发布时间：2023-09-10 14:49:31
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的合同内控管理关键点样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、现行资金内控管理的主要做法
1.实行资金高度集中管理，积极规避财务风险
（1）完善结算中心制度，实行资金高度集中统一管理。
（2）实施全面资金预算管理，严格事前、事中控制，保证资金的有序、有效运作。
（3）加强现金流量分析，实行现金流量全程动态管理，严格控制现金的流出，保证了资金安全、高效运行。
2.建立健全内部控制制度，确保资金的安全和完整
（1）从资金结算制度上防范。进一步完善和严格执行资金结算制度和资金管理内部制衡、内部控制制度，从制度上约束和规范了资金结算行为，杜绝了资金结算过程中由于制度不健全而存在的不安全隐患。
（2）从资金结算程序上防范。制定和实施了科学、严格的资金结算程序，从严审核把好四道关：
一是严把合同审核关。二是严把合同录入关。三是严把票据审核关。四是严把资金拨付关。
（3）从资金结算人员上防范。强化职工队伍的政治思想教育；加强职业道德教育，增强员工的自我约束能力和责任感；加强专业知识教育，不断提高员工的专业知识和职业判断能力；加强资金安全意识，提高每位员工执行内控制度的自觉意识和主观能动作用，使资金安全工作贯穿于工作始终。
（4）采取有效的内控措施进行防范。一是坚持从资金结算源头上审核。严格审查结算资料，杜绝违规结算行为。二是严格履行“结算业务流程制度”。办理每一笔经济业务必须经过“审核——会计——出纳——复核”四步工作流程的内部牵制制约程序。三是坚持“岗位轮换、印鉴三人分管”制度。四是坚持“银行周对账”工作。五是坚持票据专人专管。六是坚持内部现场稽查。
二、现行资金内控管理存在的不足
公司现行资金内控制度，主要是针对常规业务和可能发生的常规情况而进行设计的，从更高程度上确保资金安全的角度看，还有几个方面亟待完善：
1.仅强调了资金结算的过程审核，而忽视了源头控制以及相关环节之间的有机衔接。
在目前情况下，我们的结算凭证没有进行加密或防伪，在印刷、传递和保管过程中管理也非无懈可击，难保不会给别有用心之人留下可乘之机。同时，单位印鉴和审批人、经办人的签字在后续各环节进行审核过程中，都是仅凭肉眼识别，也是比较容易被伪造的。如果有个别内部人员相勾结，则伪造成功的可能性就更大。
2.授权管理和责任管理还不够明晰
从油田公司现行资金内控管理来看，虽设有不同环节的授权，但与之相对应的责任规定却不明晰，也未建立起各环节履行责任所应遵循的作业规范和作业标准。这样，就使得有些环节的审核、把关流于形式，未起到真正的作用，未承担起真正的责任。
3.内部会计控制与其他监控手段结合还不够
从油田公司现行资金内控管理来看，在某些内部会计控制的关键点上，吸纳其他控制手段所提供的信息还远远不够，从而难以发挥出综合控制的效果。
三、进一步强化资金内控管理的对策措施建议
1.抓重点、抓关键，采取有力的保障措施
（1）完善企业内部制衡机制。按照部门之间相互协调、制约的原则，明确各级机构、各职能部门、各操作岗位的权责，规范操作程序，科学合理地分配责权利，杜绝任何个人或部门独立完成某一业务而不受监督和制约情况的发生。
（2）完善授权、分权管理。一是，制定授权批准的范围（即经营活动范围）；二是，授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各个管理层的权责有效结合；三是，授权批准的责任，既应当明确被授权者在履行权利是应对哪些方面负责，应避免授权责任不清，一旦出现问题难究其则；严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。四是，授权批准的程序，应对每一类业务加以规定，以便按程序办理审批，避免超级或违规审批的情况发生。
（3）建立有效的激励机制，加强对内部控制制度实施情况的检查与考核。在健全各环节内控制度的基础上，重点是以内控制度为准绳，定期对内控程序和内控制度的执行情况进行检查与考核，检查内控制度是否完善和有效，监督、控制程序是否严密。检查财务人员是否严格按照规定程序进行操作，是否存在违规操作现象。
（4）健全内部稽核制度，加大内部监督力度。一是，要进一步明确内部稽核工作的组织形式、具体分工、职责及权限等，定期监督所发生的经济业务。二是，针对监督工作不可能面面俱到的实际情况，要有选择地对重点岗位进行补偿性控制。
2.有效整合好企业内部各种控制手段
资金管理部门的重点是确保资金安全。如何确保资金安全？单靠一两个部门、一两个环节控制是不行的。应形成部门与部门之间良好的信息沟通、衔接与相互监控，综合运用多种监控手段，才能确保对每一项经济活动的控制真实、有效，才能确保资金安全。
3.建立违规必究的处罚机制
关键词：内控管理 绩效 预算 体系
一、行政事业单位内控和预算绩效管理的相同特征
（一）目标的同一性
预算绩效管理就是为了完成预算管理、调节资源配置、管理节约成本、提高公共产品质量以及保证公共服务水平，内部控制方面，行政事业也要做到如何提高公共服务的效率。内控运行情况对预算绩效管理的执行效果影响较大。
（二）执行贯穿全过程
预算绩效管理的标准是把预算管理的各工作流程中的绩效作为核心价值导向，将绩效管理融入整个预算管理过程、各环节；而内控的全面性原则标准是对单位经济活动的决策与执行活动、监督活动的过程，全面控制好经济活动。因此，事业单位的绩效管理与内控都要做好事前防范与中途控制，事后监督的整合，把握活动流程的控制。
二、从内部控制的角度思考预算绩效管理在行政单位的现状
自二十一世纪初，国内的行政事业单位经过全面普及预算绩效管理制度至今，已不断取得成效，不过依照内部控制的标准要求来看，依然存在着一些问题。
（一）存在绩效管理的认识误区
行政单位在内部控制管理中，它的对象就是单位的经济运行风险，内控管理的范围涵盖了预算绩效管理。可一些单位却不把预算绩效管理和内部控制联系在一起。觉得在每年预算执行结束后，又要做绩效评价，任务量已很是繁重，而内部控制规范出台后，工作量更多，因此在工作态度上更显消极，忽略了流程管理，工作趋于表面。甚至有部分单位对预算绩效管理根本不够重视，认为行政事业单位在财政资金的使用以及追求的社会效益与以盈利为目的的企业有所不同，不重视预算绩效管理、内部控制。从而干扰到预算绩效管理的正常运行。
（二）绩效评价指标的设置没有体现出内部控制的规范
内控规范所强调的如何防范管理风险和制定怎样的管理措施已经在单位及业务两个方面显现出来，预算绩效管理的每个环节都必须复合内部控制需求。国内业界经过多年探究，从中央到地方的各级财务部门都得到了一定的成果，制定出了利于财政支出的绩效评价指标体系，把绩效评价指标进行了深度的系统的规划，从基本上反映了预算管理中绩效管理的整个过程，所有环节所对应的要求，可指标的解释还是不够细致准确，不能体现内部控制在财务资金管理以及使用上的要求。如某省财政部门制定的绩效评价指标中，有“项目决策”到“决策程序”的一个过程，可将其理解成“项目的决策与项目审批合理与否，是否做了充分的可行研究，项目调整有无履行相关手续”，其内容未注入内部控制同建立决策议事机制何种关系，尤其是关键项目决策相关要求。从而导致行政事业单位所执行的项目申报以及项目审批体制不科学，也不能把风险降低至有效范围内，可只用依照相关规定办事，就可以使绩效评价的达标，由此导致绩效评价结果的真实可靠度偏低。
（三）预算绩效管理情况不能衔接好风险评估控制
内部控制具有明确规定，在经济活动中，行政单位须建立风险定期评估责任体系，把经济活动可能出现的风险进行全方位系统化的评估。处于预算绩效管理内进行绩效目标管理的追踪，便于统计绩效数据，更能够明确预算执行的状况，掌握单位可能存在的风险信息，率先进行风险评估，保障内部控制有效执行。但现在预算绩效管理大部分的绩效评估是由行政事业单位经财政部门的协调组织做部分财政资金，而单位自身无法主动展开预算绩效管理，更无法充分完成风险评估与控制，从而其内部控制规范的执行效果并不理想。
三、行政事业单位完善预算绩效管理工作的策略
（一）组织单位全员做好预算绩效管理工作的宣传与培训
运用宣传教育的方式改变行政单位全员的认知错误，首先是要重视预算绩效管理工作，明白凡是财政资金一经使用就有涉及经济活动，就要符合内控管理规范；二是提高单位干部预算绩效管理工作及内控管理素质，提升工作能力，其他部门也要掌握这些方面的基本知识。三是统筹资源，设计科学合理的方案，明确内部控制的作用，把内部控制的观念运用到预算绩效管理当中，实现预算绩效管理同内部控制的紧密联系。
（二）根据内部控制要求，制定并完善贴切细化的绩效评价指标体系
绩效评价作为预算绩效管理的关键点，其评价指标的科学与否，是否符合单位需求，直接关系到其执行质量。单位内部控制规范的施行提出了新的预算绩效管理要求，要精确区分预算绩效管理的内外风险，掌控各关键因素，能够针对地制定绩效评估指标体系。在项目的决策中，指标体系要设有在政府职能范围内的决策议事方式，当企业需要进行重大经济决策的时候，进行集体决策，或者设立项评审的制度；项目管理指标应完善契合政府采购标准的相关制度，建立及完善合同内部的管理制度，按照预算执行状况做定时分析；在项目绩效中，该体系要设有预算执行考核制度，根据预算执行情况考核，充分发挥监控作用。
（三）强化预算执行管理，有效规避、控制预算业务风险
首先，绩效管理要严格管理预算执行的每个环节，强化预算执行追踪力度。财管部门在这方面要确认单位每次进行预算执行的信息，定期进行分析总结；其次，设置一项执行通报的制度。根据单位预算执行状况与当前绩效反映进行定期通报，强化信息沟通，实现员工相互激励约束；另外，及时纠正绩效目标偏离，履行预算调整程序。
参考文献：
[1]张友珍.健全内部控制制度 完善企业财务行为――以成都铁路局为例[J].财经界（学术版）. 2012.03
关键词：物质集中采购；内控制度
中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。
一、当前物质集中采购面临的问题
物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。
1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。
2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。
3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。
二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略
面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。
1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。
2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。
3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。
4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。
三、结束语
物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。
参考文献：
[1]杨帮文：浅议内部控制制度设计[J].公用事业财会，2006（3）：29-31.
虽然国内陆续引入或自行开发信息化管理工具来治理腐败、保障企业持续健康发展，但效果仍有待加强。当前，打造以管控风险监管为核心的管理软件与服务体系的 GRC（治理、风险管理、合规遵从）管控软件，在国外企业已得到深入广泛的应用。而在国内企业的管理领域，GRC 还是一个相对新鲜的概念。但是，GRC 将企业治理、风险管控和合规遵从结合起来、从上至下打通企业管理各个领域的理念，符合现代企业重视战略风险管理、强调一体化和精细化管理的需求。因此，GRC 管理理念被越来越多的国内企业管理者所接受，成为保障企业持续健康发展的有力武器。国外 GRC 解决方案发展较久，解决方案涉及 GRC 领域的大部分需求，但套用在国内会有些水土不服。国内对于 GRC 理论和实践的研究相对较晚，但近年来发展较快。
这些国内管理软件服务商将 GRC 管理理念与中国客户的实际情况相结合，形成了包含集团企业办公自动化、集团公文一体化、移动办公、企业风险管理、企业内部控制管理、合规管理、企业内部审计管理、合同管理、资金费用控制管理、决议管理、电子报销管理、董事会治理、信息安全合规管理等系统化的解决方案集合。据悉，以“三重一大”管理解决方案为重点的 GRC 产品目前已应用于中国五矿集团、中国移动、中国神华、中海油等集团型企业客户。落实执行“三重一大”，对企业而言，并不仅仅是一个文件、一个宣讲会或一个制度就能解决的。企业在“三重一大”方面最关注的点主要集中在如何利用各种工具满足外部监管要求和内部管控需求、如何保障决策合规、如何保障执行有效等。因此，一个好的“三重一大”IT 解决方案要具备以下几个特点：一是能做到协助企业界定“三重一大”的重要事项范围，并梳理完善相关重要事项的决策规范与执行监控程序，从而有效规避决策与执行风险；二是在此基础上借助信息化手段进行工作流程固化，抓住权力运行的重点环节、重点部门和重点领域，把信息化技术与制度要求紧密结合，把先进的反腐理念与先进技术结合起来，固化到制度建设和运行机制中进行监督；三是能以统一的视图对决策过程进行监控，对执行过程进行固化与管控，对风险进行提前预警和应对，并为企业提供多样性的统计分析工具和友好、清晰的操作界面，以满足外部监控要求和内部管理要求；四是能通过将执法责任追究制度等各项规章制度纳入信息系统中严格考核，强化责任追究，发挥更大的防腐反腐作用。目前国内软件管理商在企业内控制度的应用和创建上，都做得比较到位、专业，当前市场上“三重一大”系统一般包含三大功能结构：一是虚拟议事厅，按照企业“三重一大”的决策范围过滤重要事项，通过决策程序固化、投票系统实施和决策过程记录等监督重大事项的决策过程；二是统一监控室，为企业提供所有“三重一大”事项决策和执行过程的统一监控视图，并根据程序关键点分析偏差，启动纠偏管理和风险预警；三是制度档案库，对“三重一大”相关制度规范、重要事项的决策程序、事项决策与执行的文档记录进行统一管理与展示，并自动记录风险事件。
二、企业做强需要信息监控系统
关键词投资公司财务管理
投资公司是通过占有其他企业一定份额的股权，以股东身份对其参、控股企业依法进行产权管理，开展资本经营，谋求股东财富最大化的企业。投资公司不直接经营产品，或者从某种意义上说，投资公司作为经营资本、经营企业的企业，其产品就是企业本身。财务管理是现代企业管理的核心，投资公司作为专业从事资本经营的企业，更应该将财务管理作为其企业管理的重中之重。特别是在投资公司进行对外财务管理也就是对被投企业进行财务管理的时候，依据的是《公司法》等法律制度，主要依靠股东身份对被投企业进行控制和影响，它不能对企业进行直接的财务指挥，这就要求投资公司在对被投企业进行财务管理时更要讲究方式方法。
对被投资企业的财务管理是投资公司财务管理的一个重要方面，也是投资公司财务管理的特色所在。总体而言，投资公司对被投资企业的财务管理职能主要体现在以下几个方面：①确定被投企业特别是被控股企业经营者的财务责任。在实际工作中必须制定一系列经济指标来考核被控股企业的财务状况和指标完成情况，如净资产增长率、净资产收益率等，由投资公司法定代表人和被控股企业法定代表人签订资产经营责任书，将经营财务目标用契约形式予以确定；②随时从动态上掌握参、控股企业财务情况及其发展趋势。为此，必须推动投资公司参与、控股企业实现财务一体化，使企业经常性财务信息、重大经济事项信息能及时、准确、完整地传达到投资公司，为其进行调控提供必要保证；③开展财务监控、保护投资公司的合法权益。投资公司必须依法对被投企业的筹资、投资、资产管理、成本费用、利润及财务会计报告等企业财务活动进行全面的监督和管理。以下就具体从对被投企业的财务制度和财务人员管理、预算管理、内控管理、目标责任管理等几个方面进行论述，并重点关注各个方面与企业内部财务管理的不同之处。
1财务制度和财务人员管理
与内部财务管理不同的是，投资公司对被投企业的财务制度和财务人员并不具有天然的管理权限，而对财务制度和财务人员的管理对一个企业的财务管理而言又至关重要，这就要求投资公司应该尽可能通过寻求对被投企业的控股地位实现对其财务制度和财务人员的控制，即使不能控制也应该有相当的影响力，否则投资公司在进行投资决策时就应该慎重。
对于自己拥有控制能力的被投企业或者叫被控企业，为了加强对其财务管理，规范企业的会计核算工作，提高会计信息质量，维护投资者的利益，投资公司可根据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，结合企业实际情况，直接参与甚至牵头制定适合该企业的财务管理规定、内部会计控制制度和内部会计管理制度，规范被控企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，建立健全合同管理制度，使企业内部的决策、执行、监督三者之间层次分明，权责对称，责任明确。投资公司可以定期或不定期地对被控企业的制度建设和执行情况进行抽查，对于存在的问题限期整改，并纳入对企业产权代表的考核项目。在此基础上，有条件的投资公司还可以通过建立大型计算机网络系统，将所有被控企业的财务信息都集中在计算机网络上，随时调用、查询各企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题。
与控制财务制度同等重要的是控制财务人员，毕竟财务制度最终主要是财务人员在执行。根据对各被投企业的控制程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司可向被控企业委派财务总监、财务主管或财务会计人员，从而更全面的掌握企业生产经营的基本情况，真实反映企业的财务状况，杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障。
财务人员委派制是通过向被投企业直接委派财务人员来控制或掌握其财务活动，便于投资公司整体利益最大化目标的实现。实际工作中一般采用会计主管委派制。即投资公司通过投资协议或控制被司董事会对被投企业派出财务主管人员，委派的财务主管纳入投资公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖罚，全面负责被投企业的财务事务，直接进入被投企业的管理层。为了避免会计主管在面临两级公司双重领导时无法有效处理投资公司、被投企业和个人利益之间的矛盾冲突问题，一方面应赋予财务主管较高的权力，如果只是作为被投企业的中层管理人员，其参与决策的作用难以发挥；另一方面应细化对财务主管的业绩考核与奖惩，避免其处于游离状态，既无压力，也无动力。被委派财务负责人应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在单位领导和投资公司主管部门签署意见，作为考核依据。
除委派专门财务人员外，投资公司往往还可以向被投企业派出董事、监事，他们和专门财务人员一起构成投资公司对被投企业进行财务管理的主力和前沿。
2全面预算管理
作为企业日常经营运作的重要工具，全面预算是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。制度是一个企业的行动指南，预算则是对制度的量化。投资公司对被投企业的控制很大程度上就取决于对被投企业的预算控制。
投资公司应该尽可能独立的直接组织对被投企业全面预算的制定，并尽量摆脱被投企业对预算制定的影响，但这并不是要求投资公司闭门造车，独断专行，预算制定还是应该以被投企业的实际情况为前提，以最大限度的发挥各方潜力、最大程度的保证和平衡各方利益为原则，不过投资公司应可能的把握对预算制定程序的控制，对预算制定的决策权的控制。
全过程的预算管理是投资公司参与被投企业财务管理的有效方法。投资公司不可能全面了解被投企业的每一个经营细节，但只要保证被投企业的经营始终处在预算之内，被投企业就基本处在投资公司的控制之中。
全面预算管理过程中主要应该配套解决的问题有完善预算的控制、跟踪、预警机制；建立预算的及时纠偏机制；落实与预算管理相对应的考核、奖惩机制。
3内控管理
与制度管理和预算管理一样，内控管理也是投资公司对被投企业进行财务管理的一个重要手段。由于投资公司所投企业一般是普通生产或服务型企业，其内部管理环节较投资公司自身更为复杂，内控管理的重要性更为突出。
内控审计是投资公司对被投企业尤其是被控企业进行内部财务控制的一个重要组成部分。投资公司可通过内审委员会对各被投企业定期、不定期进行全面审计或针对财务收支、资产经营效益、产权代表离任及其他专题进行专项审计，以及时发现和解决问题，对企业的内控审计，必要时也可委托中介机构进行。
内控审计属于事中审计，对审计建议的可操作性和管理见效性要求很高，许多内控审计任务源于高层管理者的分析和预感，提出的内部控制审计要求一般都是针对目前或近期公司管理经营效益等重要方面的问题和管理中的重点、难点或热点。内控审计应以公司规范管理为关键点，以影响公司效益、最容易带来风险的关键环节内容为重点。
除内部审计外，投资公司每年还应该委托指定的中介机构对被投企业进行年度审计。为了真实反映问题，达到预期效果，在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对企业财务存在的问题和漏洞进行分析，制定审计计划和审计重点，然后再进行目的明确的审计，充分利用外部审计力量，防止走过场的例行审计。
对外贷款、投资、担保是比较容易产生风险的环节，投资公司对被投企业的此类活动应该通过参与被投企业董事会决策或签订专门协议等形式严格控制或掌握。通过对贷款、投资项目的控制，可以有效控制企业的资产负债率，防止企业盲目扩大生产经营规模。另外，对外担保是企业一项重要的或有负债，企业如果随意对外提供担保，其造成的损失将可能是非常巨大的。为了减少风险和损失，投资公司应严格控制所投企业的对外担保行为。
4目标责任管理
为了使投资公司准确掌握被控企业经营状况，正确评价其经营业绩,有效实现目标责任管理，必须建立一套适用的财务指标考核体系，以便开展财务分析与监督。可以下述指标为主，同时根据企业的不同情况和特点辅之以其他指标：以保守速动比率指标作为反映企业资产变现能力的指标；以存货周转率和应收账款周转率作为衡量公司在资产管理方面的效率指标；以资产负债率作为反映资本结构的指标；以净值报酬率和净资产增值率作为衡量企业盈利能力的指标。
另外，投资公司在对被投企业进行财务指标目标责任管理的同时，还应该结合一些重要的非财务指标。目前，得到公认的评价企业成效的非财务指标有：①市场占有率，即企业在其产品市场中的份额；②产品质量与服务指标，包括产品瑕疵率、返修率、退货率和顾客满意度等；③生产率指标，它常用单位雇员增加额和每一直接人工小时生产量表示；④人力资源指标。在信息技术及科技日新月异的今天，人力资源的重要性甚至超过了有形资产。因此，多数企业将雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技能、职位晋升等有关人力资源的指标作为考核子公司经理人员成效的重要依据；⑤企业创新能力指标。
投资公司可根据实际情况，通过实施预算管理，把总体责任分解为各项经济指标，下达给各所投企业，同各所投企业的产权代表签订经济责任状，合理确定产权代表的收入水平，明确奖惩考核指标，充分调动企业产权代表的积极性和创造性，确保完成资产保值增值任务。
在进行目标责任管理时，激励约束机制是否完善是该项工作能否有效开展的关键。除了将目标责任与被投企业高管的薪金、奖金直接挂钩外，投资公司还可以对被投企业的高管层实行实股制、虚拟持股制、经营层融资持股（MBO）、股票期权、股票增值权等长期性激励约束机制。
5利益分配管理
投资公司通过上述种种财务管理措施最终是为了使在被投企业中的股权分额得到尽可能的增值，这也是投资公司的收益来源。不过股权增值只是投资公司的帐面收益，要将账面收益转换成现金收益，就必须经过被投企业的利益分配过程。以股东身份控制被投企业的利益分配是投资公司实现自身利润的一个关键环节。
投资公司参与被投企业的利益分配主要体现在两个方面，一是以内部价格转移或费用转移的形式实现利润转移；二是直接参与利润分配。
内部价格转移是指投资公司通过与被投企业之间的关联交易以高于市价向被投企业转移资产或以低于市价受让被投企业资产，从而以价差实现对被投企业利润的转移。费用转移是指投资公司将自己公司发生的费用转移到被投企业列支，这也可以实现对被投企业利润的税前分配。
关键词:高速公路 成本控制 施工企业 项目建设
一、加强高速公路建设中成本控制工作的重要意义
高速公路建设项目，通常具有工程量大、施工周期长、资金投入比例高、回收周期长等特点，尤其是在高速公路建设施工环节，通常会涉及到施工材料成本、施工设备租赁与维护成本、施工队伍工资成本以及管理成本等，企业要想实现成本最小化和效益最大化的目标，就必须对高速公路建设中涉及到的成本管理问题给予充分重视，并及时采取积极有效的成本控制措施，多加强各部门之间沟通与协作，积极探索成本节约的各种途径，逐步构建起健全完善的成本控制体系，这对提高高速公路建设项目的经济效益显然是非常有帮助的。同时，通过对施工过程中各种与成本相关因素的有效控制，能够及时发现企业各种经营成本的发生过程，对偏离成本控制目标的支出进行及时的修正，严格控制各项费用支出，进而最终实现企业降低成本、提升企业综合竞争实力的目标，促进道路施工企业的更好发展。
二、我国高速公路建设成本控制过程中出现的主要的问题
(一)成本控制观念相对落后
长期以来，我国的很多高速公路企业，对财政性资金的认识和使用存在很多的误解，因为财政性资金主要是各级政府的无偿投入，具有不用偿还的性质，这就使得很多单位出现对财政资金使用比较随意的情况，即通过多种方式争取到的财政资金，在使用过程中显得过于随意，不注重财政资金的使用效果，没有相应的资金管理意识和资金风险意识，严重限制了高速公路成本控制的水平，这显然已经难以满足当期高速公路建设中成本控制工作的各种需要。
(二)管理费用控制不到位
对高速公路建设项目来说，组织机构通常过于庞大，导致很多不必要的人员经费开支，再加上经济效益相对较好等原因，对办公用品的采购、招待费用的批复、人员费用的报销等都没有进行有效的控制，使得企业的管理费用开支较大，在一定程度上限制了财务管理质量的提高。究其原因，这与企业的规章制度不完善、企业的内控能力不强等有很大的关系。
(三)没有严格执行工程预算，合同管理不够重视
目前，很多高速公路建设项目在施工过程中，未能按照合同的规定进行规范性的施工，如出现的施工质量、设计变更、工程延期等问题，一般都需要企业追加相关投入，使得最终的施工成本超出了工程项目的资金预算，最终影响到工程项目成本控制目标的实现。
三、高速公路建设工程更好开展成本控制工作的有效对策
(一)培养企业全体员工的成本控制意识
企业通过有针对性的宣传教育等活动，使企业内部与高速公路建设项目相关的技术人员、施工人员、管理人员都能充分认识到成本控制工作的重要性，及时树立现代化的成本控制观念，认识到企业的成本控制与个人利益之间的关系，在企业内部逐步构建起成本控制的良好氛围，增强员工成本节约的积极性和主动性，促进企业经济效益的进一步提高。
(二)严格控制管理费用开支
针对高速公路建设管理费用控制不严等问题，相关部门有采取有针对性的成本控制与管理措施，使企业内部各项管理费用的开支，都能够严格遵循相关规章制度，加强对管理费用审核的力度和范围，对于超出管理费用开支标准和范围的将不予批准，严格把控管理费用控制的预期目标。同时，可以建立与管理费用控制相关的绩效制度，增强员工成本控制的责任感和主动性。
(三)构建健全完善的成本控制体系
高速公路建设部门要想取得良好的成本控制效果，需要有一个健全完善的成本控制体系作保障。对此，要坚持以项目经理为中心，将项目全体人员都纳入到成本控制体系当中，明确相关人员的责任和义务，确保各项成本控制目标的层层分解和落实，鼓励各级部门和人员之间的相互监督，尽量避免彼此之间权责不清、相互推诿的现象，确保各项成本控制措施在项目建设各个环节的贯彻与执行，做到成本控制与管理的全员参与、全过程管理。
(四)加强对工程项目施工合同的管理
从某种意义上讲，高速公路建设施工合同的双方对施工项目的成本控制都具有不可推卸的责任。因此，在签订施工合同时，一定要对合同双方的权利与义务进行科学、清晰的界定，充分考虑到施工过程中可能出现的设计变更、施工质量不合格、返工等可能影响成本控制的问题。同时，要做好合同交底工作，严格按照合同的规定做好质量管理、进度管理等工作，确保高速公路建设合同及的严格执行。
四、结束语
综上所述，高速公路建设项目由于自身的特点，凸显了成本管理与控制工作的重要性，相关人员只有不断加强对成本控制工作中各种问题的重视与分析，不断提高自身的专业技能和综合素质，逐步构建完善的高速公路建设中的成本控制体系，才能确保企业经济效益最大化目标的实现，促进我国高速公路建设行业的可持续发展。
参考文献：
[1]程东.论高速公路施工企业成本控制的关键点[J].现代商贸工业,2011
[2]裴明波.高速公路工程施工成本造价的有效控制及管理[J].科技资讯,2011
[3]邸广通.浅析高速公路施工项目成本控制方法与措施[J].黑龙江交通科技,2011
关键词：高职院校;内部控制;实施;建议
《行政事业单位内部控制规范（试行）》作为高等职业院校（以下简称高职院校）提高学校内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设的制度依据，已经实施两年多。两年多来，多数院校结合自身实际建立起了形式合规的内部控制体系，但内部控制的实施效果究竟如何，却如人饮水，冷暖自知。是什么因素阻碍了高职院校内部控制体系的建设、实施以及效用发挥，又当如何有效应对，成为推进高职院校内部控制建设工作持续深入需要破解的重要课题。笔者结合所在学校内部控制开展实施情况，针对实施过程中存在的问题，从风险评估机制、指标体系建设、风险反馈机制等角度出发，深入剖析、探讨高职院校内部控制评价体系建设，从而实现高职院校内部控制工作的有效开展。
一、内控制度实施开展情况
学校自2014年开展实施内部控制工作以来，相继完成了三项重点工作。一是建立了风险评估领导机构，细化了职责分工。成立了经济活动风险评估工作小组，办公室设在财务处。校长任组长，主管财务的副校长任常务副组长，副职校领导任副组长，两办、总务处、教务处、资产处、审计处等相关部门负责人为成员。同时，相关处室在经济活动中的主体地位得到了明确，项目部门的职责分工得到了细化，如：在之前职责分工的基础上，新增了科研外事处、宣传部，将科研仪器设备、科研用家具、科研耗材等从教学分离，归科研外事处负责；将学生活动灯光、音响、网络设备等宣传文化设施归宣传部负责。二是完善了相关经济制度建设。学校在预算业务控制层面，积极推进预算绩效管理，完善修订相关制度两个；在收支业务层面，从财务管理、差旅费管理、公务卡管理、报销审批、公务接待、公车管理等6方面进行了规范完善；在政府采购业务控制层面，从物品招标范围、流程、验收等3个方面，制定了一揽子管理办法；在资产控制层面，从资产的管理、保管、调剂、租借、处置、账实核对等6个方面，完善了《学校固定资产管理暂行办法》；在财务控制业务层面，从岗位设置、印章保管等两个方面，进行了明确细化；在建设项目控制层面，从基建工程的决策程序、实施过程、设计变更到投资预算的调整等4个方面，修订完善了《学校基建工程管理规定》；在合同控制层面，从合同会签、履行、结算到统计、分类和归档等6个方面，修订完善了《学校经济合同管理办法》。一系列制度的建立和完善，使得学校不但在6个层面的内部控制与管理得到加强，而且各项经济活动的决策、审批、执行流程更加明晰，各类经济行为也更加规范。三是初步形成了风险评估反馈机制。学校风险评估反馈机制的重要载体为内部控制会。在内部控制制度实施初期，为统一认识，提高重视，学校每半年召开一次内部控制工作会议，由财务处、审计处分别介绍内部控制制度开展实施情况，指出学校在经济活动中存在的问题，提出相应的整改建议或完善措施。之后，学校根据内部控制工作的实施情况，调整了会议内容，将年中会议内容调整为选取部门职能部门介绍本部门在内部控制执行过程中取得的经验、存在的不足和完善的方向，年末，再由财务处会同审计处对学校进行一次全面、系统和客观的经济活动风险评估，并形成书面报告提交工作会审议。
二、内控制度实施中存在的问题
1.风险评估工作小组不被重视。内部控制工作是一项系统任务，也是一项长期工作，是各相关职能部门的共同责任。然而，在实施内部控制管理过程中，高职院校往往忽略风险评估工作小组的重要性，片面的将内控管理职责放在财务部门或内部审计部门，这样做，不利于形成高职院校各部门在内部控制中的沟通协调和联动机制，使得内部控制无法贯穿高职院校经济活动的决策、执行和监督全过程，失去了对学校经济活动的全面控制，违背了内部控制的全面性原则。
2.风险评估指标体系不完善。风险评估工作的有效实施，离不开风险评估报告制度的建立，而风险评估报告内容是否能够全面、系统和客观的反映经济活动存在的风险，则离不开评估指标体系的建设。然而，财政部颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》办法中，仅涉及了行政事业单位内部控制基本要求和应用指导，并未对其内部控制的有关内容和范围给出指导意见，这也是目前，高职院校无法建立科学、完善的风险评估指标体系的根本原因。
3.风险评估评价主体不全面。在高职院校内部控制评价体系中，应该包含内部评价和外部评价两个部分，内部评价主体应为学校风险评估工作小组，外部评价主体应为专业的审计师或会计师事务所，内部评价优势在于全面，外部评价优势在于客观。然而，在实际工作中，我们对风险评估主体不够全面，往往注重内部评价，忽视外部评价，造成学校在重要经济活动或经济活动的重大风险容易受到领导主观偏好影响，导致内部控制重要性原则出现偏差。
三、建议
1.发挥风险评估工作小组作用。一是人员。风险评估小组成员应以学校财务、审计人员为主，各职能部门人员为辅。二是时间。风险评估小组工作开展时间，按照全面性原则要求，结合财务决算工作实际，安排在次年3月份，时间安排在20天左右最为适宜。三是工作方式。应采取统一组织、集中办公；四是工作内容，确定评价内容、评价指标、评价手段，再按步骤开展评价工作，形成评价报告。
2.完善风险评估指标体系。在设置学校内部控制评价体系时必须全面，只有设置全面的评价指标，产出的评价结果才科学合理。为此，我们可以通过梳理学校各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，设定风险系数作为基础指标，再结合业务处理过程中确定的关键点，筛选出关联度较高、意义重要的指标，只有这样才能实现评价的真正意义。
3.引入外部评价主体。高职院校在开展内部控制评价过程中，应采取内外相结合方式，在内部评价的基础上，定期或不定期的聘请审计师或会计师事务所专业人员，对学校的内部控制工作进行独立、客观、公正的评价，从而保证学校内部控制工作的健康可持续开展。
作者:刘晓光 单位:河南医学高等专科学校
参考文献：
[1]曹新梅.浅谈高校内部控制建设[J].中国经贸，2013(14):247-248
[2]车鹏,杨文潮,崔长海.高校内控制度建设研究的探讨[J].中国商界，2013(5):79-80
[3]杨蓉.高校内部控制评价体系构建探讨[J].财会通讯，2013(9):31-33
一、统一人事
之前的方正集团，人力资源部只有很少的工作人员，但是负责很多事务性的工作，比如，档案调配、工资发放、员工社保以及集团所属企业的管理等，自从对人事工作进行统一管理后，人力资源部门除了事务性的工作，将更多的内容转向战略、体系构建等现代人力资源管理，统一后的管理强调一体化、模式化、系统化。从本世纪初，企业人力资源朝着人力资源管理体系和工具开发的方向发展，优先重点推行干部管理体系，薪酬，招聘。2006年，正式开发培训管理和技术管理。关注核心员工和关键岗位人员的流失，考核，培训，人才引进等，2008年，方正集团人力资源管理工作完成转型，并拟定出一线生产人员管理。次年，方正集团HR部门专门提出三个坚决一个提升的三年战略目标，三个坚决即为：第一，方正坚决裁汰冗员和不合格人员。第二，方正坚决引进优秀人才。第三，方正坚决留住优秀人才。努力提升所有员工的职业化水平。
二、统一财务
统一财务是当务之急，企业业务的不断增加势必要求加强企业财务管理。企业内外环境的变化会对财务管理提出新的要求。方正集团面对的外部环境：科学技术进步速度加快，全球范围内市场竞争加剧，原材料价格普遍持续的上涨，不确定性因素不断地增加，外部监督的要求不断的加强。方正集团内部环境：方正集团业务多元化，方正集团企业结构多层化，方正企业内外风险增加，要求集团优化资本结构，提高企业融资能力，集团公司不断的建立健全财务管控体系。为了适应财务管理的新变化，应迅速、全面、持续地提高财务管理能力，明确财务管理的重点和关键点，建立会计电算化系统，为经营管理决策提供更加有效的财务信息而不断提高内部财务报告的针对性、准确性。加强内部控制监督，防范财务风险发生。
2003年以前，方正集团的财务管理工作松散，各个子公司的投资情况由企业的得领导班子来决定，企业的经营也是独立运作，各个子公司自行任命自己的财务主管。各个二级单位的财权很大，不利于方正财务的统一管理以及化解投资风险等。2003年改革后，方正集团公司统一向各个二级、三级公司委派财务总监，集团成立两个中心，一个财务管理中心，主管核算、预算、税务、绩效考核等，一个资金管理中心，专门管理资金，其职能相当于企业自身建立的银行。资金管理中心，对下属企业的资金（除有特殊规定外），其他企业的资金一律由集团统一管理，集团鼓励下属企业将资金存到集体资金管理中心，依据内部利率并给予一定的利息收益，年终对二级单位考核后把利息收益计入年度利润指标当中。对于资金紧张需要资金的子系统，在年终考核时扣除利息费用。为了及时的反映分公司的真实数据，以及财务统一管理的原则，二级单位的个人奖金、业绩、费用报销等都统一到集团来定。由于方正集团的信息产业的优势，方正利用这一优势设计了资金信息化系统，这个系统实现了和分公司系统对接，时时的查看资金报表情况，资金管理中心发挥了资金统一调度的优势，有效控制二级单位的财务风险问题。
三、统一投资
方正集团的投资权利集中在集团公司，集团专门设立投资部门，投资的数目界限在500万，即五百万以下的投资由子公司自行安排，但是五百万以上的投资项目审批，最终由方正集团的董事会定夺。
四、统一品牌
方正集团公司善于与知名企业品牌咨询公司全面合作，针对方正的品牌理念，定位，规划，构建统一的品牌理念和视觉效应，要求所有分公司统一按照方正集团品牌规划和品牌理念展开宣传工作，各个二级单位规范广告宣传，媒体传播，品牌授权，遵循企业内部统一的管理制度和运作流程。
五、统一内控管理
统一担保，对于内部担保，由集团财务官审批，对外担保的由方正集团董事会最终审批裁定，方正集团公司统一管理银行授信、法务、审计。集团公司定期的对子公司的财务进行内审。建立统一的知识产权体系，诉讼制度管理，重点事务合同管理等制度。
参考文献
[1] 波特.陈小悦,译.竟争优势[M].华夏出版社，1997.
[2] 阿伦斯,洛布贝克.审计学:上 [M].中国审计出版社，2001.
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