内市场的竞争，并且面临国外市场竞争的压力，这种竞争表面上看是企业实力之间的竞争，实质上更是人才方面的竞争，哪个企业拥有高素质、高能力的专业人才，哪个企业就会在市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。为了实现我国创新型国家的战略目标，实施人才强国战略，对创新型人才的要求越来越高，这就要求企业应当把培养人才的重点从旧的模式中脱离出来，建立更加科学合理的培养模式。
基于社会环境的变化与发展以及企业自身发展的状态，企业在对工商管理人才上的需求是多方面的。首先是对人才数量上的需求，近些年来，根据调查和统计资料显示，工商管理类专业的本科毕业生在实际招聘中的各类专业的比例都较高，招聘的企业数量以及招聘职位的数量呈现逐年增加的趋势，而且根据分析这种需求在今后的较长一段时间之内，意愿都将会比较强烈。
其次是对人才范围上的需求特色化。目前各个行业企业对于工商管理类人才的需求都比较强烈，比如服务行业，需要大量的综合素质比较高的中层管理人员来进行客户管理以及服务于团队的文化建设等等；受到市场环境影响比较敏感的金融业和房地产行业，需要具备较好的心理素质、较强的环境适应能力和在应急处理方面做得比较及时、到位的高级工商管理人员，这些人需要对市场的变动具有敏锐的感知能力，及时提出企业改革和发展的战略，做到在受到不良的市场环境因素的影响下使企业的损失达到最小化，在正常的市场环境下使得企业的收益达到最大化。
第三，是对于人才的方向的需求呈现多样化。我国经济主体呈现多元化的发展趋势，因此社会各个不同的行业企业对于工商管理人才的需求具有多样性。从行业的分类不同来看，不同的行业对于工商管理专业人才的要求不同，比如化工、医药、金融等行业对于工商类管理人才的要求必定会有所差异。
综上所述，不同行业企业对于工商管理人才的需求呈现需求量不断增加、需求特色化、多样化的特点和趋势。企业在培养自己的工商管理人才时，应该看清当前社会和经济发展的现状，培养适于企业本身发展的高质量的创新型工商管理人才。
二、企业工商管理人才的培养存在的问题
当前大部分企业的经营管理模式正处在转型的时期，对于人才的数量，更重要的是人才质量方面提出了更高的要求，传统的企业人才培养模式已经逐渐不适应企业生存和发展的速度。作为企业人才结构中极为重要的一个群体，工商管理人才的综合素质随着企业发展的要求应该不断提升，这就使得旧的人才培养模式出现了非常多的弊端，一定程度上阻碍了企业的经营管理。
首先，企业沿用传统的人才培养方式，在进行工商管理类人才的培养时的定位，在当今时期的市场经济的要求以及教育发展大众化趋势的影响下，存在着培养目标的定位不准确的问题。当下，我国的大多数企业将工商管理类人才的培养普遍定位成是一种培养高级管理人才的工作，这种定位其实是不精确、不具体的，它使得企业的工商管理类人才中的理论性人才和技术型人才没有得到切实的明确的区分，导致企业的具体工作不能够得到高效的落实和开展。
其次，我国企业在进行工商管理类人才的培养时，课程的设置和安排也不尽合理。工商管理人才在普遍的定义上来讲，是高素质的管理型人才，这就导致了在培养时目标没有差异性，于是在设置课程的时候往往没有显著的特色，并且缺乏变动，不能够切实有效地与市场的需求实现结合，越来越不适应市场化经济的发展。并且课程的设置在一定程度上还存在着理论方法和实际运用脱节的现象，使得工商管理类人才在自身进行实际工作的时候出现比较多的实践能力有所欠缺的问题，在实际的工作中，工商管理类人才面对着大量的实践操作的过程，但是往往在培训课程的安排中，实践应用的设置内容却比较少，没有成为课程的重点内容，这种课程安排下培养出来的人才，在实际的动手能力和实践技能方面就会处于弱势，适应新事物、新环境的能力也就较差。
再次，企业在工商管理类人才的培养工作中，缺乏对于人才的创新能力的培养。学校的传统教育方式在一定程度上已经对学生的思维和想象造成了禁锢，学生们在走向社会之初，思想和意识还停留在“填鸭式”的教育模式和以老师为主体的层次上，自我意识很少能够得到发掘，导致创新意识和创新能力不足，虽然理论知识十分丰富，但是却缺乏实践操作的练习。大部分企业也在沿用学校里这种传统的教育培养模式，忽视了员工的自我意识和创新思维能力。
三、建立科学的创新型工商管理人才培养模式的几点做法
（一）明确培养目标，使人才有精确的定位
要实现高效、高质量的工商管理人才的培养，就必须首先明确对于人才培养目标的定位，有了明确的培养目标，企业的工商管理类人才的培养工作才会得到规范。首先，企业在进行工商管理类人才的培养时，针对工作性质的不同降人才的培养方向分为理论型和技术型两个不同的方面。对理论型人才的培养重点应该放在理论知识的讲授上，而对技术型人才的培养应该着重进行其实践应用能力的培养，这样一来，二者在接受共同的基础教育的同时各有所长，各有侧重。另外需要注意的是各有所长的意思并不是完全不同的两个方向，理论型人才在掌握扎实的理论知识的同时，应该也要具备一定的实际操作能力：技术型人才要在掌握基础的理论基础的情况下，实现实践技能的重点培养。
（二）制定合理、高效的培养计划和课程设置体制
企业在培养优秀的工商管理类人才时，必须制定一套高效合理的培养计划。首先企业应根据对人才培养的目标，设置不同的课程，使得人才的培养课程与实际的工作相符合。其次，企业在进行人才培养时，进行系统的模块式教学，把对人才的培养划分成不同的部分，例如：企业的经营管理、企业的生产运作。企业的财会工作等，有针对性地实行人才的培养。
（三）培养人才的创新思维能力
在当今时代，具备创新的精神和能力，才能够不断适应这个飞速发展的社会。因此企业在建立工商管理人才培养模式时，必须重视对于人才的创新意识以及创新思维能力的培养，实现传统型人才向创新型人才的转变，实现人才的个性化发展。首先企业在进行人才培养时，应有意识地引导学生进行创新，课程上多设置一些有利于发散思维的内容和板块，潜移默化地培养人才的创新意识和能力。这样也有利于培养人才的实际应用能力，在创新的过程中对知识进行创造性的应用。
四、结语
随着经济的快速发展以及经济形势的不断变化，国家和社会所需要的工商管理专业人才必须要有有扎实的专业基础知识、较强的实践技能和适应能力、较高的综合素质，要富有创新精神，要德智体全面发展。企业在进行工商管理人才的培养过程中，必须将研究和建立科学合理的人才培养模式作为工作的重点，培养一批高素质、高质量的工商管理人才，为企业发展提供坚强的人才队伍。
参考文献：
【1】李海滨.企业工商管理类人才应用能力的培养[J].商情，2012（13）：151-151.
【2】王鲁捷.工商管理专业创新型管理人才培养模式实践研究[J].中国高教研究，2003（3）：88-89.
【3】吴西萌.工商管理人才创新培养现状分析及改革探讨[J].科教导刊，2013（2）：34-34，45.
关键词：产品组合 联结 角色 功能
引言
创新包括技术创新、管理创新及模式创新。商业模式创新属于模式创新的范畴，是驱动产业升级的主要力量。商业模式是面向共同目标市场提品或服务的利益相关者组成的价值交易结构。商业模式是一种关系结构，价值要素之间是紧密联结的，形成一种结构模式，这种结构模式就是商业模式。商业模式创新就是重构价值交易的关系模式，使新的模式更具有市场效率。企业间的竞争本质上是其参与的商业模式之间的竞争，商业模式内部的企业则是一种合作关系。
商业模式是一种价值交易系统，从价值角度分析，商业模式包括价值目标、价值载体、价值创造几个子系统。其中，价值目标子系统研究市场定位及市场组合模式，是商业模式构建的逻辑起点；价值载体子系统研究价值载体，即产品（本文所指产品包括实体产品、服务、创意等无形产品）的组合模式及其市场功能；价值创造子系统研究价值创造主体之间的关系模式。本文主要对价值载体的组合原理与典型模式进行分析。
系统视角下的产品组合思维
产品是价值要素，是价值交易的载体，产品之间的关联度、关联模式，即产品组合方式会显著影响价值交易的效率。如何建立产品要素之间的联结，组合产品形成一个有机的价值载体系统是商业模式构建的核心任务之一。
根据系统原理，相互关联的要素构成系统，要素之间联结越紧密系统性越显著，反之，机械性越显著，通常把那些联结比较紧密的要素体系视为系统，比较松散的要素体系视为非系统加以研究。比如，从研究社会心理学的角度看，大街上的人群一般视为非系统，而一个学校的学生和教师则被视为系统。
那么，商业模式内产品之间会有怎样的联结呢？可以从毫无关联到紧密联结形成一个完整的谱系。本文以生产打印机的企业可能的产品组合为例说明产品之间的关联性与系统化程度之间的关系，如表1所示。
打印机与墨盒由于使用上的配套实现了功能上的关联，但如果打印机与墨盒单独定价的话，它们的关联性就未能实现最大化市场效率。其实，还可以以价格为纽带进一步深化它们之间关联程度，如图1所示，这样的关联定价在与其他商业模式竞争中具有高度的灵活性。
综上所述，企业在构建产品体系时必须具备系统思维，建立产品之间的有机联系，才能更具竞争力，否则产品就是“一盘散沙”，各自为政，资源就得不到高效利用。
产品组合基本原理与方法
（一）产品组合基本原理
根据系统原理，如果要素之间能够形成有机联结及合理的结构，则系统就可能从整体上表现出“1+1>2”的效应。之所以能够表现出这种效应，关键在于组成系统的要素不仅具有独立的功能与角色，而且要素之间还形成了紧密的分工与协调机制，它们各自的功能与角色是互补的，而不是简单的竞争关系。系统要素之间既分工又合作，形成一个有机的整体。而机械系统的要素间则是孤立的、机械的，缺乏联系性，要素的功能与角色相互独立，彼此竞争，缺乏互补性。比如，“打印机-饮水机”产品组合就是缺乏有机的联系性，而“打印机-墨盒”组合的系统性则较强。
（二）产品组合方法
根据系统原理，产品组合就是对产品要素的结构、角色、功能及联系纽带进行系统化的设置，使产品之间形成有机的联结系统，使产品组合发挥出“1+1>2”的系统效应。因此，产品组合方法应遵循下列步骤：
1.结构形式选择。相互联结的产品会形成一种结构形式，结构形式是产品要素秩序性的体现。机械系统内部的要素之间是杂乱的，缺乏秩序性，缺乏协调与配合，难以体现整体效应。结构形式是多样化的，商业模式的设计与选择包括优化、创新产品组合的结构形式。典型的产品结构形式包括系列化模式、产品金字塔模式、主题模式、互补模式、选配模式等。
2.联结纽带设置。产品要素之间通过什么纽带进行联结是产品组合的核心问题，相同的结构形式内部的联结纽带可能不同，比如同样是系列化产品结构，可以通过产品“功能”进行系列化，也可以通过“款式”进行系列化（颜色、形状、容量等），还可以按照“质量”进行系列化。典型的产品联结纽带包括产品原理、功能、形式（风格、款式、包装等）、销售渠道、消费偏好、消费主题、消费情感等。还存在许多的联结纽带，这需要企业去洞悉与发现其中的内在联结，创新联结纽带，使产品组合得以深化。
3.功能与角色配置。除了独立的发挥自己的功能外，组合产品还彼此配合、相互协作，通过扮演不同的市场角色使产品群体得以发挥出整体的系统效应。比如“打印机-墨盒”组合模式中，可以将打印机定低价，以吸引消费者购买该品牌打印机，墨盒则可以采用适当高价策略。这一组合策略中，打印机扮演的是“诱饵”角色，承担的是“跑销量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承担的是“利润”功能。产品的功能与角色需要企业根据市场特征和竞争对手的策略进行综合设计和精心配置。
通过组合，产品群可以实现共享研发、生产、渠道、促销、客户等资源，实现市场互补，实现价值多元化组合，从整体上体现“1+1>2”的系统效应。
典型产品组合模式及市场功能实证分析
根据上述产品组合的系统原理与方法，产品要素是按照“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合的，作为价值载体，产品组合模式是商业模式的基本范畴之一，从本质上讲，商业模式创新中的价值载体创新就是对产品组合结构形式、纽带、角色的创新，最后体现为市场功能的差异化、高效化。产品组合模式多种多样，但都遵循“结构-纽带-角色-功能”的组合逻辑。本文按照这一逻辑分析典型的产品组合模式。
（一）系列化组合模式
系列化组合模式指在产品原理与功能相同或相近的基础上，根据消费需求的差异而进行的特色化和差异化所构成的产品组合模式。宝洁公司的产品组合就是典型的系列化模式，其中有洗发护发系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；护肤美容系列，包括玉兰油等品牌；个人清洁系列，包括舒肤佳、激爽等香皂品牌；口腔护理系列，如佳洁士等牙膏品牌；织物家居护理系列，如汰渍、碧浪等洗衣粉品牌。这些产品在原理及基本功能方面存在共性，但又满足的是不同的清洁卫生需求。从结构形式上，系列化产品表现为并列的直线结构；产品系列间的联结纽带是产品原理与功能；从角色配置上看，产品分别承担各自的独立角色，但又相互补充，围绕“清洁卫生”功能形成统一体。
系列化产品组合的市场功能体现为两个方面，一是满足市场相似或相近的多样化需求，充分占领了市场，使品牌资源得到充分利用，宝洁公司的多品牌策略在产品组合下取得了极大成功；二是系列产品间共享了研发、生产、渠道、促销等资源，使得资源得到了集约化利用。
（二）产品金字塔模式
顾名思义，产品金字塔模式就是按照“档次”高低组合产品的一种模式，形成从高档到低档的产品结构。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。这种模式的典型代表是法国欧莱雅的多品牌产品结构，通过一系列的收购，巴黎欧莱雅集团的产品组合已经形成了高中低端产品构成的金字塔模式。金字塔内部的品牌决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，而是一个有机的系统：高档的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉品牌的角色是核心产品，功能是赚取利润；而中档的卡诗、薇姿等品牌则作为主打产品起到跑“量”的作用；处于金字塔底端的低端品牌则作为“防火墙”角色，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。
（三）主题模式
主题模式是指围绕某一消费主题而构建的产品组合模式，在该模式中，尽管产品的原理、功能及消费特征等方面差异很大，但产品间却通过某一核心主题紧密联结在一起。比如迪斯尼经营的产品与服务包括动画片、玩具、服饰、主题乐园、演出服务等众多项目，这些产品看似跨度非常大，毫无关联，其实它们通过“快乐”这个主题紧密联系在一起。动画片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前锋”与“后卫”，承担吸引并保留消费者的功能；玩具、主题乐园及演出服务则是“主力”，依靠它们赚取利润。事实上，迪斯尼围绕“快乐”主题，以“卡通”形象作为纽带还在不断开发延伸需求，使品牌价值不断增值。
（四）互补模式
互补模式即所谓的“刀片-剃须刀”模式，是指两种或两种以上的产品在使用上相互补充，缺一不可。比如前文提到的“打印机-墨盒”组合，通过使用功能和价格等纽带将产品紧密结合在一起。
（五）选配模式
选配模式是以一种产品为主力产品，其他附属产品则作为主力产品的选配品，而非必需品的产品组合模式。比如汽车作为4S店的主力产品，而导航仪、保养、维修、车饰品等则作为选配品。除了汽车外，消费者可以选择汽车品牌4S店提供的选配品，也可以选择其他品牌4S店提供的。根据消费心理，一般情况下，大部分消费者会选择本品牌汽车4S店的选配品，选配品与主力产品通过使用功能与消费心理联结起来。
典型的产品组合模式还包括集团模式、分段模式、配电盘模式等，组合的原理均遵循“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合，根据一般原理，企业可以创新产品组合模式。
结论
本文从系统科学出发，分析了商业模式中产品组合的基本原理，对典型的产品组合模式进行了简要的实证分析，对组合原理进行了初步的验证，形成了以下几点结论：
一是商业模式中，产品要素之间联系越紧密，分工协作越充分，产品组合的市场效率越高。
二是系统性的产品组合之所以能够发挥“1+1>2”的市场效应，是因为各个产品要素除了具备独立的功能外，产品之间还彼此分工、协作，它们的角色与功能是相互协作，而不是彼此孤立的、机械的。
三是“结构-纽带-角色-功能”是产品组合的基本逻辑，即产品要素之间通过一定纽带相互联结，赋予产品相互协作的市场角色，形成一种系统化的有机结构，最终展现出高效的市场功能。
参考文献：
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2009年底，摩根士丹利《移动互联网报告》，宣告了移动互联网时代的来临。自此，大量企业和团队开始关注并进入移动互联网领域，但由于移动互联网产业还处于发展初期，介入该领域的企业遭遇来自各方面的挑战，其中，商业模式不清带来的挑战尤为突出。
为什么移动互联网企业会面临商业模式的困境？移动互联网产业格局及竞争环境的改变是这些企业遭遇困境的根本原因。要真正实现突破，移动互联网企业应从商业模式的原生态、持续性和生态化三个方面入手。
保卫“原生态”战略优势
移动互联网企业面临的最大瓶颈就在于，抄袭完国外的模式后，却不考虑应用的本地化问题，也就是所谓的缺乏“原生态”。
目前国内移动互联网企业大都采取“模仿”国外同类型企业的做法，其商业模式通过C2C（Copy To China）简单移植到国内市场，这导致企业经营没有或缺少原生性，从而陷入典型的移动互联网商业模式困境。例如国内模仿美国签到服务Foursquare的大量移动互联网企业，目前就面临用户规模不足的困境，其根本原因就是没有考虑国内人际交往模式跟国外的不同。
除了企业在进入移动互联网领域时需要注意原生态定位，一些先于其他企业进入该领域的移动互联网创业公司，也应该考虑强化商业模式的原生态，避免被山寨。例如2G时代知名的3G门户和UC浏览器，它们在WAP时代很好保持了领先性，也具有一定的原生性，但随着3G时代到来，大量的互联网企业介入该领域而使得它们的商业模式被山寨，从而陷入到市场丢失、用户体验不突出等移动互联网商业模式困境。
对一个移动互联网企业来讲，模仿或构建全新的商业模式，应该尽量保持商业模式的原生态，应结合自身的资源与能力，形成与竞争对手或者山寨企业不同的差异化特征。
小米手机是保持商业模式原生态的成功案例。一方面，小米手机模仿苹果采取自行设计并寻找代工的方式，针对中国市场特点确定了2000元以下的定价，形成了一个较为独特的产品定位；另一方面，小米手机放弃了苹果专卖店加网上销售的方式，简化为网上销售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手机在移动应用方面进行布局，推出了手机操作系统MIUI和聊天工具米聊，但它没有贸然投入巨资到移动互联网应用领域，而是采取较为低调的示弱手段。
如果移动互联网商业模式原生性较好，可以使企业具有一定的差异化，留下大的改善提升空间，时间也比较充裕，不过这并不说明企业可以坐等成功的延续，而应该对产品及服务不断改善，强化原有商业模式定位带来的优势。
持续创新提升产品杀伤力
但并不是说，将一个国外的商业模式抄袭过来并做好本地化就可以高枕无忧了，一个商业模式想要不断成功，还需要持续不断地创新。
介入移动互联网领域的企业建立基本的商业模式后，应通过持续改进产品提升价值，为保持商业模式竞争力提供更多的元素，避免竞争对手介入自己的核心领域，导致同质化竞争的升级，影响企业盈利的实现。
苹果公司是从核心持续改善产品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心产品后，苹果不断为现有产品提供升级产品，为了强化核心产品价值，苹果还建立了软件生态系统，持续改善硬件产品的用户体验。正是通过不断改善的商业模式，苹果有效避免了竞争对手低价竞争的挑战。反观传统手机厂商诺基亚、摩托罗拉等公司，由于缺乏围绕核心产品改善的策略，纷纷陷入了商业模式困境。
号称最大手机厂商的诺基亚，虽然跟随苹果商业模式也推出了软件策略，但由于三心二意的应用没有强化核心产品的竞争力，反而拖累公司丧失了发展方向。美国领先的手机制造商摩托罗拉也在去年落入了互联网公司Google手中，成为了Google的附属品，这也跟摩托罗拉缺乏围绕核心持续改进的策略有关。
不仅智能手机公司难以避免移动互联网商业模式的困境，纯粹的移动互联网公司也时有失败的案例。在WAP时代处于领先的3G门户曾经获得IDG大量的投资，但由于管理团队没有及时围绕核心改善产品，而是通过多方出击的方式介入到大量的移动互联网领域，使得其商业模式缺乏延续性，导致3G门户目前成为一个被遗忘的移动互联网企业。
从移动互联网实验室重点跟踪的50个移动互联网案例来看，大部分移动互联网企业所面临的主要问题是如何获得竞争优势，避免被对手山寨，削弱了自身的差异化优势。研究及实践证明，产品或服务生态化是保持持续竞争优势的一个可行方式。
善用“生态化”制胜法宝
最后，当通过持续的创新获得了一定的市场规模后，如果想要做大做强，就需要由单一的产品覆盖到整个产业链上下游，建立自己的“生态系统”。
大部分企业经营者非常羡慕腾讯等互联网公司的江湖地位，期望在移动互联网复制类似的竞争优势，避免简单的价格竞争。要达到腾讯类似的江湖地位，移动互联网企业应从生态系统的角度去认识商业模式的构建和创新。
苹果是构建移动互联网生态系统最典型的成功案例。苹果通过提供核心的硬件产品及软件服务，形成了一个较为完整的生态系统，在竞争对手跟随提供硬件产品和软件服务的情况下，苹果仍然有能力避免竞争对手挑战其竞争优势。例如，苹果的平板电脑iPad虽然比竞争对手亚马逊的Kindle Fire贵一倍，但其市场份额仍远远领先于竞争对手，这不能不归功于iPad加iTunes及App Store形成的生态系统。
类似苹果的成功还不多见，例如目前还不清楚模仿苹果的小米手机能否获得成功，但期望生态化的移动互联网失败案例随处可见。
中国移动无线音乐基地一直想引入社区化运营模式，并且还尝试建设了一个无线音乐微博平台，但最终也在集团公司统一运营移动微博的收缩策略中不了了之。
对于中国移动的创新项目移动MM、飞信以及无线城市，目前据称也处于生态化转型阶段，其成功的可能性微乎其微。
为什么苹果生态化策略获得了成功，而其他企业鲜有成功案例？
两个方面的原因阻碍了移动互联网商业模式生态化的实现。一方面是企业或者业务负责人并没有清晰的生态化意识和思路，仅仅是感性地认为应该模仿苹果生态系统的做法，采取开放的模式促进生态系统健康发展，但实际操作中并没有给予足够的重视，例如中国移动的无线城市生态化尝试。另外一方面，即便这些移动互联网企业坚定了生态化发展策略思路，但他们往往低估该策略所需要的资源能力，并且对生态化进程也过于乐观，从苹果生态系统演进进程来看，自从苹果2008年开始生态化建设，也是花了近3年的时间才真正成型。
[关键词]文化创意产业；商业模式；品牌化经营
文化是民族的核心，也是权衡一个国家及地区综合力量的关键内容。如今国际上的竞争越来越激烈，把本土的文化作为核心的创意产业，既显现出了中国的综合国力，还支撑着国家跟民族的凝聚力。中国有着五千年漫长的文化历史，文化创意产业理应被作为经济的一个重要支柱。文化创意产业是很有活力且很有发展潜能的行业，它必能很好地促进社会经济的发展。
商业模式即指某个组织该怎样使用它的功能和概括它重要活动的提纲挈领。它既说明了公司里的客户、产品跟服务，也给出了相关公司怎样组织和创收跟盈利的资料。也就是说公司会用怎样的途径及方式来盈利。可是中国大多的文化创意产业是没有办法盈利的，对其商业模式创新管理是现在亟待解决的问题。
1商业模式的概念
国外的有关专业学者曾经指出的：“当今公司之间的较量，不再仅仅是商品之间的较量，同时也是商业模式之间的较量。”而我国专家学者则指出，商业模式是一些机构在明确了外在假设前提和内在资源与能力强弱之后，用来结合机构本身、用户以及产业供求双方和工作人员来获取超过定量收益的一种战略革新意图，一种可以落实的构造形式和规定要求的关联。俄罗斯的相关学者则指出文化产业商业模式即指文化创意公司有了确定的外部条件及内部资源之后，经过市场竞争和政府干A的两重调节，怎样创造、传递及获取价值，并且能够使经济价值和社会价值在很大程度上得到统一。
2文化创意产业商业模式的构成要素
文化创意产业，又称为“创意经济”以及“文化行业”，它把文化资源当作基础条件，把创造能力当成核心，私人以及工作室通过改进创新，外加使用一些销售手段把文化商品交付给顾客团体，从而确保了经济收益和社会影响的需求都得以实现。文化创意产业包含很多方面的革新团体，其中有广播影视、传媒、动漫、广告等。构成文化创意产业商业模式的重要方面主要为下列几点。
21价值观点
价值观点也就是说文化创意公司把旗下的商品或者服务能够提供给顾客团体的价值。一个成功的商业模式跟特别的价值主张肯定是分不开的，把该主张渗透进所给出的文化商品跟服务里面，并且经不同的销售通道提供给顾客团体。因为文化创意产业具备经济性跟社会性的双重属性，所以公司给出的价值观点就需要符合顾客的要求，还应该使其社会影响力增大，对社会做出积极的影响。
22目标顾客团队
文化创意产业的目标团体就是指具备相同水平的文化底蕴与更高追求的团队。目标顾客团队以人口学的特征为基本，将在购买动力、需要和交易收益等方面有着共同点的顾客团队进行划分。这种思路是把市场销售里的划分顾客群销售当作前提，也就是把市场更为细致地划分，瞄准其中一个特定的目标消费群，再推广针对该顾客团体提供的商品或业务，设置恰当的价格，使用适宜的销售手段把商品或业务传递给目标顾客团体。
23分销通道与合作伙伴之间的联系
分销渠道是说文化创意公司通过对本身的价值观念做出推广以及把衍生的文化商品或服务传递给消费者的所有路径，还是公司跟消费者交流的途径。分销渠道非常地关键，它联系着公司跟消费者，文化创意公司要求建立多种多样的和高效的通道。
24资本分配能力
文化创意公司的资本包括文化资本和资金资本和人工资本，假如想构建出出众的商业模式就必然要求在执行生产运营的过程中对这些资本做出适当的分配，尽最大努力压榨出资本的剩余价值。“革新”是文化创意产业的内核要素，所以人工资本也是文化创意产业商业模式的重中之重，文化创意产业看重的员工一般分为是革新型的、技能型的和经营型的。革新性的员工有原创力，能够把抽象的文化转变成具备极强经济价值属性的文化商品，能够加速进行文化创意，也需要技能型的员工使用先进科学的技术进行开发及革新才能够激发顾客团队的购买欲望，最后再利用营销员工来宣传和出售。
25先进的盈利形式
文化创意产业它有一个很关键的目的就是获得效益，优秀的获益形式对文化创意产业商业模式来说是十分必要的，它包括文化创意产业的成本构造以及收益源头。优良的获益形式要求对成本构成做出改进，保证制造经营时的成本水平比较低廉，相对应地，还要增多效益的渠道，让效益源头可以多种多样并且保持在一个较高的水平。
3五种典型文化创意产业商业模式分析
31行业凝聚型商业模式
行业凝聚型商业模式主要就是通过建立文化创意产业产业区的通道，把部分相关的企业以及艺术规划公司和艺术展览馆等汇聚在一个工业园中，这些公司利用行业锁链的方式汇聚在一起。不仅仅降低了开发的成本，还能够在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行业凝聚型的商业模式能够产生产业聚集的影响，增强了相关文化行业地区市场的竞争能力，发挥了品牌价值，能够带动相关衍生产业。例如处于北京某地的艺术区与成都郊区的音乐主题公园，都是利用引入相关的文化创意公司和艺术家办公室以及艺术展览等方式来产生的。
32行业链经营型商业模式
行业链经营就是说文化创意公司以行业链的形式把某个文化创意产品作为核心，对行业链进行向上及向下的伸展，经过对有关公司的关系进行调整和优化来让它们可以相互合作行动，以此来提升该行业链运行的效果，最后来提高整体竞争优势的过程。比如，以《中国好声音》这个节目为中心，对行业链进行向上和向下的伸展，让制作方跟浙江卫视都可以得到大量的利益，并且里面的导师跟学员，以及冠名商和演唱会等所有包括在行业链中的都会获得利益。
33品牌化经营型商业模式
现在，产品的同质化逐渐加重，竞争也越发地激烈，若公司只提高产品及服务的质量已不能够立足，公司若想在如此激烈的市场竞争下立于不败之地，既应有强烈的创造品牌的观念，也应有强烈的对品牌进行经营的观念。品牌化经营型的商业模式就是文化创意公司会在它的价值主张的带领下去造就积极品牌的独特性质，最大可能地发挥出品牌的效能，提高整体竞争的优势。
34跨媒体经营型商业模式
跨媒体经营就是公司为能够最大可能地运用自己的资源，开发和参与除了媒体本身的其他市场，比如广播、电视以及网络和印刷媒体等。出版发行业是比较多地运用跨媒体运行该商业模式的，新兴媒体持续性地产生，大家进行交流及娱乐的途径也有了很大的变化，公司为了能够生存及发展，便开始跨媒体经营也是一种趋势。
35跨行业经营型商业模式
跨行业经营商业模式就是说文化行业和别的行业相互渗透的一种商业模式，它破除了自己单一行业的局限性，进行跨行业多元化的发展，通过对不一样的行业同样利益点的联结，来增多利润来源及减小单一行业所带来的风险。比如迪斯尼，它为全世界最大的娱乐传媒公司，它进行的业务覆盖了媒体网络以及影视娱乐和主题公园等多种场所。迪士尼把它传统的米老鼠、唐老鸭、兔八哥、加菲猫、白雪公主等多个典型的卡通形象当作核心，朝其他多个行业持续地进行衍生发展，且在每行业都有了很大的成功，深得消费者的喜爱。
4结论
适合每个行业的完备的商业模式是不存在的，可以永远可行而并不需要发生改变的商业模式也是不存在的。一个公司若想成功既要侧重于商业模式的设计，还应在生产经营时通过对市场变化及公司里面状况的了解来持续地对商业模式实行改进跟创新。文化创意公司应根据文化创意产业的特点，研究组成文化创意产业商业模式的元素，然后根据行业的特征来设计跟选择合理的商业模式。
参考文献：
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2011年8月23日―8月25日，第十届中国互联网大会暨第三届中国网民文化节在北京国际会议中心举行。以此为契机，再一次掀起了整个社会对互联网发展的关注、憧憬和探讨。与此同时，一个创新的概念一“人联网”也悄然诞生。
人联网。并不是与物联网相对立的一个概念，而是包容物联网、传统讯息内容互联网、以及服务互联网的一个综合构架。
人联网，是基于目前移动互联网日益壮大以及移动互联网对世界经济和社会发展的推进，从未来10年的发展前景，乃至20年的战略高度，提出的一个全新的整体互联网发展战略构架。
人联网，是以人为核心，移动互联网为主载，强调人的实时、互动、体验，融合虚拟世界与实体世界，综合一体的网络应用解决方案。(如图1)
“人联网”历程
互联网从诞生之日起，至今已经有50年的历史。随着2001年11月10日，中国移动通信的“移动梦网”正式开通。我国互联网开始迈进移动模式，呈现出固网模式与移动模式双模并存的发展态势。
根据固网互联网提供的内容和应用的方向。大致可划分为三个类别。
信联网
即传统互联网。以讯息内容提供为主，典型的代表有门户类网站如腾讯、新浪、搜狐，政府网等，有社交类网站如人人网、百合网等，有游戏类网站如魔兽、征途等。有视频类网站如优酷、土豆网等。
物联网
是以可移动物品的交易为主的网站，典型的代表有电子商务类网站如阿里巴巴等。有网络购物类如当当网、淘宝网、京东商城、凡客诚品等，辅助的有物流网如申通网、顺丰网、EMS等。
服联网
就是以固定场所的服务为主的网站，典型的代表酒店类的有汉庭、如家，旅游类的有携程、途牛。文化娱乐电影院网站类有嗨电影等，由于服务本身的固定场所属性限制，目前发展势头较弱。
在移动互联网模式下，互联网的应用取得了长足的发展，也涌现出许多创新的商业模式和创新的应用产品。
移动通信和互联网成为当今世界发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的两大业务。迄今，全球移动用户已超过15亿，互联网用户也已逾7亿。移动互联网正逐渐渗透到人们生活、工作的各个领域，短信、铃图、移动音乐、手机游戏、视频应用、手机支付、位置服务等丰富多彩的移动互联网应用迅猛发展，正在深刻改变信息时代的社会生活。
3G、4G移动互联网业务将向用户提供个性化、内容关联和交互作业的应用。其业务范围将涵盖信息、娱乐、旅游和个人信息管理等领域。
人联网
在综合前述固网模式互联网的三个类别应用内容的基础上，以移动互联网为主要载体，突出以人的实时、互动、体验，目前典型的有微博，闪购等，还处在起步发展阶段。
“人联网”发展
人联网的产业涵盖系统平台、网络通信、移动终端和应用服务四个领域。发展空间最广，对社会提升最大，就是应用服务。在此领域里，也日益创立出新兴的商业模式和新兴的应用产品，比较典型的有：
位置社交网
又称SoLoMo，即社交+本地化+移动，是基于位置服务LBS(LocationBased Service)的移动社交网络。利用手机GPS定位，也可拍摄本地照片，通过传感器(如声音、光照)来识别地点，使处在同一地点的社交圈的好友自动联络，也可使位于同一位置希望结识的陌生个体自动连接起来，完成社交过程。
位置商圈网
基于位置服务提供的周围商圈信息网络。在某一地点。利用智能手机GPS定位功能，搜索周围商圈的消费场所、购物商场的服务内容，消费者流量，商品促销，位置路线等消费购物实时互动信息，消费者根据自己的喜好，选择消费购物场所、文化娱乐体闲活动。
移动物联网
随时通过智能手机控制远在家中的家用电器，到家前提前打开空调、热水器。安防系统可以让你更安心。一旦有人侵入住宅或者盗窃汽车等物品，手机都会在第一时间接到报警，并通过移动互联网迅速找到目标。还可以用手机通过物品的识别码或植入芯片，完成购物、信息查询、鉴别真假、物品定位等。
移动消费网
又称020即Online To Offlline，将线下商务的机会与移动互联网连接在了一起，让移动互联网成为线下交易的前台。用户可以通过移动互联网预订消费(包括预订座位、到达时间、消费菜单等)，获取行程路线，并可设置定时提醒，通过手机进行支付，也可提前取消预订等互动实时服务。
诸如此类以人为核心、以移动互联网为载体的讯息内容、移动物品、固定服务的创新商业模式，不再――列举，留待有创新精神的团队去探索和开发。
“人联网”战略
基于移动互联网发展起来的人联网，是一个新兴行业，需要国家、公司，以及创业者、投资者，共同努力，才能得以发展壮大。国家战略
制订人联网的发展战略及规划，为中国的人联网发展提供战略方向、政策指导、行业扶持等宏观面的支持。
完善人联网乃至整个互联网的法制环境，健全专利保护、行业自律，减少简单抄袭、互相残杀的不正当竞争，为行业的健康发展保驾护航。
成立人联网发展基金，用以支持新兴产业、创新商业模式的发展，孵化创新产品、创新项目和创新企业。
成立人联网研究院、人联网行业协会，指导行业技术发展，促进技术交流，培训专业技术人才。
如韩国政府最近提出由三星与LG合作开发手机操作系统，以应对谷歌收购摩托罗拉对三星以及韩国的互联网产业和电子产业的不利影响。
公司战略
大型集团公司和上市公司，如中国移动、中国联通、中国电信、华为、腾讯、新浪、搜狐、百度、阿里巴巴、巨人网络等，把握人联网的发展机遇，在做实馓强自己主业的基础上，整合战略资源，在系统平台、移动终端、网络通信等领域选择发展，在应用服务领域切中重点，突破发展。
系统平台领域：要在未来的三到五年内，完成手机系统的开发，形成有自主知识产权的操作系统，并拓展应用开发产业链。
网络通信领域：完善三网融合，加大硬件建设，降低通信成本，在位置服务上普及推广自主知识产权产品，建立智能城市、智能生活。
移动终端领域：发展更强大的移动计算终端与更为智能流畅的移动体验，以开放和量身定制的应用，丰富产品的品类，提供更高的性价比的产品和服务。
应用服务领域：首要任务是把线下的商业机会与线上对接起来，形成清晰的商业模式，便于人们的商务、生活和休闲。其次通过应用开发，提高网络应用效率，提升隐私保护和网络安全。然后再结合新的技术和应用，丰富讯息内容、移动物品、固定服务的产品，完善实时、互动、体验的人联网。
创业战略
2011年是中国移动互联网并喷的一年，而且未来10年。必定是以移动互联网为主载的人联网时代。新兴的商业模式和新兴的应用产品，也将是百花齐放、缤彩纷呈。
新兴的商业模式：基于位置服务的社交、商圈服务，基于内容提供的移动资讯、手机游戏基于购物消费的电子商务、移动支付基于效率安全的手机云端、隐私安全基于平台增强的应用开发、搜索浏览都将会有更新更快更好的发展。
新兴的应用产品：基于智能手机的移动定位、智能识别、NFC、重力感应、温度、光线、气压等感应的新型服务产品，也将得到进一步的广泛应用。投资战略
从互联网诞生之日起，投资一直相伴而行，也正是大量的投资催生了互联网的发展与繁荣。如今，在系统平台、网络通信、移动终端的大局基本形成的情况下，投资者开始密切关注应用服务领域的投资机会。
VC投资：随时、随地、随身的移动互联网，将电脑、电话、电视、游戏机、电子书、GPS等功能都Hold在个人掌中，更彻底地Hold住我们的生活。在运营商3G网络与服务推广、数据流量资费下调、智能手机普及、云手机兴起、社交应用手机化(SOLOMO)、媒体消费移动化、APP应用多元化、无线广告市场临界点逼近、移动电子商务应用呼之欲出等多种趋势推动下，针对移动互联网发展机遇正成为VC投资创业公司的新热点。
PE投资：以电子商务、网络游戏、网络社区等成熟商业模式为主业、并具有一定经营规模的公司，是PE投资的最爱。但随着移动互联网的迅猛发展，不少PE投资也开始挖掘移动互联网细分领域的投资项目。
