发布时间：2023-09-08 17:06:33
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工绩效考核管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.KPI绩效考核的概念KPI的英语全称是keyperformancelndication，中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统，是企业绩效考核的方法之一。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度，工作的态度，工作的能力等数据，是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存，才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核，计划考核，能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标，定期考察员工的完成情况，有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力，以及对待工作的态度等，考核的内容主要是责任心，团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中，制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一，具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求，不能够太笼统。第二，可度量原则。是指绩效指标是数量化的，验证绩效的信息是存在的。第三，可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标，不能设立过于高要求的绩效指标。第四，相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系，是预算部门，执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五，有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理，为了能够更好地提高员工自我管理能力，提高员工的工作效率，激发员工的积极性，而不是为了考核而考核。第一，绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理，有效，准确的考核指标，能够清楚地反映员工情况，发现员工的潜力空间，再通过换岗培训促成员工的发展。第二，绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处，制定出有计划的培训，避免产生一些培训方面的浪费。第三，绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标，可以使员工产生积极性，激发出员工的创造性和潜力，提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来，无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划，对每个员工的责任进行重新划分和确定，做出员工的个人绩效管理，制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任，工作范围，工作绩效和工作遇到的困难进行总结，并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导，让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标，明白绩效考核的建立过程，推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导，主要是做到以下几方面。第一，做好KPI绩效辅导之前的工作，管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二，企业以季度为周期，确定考核结果，公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先，应该明确一个理念，绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效，而不是区别好员工和差员工。因此，培训课程的第一个方面是公司的文化培训，对员工宣传本公司的企业文化，发放本公司的发展历程资料，提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识，提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后，在绩效考核成果出来的时候，会有一些员工产生心理抵触，企业需要对员工进行有效地心理辅导，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高员工的工作积极性，帮助员工建立信心，鼓励员工倾吐自己的心声，消除员工对工作的陌生感和挫败感，增强员工的冒险精神和胜利心。最后，是对员工的能力做出评估，这是绩效考核最重要的内容，根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现，分析每个员工的技能水平，有的放矢，制定不同的培训方案，提高员工比较薄弱的能力，扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理，个人认为，绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一，从公平，公正的角度出发，选择和确定考核小组的人选，包括领导小组以及每个部门的考核人员，公开考核标准，明确责任和考核目标。第二，应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比，做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分，分别是优秀，良好，及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩，提高员工对于绩效考核的重视。
四、结束语
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。
（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]
（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。
（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。
（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]
（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网
（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
参考文献：
[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考
一．加强钢铁企业绩效考核的重要性
当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。
二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析
随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。
一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。
二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。
三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。
四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。
五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。
三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制
新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。
首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。
二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：
1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。
2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。
3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。
4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。
5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，
6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。
参考文献：
1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．
2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22
3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．
4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．
5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．
关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093
在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。
1 绩效考核的内涵分析
所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。
2 绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用
绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。
3 目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足
上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：
3.1 缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善
任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。
3.2 考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升
就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。
3.3 缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率
当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。
4 新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策
鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：
4.1 充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性
为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。
4.2 对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向
鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。
4.3 利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度
在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：
4.3.1 对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。
4.3.2 对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。
4.3.3 对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。
4.3.4 对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。
4.4 采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用
任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。
4.4.1 目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。
4.4.2 平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。
4.4.3 全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。
在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。
5 结语
综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。
参考文献
[1] 梁湖光.供电企业人力资源绩效考核分析[J].新经济，2016，（Z1）.
[2] 石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.
（中国航空规划建设发展有限公司，北京100120）
摘 要：本文分析了传统绩效考核存在的问题，介绍了某单位在绩效管理考核过程中的一些实践与探索。
关键词 ：绩效管理考核；绩效计划；绩效评标体系；考核评价流程；
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0180-01
收稿日期：2015-06-12
作者简介：杨红丽（1983-），女，大学本科，中国航空规划建设发展有限公司，人力专员，助理工程师。研究方向：人力资源管理。
一、传统的绩效管理考核分析
1、绩效考核的方式比较单一。主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式，考核内同比较的笼统，没有统一的评价体系，对员工的考核多停留在工作业绩方面，考核不够深入，不能全面的反应员工的综合素质和能力。
2、员工参与度比较被动。传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法，从考核计划到考核结果的过程，员工的参与度、认可度不高，缺乏员工信息反馈与沟通机制。
3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。
二、绩效管理考核的探索与实践
如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢，克服传统绩效考核的弊端，某单位在实际工作中结合自身的情况，进行探索与实践，制定出了一套自己的考核管理体系，这套体系也在不断地改进和完善中。
1、绩效计划清楚、可行
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能[1]。绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；
在计划制定阶段，结合单位自身情况，制定年度工作计划通用要求，要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求，结合通用要求，分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通，结合员工上一年度的绩效考核结果，以及员工未来职业发展规划，制定明确个人职责描述的员工计划，使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。
2、绩效评价指标体系完善、合理
2.1绩效考核内容包括：素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式：绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%
2.2素质、能力指标考核内容的确定原则
素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求，汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项，给出详细的说明，列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为，方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。
由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序，最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。
2.3考核过程中纠偏的原则
在绩效计划的实际执行过程中，绩效考核目标与实际出现偏差时，确定无法完成工作任务时，被考核者要及时主动同领导沟通过，在与其沟通一致的基础上，经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正，重新确定相关考核指标。
2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训，确保绩效管理的效落实。培训的内容包括：绩效管理的理念和技能；如何制定绩效计划；如何给予下属反馈；如何辅导下属等。
3、科学的考核评价体系
3.1考核评价流程科学、人性
考核业绩评价阶段应当是：1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息；2、是研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；3、是认可优秀和成功的场所；4、是下一年绩效目标的基点；5.是提供员工如何持续发展的信息。[3]
本着这样的指导思想，绩效管理的考核评价过程分为四大部分：个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。
3.2个人职业规划及提升规划纲要部分，主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划，以及影响个人职业发展规划的制约因素分析，并提出个人能力和素质实施计划。
3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识后，员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项，对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足，以及努力方向。
这部分内容的设置在后来的几次实践中，发现员工对于自己的认识在不断地深入，改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识，才有动力，才会在工作中有意识的不断去提高。
3.4部门评价阶段：由各部门负责人对员工进行评价，根据素质项目、能力项目进行打分，最后给出一个综合的初步评价和分数。评价阶段如有具体的事件，也可以列举出来。
此部分在实施的过程中，该单位要求各部门负责人，建立健全员工业绩档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人感情因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通和反馈无事实依据，造成员工的不服。
绩效管理的过程本身就是一个企业各项管理制度不断完善的过程，不断深化对绩效考核管理的学习实践，探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍建设、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[J].
[2]杨毅宏.世界500强面试实录[M].
摘 要 进入二十一世纪以来，人力资源在企业发展过程中的价值不断提升，企业员工培训工作业已成为企业发展中比不可少的工作环节之一。企业员工培训工作能够全面提升员工的岗位技能与综合能力水平，充分激发员工的工作积极性，将员工的个体价值企业利益紧密的联系起来，实现企业与员工个人发展的双赢目的。基于绩效的企业员工培训管理考核机制是通过合理的评价方法对员工的在培训环节的表现进行考核的管理模式，其作用在于能够将通过绩效结果提升员工投入培训工作的热情，在培训环节中有效获取相应知识与方法，更好的提升自身价值。现阶段，飞速发展的经济水平对企业建立员工培训管理考核机制提出了更高的要求，需要行业工作者们加以深入的研究分析，提出针对性的优化策略，全面提升员工绩效。
关键词 培训管理 考核机制 绩效管理
一、企业员工培训管理考核工作中存在的主要问题
（一）培训管理考核体系不完善
企业员工的培训工作应与企业发展规划相适应，结合短期与长期生产经营目标制定相应的人员培训方案，以此提升人才队伍的综合素质，适应企业发展的现实需求。但当前部分企业的培训工作缺乏系统性的规划管理，与企业发展规划的结合不够紧密，管理者对待培训的态度较为随意，仅仅将培训看做一项周期性的固定项目，在培训方向与内容设置方面缺乏战略层面的考量。就培训管理考核体系的构建而言，培训考核目标的制定多为短期目标，缺乏长期的连续性知识能力体系构建方法，各阶段培训工作难以形成联系，无法形成系统性的流程化管理。另外，部分企业内部为能针对培训管理工作设置专职部门，培训管理责任不明，难以开展有效的考核与管理。
（二）员工培训以内部培训为主，师资力量相对薄弱
在当前的企业培训工作中，内部培训是主要的工作形式。就培训工作开展的灵活性而言，内部培训具有较为明显的优点，培训由企业内部人员负责，管理者与员工相互熟悉了解，培训内容也能与企业工作实际情况相贴近。但内部培训也存在一定的不足之处，制约着企业培训管理考核工作的进行。就培训内容与方法而言，内部培训由企业内部人士组织进行，培训工作的专业程度不高，在资料准备方面存在部分信息不全面的问题，对于行业发展与岗位技能知识的培训具有一定的局限性，行业前瞻性不足，培训人员讲解技巧往往不如外部培训专业人士，师资力量相对薄弱。
（三）培训管理效果评估科学性不足
企业员工培训管理考核评价工作是保证培训效果的重要手段，同时也优化改进后续培训工作的基础条件。在当前的企业培训考核评价过程中，部分企业对于考核评价指标体系的选择不够全面准确，不能真正反映员工通过培训获得的相应能力提升，培训考核往往仅以培训考试结果为依据，缺乏过程性指标的选取，也未能有效的对员工培训结束后岗位工作中的变化与提升进行跟踪调查，培训评价与实际工作相脱离。同时，培训效果评估环节对于数据的挖掘分析不够深入，不能对培训评价结果进行有效的收集整理，借助数据分析技术获得量化性的培训反馈，准确把握培训工作中要点、难点以及实效点等关键部分，难以对企业员工培训工作进行更为精细化的管理，浪费了企业宝贵的培训资源。
二、通过企业培训管理考核机制提升员工绩效的策略
（一）构建基于绩效的培训管理体系
企业在构建培训管理体系的过程中，基于绩效的考核机制选择应兼顾培训效果与员工的认可度，应通过绩效考核机制充分激发员工的培训投入度，全面提升培训工作的复合化作用，促进员工的岗位知识技能、专业素养以及职业道德等方面要素的全面提升。培训管理绩效考核体系，应与企业经济发展与企业文化建设向适应，能够适应企业短期与长期经营发展目标的实现。基于绩效的培训管理体系其关键环节在于对员工个人发展需求的满足，当企业员工具有较强的进取性的条件下，培训工作与绩效考核将会为员工提供循环式的提升与激励作用。因此，在基于绩效的培训管理体系中，应强调激励的作用，定期组织培训先进集体和个人评选工作，在企业内部营造良好的培训绩效考核氛围，让员工更为积极主动的投入到培训工作当中来。
（二）展开基于绩效的培训需求分析
基于绩效的培训需求分析应与企业战略目标相结合，逐步细化成为员工培训过程中各项细部指标的达成，以此确定具体的培训需求，有针对性的在企业内部各部门间开展培训工作。培训需求分析过程中，首先是发掘出企业为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型。培训管理人员应该将教学结果量化与绩效评价体系相结合，将书面的教学目标进行分类，而且直接地或间接地与工作要求联系在一起。培训目标绩效成分所描述的是学员工作的熟练程度，绩效成分应当包含培训过程中员工的活动或行为特征，及其对后续工作的实际提高效果，同时应能够有效衡量学员能力水平，以及适应未来企业发展需求的能力等。
（三）确立基于绩效的培训课程设计与开发
课程体系包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析等。一个相对完善的员工培训课程内容应包括以下主要内容：培训指导与导入资料，主要为学员指南或记事一览表等；培训授课内容，主要为讲义和辅助材料等教学材料；培训效果测试材料，主要为培训前测试、进展测试和事后测试等；培训讲师指南，主要是相应培训过程与培训目标达成情况的记录性资料。
上述课程内容的设计与开发过程中，不仅要关注知识与方法的传授，更要关注训练实践，其重点在于改变习惯，改变员工在实际工作环境中的思维习惯和行为习惯，要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。
（四）建立基于绩效的培训效果评估机制
绩效评估模型中每一个环节都有自己的评估指标，这些指标共同构成培训评估的指标体系。培训前的评估指标体系包括：培训需求的定位、培训模式的选择、培训方案的完善、培训师的资力、场所是否适宜等。过程指标体系包括：培训方法的应用、培训工具、培训师与学员的互动、气氛等。课程结束评估指标体系包括：学员感受、收获、应用和业绩等。评估不能止步于走过场和评估程序本身，更重要的是要从评估结果中寻找企业的优势和不足，使企业的员工培训能够得到持续的改进。最后还要将培训的结果及时向企业决策层、各部门和员工个人进行反馈，并将培训的有效性切实与企业管理层和员工个人的业绩联系起来，进行适当的激励，鼓励培训中的各个主体积极改善培训的效果。
三、结语
综上所述，企业建立员工培训管理考核机制是一项科学而系统的工作，对于企业优化自身生产经营流程，发掘人力资源价值，提升人才队伍建设水平有这着重要的作用与意义。企业应将建立员工培训管理考核机制的实践探索重点放在构建基于绩效的培训管理体系、展开基于绩效的培训需求分析、确立基于绩效的培训课程设计与开发以及建立基于绩效的培训效果评估机制等环节之上，结合企业自身发展规划制定有效的绩效考核方案，提升培训工作的实际效果。
参考文献：
[1] 覃珠瑜.在培训管理中应用绩效考核的探讨[J].东方企业文化，2013.02.
[2] 王硕.培训管理中绩效考核应用探讨[J].科技经济导刊，2016.03.
[3] 刘晓铁.在人力资源培训管理中应用绩效考核的价值分析[J].劳动保障世界，2015.S1.
【关键词】二级收费公路；人力资源管理；绩效考核
0 引言
人力资源是二级收费公路绩效考核项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响二级收费公路绩效成绩的重要因素。因此，对二级收费公路人力资源绩效进行研究十分必要，同时，人力资源绩效研究还是一个多维度的结构。
1 二级收费公路发展中人力资源管理的作用
近年来，人力资源管理在二级收费公路中的作用越来越突出。二级收费公路通过人力资源管理的手段，不断提高其公路收费绩效的成绩，已逐步成为新时期下确保二级收费公路竞争力的主要因素。必须强调的是，只有运用现代化管理手段对二级收费公路的不同收费层次人员进行合理配置才能够最大程度激发人的潜能，并目将二级收费公路行业发展与个人价值实现相连。这样，员工才能够自觉投入到二级收费公路的发展改革中去。其次，运用人力资源管理的手段和资源，有助于将二级收费公路中的收费人员培养和造就成一支素质型的职工队伍。尤其针对当前二级收费公路等级不断提高与不断推出的速度，传统公路收费人员的收费方式已远远无法满足现代化二级收费公路绩效考核的需要。因此，我们应该通过加强人力资源管理，一方面加强负责二级收费公路职工的教育培训；另一方面，完善二级收费公路收费职工的责任意识，努力培养一批有质量、有能力、高素质、高水平的优秀职工队伍，从而为二级收费公路发展提供人才保障。再者，加强行业凝聚力对提高二级收费公路的绩效成绩也十分重要。这主要是由于长期计划经济对二级收费公路造成的严重影响。因此，必须通过现代化人力资源管理手段，利用二级收费公路文化加强员工归属感，促进其自觉为二级收费公路的发展积极工作。最后，我们还必须明确的是：对二级收费公路收费人员的绩效考核是绩效管理的重要环节，尽管一般公路管理层在实施绩效考核后，对考核结果的研究和总结，认为是没有必要的，也是没有实际意义，反而增加了各级管理者的工作量，还收不到应有的效果。但是，我们应该始终坚持绩效考核结果的总结反馈，是促进二级收费公路收费人员绩效改进与提高的“加油站”，是实现二级收费公路经营管理目标的“修正系统”。
2 二级收费公路人力资源管理中存在的问题
通过对二级收费公路人力资源管理的绩效考核研究后，我们总结了几点在二级收费公路人力资源管理中存在的问题。
第一，二级收费公路收费员工的整体素质较低，并且存在人员结构老龄化的趋势。这可能与以前二级收费公路等级低，收费工作技术含量低，只要有体力人员就行，招收的工人多以高、初中学历为主，由此造成的人员素质普遍不高，还加之计划经济体制所带来的人员包袱与经济困难，使其多年无法招工，从而导致人口老龄化、知识断层的现象等有关，而且这也成为提高二级收费公路收费人员的绩效成绩的重大难题。
第二，公路收费人员结构不合理，能力结构不平衡。二级收费公路行业中大部分是普通的收路工，管理干部比例偏低；初级人员偏多，中、高级职称的人员相对较少，高层次管理、有能力的人才更为缺乏，且经济管理、财会等专业人员偏多，从而导致人力资源管理专业的人员偏少，这在一定程度上也成为制约了二级收费公路事业快速发展的重要因素。
第三，缺乏复合型与拔尖人才。传统二级收费公路管理模式导致员工学习单一，岗位单一，导致复合型人才与拔尖人才稀缺。这对人才的交流、调动和使用带来很大的限制，制约了二级收费公路行业人事制度改革工作的实施。第四，二级收费公路的管理方法陈旧，激励竞争体系不完善。目前传统以“事”为中心的人事管理模式，对单方面的公路收费管理控制进行强调，反而忽略了动态的以员工为核心的心理、意识等的开发调节。第四，在对公路收费管理上存在重资历、轻管理的倾向；在用人上存在重关系、轻业绩的倾向；同时缺乏合理的公路收费职员的竞争激励机制。第五，对公路收费职工的教育投入不足，培训体系落后。正是由于许多二级收费公路部门由于被传统管理所影响，仅将公路收费员工看作生产工具，轻视教育培训只重视拥有，轻视培养只看重使用的不良现象，导致公路收费员工缺乏再教育以及科学管理，难以调动并且使员工的潜能持续发展。
3 加强二级收费公路行业人力资源管理的对策
我们在总结二级收费公路人力资源管理中存在的问题的同时，有目的的对二级收费公路人力资源管理的绩效考核制度和现状进行了研究，提出了以下几点加强二级收费公路行业人力资源管理的对策。
其一，更新传统收费公路收费方式，建立现代人力资源管理制度。二级收费公路行业一定要转变观念，树立人力资源是第一资源的观念，同时努力推进传统人事制度改革，从而建立起现代人力资源管理理念。
其二，收费职工是二级收费公路运作中不可或缺的一环，人力资源管理强调以人为本。人力资源管理也只有与二级收费公路文化相结合，逐步形成具有二级收费公路特色的人力资源管理体系，才能创造出与二级收费公路相协调、相促进的带动力。
其三，努力塑造二级收费公路部门的形象，这也是为了更好的给二级公路收费职工提供一个和谐、舒适的工作环境，从而提高二级收费公路收费职工的工作主动性。
其四，加大二级收费公路在运作中的经费投入力度，强化公路收费职工教育培训。使收费职工在培训中获得相关的专业知识和技能，从而更好的完成自己的收费工作，也是更好的提高公路收费的绩效收到。
其五，加强创新二级收费公路收费职工人力资源管理的方式，一方面制定好的奖励制度提高公路收费职工的工作积极性；另一方面在改革中不断完善和创新出适合二级收费公路行业发展的道路。建立起促进二级收费公路收费职工能力提升成长的发展模式，加强人力资源管理的合理优化，创造出一个适合公路收费员工自身发展、适合二级收费公路行业发展、同时适应二级收费公路人力资源管理的绩效考核需要的发展模式，确保二级收费公路行业稳定健康发展。
4 结语
由于我国各地二级收费公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异，导致各地的二级收费公路人力资源管理的模式也不尽相同。这些也成为影响导致二级收费公路收费职工绩效成绩的重要原因，通过加强二级收费公路行业收费人员的人力资源管理的对策，我们还将不断探索其他模式。
【参考文献】
[1]余概宁.YY高速二级收费公路项目人力资源管理的研究[D].华南理工大学，2013.
[2]陈伟华.高速二级收费公路人力资源管理体系的构建途径与方法[J].现代经济信息，2012（12）.
【关键词】电力企业；人力资源管理；电力企业绩效考核；作用
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的电力企业绩效考核不能统一，片面的电力企业绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。电力企业绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。电力企业绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。
一、电力企业绩效管理的基本原则
电力企业绩效管理包括绩效计划制定、电力企业绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。电力企业绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是电力企业绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业电力企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、电力企业绩效管理在人力资源中的作用
⑴选拔人才的依据。电力企业绩效考核是判断员工道德素质、
工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
⑵激励人才的有效手段。对企业员工的奖惩是企业电力企业绩
效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此电力企业绩效管理是激励人才的有效手段。
⑶调配人员的依据。电力企业绩效管理除了可以区分企业员工
的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、电力企业绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的电力企业绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题。
⑴电力企业绩效考核的单一性。很多企业的考核只是对人
考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
⑵电力企业绩效考核主要看业绩或者利润。这也是F在电力
企业绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
⑶电力企业绩效考核走形式。很多企业的员工都希望电力企
业绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
四、电力企业绩效考核的策略
⑴考核要制定客观的标准。电力企业绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的电力企业绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
⑵及时反馈考核信息，考核与薪酬并重。电力企业绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
五、电力企业绩效管理存在的问题及改进措施
⑴存在问题。当前，企业人力资源管理在企业电力企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
①电力企业绩效管理空于形式。很多的企业在处理电力企业绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
②过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行电力企业绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的电力企业绩效考核，那么就会打击员工的士气。
③主观随意性大。作为电力企业绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了电力企业绩效考核的可信度。
⑵、改进措施。针对上述电力企业绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
①建立良好的电力企业绩效管理考核制度。企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业电力企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和电力企业绩效管理相适应的人力资源管理体制，让电力企业绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
②提高企业员工对电力企业绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于电力企业绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将电力企业绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
③完善电力企业绩效管理体系。电力企业绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的电力企业绩效管理体系。
综上所述，电力企业绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到电力企业绩效管理的重要性，积极建立并完善企业电力企业绩效管理制度，合理制定电力企业绩效考核方式，科学的运用电力企业绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
参考文献：
