发布时间：2023-09-10 14:49:21
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业模式的最关键核心样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词风险投资;商业模式
一、充满想象力的市场空间
何为市场空间?市场空间通俗的说就是企业的成长空间,也就是企业产品或服务的整体市场规模,一般用行业整体销售额来表示。风险投资对项目市场空间大小的严格要求主要是依据资本市场的规定,因为风险投资是一种追求高风险、高回报的投资方式,风险投资界的普遍规律是实际运作中每投资十个项目,真正能够取得丰厚收益的也就两个项目左右,所以为了在弥补其它项目的亏损后仍能取得整体的高回报,投资者寄希望于所投资的企业能够实现IPO,以获得数倍、数十倍、甚至上百倍的回报,因此企业IPO后实现退出是投资者最理想的退出方式。所以,风险投资选择企业时就要求项目所处的行业或市场要足够的大,这个市场能够给后期进入的投资者一个有持续想象力的空间,只有这样风险投资人才能找到未来的接棒者而实现自身的顺利退出。那么究竟多大市场才能符合投资人的要求呢?这里以中国创业板的上市条件为例,测算出一个可供参考的最低标准。中国创业板要求发行人“最近两年连续盈利,最近两年净利润累计不少于一千万元,且持续增长;或者最近一年盈利,且净利润不少于五百万元,最近一年营业收入不少于五千万元,最近两年营业收入增长率均不低于百分之三十”。通过这些关键门槛,我们可以看出创业板对企业的业务规模、利润和成长性等方面都有严格的要求。我们可以简单测算一下,按年五百万元的净利润,百分之十的净利润率,企业保持百分之十市场占有率,那么这个市场的规模最少要五亿元,并且为了保证风险投资人在上市后三年的锁定期后能够顺利退出,企业营业收入也必须连续三年保持百分之三十以上的增长,也就是说三年后的市场规模至少要达到十一亿元。这就要求企业所处的行业要么是一个足够大的、待开拓的空白市场,要么这个市场有很强的持续扩张性。
从上面分析可以看出,充满想象力的市场空间对吸引风险投资非常重要。如果创业者的项目是一个相对狭窄的市场,规模在五亿元以下,并且可拓展性也不大,那还是自己慢慢做得好,找风险投资也是徒劳。
二、具有相对优势的核心能力
这里首先提到的是相对优势,指的是这种优势不一定是一种绝对的优势,比如有一种新的技术应用,创业者率先实现突破,并在市场实现了应用和推广,这就是一种相对优势,优势主要是建立在时间和速度上,与绝对优势的可遇而不可求相比,具备相对优势就足以赢得市场竞争了。
核心能力可以包括很多方面:核心技术的掌握、专利的获得等,如百度等对搜索引擎技术的研究和应用;关键业务环节和核心流程的具备,能够给客户到来稳定、统一的服务体验,如麦当劳、京东商城等等。市场竞争从另一方面说也是企业之间对资源占有的竞争,这些资源包括信息资源、原材料资源、客户资源、渠道资源、人力资源、资金等,核心能力还包括对一些市场竞争中关键资源的掌握,如微软在全球范围内吸引的最优秀的人才加盟,占有了这个领域内最好的人力资源,所以能在技术创新方面一直保持领先。对初创企业来说,因为企业规模较小,占据的各种物资资源的条件不具备,所以重点是能够占领人力资源,就是要在自己创业的业务领域内掌握一流的人才;当然资金也是创业必须的资源,它能帮助初创企业度过艰难的生存期,走出死亡之谷。
为什么要具备核心能力呢?简单地说,核心能力就是一种竞争门槛,是一种使自己区别与对手的东西,如果没有这种门槛,创业者所处的市场很快就会由于大量竞争者的涌入而处于同质化的竞争之中,紧接着就是持续不断的价格战,导致企业利润下滑、成本上升,最终会使整个市场陷入无利可图的境界,创业者也就没有了生存的土壤。
所以,具备相对优势的核心能力是企业保持可持续发展的基础,如果不具备这种能力或者不能在一定时间内具备这种能力,无疑会增加经营的风险,创业项目就很难被投资者看好。
三、简单可控、易于复制的商业模式
商业模式就是企业的盈利模式,通俗的讲就是赚钱模式,具体点说就是企业怎样向客户提品或服务,然后如何向客户收费。商业模式这个貌似神秘的名词在项目选择中屡屡被投资人提起,也是投资人考察项目时关注的重点。究竟什么样的模式是投资人看好的商业模式呢?首先好的商业模式一定是简单的,复杂的商业模式因为变动因素太多,执行过程不易控制,很难进行成长性的复制,也就很难做大规模。简单不代表没有技术含量,它可能是在产品或服务的研发上有一定的技术壁垒,但实际操作时,也就是在为客户提品或服务时却非常简单,易于实现为大量的客户提供标准化服务。如百度的竞价排名业务、阿里巴巴B2B会员业务、分众传媒楼宇广告业务等,他们都是提供一个强大的后台作为操作平台,在前端就可以利用大量的地面人员进行大规模、低成本的推广和销售。简而言之,最好的商业模式就是让平凡的人能够做出不平凡业绩的操作平台。
虽然商业模式不是万能的,但是没有清晰的商业模式是万万不能的。简单可控、易于复制和成长的商业模式必定会为赢得风险投资的格外青睐。
四、高效的创业团队
为什么最后才讲到团队,这并不是说团队不重要,恰恰团队才是整个创业项目的核心和灵魂。面对前景广阔的目标市场、具备了很好的核心能力和资源、商业模式也很完善,所有这一切只是创业成功的前提条件而已,最关键的成功因素在于创业团队的质量。因为客观条件和资源都是死的,只有加入人的因素后,才能让企业高效运转起来,特别在创业初期,工作条件差,前途充满风险和艰难,同时还要面临各种各样的问题和考验,一个有凝聚力、能打硬仗的团队是必不可少的。
什么样的团队才是高效的创业团队呢?为什么风险投资人这么重视创业团队呢?首先高效的团队有以下几个标准:①要执行力强,因为好的战略和策略没有好的执行等于空谈;②要保持团队内部的沟通顺畅,这样可以使团队目标明确、统一思想、并保持相互之间的充分信任;③创业团队中股权结构要合理,不能过于集中、也不可平均主义,要根据个人能力和在团队中的作用进行分配;④要有一定的激励制度和约束机制,做到奖罚公平、树立正气。如果不能做到以上四点,很可能会最终变成团伙而不是团队。
创业团队是风险投资人决定投或不投的决定性一环,因为市场是客观存在的、核心能力是可以培养的、商业模式是可以调整优化的,唯有创业团队是不可复制的,如果做事的人不行一切都是空谈。所以团队建设至关重要,一支优秀的创业团队必定会为项目增色不少,如携程的四人创业团队在后面的融资和上市过程中占尽优势。
五、四项基本原则的应用建议
以上对风险投资选择投资项目时最关注的四个方面进行了详细介绍,在现实情况中根据项目的不同,可能还有很多其他重要因素,因篇幅有限这里仅就普遍规律进行论述。另外,完全具备以上四个方面条件的创业项目可能不会很多,特别是初创的企业如果具备其中的两项就已经难能可贵了。这里需要说明的是,并不是不具备以上条件的创业项目就一定得不到风险投资的青睐,能否获得风险投资是也与创业者所处的行业特征、风险投资人的偏好等因素有关,比如在高新技术领域,投资人就非常注重创业项目的核心技术,比如在服务领域,投资人非常注重创新的商业模式。但可以肯定的是,如果创业者通过不断实践、逐步对项目进行完善,能够具备以上四个方面条件的话,成功引进风险投资将不再是困难的问题。
一、轻资产商业模式概念本质
轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。
二、轻资产型企业的财务特征
马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。
（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。
（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。
（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。
（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。
三、轻资产商业模式下的财务策略
（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。
（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。
（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。
作者:刘丹 单位:潍坊学院经济管理学院
主要参考文献：
关键词:商业模式创新;合理性;检验
本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助
中图分类号:F71文献标识码:A
创新需要思想和知识因素的参与,但在本质上创新属于实践活动,创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以,从这个方面来说,实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小,是利是弊,就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证,在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新,就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。
一、逻辑检验
从直觉的角度考虑故事的逻辑性,隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义,则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来,一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程,其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。另外,长期而言,为了保证企业商业模式创新的成功,企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系,依法履行社会义务,而且承担起相应的社会责任,实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势,而优势将呈现在差异化,专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说,一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略,即成本、差异、专注,加以充分地融合运用。总之,商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品,创造价值满足顾客需求。
如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店,其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式,将“服装生产商――ITAT集团――商业地产商”三者有机地捆绑在一起,三者以销售分成的模式组成一个利益共同体,被认为是对服装业传统模式的最大创新,销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等,借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路,生产商承担生产领域的风险,主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理,主要承担推广费用及人员工资等,而商业地产商则承担机会成本。
实际上,这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样,ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作),而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以,曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。
二、经济检验
创新追求的是资源投入的更高价值与效益,创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域,利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设,从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时,则商业模式创新不能通过经济检验。
商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑,判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用(消耗)一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用(消耗)较少的资源。当决定企业的成本结构与收益模式时,也决定企业能拥有多少价值,而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然,为顾客创造价值不代表公司就能够获利,利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源,等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本,利润是指收益与成本之间的差额,能降低成本即表示利润可进一步提升。
在企业实践中经常可以发现,企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求,创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词,这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是,对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败,证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果,摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。
三、文化检验
不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同,意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式,一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业,不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程,结合自身的资源、能力,打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中,促其优化升级,实现质变,通过提供创新的深层动力和智力保证,使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品,经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素,商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中,对商业模式创新需要考虑文化上的差异,将创新与当地文化契合。
四、法律与伦理检验
当前人们一直把创造利润的多少作为商业模式成功与否直接而唯一的判断标准,这是不完整的。一个好的商业模式当然应关注利润,但同时应兼顾整个所涉及的用户能否带来更大价值,能否给社会带来好处。在当今时代,如果企业只追求利润而不考虑企业伦理,则企业的经营活动已越来越为社会所不容,必定会被时代所淘汰。也就是说,如果在企业经营活动中没有必要的法律意识和伦理观指导,经营本身也就不能成功。如最近争议很大的百度公司,其主要的盈利模式是竞价排名。搜索引擎本应该是一个第三方的中立平台,它必须有一个公正的信息甄选机制,这是搜索引擎赖以存在的根本。而搜索功利化的强化使得竞价排名抛弃搜索引擎应有的道德准则,脱离道德的约束,从而发生了过多地人工干涉搜索结果,引发垃圾信息,涉及恶意屏蔽,被指为“勒索营销”,并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。
知识产权等问题带来的诸多限制使得搜索引擎“异化”成为一种新的趋势。10月9日，百度宣布正式与中国工商银行达成电子商务战略联盟关系，开展一系列电子商务合作。百度地图搜索业务“十一”前夕也正式上线，对阵Google在9月推出的本地搜索……
我们所熟悉的搜索引擎，正日益超越一个简单的“搜索框”，而演化成新的应用形态。一系列以技术为基础，以应用创新为主导的“搜索异化”正在上演。这其中有两个明显的方向：门户化和多元化。
门户化以Google等侵入传统门户“大本营”――新闻内容为典型。但这已经超出了搜索引擎公司的核心能力，会造成其在管理和运营上的风险。曾任雅虎中国总裁的周鸿t也曾表示，无论是QQ还是盛大，都是因为专注而成功。而成功之后不再专注便可能会走向反面。
搜索们极高的流量和单一的赢利模式则令他们的发展形成了另一种可能性，即多元化。单一的盈利模式，会束缚搜索巨头的成长性，因此拓展其他业务领域，寻找新的增长机会，是“搜索异化”的主要目的。
无论是门户化还是多元化，都是搜索企业们对业务层面的拓展和转型，也是应对复杂的市场竞争、提升竞争力的一种策略。百度的竞争对手并不仅仅是Google、雅虎、新浪这样的传统门户，天极这样的垂直门户，阿里巴巴这样的B2B平台，乃至猫扑、天涯这样的人气极高的社区网站都可能是它潜在的竞争对手。互联网的竞争从来都是演化和动态的。而在这些竞争对手中，最具威胁的当属那些专业性极强的“垂直搜索”，这些垂直的搜索更了解特定人群的搜索及相关服务需求，因此可以提供更深入的服务。
“阿里巴巴未来的业务核心将是电子商务搜索！”马云曾无数次对媒体表示。假如雅虎与阿里巴巴联合，便极有可能推出“电子商务搜索”。这种电子商务搜索由于整合了各种电子商务应用，因此能为商人提供更深入的服务，将会对搜索现有的盈利模式――竞价排名业务带来巨大冲击。另外一些针对新闻、博客、论坛内容的搜索增值服务也不断涌现，这些应用的创新也会分流百度现有的用户。
看来，“搜索异化”不仅仅是为了拓展业务领域，更是在动态竞争条件下的一种竞争策略――Google和百度必须进入越来越多的细分领域，否则用户会逐渐分流到专业性更强的垂直搜索引擎。
如果从竞争力的角度去理解搜索技术与基于搜索的各种垂直应用之间的关系，一种“楔形竞争力”的观点则可以拿来借鉴。
著名IT评论家吴伯凡曾说：“所谓楔形，其实就是个倒三角，倒三角的尖端部分代表搜索技术，中部是基于技术的产品应用平台，最上端是对整个搜索引擎用户人群文化的认识和理解，以及现代公司竞争最关键也最捉摸不定的所谓品牌。”而“楔形”蕴涵的另一个意义是：楔子要打到墙里，尖端是否锐利很重要，但楔子的破坏性有多强，究竟能在墙面挤压出多大的空间，其中端、后端的沉稳与厚重才是关键。
因此，搜索引擎的竞争力来源，不仅仅是技术，也包括由技术所支撑的一个丰富的应用体系，及外延的相关资源。在这种框架下，百度平台上日益丰富的搜索应用，便可以解释为构筑百度核心竞争力体系的一部分。因为搜索应用的丰富程度直接决定了搜索技术平台的价值和竞争力
在搜索生态的理念下，搜索巨头的战略思维亟需转型。
其实，不存在某种策略一定优于其他策略的定论，一切取决于是否拥有足够的资本，是否具备对新业务的管理能力、是否具备对联盟的控制力等，需要根据不同应用领域的具体情况，比较分析后定夺。
此外，在搜索生态的理念下，搜索巨头必须思考与商业生态系统中合作伙伴的价值创造与共享。如果合作可以带来商业模式和价值的创新，并通过某种利益分配机制，分享这种创新带来的价值，一定会强化这种联盟关系，从而进一步提升搜索生态的竞争力。
而且，应该把搜索引擎变成一个更加开放的平台，使外界的开发人员能够利用其搜索架构开发搜索应用软件。
实际上，在这方面Google、雅虎已经走在了前面，雅虎甚至向开发人员正式提供API。开放API将能够使许多预料之外的、有关搜索应用的设想转化为实际应用，也将使搜索技术从单纯的商业应用转向更广阔的应用空间。搜索将会变成互联网的“操作系统”。
精品缺失
他认为，中国在精品行业里是缺失的。“奢侈品在管理学上应该叫精品，长期以来，奢侈品在中国是个负面的形容词，所以政府不敢推进这个词，企业家做奢侈品也会心里打鼓，从而做成了中国对精品的不重视。未来服装行业要转型升级，企业必须要做精品。”
目前，尽管增速放缓，但消费者对高端产品的需求还远未得到满足，许多企业还未做出让市场认可的好产品。卢晓也表示，中国企业尤其是服装行业，其产能非常大，但是还尚缺精品，缺少品牌战略，距离国际化仍然还有很长的一段路要走。
究竟何为精品？稀有、高品质、出类拔萃。卢晓认为，要真正成为全球层面上的精品只有5%，这其中涉及到我们产品的价值创造、我们理念的价值创造是不是都达到5%以内的轨道当中。“精品是多纬度的，要在多方面都做得很强。精品是高附加值的，比如在销售环节，某种情况下精品的价格向上调，需求不会降，价格在合理的范围之内向上调，销量也不会下降。”
那么，企业该如何进行品质革命？第一，在思想层面立志要做好品质，否则产品最终仍摆脱不了恶性竞争；第二，中国的时尚行业或者时尚工业在发展过程中，必须要跟国际接轨，原材料采购、面料开发等每一个环节都要有重要的价值创造，并在此过程中不断改进自己最核心的东西，创造物质层面的稀缺性及精神层面的独特性；第三，高级美感和多级情感，这给设计人员提出了非常高的要求，它要求企业把我们中国美感的东西，通过现代化的方式呈现出来，最后不仅要得到中国消费者认可，还要得到全球各地的消费者的认可；第四，悠久历史传统和传奇品牌故事；第五，非功能性。总之，只有具备多维度，做出来的产品和服务才有可能进入到高附加值的状态。
苹果、路易威登、劳力士、奔驰……凡是大家排着队抢的品牌，都在旷日持久地挣大钱。中国的品牌只有达到精品状态之后，才能达到收支平衡，商业模式才算稳固，才有可能国际化，才有可能走后续所有的事情。
品牌力量
做精品是不是做品牌？精品实质是做高端，做成高附加值的品牌。华东师范大学亚欧商学院中方院长何佳讯指出，“品牌做得好，就可以长生不老。但产品是有生命周期的，当下产品的生命周期越来越短，就像苹果手机不断有新的型号出来，但可口可乐品牌已经存在100多年了。”
相比精品，品牌也以无形的方式影响着我们。“我们基本上都是做品牌购买的决策，而不是产品购买的决策。”何佳讯表示，有实验证明在面对没标签的可口可乐和百事可乐，喜欢百事可乐的消费者是51%，喜欢可口可乐的是44%，这时人们喝的是产品。贴上标签后的选择则变成23%喜欢百事可乐，65%喜欢可口可乐，这个时候喝的是某品牌产品。
实际上做品牌就是做两部分，即把有形的部分及无形的部分如何组合好，以形成有机的整体和合适的目标。何佳讯举例说，有百年历史的老品牌瑞士天梭表的户外广告语是“创新源于传统”，其核心词一个是创新，一个是传统。实际上这就是品牌管理的核心问题，一致性和多样化的统一。
“如果企业一味地搞新产品开发，不断推新品、推新市场，这是对的，但最终还是要有坚持的传统。”何佳讯说，纪梵希的黑色鸡尾酒裙、奥黛丽赫本的鸡尾酒服、香奈儿的小黑裙套装、迪奥的外套、巴宝莉的风衣、意大利MaxMara的驼色大衣、圣罗兰用冷抽象画三原色组成的宽连衣裙及中性风的吸烟装……这些永不落幕的经典，正是因为品牌真正做到创新性和坚守传统的统一，而这也是品牌所要努力的方向。
相反，联想在年并购IBM的PC业务之后，并没有借这个重要的技术层面创造价值，继续在技术领域维持先进性和创新性，而是借此名头迅速在中国市场倾销，这样一来渠道上面是创新了，但是在价值创造上就很遗憾了。
卢晓教授也认为有历史的品牌很重要，但是如果品牌的历史不创新，最后还是容易被市场和年轻人所抛弃，因此既有历史又能创新的品牌才是最厉害的。当然除了这些，品牌还要考虑价值主张、品牌内涵、定位及商业模式。
前进轨迹
相比价格低、数量多的大众消费者模式，数量相对少、价格相对高的精品模式显然更胜一筹，只有不断做好精品的营销才能赚大钱。
在快时尚被万千宠爱的今天，如何做精品才更有价值？卢晓认为，精品和时尚品之间是既共性又对立。比如时尚品强调流行趋势，无限接近大众，有先进的理念，倾销及发展速度快。
然而做精品，尤其是在品牌理念为先的架构下创造精品是非常划算的一件事情，也就是说，今天我们用全力创造出一个精品之后，代代相传的效益就产生了。相较而言，做时尚不用代代相传，六个月，甚至几星期就变成库存了，不光一文不值，还给企业带来经济上的巨大压力。
从产业链上，精品行业是两个核心行业的结合，第一是制造业，世界上真正发大财的都是制造业；第二是零售业。
在精品的商业模式上，卢晓也强调，成功的路不止一条。品牌能否做到既是精品又是时尚品，既强调专一性又强调稳定性，像爱马仕、香奈儿等奢侈品牌都做到了。但也有只专攻品牌的，耐克之前的业务涵盖门店、生产、分销，目前只专心做品牌。精工与全产业链各环节的也比比皆是，ZARA、爱马仕、香奈儿、路易威登在品牌、生产、分销，零售上全部自产自营。阿玛尼开始创立品牌时有自己的生产工厂，直到后面产量做大了才把成衣生产业务外包。当然，全球还有很多精品企业，不拥有任何一家零售店，只负责品牌理念的开发、产品的开发和产品的生产。
6月12日，达晨创投、用友幸福投资、汉能投资和分享投资等四家知名投资机构共同注资盛景网联咨询培训集团，新股融资和股权转让涉及金额高达9000余万人民币。
盛景网联通过4年的迅猛发展，已经成为中国成长型企业高端实战咨询培训的行业领导者，并致力于发展成为中小企业一站式智力服务平台。而此次四家知名投资机构共同投资盛景网联，标志着企业管理咨询培训行业作为知识密集型、高智力技术服务业，作为建设战略性新兴产业的重要支撑体系，得到了资本市场的高度认可，成为政府推动“转变增长方式”的重要推手与社会力量，实现了经济效益和社会价值的良好结合。
产业升级，咨询培训市场潜力巨大
中国的中小企业一直处于缺乏核心技术、粗放式发展的状态。大部分从事产业链利润最低的加工、组装环节以及传统制造产业。自2008年金融危机席卷全球以来，随着人民币升值、劳动力成本上升、原材料价格上涨、紧缩性货币政策等因素影响，单纯依靠资源依赖型、劳动密集型的低成本生产模式遭遇了巨大的发展瓶颈。中小企业要生存、要发展必须通过商业模式的创新，对接创投的资本支持，完成企业的转型升级。本身“底子比较薄”的中小企业主更倾向于选择咨询培训等外脑方式帮助企业实现快速的转型与发展。在全球金融危机之后，指导中小企业商业模式创新、提高企业经营管理能力的咨询培训市场迎来爆发性增长。
专业，打造咨询培训旗舰
2007年，有感于希望帮助更多的中小企业转型升级，清华紫光原副总裁彭志强创立盛景网联咨询培训集团，决心助力那些尚在“挣扎”和“苦恼”的成长型企业解决最关键的两个问题：关键性决策和完整的企业经营系统。
盛景网联的咨询培训系统，聚焦于中小企业。经过长达4年的深入的类软件化的底层研发，盛景网联在集成、协同、实战方面已经居于明显的领先地位，培训式咨询、集体式咨询、一对一主题咨询有机地结合在一起，创新性地搭建了盛景立体式咨询服务模式，满足不同企业规模、不同发展阶段企业的不同咨询培训服务需求，并在不断优化和提升过程中，芯片级原创研发优势日益体现。
成长，一站式智力服务平台
达晨创投、用友幸福投资、汉能投资和分享投资等四家知名投资机构联合投资盛景网联，除了看好盛景领先的管理咨询专业能力和中小企业咨询培训市场的快速成长，更看好盛景网联未来的长期发展空间。
盛景网联现阶段的目标是成为中国领先的企业咨询培训集团。“此次融资金额将主要用于市场开辟，目前盛景业务领域集中在一线城市和经济发达地区，在今年年底，盛景将在全国20个区域逐步实现辐射式布局。此时，得到四家投资机构的投资有利于我们加速推进布局。”彭志强介绍说。
谷歌中国的本土化之路
靠域名起家的蔡文胜凭借着当初花了5万元买来的域名将自己的265公司卖了个好价钱。据悉，谷歌收购265公司的打包价格为两千万美元，而是该次核心收购的内容之一。谷歌兴奋地将其称为快捷键，意在简化用户的输入。Google黑板报称“再老资格的网民也有输入网址时键入wwww的时候，再忠诚的Google粉丝也难免激动中会生造出gooogle来，更何况那些对英语、对谷歌不那么熟悉的朋友，非逼着大家把Google这六个字母想记清楚打正确还真是不太贴心，是两个o还是三个o？是g在前还是l在前？”
让谷歌没有想到的是，那些忠诚的Google粉丝对高调推出的域名并不“感冒”，反而对“悄悄进村”的网页快照功能兴奋不已。不少网友在博客上弹冠相庆，奔走相告――“Google的网页快照终于能用了。”
这种用户不买账的尴尬对于Google来说并不是首次遇到。从借战略合作伙伴“赶集网”的牌照进入中国以来，有鉴于其他国互联网企业进入中国的经验教训，Google一直很重视自身的本地化进程，不惜花巨资和法律纠纷请来李开复做副总裁，然而偏偏事与愿违。2006年4月12日，Google隆重宣布以“谷歌”二字作为其中文品牌名称，寓意“丰收之歌”。尽管Google对此颇为推崇，奈何用户多以“俗不可奈”为由对“谷歌”之名持反感的态度。没有中文名称，Google被指责本土化的决心不强；有了中文名称，“谷歌”又受到一些用户的排斥――谷歌深刻地体会到了“里外不是人”的尴尬。而与搜狗的拼音输入法之争更令谷歌的专业精神、创新能力和经营理念均受到了前所未有的质疑。
“本地化”几乎是所有跨国公司在开拓海外市场时必须通过的考验。对于中文搜索响应速度和稳定性尚不尽如人意的Google而言，面对已然在中国市场上“坐大”的竞争对手百度，要想真正融入中国市场，更快、更好地本地化就更成为当务之急。
今年，谷歌更开始频频推出新产品以拉拢用户，使用户量稳步上升，市场份额触底反弹。在移动搜索方面，谷歌通过与中国移动的战略合作实现了移动搜索的本地化，截至2007年5月，谷歌的移动搜索已覆盖中国移动的大量用户；在图书搜索上，谷歌联手国新办和国家新闻出版署推出了向境外推广中国图书的计划；在搜索和内容合作上，谷歌分别和中国网通及迅雷建立了战略合作伙伴关系；在网页搜索和在线广告上，谷歌与腾讯和新浪结盟，在搜索、在线广告和资讯等多个领域展开全面合作。
在李开复看来，谷歌本地化最大的三个障碍包括：效率的有效性；高低端用户的协调；“法律边缘”的商机。于是就有了北京谷歌中国研究院的组建；就有了以李开复亲自把关招收弟子和谷歌中国编程挑战赛为代表的人才争夺战；就有了中文学术搜索、企业员工博客等一系列产品的出台；也有了、域名的开通。
然而就目前而言，Google还是没能比百度“更懂中文、更了解中文”。谷歌数据统计显示，目前在中国互联网搜索市场，百度的份额达为74.5%，而谷歌只占14.3%。
国际巨头的本土化瓶颈
在今天的中国互联网，跨国公司无一不陷入一种两难境地：若独立发展，则业务难有起色、没有生机，而若选择与本土公司合作，却仍然困难重重、前路坎坷。至今还没有跨国互联网巨头在中国市场成功的先例。雅虎、eBay、MSN无一例外遭到本土企业强劲狙击并全面反超，不得已一再改变在华的合作伙伴和发展战略。
尽管这些互联网的国际巨头们也认识到了本土化的重要性，也在朝本土化的方向努力，但都失败了。那到底是什么因素制约了这些国际巨头在中国的发展呢？MySpace罗川认为，这些国际巨头进入中国失败有三大原因，“一是总部不重视中国，二是本地团队无法决策，三是本地团队开发的产品无法获得当地用户的满意。”所以MySpace进入中国之初，就定位于“不是MySpace在中国的分支机构，而是一家完全独立管理和运营的中国本土新兴的互联网企业”，而且将服务器部署到了中国，并简化注册流程，优化了用户界面，推出了新版博客、论坛等本土化产品和更加方便快捷的搜索、好友查找等本地化服务。不过目前，MySpace中国模式在中国市场的表现还有待考验。
互联网实验室高级咨询经理殷勇认为，互联网行业与文化环境、商业环境息息相关，因此对本地商业环境和用户需求的把握、商业模式的持续创新能力成为互联网行业最关键的竞争要素。由于商业环境和用户需求在持续演变，以服务为核心的互联网必须在商业模式上创新，因此优秀的互联网公司应具备商业模式的持续创新能力。
事实上中国互联网的短信、网络游戏、网络实名、B2B等最具活力的商业模式，恰恰是在适应本地商业环境下的独特创新，往往在美国互联网领域难以找到对应的模式。而引领这些创新，并取得初步成功的企业往往是中国的创新型企业，而非雅虎、MSN这样的国际巨头。这些创新型企业大部分都是中小企业，它们熟悉中国市场，决策机制非常灵活，持续创新能力很强。
按照中文字面精妙的解释，“组”就是将所有的东西组合起来，“织”就是将东西编织成一个整体。可惜当今大部分软件企业的管理行为表现，出来的都是“组”而不“织”！
管理架构：企业阿克琉斯之踵
高阳科技控股有限公司执行董事、北京高阳金信信息技术有限公司首席技术官林志国说：“以高阳金信为例，目前的管理架构是比较简单的矩阵式管理，按照产品线、客户群、区域进行管理。其管理架构与业务的适应性体现于相对柔性、灵活的项目组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务间的关系（见图一）。”
企业有生意了，赶紧招兵买马，分配到各个工作岗位上，就开始干活了。
但是，这仅仅是“组”，将一条一条的线揉在一起成为一个线团。在这种情况下，要想让大家围绕企业战略，自发性、主动地工作自然是不可能的。因此，企业管理中的核心问题不是“组”，而是“织”。让员工与企业相互扶持，紧密结合，纵横交错，唇齿相依，才能发挥更大的作用。而且，管理结构紧密程度越高，其市场价值就越大。
项目管理不是企业价值的全部
应用软件开发企业是典型的客户导向与项目导向企业。
有专家提出软件企业应该建立起以项目管理为核心的管理体系，也有一些知名IT企业是以项目管理为核心，但是这个“核心”完全确立在企业发展过程中是否合适呢？。
林志国表示，软件企业的核心价值可能不仅仅在于项目管理。项目管理只是一种软件企业提品与服务给客户的动态过程，以项目管理为核心的管理体系并不会成为软件企业的核心价值。
软件企业的产品创新能力，对市场需求的把握并满足市场的能力，应该是更重要的核心价值。项目管理不是不重要，但软件企业最关键的还是本身对市场、产品、服务的需求，当然项目管理可以有助于企业满足客户的需求。
从高阳金信的实践看，软件企业的发展依赖于市场需求。如果高阳金信不能够理解客户需求的话，也就无从谈起为客户提供价值、提供服务并产生利润，更谈不到后续的项目管理。
项目管理是应用软件企业发展的必要条件，而不是充分条件。
激励考核不可缺
软件企业在考核管理体系方面，软件开发项目与开发团队的考核一直是难点。
美国加州大学商学院教授塞缪尔·卡尔伯特（Samuel Culbert）认为，所有考核体系都是骗人的。他表示，这些体系是倒退回过去那种糟糕的目标管理，之所以能延续下去，就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工。他在《取消绩效评估》(Get Rid of the Performance Review)一书中，阐述了他的替代措施——老板应该和下属定期平等谈话，并且该这样表达：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”
林志国说：“但是企业还是需要考核过程和考核结果来激励员工的，因此，激励才是绩效考核最终的目标（见图二）”。
