发布时间：2023-09-08 17:06:34
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务公司内部审计样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：上市公司；财务报告；控制审计
中图分类号：F239.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0117-02
1 我国上市公司财务报告内部控制审计的现状与问
题
1.1 我国上市公司财务报告内部控制审计的现状
1.1.1 财务报告内部控制审计环境困境
自发生全球性经济危机以来，我国仍然处在经济结构调整的阶段，近年来，A股上市公司整体表现不佳，利润减少，或大幅度下滑的企业不在少数。当然，原因是多方面的，不容回避的是上市公司在上市过程中操纵财务造假，粉墨登场，然后就是一系列的违规运作，无所顾及。尤其是在资产重组和控制权变更等重大资本运作中，操纵股东大会及董监事会，占用和挪用大量资金，并编造和篡改财务报表的内容，使财报内控审计工作难以有效地展开。
1.1.2 财务报告内部控制审计面临更多的挑战
一是上市公司业务发展迅速，跨行业经营渠道有增无减，业务多元化的发展造成财务处理的多样化和复杂化，内部审计水平要求升高。二是部分公司会计制度不完善、有缺陷，信息系统不规范、不严肃。三是公司内部的财务管理薄弱，基础较差，跟不上新金融工具的使用和推广。
1.2 财务报告内部控制审计中的问题剖析
1.2.1 监管机构没有形成统一的政策
这有历史的原因和现实的滞后，与美国相对成熟的内部控制审计制度相比有着不小的差距，主要是缺乏科学、统一的评价标准和规范的操作程序。具体表现是：实施范围有限，基本还是针对金融系统和发行新股的上市公司。政策性不强，审计师的执行方式、报告内容、文本格式也不一致，造成师出多门。基础性工作薄弱，审计主体职业性欠缺，惩戒力度不够。
1.2.2 上市公司对财报内控建设重视不够
企业未能随着形势的变化推进审计工作，有的仍然沿袭着旧有的运行模式。国外著名学者德勤对中国企业内部控制状况调查分析后得出结论，中国企业还没有充分认识到内部审核的重要意义，“内部控制审计存在一些误区”，执行的目的仅仅“为了满足监管要求”。
所以，导致一些企业建立内控建设的积极性不高，已建设的也是问题多多。其内控审计机构还是隶属于董事会或监事会，或者直接接受总经理领导，审计结果的可信度和独立性受到质疑。
1.2.3 社会审计机构存在一定的问题
一是社会审计机构的审计准则一般是原则性的，没有具体的实施细则，操作起来难度增加。二是负责审计工作的会计事务所对新准则的宣传、解读、培训缺乏新意，执行起来照猫画虎，不严谨、不到位。三是注册会计师在执行过程中缺乏独立性。企业一般依赖于管理层推荐的、熟悉的审计公司，轻易不肯变更，难以对审计水平和质量进行横向比较，选取更加优秀的审计单位。四是缺乏职业怀疑精神。这与客观的审计环境有关，也与审计师的职业精神有关。由于水平不高，经验不足看不到被审计单位存在的问题是一方面，因为外在压力和内部制约不敢彻查赢私舞弊的违法行为和相互矛盾的造假行为是另一方面。
1.3 社会公众对财务报告内控审计报告的有效需求不足
内控审计报告的需求主要来自管理部门，一般股市投资者兴趣有限，更不会就财务报告进行细致的解读，他们的信息来源主要依靠证券公司的专业机构和金融专家的研究报告来确定自己的投资方向。
实际情况是，财务报告内部控制审计本身具有相当的政策性和专业性，对审计单位和审计师都具有挑战意义，对中小投资者来说，更难掌握和解读，对于股市的交易操作参考价值不大，不受重视也就在所难免了。
1.4 财务报告内控审计本身存在诸多问题
1.4.1 财务报告内部控制审计的一般特点是时效性和针
对性
其一，如果不是身在其中，我们只能对企业内控机制的有效性做出判断，却不能监察到执行的全貌和最终结果。其二，在执行的过程中，内控活动随着生产的各个流程、阶段、时间进行，呈现出流动性、推进性、段落性，不可能付出巨大的成本来跟踪。
1.4.2 财务报告内部控制审计的效果有待提高
审计质量的优劣，决定了审计效率的高低。如果因为审计报告的缺陷导致IPO被拒，甚至遭到证监会的谴责和调查，只能说明内控审计的质量不高，急需进一步地提高。
1.4.3 增加了企业成本
上市公司通过种种努力，最终因审计问题上市失败，前期的审计努力和为此付出的成本都会付之东流。这就从某个角度体现了审计质量的重要性，质量就是效率，质量就是金钱在这里得到了验证。
财务报告内部控制审计一定会耗费大量的人力、物力和财力，还在某些方面影响到企业的正常经营。一方面财务报告内部控制审计制度加大了上市公司通过证券市场筹集资金的成本，无形中摊薄了利润水平；另一方面公司必须耗费时间和精力详细记录和测试内部控制程序，弥补控制缺陷，正常生产秩序势必受到影响，上市失败又无法补充和调整，无疑雪上加霜。
2 完善上市公司财务报告内部控制审计相关建议
2.1 政府监管部门要规范监管政策，转变方式
政府主管部门要肩负其政策责任，进一步强化实施内部审计管理，推动其顺利、规范、有效地实施和落实。
一要在证监会审核企业首次公开发行股票或有融资需求时，以及企业公开发行债券时，必须要求企业无条件地提供内部控制的报告和实施方案，并引入审计部门对财务内部控制情况进行审计。同时，政府相关部门也可创新性地对企业内部控制情况进行验收，并对该方面对企业信用的评级影响做出判断。
二要与政府相关的审计部门也要转变工作模式，从源头上寻找彻底避免出现问题的办法。学习、探讨、研究、借鉴国外先进的审计理念和最新的研究成果，以政策法令的形式强化企业实施的自觉性。
三要监管部门要在此项工作中处于主导和指导地位，进一步加强对会计师事务所审计过程地监管，组织和协调注册会计师在财务审核理念及审核标准等问题上的讨论论证，提高其执业能力和水平。要下沉工作落脚点，积极地与企业沟通交流，有针对性地对企业财务部门进行业务指导，了解和掌握第一手资料，监督和推进执行进展，考察执行效果。
2.2 上市公司需重视财务报告内部控制审计
《企业内部控制审计指引实施意见》施行以来，对企业内控制度建立的要求由主板公司逐渐向中小板、创业板全面过渡。企业高层管理人员要依法履行职务，尽职尽责，责无旁贷地健全财务报告内部控制体系，不打折扣地模范执行。
目前的上市公司多数是以企业集团的形式存在的，呈现出组织结构庞大而复杂，经营业务包罗万象的特点，建立健全有效的内部控制制度是一项具有挑战性的工程。然而，财务报告内部控制正是其向一个更高层次跃进的保证，可以有效地提高企业管理水平和提高抵御风险的能力，夯实在市场竞争中生存和发展的基础，对企业不断地发展壮大有着重大意义。
企业实行内部控制的目的在于降低运行成本，提高公司效益，追求效益的最大化。构建不能只是形式主义的虚构，要和企业的业务运转、机制运行、市场经营相结合，还要建立考查和评价的监督机构予以保证。同时，该系统还要接受相关部门对该系统进行监察，对是否运行有效进行评估，对运行状况提出意见，督促其不断地调整和改进。
社会审计机构的审计报告、监管机构的评估报告是上市公司公开的重要文件之一，也是上市公司展现自身管理水平的标的，重视与否，报告是否靓丽，直接关系到上市公司的形象，应该引起高管们足够的重视。
2.3 加强注册会计师队伍建设
首先，执业人员要自觉地参加培训，与时俱进，不断更新自己的知识结构，不断提高新形势下理论结合实际的能力，在实务操作中正确把握和运用文件精神，学以致用。
其次，组织有关部门，调动社会资源对执业人员进行业务指导和测试，完善财务报告内部控制审计的质量监控体系，尤其要对内部控制审计工作底稿的质量进行复核。
最后，会计师事务所在从事审计工作中要注意积累资料，有针对性地对典型案例进行搜集和研究。
2.4 改进财务报告内部控制审计
美国POAOB的AS5制定的相关审计准则还是具有相当指导性的，我们应该实行拿来主义，并根据国情和企业的实际状况予以参考，对我们现行的制度予以改进，和国际社会的审计标准接轨，探索出适应我国现实发展阶段的，带有自己特色的财务报告内部控制审计制度。
改进和提高主要还是要依靠注册会计师执业水平的提升，要求他们在开展财务报告内部控制审计工作中要站在相对的高度，具有大视野、全局观，在整个审计过程中尤其注重风险评估和风险控制。审计过程中和专业项目组要加强合作，经常沟通，信息共享，协同运作。对于关系到最终结论确定不一致的问题，要按照相应的审计程序，秉公办理，公平公正，使审计报告更具权威性和正确性，提高审计效率，降低审计成本。
3 总 结
财务报告内部控制审计是一项提高财务信息质量和审计理念创新的制度完善，具有明显的针对性和时效性，内控审计就是把监管的时间提前，防范于未然。这样，就可以披露企业财务报表背后的误区，曝光利用会计准则理解差异的违规操作，在国家和企业的利益遭到损害之前及时介入，将监管范围由事后提前到事前，可谓意义深远。
参考文献：
[1] 张海梅.我国上市公司财务报告内部控制审计的理论基础及对策[J].商业会计，2012，（02）.
[2] 朱荣恩.内部控制评价[M].北京：中国时代经济出版社，2002.
[3] 李军宇.上市公司财务报告内部控制审计研究[D].长沙：湖南农业大学，2012.
关键词：企业集团；财务公司；利与弊
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年3月20日
一、概述
随着经济环境的变化，企业集团对其资金管理探索出了一些管理模式，如结算中心方式、内部银行方式以及财务公司模式，而财务公司模式是目前各大型企业集团广泛选择的模式。
企业集团财务公司是中国企业体制改革和金融体制改革的产物。国家为了增强国有大中型企业的活力，盘活企业内部资金，增强企业集团的融资能力，支持企业集团的发展，促进产业结构和产品结构的调整，以及探索具有中国特色的产业资本与金融资本相结合的道路，于1987年批准成立了中国第一家企业集团财务公司，即东风汽车工业集团财务公司。此后，根据国务院1991年71号文件的决定，一些大型企业集团也相继开始运用财务公司。经过20多年艰难的探索，目前我国财务公司已经涉及包括石油、化工、钢铁、电力、煤炭等国民经济多个行业。设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者，在寻求扎根集团、服务集团的过程中，财务公司不断发展壮大，成为我国金融市场上不可忽视的发展力量。
财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品研发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构。财务公司多数是商业银行的附属机构，主要是吸收存款。但中国的财务公司不是商业银行的附属机构，是隶属于大型集团的非银行金融机构。中国的财务公司都是由企业集团内部集资组建的，其宗旨和任务由最初的为本企业集团内部各企业筹资和融通资金，发展至目前以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团组成单位提供财务管理服务的非银行金融机构。（中国银行业监督管理委员会2004年7月27日颁布，2004年9月1日起执行的《企业集团财务公司管理办法》）近年来，财务公司作为非银行金融机构、大企业资金司库和商业信用管理的混业式金融功能结构，在对企业集团发展起到促进作用的同时，其自身发展模式的缺陷与不足也逐渐显现出来。
二、财务公司的特点
1、业务范围广泛，但以企业集团为限。财务公司是企业集团内部附属的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，还可以经人民银行批准，开展证券、信托投资等业务。
2、资金来源于集团公司，用于集团公司，对集团公司的依附性强。财务公司的资金来源主要有两个方面：一是由集团公司和集团公司成员投入的资本金；二是集团公司成员企业在财务公司存放的存款。财务公司的资金主要用于为本集团公司成员企业提供资金支撑，少量用于与本集团公司主导产业无关的证券投资方面。由于财务公司的资金来源和运用都限于集团公司内部，因而财务公司对集团公司的依附性强，其发展状况与其所在集团公司的发展状况相关。
3、接受企业集团公司和央行的双重监管。财务公司是企业集团内部的金融机构，其股东大都是集团公司成员企业，因而其经营活动必然受到集团公司的监督。同时，财务公司所从事的是金融业务，其经营活动必须接受中国人民银行的监管。
4、坚持服务与效益相结合、服务优先的经营原则。财务公司作为独立的企业法人，有其自身的经营目标，但由于财务公司是企业集团内部的机构，且集团公司成员企业大都是财务公司的股东，因此，财务公司在经营中一般都应较好地处理服务与效益的关系，在坚持为集团公司成员企业提供良好金融服务的前提下，努力实现财务公司利润最大化的目标。
三、优势所在
1、加强资金资源统一管控，增强企业集团竞争优势。市场经济条件下，不同发展阶段的企业集团，都需要对资金资源实施专业化的管控以提升竞争能力。财务公司通过对资金资源的统一结算、统一监控、统一调度和统一运作，提高资金效益和效率，发挥集中管控平台作用，满足企业集团不同成长阶段的需求。财务公司可实施对企业集团财务、金融资源的整合，以期达到资本有效流动，提高资本运营质量和效益，实现战略目标，增强企业集团竞争优势。
2、充分调剂资金余缺，提升企业集团资金管理功能。传统企业集团倾向于对销等基本生产资源的整合，下属成员企业之间不可以相互借贷，资金方面存在短缺和滞留现象，缺乏对资金资源高效利用的重视。财务公司可吸收资金结余成员企业的存款资金，投入集团内部资金紧张的其他成员企业，盘活集团资金总量，优化资金调配，降低集团财务费用，实现集团资金运用效益最大化。通过财务公司内部资金调剂功能，可避免“存贷双高”的不合理现象，优化集团资产负债结构，增强集团公司融资和偿债能力，提升企业集团资金管理功能。
3、拓展融资优势，支持企业集团发展。企业生存和发展都离不开及时、充足的融资行为支持，企业集团要发挥整体优势，就需在有效控制财务风险的条件下，不断拓展融资渠道，为下属子公司生产经营活动提供强有力的支撑。财务公司的偿债能力、盈利能力和管理水平是以集团整体水平进行衡量的，因此信用级别相对较高，比单一的成员企业具有更强的融资能力。财务公司作为非银行金融机构，可利用同业市场进行同业拆借、进入银行间市场发行金融债等。在金融业务往来过程中，企业集团与银行等金融机构的合作关系进一步加强，共同利益的目的使得财务公司能够享受优惠的存、贷款利率以及更加优惠的手续费、结算费等费用，发挥企业集团整体融资优势。
4、实施信息对接，建立监督平台，降低企业集团风险。财务公司通过先进信息技术构建高效的内部管理系统，成员企业间的交易资金转拨通过财务系统在瞬间达成，不产生任何在途资金，可实现“异地业务本地化”，程序简单，速度快捷。财务公司利用财务管理、资金结算、信贷管理、银监会非现场监管报表和办公自动化等系统，使业务审批、业务流程得以固定化，在提高集团资金资源优化配置的同时，有效控制操作风险。通过财务公司规范的审批流程，实施对成员单位收支行为，尤其是支付行为进行有效监督，实现对下属各公司经营活动的动态监控，弥补现有结算中心模式下资金管控的非合规性缺陷，保证资金使用安全性，实现监督功能，降低企业集团整体风险。
四、不足之处
1、法人治理结构先天不足。财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团，相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：（1）财务公司董事会、监事会、管理层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；（2）集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特征认识不足，对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全，有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度弱化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。
2、风险管理理念有待转变和改进。一些财务公司高管人员，包括集团公司领导和股东单位，对金融行业的高风险性认识不足，认为财务公司服务对象在集团内部，信息充分，经营基本无风险或风险很小；另一方面对财务公司客观存在的高风险业务认识不足，只看到了收益，而忽视了风险。在此理念指导下，重发展、轻风险的倾向明显，强调业务规模和盈利能力，往往将风险管理看作业务发展的对立面，风险管理仅限于被动的事后处置。
3、缺乏高素质的金融人才。我国财务公司的从业人员大多是原来就职于集团财务部的员工，缺乏专门学习相应金融教育的人才。管理机制不够严谨，缺少专业人才，使得财务公司的本质还是企业的财务部状态，不能实现根本性的转变，严重制约了财务公司的经营管理。
4、内部审计缺乏独立性。我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下了定时炸弹。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时，对授权授信没有进行统一规范。权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重复。缺乏严格的岗位操作规范，使公司权责不明，造成工作上的效率较低，而经营上却是高风险。
五、改进措施
财务公司要实现更好更快的发展、充分发挥其优势地位，规避其不足之处，应从监管部门、企业集团、财务公司等角度强化财务公司的外部监管、健全法人治理结构，建立现代企业制度、建立行之有效的激励机制、提升从业人员素质等方面采取措施，以期达到财务公司充分发挥其加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率的目的。
主要参考文献：
[1]严李浩.企业集团财务公司内部控制制度建设：存在问题与改进建议[J].上海金融，2011.11.
关键字：财务公司 全面风险管理 内部控制
作为由企业集团组建，立足于集团、服务于集团的非银行金融机构，企业集团财务公司担负着整合集团内部资金、为成员单位提供融资、促进产业结构和产品结构调整、支持企业发展的责任。在企业集团快速扩张、对资金需求不断增加的形势下，财务公司的风险管理面临着前所未有的考验。建立科学高效的风险管理体系、提高财务公司风险管理水平是财务公司防范金融风险、稳健经营和可持续发展的基础和保障，同时也是金融监管的迫切要求。
全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
对财务公司而言，全面风险管理指的是董事会、高级管理层和所有员工各自履行相应的职责，有效控制涵盖整个公司各个业务层次的全部风险，进而为公司各项目标的实现提供合理保证的过程。构建财务公司的全面风险管理体系应包括五大模块：完善的组织架构、健康的内部环境和风险管理文化、科学的信息传递与风险管理流程、符合监管要求的审慎的资本管理、独立有效的内部控制和内部审计。
一、构建适合财务公司特点的风险管理组织架构
全面风险管理的主要特点是在公司内部设立风险管理委员会，下设风险管理部门，对日常的经营活动中所产生的风险进行管理和上报，公司的最高管理层对风险管理起决定性作用，承担最终责任。
财务公司根据自身的特点一般应设立董事会及其专门委员会、监事会、高级管理层、风险管理部门等风险管理机构。
董事会是最高风险管理和决策机构，承担风险管理的最终责任，负责审批风险管理的战略、政策和程序，确定可以承受的风险水平，督促和评价高级管理层在风险管理方面的履职情况。董事会通常还应指派风险管理委员会负责拟定具体的风险管理政策和指导原则，风险管理委员会最终形成的风险管理文件提交董事会批准。
监事会负责风险的各种监督监察工作，全面了解公司的风险管理状况，跟踪监督董事会和高管层为完善内部控制所做的相关工作，检查调研日常经营活动中是否存在违反公司风险管理政策和原则的行为。
高级管理层负责执行风险管理政策，制定风险管理的程序和操作规程，及时了解风险管理状况，确保配备足够的人力、物力和恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平来识别、计量、监测和控制各种风险。
财务公司应当为全面风险管理设立与公司的经营规模、风险状况相适应的风险管理部门。要保证它的相对独立，要有高管层的大力支持，配备具有高度责任心和风险管理技能的专业人员。
二、培育全员参与的风险管理文化
财务公司应注重风险管理文化的培植，积极倡导和强化风险意识，树立全方位的先进的风险管理理念，建立风险绩效考核，培养公司所有人员的风险敏感度，把风险管理提升到战略高度融入到公司的经营管理中。
当前先进的管理理念主要包括：以资本管理为核心；风险管理目标与业务发展目标统一；风险管理覆盖公司所有业务所有环节中的一切风险，实行“业务发展，风险先行“；风险管理独立权威；分散与集中结合，注重沟通交流等。
三、建立科学高效的风险管理流程
财务公司风险管理流程主要包括风险识别、风险计量、风险监测和报告、风险控制、风险处置与补偿。
目前财务公司的业务范围主要是在企业集团内部吸收成员单位存款，为成员单位提供结算服务，向成员单位发放贷款，提供票据承兑和贴现业务，办理委托业务等。基于此，财务公司面临的风险主要有流动性风险、操作风险、信用风险等。同时，由于财务公司受着银监会、人民银行、证监会等多个部门、多个层次的政策法规的监管，因此财务公司还要重视合规风险的管理，在进行风险管理时应综合考虑合规风险与其他风险的关联性。
财务公司一方面要依据监管机构的风险评价体系，对自身的资产状况、资产质量、管理水平、盈利性与流动性能力及市场敏感度等进行监测，同时也要对自身的风险如客户的信用状况进行分析和评价。目前财务公司的风险计量大多采用各种指标分析法、传统专家判断法等，近年来，对各种风险进行压力测试也是一种新的风险度量方法，受到了越来越多金融机构的重视。对风险的监测一般主要包括两个方面的工作，一是跟踪已识别风险的变化发展情况；二是根据风险变化及时调险应对措施，建立风险预警机制。
财务公司对风险的应对策略主要有风险规避、风险预防、风险分散、风险转移。在选择这些风险应对策略时要充分考虑财务公司自身的性质特点、对不同风险的承受能力以及风险管理的成本效益等因素，以达到最佳的风险控制和管理效果。
四、同时满足外部监管和内部管理需要的资本管理
资本是财务公司开展经营活动的前提和基础，是防范金融风险的最后一道防线。无论从外部监管和内部防范流动性风险来看，保持充足的资本都是财务公司安全运营的需要。财务公司应按照中国银监会的《商业银行资本充足率管理办法》（按规定财务公司比照执行）等一系列政策法规的要求，并结合自身经营规模、企业集团的行业特点和资金运动规律，运用科学的计算方法，制定并保持合理的资本充足率水平，提高资产质量、优化资源配置，充分防范流动性风险。
五、完善的内部控制和独立内部审计
关键词：企业集团 管理 资金 筹集
集团公司涉及到的资金量相对比较大，资金管理存在风险大和难度高的特点，如果更好的控制集团公司的资金运转，并且让集团公司不断的注入流动的源泉是集团公司管理者关注的重点内容。为了防止出现大集团公司由盛转衰的情况，就必须做到把资金统筹起来，运用到合适的地方，发挥出资金的最大作用。
一、集团公司的特殊性
（一）经营呈多元化的特点
集团公司，旗下包含很多不同的分、子公司，而分、子公司所跨不同的行业，呈现出多元化的经营方式。这种多元化的经营局面，要求集团公司对下属公司资金的管理需要全方位，多角度去考虑，这就给集团公司的资金管理带来了很大的难度。
（二）架构层次复杂
一般的集团公司，它的子公司都会分布在不同地区，上规模的集团公司，其子公司遍布国内外。集团公司的构架层次至少两层，多着可达4-5级。这种分布地区不同，架构层次复杂的特点，决定了集团公司资金筹集和调度起来周期长、难度大的局面。
（三）融资方式不同
下属公司和集团公司在一些时候各有自己的融资方式，在时间上和地域上的不同步就给集团公司资金的管理带来了很大的不便。由于子公司分别向银行贷款，整体的资金成本过高，资金的余缺调剂就无法开展。
二、集团公司资金筹集和使用管理方面存在的不足
（一）上级公司对下级公司缺乏监管力度
集团公司因为其特殊性，分布范围广泛，存在监管不易的问题。所谓的“山高皇帝远”的俗语在现在也有一定的借鉴意义。集团公司普遍存在内部人员操作或者任意申报项目资金的现象。尽管集团公司制定了很多的监督制度，也设定了一些监督职能，但是因为监督人员了解信息不及时，也缺乏实际掌握信息的手段，或者自我修养不高，这些都导致监管结果不是很理想。
（二）资金使用效率低
很多子公司或者单独的一个部门，对于资金采取多报、乱报的态度来分散集团资金。具体表现还有以下几个方面：1、子公司开户多，资金管理失控2、资金占用不合理，拖欠款项严重，企业信用逐渐下降3、子公司资金结构不合理，流动资金所占比例大，货币资金周转慢，表现为资金长期沉淀，不能有效使用；或者应收款项较多，长期挂账，呆账坏账增加，使得投资不能及时收回。这些都是资金使用效率低的体现。
三、应对措施
目前，国内企业资金管理主要是人民币业务，根据当前企业集团尤其是中央企业集团的管理实践，得出集团公司资金集中管理主要有以下几种形式：资金集中监控系统；共用银行集中账户；内部银行；结算中心；财务公司；财务公司和结算中心的结合。
集团公司是一个整体，其资金筹集和管理需要把统一放在首位，以下是统一管理的几个方案：
（一）建立统一管理平台
资金管理和财务管理本是一家，统一的资金管理需要财务管理的密切配合，这就需要以下四个方面的统一：
1、 统一资金筹集方式和信贷管理
统一资金筹集和信贷管理，才能确保集团总公司对于筹集资金的安全和效益有所掌控，集团公司对于资金的管理力度和责任相对子公司来说，更深一步，从而可信度更高。统一集团的内部信贷制度，可以让子公司成员单位在集团财务公司进行内部贷款，或者有偿借用，充分利用企业内部的资金流动，合理解决子公司的资金问题。
2、 实现统收统支模式
在该模式下，集团总部的财务部门是集中管理企业资金的地方，各分支机构或子公司不单独设立账号，任何现金流动都由集团总部财务部门负责管理，现金收支需要由集团总部批准才能实施。
3、 加强监督管理，统一资金调度
为了满足企业生产和运营的需要，就必须加强企业的资金筹集和运营管理。尤其是统一大额资金调度权、控制资金投资方向和力度、统筹规划和管理，谨慎避免风险较高的、利润较低的投资。集团公司需要在微观上给以子公司日常的调度权限，但是结合监督和管理的措施，实现明细化和监管化。
4、 设立独立的法人管理结构
独立的法人管理结构是除了集团内部的股东大会、监事会、董事会以及管理层外，为了在做重大决策而为其服务，而设立的战略发展委员会或者审计委员会等等。这样才能更好的适应大的集团公司的管理，做到专注、专一的管理资金。
（二）加强预算管理措施，将资金使用效率最大化
预算管理是企业制度化的体现，是很好的一种控制机制，也是集团公司资金能够得到集中管理的有效措施和保障。
（三）强化集团公司内部审计制度
加强集团公司内部审计制度的落实，需要严格的监督和审查，把握每个审计关卡，将资金运用的更加合理和科学。围绕集团公司总体的发展目标和年度预算，将其子公司关于融资、资金流向和财务现状等情况核查清楚，及时反馈其中出现的问题，并对其给以正确的纠正和处理。
四、结束语
大型的集团公司要认真分析资金的运行状况、资金来源和流向，改进集团公司财务管理制度，并且实现企业的高效、创新的管理模式。不断推进集团公司和旗下子公司的正常运转。要想使集团公司做大、做强，向着健康、稳定、快速的方向发展，就必须集中加强对资金的管理力度和改进管理措施，让资金得以安全的筹集，最大利润化的使用。
参考文献：
[1]韦秀远.加强企业集团资金统一筹集与管理，企业研究，2011
[2]王华.中国集团公司资金管理：理论，实践与案例[J]. 资金管理的措施，中国经济出版社，2011
一、国有企业财务管理模式现状
1.国有企业财务管理环境分析
在中国，国有企业集团相对于一般企业显得比较特殊，国有企业的投资或参与控制都是地方政府或者中央政府。国有企业集团是由多个法人主体组成的规模巨大的经济联合，由于历史原因，国有企业的管理方式和产权关系的不同，国有企业在改革开放前为计划经济体制。实行改革开放以后国有企业被分成了资产重组型、政府部门转化型和自我发展型的三种主要的按照生产方式分配的类型。
2.国有企业财务管理存在的问题分析
（1）缺乏有效的财务控制。国有企业在财务管理中缺乏事前预算、事中控制，很多时候关注事后的处理和控制，我国国有企业在财务控制严重问题问题。许多企业集团在实际财务控制中与事前的财务决策有较大的出入，在制定了决策之后，并不编制事前的详细预算，缺乏详细具体的对项目的预算。在经营过程中，缺乏或者没有按照标准比对尺度进行事中控制，而只是在点和线的控制，造成投资混乱，资本结构不均衡。上级公司缺乏足够的管理能力，来从企业集团高度和全局来统一安排投资、融资活动，没有完备的贯通母子公司的财务控制体系，导致零散、片面的财务管局面。（2）缺乏有效的财务监督。企业集团的财务监督不能实现有效的沟通，母子公司的财务监督沟通往往很少。子公司在实际运行中，和母公司之间的沟通很被动，甚至违反集团公司相关准则和规范。另外，子公司内部缺乏会计监督，对忽视会计监督的作用，也缺乏内部审计监督机制，造成母公司对不能对子公司财务的有效监督控制。其次，对内部审计工作的认识不够，内部审计在企业组织中地位较低且独立性较差，内部审计低位较低，审计工作重视程度不够，够职位形同虚设。（3）财权分配不合理。目前我国国有企业集团在财权分配不合理，容易发生极端化，即过度分权或者过度集权。大型的国有企业在最初釆用集权型管理模式后，觉得不合理是，于是矫枉过正，被反向的极端化，主要表现为集团公司给下面的各级子公司给予过大过多的权力，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大，削弱了母公司的控制力。在筹资管理上，集团公司对内部资金的资金整合不畅通，对外举债规模把握不够，过高负债导致资本结构不合理，大大增加了财务风险，导致财务风险管理失控。另一个极端就是过度集权，这主要表现在早期，由于我国特殊的性质导致企业在经营领域的不同于一般企业，很多国有企业的权力高度集中，同时政府部门干涉过多，集团公司制定各种章程对约束子公司和员工的约束过多过强。在市场经济环境下，高度集权的集团高高在上，难以看到基层现场真实情况，看不到低层经营管理的实际情况，往往掌握不到全方位的信息，导致重大决策的失误。
二、国有企业财务集中式管理模式设计
1.国有企业财务管理模式设计的要求
针对目前国有企业财务管理中暴露的问题，必须马上对国有企业集团财务管理模式进行优化，综合考虑成本效益，与现代企业制度符合以及长远和现实相结合。企业是一个大的经济利益体，所以要以成本和收益为前提进行各项经营活动，力争实现最大盈利，通过不断改进新的适合企业的管理模式给，综合考虑企业带来的收益与新模式建立的成本，通过较低成本实现利益最大化。在进行财务决策时首先要综合计算企业的经营效益，再与运营成本进行对比：当项目的预期收益高出成本时，则在财务上是可行的；当项目的预期收益低于成本时，则在财务上是不可行的，就要放弃。企业集团的经营管理制度以及任何措施都是要遵循现代企业制度，因为企业制度是企业集团建立运营的基础，在财务管理模式的选择时要遵循企业的制度。企业运营发展计划要立足长远，进行国有企业集团财务管理模式的优化时要站在高的视角长远综合全面考虑，结合企业集团的自身实际，准确实现定期，在认清企业现状的基础上制定企业集团发展目标、经营战略、效益指标等，选择应该能更好地帮助企业实现长期发展运营的战略目标。只有将长远和现实相结合，结合企业自身发展需求和特点，认清实实在在的问题才能真正解决问题，确保企业财务管理得以贯彻实行。
2.集中式财务管理模式特点
集中式财务管理模式就是将企业集团财务信息集中起来，建立企业集团财务核算、财务决策、监督控制对公司资源和业务进行集中化的管理和分配的模式。集中式财务管理模式是通过对资源的集中管理和配置，对信息统一以及财权的几种分配。以资金管理为例，集团企业利用财务信息系统，对各分支机构企业资金分配情况及资金需求进行分析，再通过内部的财务公司等方式对资源进行统一合理的配置和调度。集中式财务管理实际上就是一种动静态结合，站在更高更全面的视角，通过现代网络技术对业务发生源头的信息进行采集，然后进行系统分析后进行决策分析，保证了信息在各级传递过程中真实准确，降低了财务信息处理人员人为干预，实现集团财务与分支机构的业务的高校沟通，进而提高经营效率和收益。
3.国有企业集中化财务管理模式的实现
（1）推行企业集团资金集中管理模式。资金集中管理是由集团统一筹措、规划、调控资金，降低资金成本，提高资金使用效率，发挥了企业集团整体全局特点，保障企业集团日常经营活动和迅速发展的资金需要。集中式管理模式能提供集团竞争力的提高，加强对控制公司财务、防范财务风险的控制。目前这种管理模式已广泛应用于国际跨国企业集团，资金集中管理模式比较成熟，通过都建立有资金结算中心或财务公司，对集团内部资金实现了有效的集中管理。（2）建立全面预算体系，完善业绩评价管理。2010年起，国资委在中央企业内部引入EVA考核制度，是由企业的调整后营业利润（NOPAT）扣除企业的资本成本后计算所得，反映的是企业的经济利润。通过激励与约束并举的机制，提升了国有资产管理效率，降低了企业的资金管理风险。通过对企业内部各部门各类财务及非财务状况进行全面地分配、考核、控制，进而组织和协调企业的生产经营活动。事实证明，企业集团的基于EVA的全面预算体系的建立很有必要。（3）建立完善的集团财务管理信息系统。管理信息系统（MIS）能帮助经理实现对自己的责任工作做出及时有效的计划、决策和控制。决策支持系统（DSS）能实现结构化或半结构化的决策，它结合了数据和分析模型或者数据分析。国有企业可以在财务信息化中建立以自身网络系统平台和软、硬件设施，方便进行各种财务相关数据的快速访问，在整合了财务信息资源基础上实现财务工作人员协同工作。（4）加强内部审计管理。国有企业提高内部审计工作的重视程度，给予审计工作及人员充分的信任和支持，坚决并全面推行总审计师制度，通过提高员工对企业内部审计重要性的认识，提升内部审计机构的地位。通过借鉴国外集团内部审计管理经验，设立完整的内部审计组织体系。提高内部审计人员专业素质，改进审计工作方式，内部审计人员的专业素质以及审计规范完善程度。除此之外，内部审计除了财务审计，还要考虑如何为企业创造或提升价值，帮助企业制定长庆可行的战略目标，预测并提出一系列风险预防措施，保证国有资产安全，并促进国有资产保值增值。
三、结语
财务人员职业规划
作为公司的一名财务人员，我很清楚自己手中掌握的财务情况对公司的重要性。所谓万事离不开钱，财务部门也是每一个公司最重要核心的部门之一，如果财务不能良好运转，那任何一个公司的发展都将是举步维艰，这就是其财务部门的重要性。
我深刻意识到自身责任的重大，所以在公司工作期间，一直努力工作，将属于自己的财务状况处理的十分良好，没有任何假账、漏帐、死账，我将一如既往地保持这种良好的作风。
20xx年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订20xx的工作计划。
一、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。
二、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，由于国家财务部最新公告：20xx年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部20xx年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
三、加强规范现金管理，做好日常核算、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。完成领导临时交办的其他工作。
在20xx年里，我会谨记财务人员的职业道德和工作人员的职业操守，严格保守公司的账目秘密。在自己的工作领域里认真工作，积极的为公司发展出谋划策，实现我在公司中工作的价值。
财务人员的职业规划
从热爱你的工作和热爱你的生活开始
开卷语：
我们都生活在这个社会当中，很多时候人是无奈的，甚至有的时候很无助，有的时候职业是为了生存、有的时候职业是为了兴趣、而有的时候职业是为了职业。 但不管我们作职业是为了什么，她每天都陪伴着我们，并时刻的影响着我们的喜怒哀乐。财务人员职业规划财务人员职业规划。所以，喜欢也好，不喜欢也罢，这都不重要，重要的是你要去接受和面对!
一、关于职业心态的问题：
第一要素：学会爱
爱你的工作!
爱你的生活!
爱让你觉得幸福的人!
爱让你觉得痛苦和不幸的人!
第二要素：你需要知道的三件事情
你想做什么，做成什么样?
你正在做什么?
你能够作什么?
第三要素：乐于被别人利用
第四要素：掌握两种本领
第一、学会推销自己
第二、有一门好的技术
二、要了解财务这个职业
(一)职业情况介绍
(1)职业领域
事务所--从事审计、咨询是种工具
公司--从事核算、监督、管理
政府机构--核算、监督、管理
内部审计--内部管理
咨询公司及教师--提供技术服务
(2)薪水情况---市场行情
事务所--提成性质，多劳多得
公司--岗位性质，职位越高薪水越多
政府机构--稳定性质、福利待遇比较好
内部审计--基本比较稳定
咨询及教师--根据项目不同收入不同
(3)职业生命
非青春饭!越老越值钱!要先苦后甜和不断的学习!
(4)职业岗位
事务所-审计员-审计主管-部门经理-合伙人
企业-出纳-记账会计-会计主管-财务经理-财务总监(总会计师)
政府部门-出纳-记账-主管-经理-总监
内部审计-审计员-部门经理
(5)职业道德
职业道德是第一生命!不做不该做的，不拿不该拿的!
三、各证书与职业的关系
芝麻开门之证书开门!
通常会计类的证书有会计上岗证、 初级证书、 中级会计证书、高级会计师证书、
注册会计师证书、注册税务师证书、内部审计师、ACCA等
四、踏实的做好本职工作，做一个优秀的自己
做好财务工作的必要条件
快速升职的方法!
如果你想把自己变成你的上司，那么请你虚心的学习，努力的工作，并且不要去伤害别人，等有一天你把你上司的活都干了，他没什么可做的就下岗了，如果你觉得不想让他下岗，那你就找另外一个地方去上岗。
相信，只要你有本事，到哪里都有饭吃!
人生是种经历，珍贵的不只是这个过程，而是在这个过程当中你所能感悟的一切!
你只有清晰的知道自己想要什么，你才可能得到什么!有的时候生活给我们的远比我们自己想要的更过，只是我们很多的时候都不懂得珍惜和去付出
相信，只要心中有爱，有激情，有目标，有原则，并掌握好方法，就一定能作好自己的职业，并创造属于自己的美好生活!
总结：
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职业要点：
保持良好的心态，不断的努力，不断的学习!
掌握很好的技术，学会沟通，为别人提供更好的服务
要坚持自己的原则，谨守你的职业道德!
在这里我不祝愿大家事业一帆风顺，因为那不现实，但求每个人的生活都多些平坦少些坎坷。在学习和工作的岁月中，能用（体育专业 职业生涯规划范文）自己的方式去体味阳光和快乐!
财务经理工作计划
一名新的财务经理进公司，对公司的制度、相关业务流程、公司组织架构、部门人员、生产流程以及生产工艺等情况不完全了解，为此近段时间内对于本部门工作的开展，建
议暂按原来的运作模式进行(除非原模式出现较大问题，需要修改)。将通过三个月的前期调研，将迅速的了解公司相关情况，并在此基础上提出相应的整改或工作建议。
一、了解部门工作目标、范围、职责：
1)通过沟通领悟公司高层对财务部的期望，以作为日后工作关注重点。
2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
二、了解下属工作目标、范围、职责：
1)采用单个约谈方式，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
3)通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。
三、了解公司和本部门相关业务：
1)了解公司的组织架构。
2)了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。
3)了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。
4)了解公司的产品、设备、工艺流程。
四、阶段性日常工作安排：
1)在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。
2)稳定现有财务团队，保证日常工作开展。
3)依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。
4)定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。
5)加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。
6)定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。
五、后续工作计划开展
通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：
1)依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。
2)依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。
3)依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。
4)建立财务报表体系(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)，制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定。财务人员职业规划文章财务人员职业规划出自，此链接！。
5)依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划;
6)依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。
7)依据需求制定和完善部门月度、年度工作计划。
8)依据需求制定和完善《财务部岗位操作手册》
以上仅从业务层面上讲述一些个人观点，从政治层面上自已领悟了。
财务人员职业规划
财务人员的职业规划，可以有这么几个方向：
方向一、外企或大型企业高级财务人员
财务本身是一项专业性很强又非常稳定的职业，如果选择把财务作为职业方向，首选的职业目标是做外企或大型企业的高级财务人员，财务人员的职业规划。财务高管人才大都处于企业的核心层，他们不仅要求了解企业的经营运作，还要在企业的经营投资方面提供建设性的意见。按照目前的经济环境，这类公司所需要的高级财务人员一般有财务副总裁、财务总监、财务经理、高级财务分析经理、财务主管等。 当然，这些职位对人的要求也会比较高。一般要求资质至少是在会计师以上，不少于5年的大中型企业财务管理经验等。例如，一家外企招聘高级财务经理时的职位要求是：良好的教育背景，英语流利，很好的沟通能力， Word、Excel熟练，娴熟的财务业务能力和管理能力，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律。 对于许多初级财务人员和准备走这条路的人来说，从毕业参加工作的那一天起，就该朝这个方向去努力，职业生涯规划《财务人员的职业规划》。不要想当然认为有个两三年工作经验就好找工作了，仅会做
凭证、会报税、出报表这类纯粹的会计是远远不够的，这在财务领域来说是属于较低层次的。唯有从财务管理、预算、分析、决策等全方位提升，注重沟通能力和英语运用能力的提高，培育管理视野和全局观念，提升自身综合素质，才能使职业生涯提高一个层次。
方向二、专业财务公司
以四大国际会计师事务所为代表的专业财务公司，也是大量吸收财务人员的一个就业领域。从某个角度看，会计师事务所是一个能使个人快速成长的学校，其培训、工作和管理机制会令从业者学到许多专业知识和管理理念，审计从业经历也会为将来的财务管理工作提供独特的视角。不过，在会计师事务所工作所承受的压力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便饭，高强度的工作使得很多人难以将之作为终生的职业方向。这类专业财务公司更适合两种人：高层管劳账员和年轻人，前者重在发挥管理能力，而后者主要是学习和锻炼。对于刚走出大学校园、又准备在财务方面发展的年轻人来说，先进入会计师事务所锻炼一段时间，等积累了工作经验后再转向企业将会是很不错的选择。
方向三、银行、证券公司等金融机构
资本运作在企业运营和发展中发挥越来越大的作用，如果有不错的金融知识背景，投身银行、证券、风险投资、保险等金融行业，做专业的财务人员也会有广阔发展的空间。譬如，具有丰富从业经验的证券分析师的收入象当丰厚，而奇货可居的保险业精算师可以说是金领职业。
总之，财务管劳账员的核心建议是，不管具体从事哪个方向的财务工作，都要争取向高端发展，要做专业和资深人士。低端的财务人员几乎遍的开花，而高级财务人才却始终是行业内的紧缺人才。
财务人员职业规划
从职业分布来看，财务可以划入企业的主战场。这 是因为在大的企业里财务能够创造非常大的价值。一个一定规模的企业财务总监能够拿到几十万甚至上百万的年薪，那时因为在那样的公司通过财务管理比如税务筹 划、资金运营、内部控制等等能够创造几百万甚至上千万的价值，某种程度上比业务部门的价值并不小。比如房地产公司而言，财务能力甚至会成为公司的核心竞争 力之一。而且随着管理的发展，财务会逐步的介入业务，大家对财务的重视程度会越来越高。将来的高层管理者，谁在说自己不懂财务那就不应该了。公司里的三驾 马车，无论如何是应该有财务的一席之地的。需要说明的是，财务在企业中的价值和地位跟企业规模关系很大。一些很小的公司，皮包公司老板或者老板娘就相当于 财务经理，顶多设个出纳，规模再大一点的公司，如果要设副总，一般也是业务出身，财务就是中层，因为业务有限，财务能够创造的价值本身就有限。
财务是非常有前途的一个职业，也是一个很容易规划自己发展路径的职业。现实生活中，许多学财务的朋友提起财务来大吐口水，认为财务没有什么意思，其 实最主要原因是没有从更高的高度来看待这个问题，对每一家企业来说，人、财、市场都是最为关键的
因素。越来越多的企业会走向以财务控制为核心的企业管理， 而且财务和投资、资本运作、金融等等都有千丝万缕的联系，其职业发展可谓是前途无限。
财务人员的职业规划，可以有这么几个方向：
方向一：专业财务公司
以四大国际会计师事务所为代表的专业财务公司，也是大量吸收财务人员的一个就业领域。从某个角度看，会计师事务所是一个能使个人快速成长的学校，其培训、工作和管理机制会令从业者学到许多专业知识和管理理念，审计从业经历也会为将来的财务管理工作提供独特的视角。财务人员职业规划职业规划。
不过，在会计师事务所工作所承受的压力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便饭，高强度的工作使得很多人难以将之作为终生的职业方向。这类专业财务公司 更适合两种人：高层管理人员和年轻人，前者重在发挥管理能力，而后者主要是学习和锻炼。对于刚走出大学校园、又准备在财务方面发展的年轻人来说，先进入会 计师事务所锻炼一段时间，等积累了工作经验后再转向企业将会是很不错的选择。
方向二：银行、证券公司等金融机构
资本运作在企业运营和发展中发挥越来越大的作用，如果有不错的金融知识背景，投身银行、证券、风险投资、保险等金融行业，做专业的财务人员也会有广阔发展的空间。譬如，具有丰富从业经验的证券分析师的收入相当丰厚，而奇货可居的保险业精算师可以说是金领职业。
总之，我的核心建议是，不管具体从事哪个方向的财务工作，都要争取向高端发展，要做专业和资深人士。低端的财务人员几乎遍地开花，而高级财务人才却始终是行业内的紧缺人才。
方向三：外企或大型企业高级财务人员
财务本身是一项专业性很强又非常稳定的职业，如果选择把财务作为职业方向，首选的职业目标是做外 企或大型企业的高级财务人员。财务高管人才大都处于企业 的核心层，他们不仅要求了解企业的经营运作，还要在企业的经营投资方面提供建设性的意见。按照目前的经济环境，这类公司所需要的高级财务人员一般有财务副 总裁、财务总监、财务经理、高级财务分析经理、财务主管等。
当然，这些职位对人的要求也会比较高。一般要求资质至少是在会计师以上， 不少于5年的大中型企业财务管理经验等。例如，一家外企招聘高级财务经理时的职位要求是：良好的教育背景，英语流利，很好的沟通能力， Word、Excel熟练，娴熟的财务业务能力和管理能力，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律。
仅会做凭证、会报税、出报表这类纯粹的会计是远远不够的，这在财务领域来说是属于较低层次的。唯有从财务管理、预算、分析、决策等全方位提升，注重沟通能力和英语
[关键词] 煤炭企业 集中财务 信 息 化 内部控制 管理体系
随着企业对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表。
陕西韩城煤业集团公司经历了七年的会计电算化不断总结和提升，完成了以用友软件为核心的集中财务管理,一举走到了陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，对于煤炭企业集团来说，无论是煤业集团总部本身还是处于不同层次的煤业成员公司，都有着共同的理财目标，即股东财富的最大化。尽管煤业集团总部复杂的组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终都要服从于出资人的利益，为了这个目标就必须采取有效的财务管理方法。
1分散财务管理的缺陷
煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：
1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据
目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。
1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息
在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督
目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。
1.4资金散乱，使用效率低下
目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息
在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。
1.6管理粗放，难以统一核算口径。
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。
以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。 从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式
2.1集中财务管理实施的方式
煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：
2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能: （1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
2.1.2实行全面预算管理
在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。
2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度
煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。
3实施集中财务管理的现实意义
煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。
参考文献：
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[8] 陕西省企业联合会.《现代企业》.陕西.现代企业杂志社.2005.
[关键词]集团公司 集中化财务管理 分析
随着中国与国际间交流合作的日益紧密,企业之间的竞争更加激烈,“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。处理好各方面、各利益主体间的权责利关系是集团公司治理结构所要解决的本质问题,能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着集团公司的利益。
一、集团公司财务管理的特点
集团公司是由多个具有独立法人地位的企业组成的联合体,就集团公司而言,其财务管理范围虽然包括两层,即集团母公司(集团总部)与集团成员,但就管理的重点而言,集团公司财务管理是指立足于集团母公司对其成员企业的财务管理。
(1) 财务管理多元化
集团公司财务管理主要是针对集团子公司或其成员企业,因为不同成员企业公司有着不一样的产权背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企业集团公司针对不同成员类型进行不同性质的管理;另一方面,单一的资本或财务资源不再是具体管理对象,还有与集团母公司权益有关的,且最终反映到财务面的所有方面,如企业集团公司财务组织与财务人员定位、集团财务战略与成员企业的财务政策,企业集团的信息系统与内部审计监督体系等。
(2) 财务决策多层次化
在集团公司中,母公司作为核心企业,与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次,其财务决策权力内容、大小各不相同,导致集团公司内部财务决策的多层次化。
(3)关联交易经常化
关联交易是指在关联方之间转移资源或义务的事项,而不论是否收取价款。通常,母公司与下属成员企业之间、下属成员企业之间都或多或少会发生关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上,有些公司的关联交易采取协议定价原则,交易价格的高低在一定程度上取决于集团企业的需要,使利润得以在各公司之间转移。
二、分权型财务管理模式分析
分权式财务管理模式是指母公司只对子公司的重大财务决策事项的决策权进行管理,以间接管理为主,专注于方向性、战略性的问题,而将日常财务决策权与管理权完全下放给子公司所有。子公司只需将一些决策结果上报,请母公司登记备案即可,子公司相对独立自主,母公司不参与干扰子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理模式有利于调动各子公司的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应付市场变化的能力强;通过分权,母公司的经营和财务风险得到了妥善的分散,母公司的管理人员也将有足够的时间和精力进行集团发展的战略策划与管理。分权管理实质是把决策权和管理权恰当地下放到比较接近信息源的各个子公司层次,预防和避免了信息传递和传递过程中的控制问题。但是,该模式下,子公司有较大的经营独立权,使整个集团公司财务权利的行使将受到一定影响,对各个子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自的牵制,不利于资源共享和资源的优化配置;同时,由于过度分权,使得整个集团公司在生产经营过程中增加了矛盾与不和谐性,也就造成了集团整体实力及市场竞争力的下降,容易造成“本位主义”。各子公司大都从自身利益出发安排财务活动,集团公司就失去了竞争的优势,因而难以形成规模效应。
三、集权型财务管理模式分析
与分权式模式相对应的另一极端的模式是集权式。集权式财务管理模式是指集团公司的各种财务决策权集中于集团公司,集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。其特点是,财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。
集权型财务管理模式易于实现资源共享,实现优势互补,有利于降低成本,取得规模效益;易于降低财务费用,提高公司信贷的信用等级,扩大信用,提高财务管理效率,集团总部能全方位地控制子公司的财务行为,从而获取经济效益最大化。但是,集权型财务管理模式决策信息不灵,造成低效率,灵活性较差,难以应付复杂多变的环境,制约了子公司理财的积极性和经营自主性、创造性,导致集团缺乏生机和活力,不利于母公司进行战略管理。
四、集中型财务管理模式的实施
现代网络技术和信息集成方法的发展为集团公司实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务信息的实时管理提供了必要的技术手段。目前大型集团公司已经趋向于建立集中化财务管理模式,该模式是在依托现代网络技术和信息集成方法的基础上形成的集权式财务管理,避免了原集权模式决策信息不灵,低效率,灵活性较差等缺陷,将其优势发挥得更加充分。现代的集团公司要转变到到集中化财务管理模式,这个过程的转变需要有以下三个阶段:
4.1 集团公司内部的财务进行集中管理
集中型财务管理的第一阶段是集团公司内部的财务进行集中管理。当代网络的发达使得集团公司内部所有财务部门都能实现网络化系统,在网络化系统实现统一之后,集团公司总部的财务部门就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下属机构的财务部门的财务信息。在这样的背景下,其下属机构和子公司的财务信息就可以集中到集团公司总部财务部门进行统一核算、集中管理。而这时子公司则成为一个财务报账单位,有利于节减子公司或下属单位的财会人员和会计费用支出。整个集团内调度资金只要几秒钟就可以完成,极大地提高了资金的使用效益。为了达到提高资金实用效益这一目标,集团公司就应该实现财务的集中核算,重组等级式的财务结构,并使财务部门扁平化。例如,某电力公司系国家电网公司的全资子公司,在国内设有10个子公司供电分公司。此电力公司信托中国电力财务公司湖南业务部,其集团公司通过设立结算中心,统一发挥行政职能,进一步加强资金集约化管理,并把集团公司总部门的财务业务与结算中心进行结合,并取得了明显的效益。通过“结算中心-财务公司”这种合作组织机构,使省电力公司的资金管理职能能够具备结算中心和内部银行的双重功能。
4.2 集团内部财务与业务的集成
集团内部财务与业务的集成是集中化管理的第二阶段。在网络环境下,各部门之间的分工界限日益模糊,财务管理与业务管理出现融合趋势。要进行集团公司的财务管理,不仅仅需要财务信息,而且需要整个业务流程的各个环节的信息。财务管理要与各个环节的管理紧密结合。集中化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合,实现对集团内部供应链的管理,以克服传统价值信息的单向流动,实现财务部门与业务部门的相互沟通。要实现这一目标,需要对集团公司内部的工作流程进行重组,精简中间环节,建立跨职能型群体。
4.3 供应链的全面管理
供应链管理是集团总部在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。从图1中我们可以清晰的看出集团公司内部和外部的整个供应链体系。对于供应链管理体系供应链管理从根本上摒弃了局部管理的思想,并利用系统的观念和方法对物流系统进行整合,以达到整个系统的最优,也就是整个集团内部资源配置的最大化。
要实现第三步目标,需要对整个供应链进行业务流程再造。目前我国大多数的集团公司正在推行这种管理模式,通过对整个供应链进行业务流程改造,利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系,从而实现零距离地满足客户的需求,推行对“供应商一厂商一顾客”价值链的全面管理。
五、结束语
能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务组织经营理财的积极性、创造性与责任感,关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率,是一个具有战略意义的重大问题。各集团公司应根据实际情况采用集权或分权的财务管理模式,而当今趋势是更多集团公司建立了集中化财务管理模式。
参考文献:
[1] 王凤彬.供应链网络组织与竞争优势,北京:中国人民大学出版社.2006
