发布时间：2023-09-12 17:09:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的分包一体化管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1一体化胸卡设计
一体化胸卡为感应式芯片卡，正面印有单位名称、人员姓名、岗位（或工种）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人员佩戴的一体化胸卡还应包括所属分包单位名称，便于胸卡的快速辨别。胸卡背面印有与岗位（或工种）类别相对应的人员守则或管理职责，便于随时提醒持卡人员遵守工作制度或执行工作职责。一体化胸卡芯片内在信息需要包括人员姓名、性别、年龄、单位、岗位、进场时间、出场时间、教育培训情况、考试成绩、体检报告、参保、违章记录等数据，并保持与电脑上“电子信息卡”数据的同步采集、更新，实现持卡人员的动态管理和全过程评价。
2一体化胸卡管理
所有进入电网建设现场的人员必须佩带一体化胸卡，该卡集出入证、工作证为一体，可以实现胸卡、门禁、考勤等一卡制管理。施工项目部在队伍进场前统一收集需进入现场的管理及施工人员信息，统一制作一体化胸卡，由施工项目部集中管理，并建立电子档案。监理项目部需在胸卡发放前对人员信息进行审核，施工现场需凭一体化胸卡刷卡进出，未持卡人员不允许进入施工现场。在一体化胸卡使用期间，监理项目部需监督“一人一卡”管理情况，对转借使用、无卡进场等情况，需将当事人清出现场并批评教育，分包队伍人员的违纪行为要列入资信评价。若一体化胸卡丢失，需及时到施工项目部办理挂失、补办业务，并做好记录。现场应设置一定数量的“临时出入卡“，提供给物资供货、厂家安装调试、检查、临时参观交流等人员使用，但这些人员进场前必须告知作业现场存在的危险点、防范措施、安全注意事项及事故紧急处理措施，并采取相应的措施，确保人员、设备安全。临时出入卡的发放、回收记录应与一体化胸卡同步统一管理。
3现场实施
电网建设现场需配备相应的软硬件设施，在人员进出施工现场刷卡时同步完成考勤，并在施工项目部设置专人负责刷卡机的管理，定期进行检查维护，并做好采集数据的管理。变电工程现场须设置围墙，实行封闭式管理，需在入口处结合现场实际情况，选择合适的位置安装刷卡机，安装位置需综合考虑施工现场总平面布置、进站大门位置及现场结构形式等因素。根据人车分流的原则，刷卡机应优先安装在人行通道处，便于施工人员通过刷一体化胸卡进出施工现场。对于先期修筑围墙大门的变电站，刷卡机宜装设在进站大门处。对于经常进出施工现场的车辆，可通过蓝牙开启门禁，以提高工作效率。线路工程应采用移动便携式考勤机对现场人员进行管理，通过一体化胸卡有效识别作业人员，进行全程移动管理、流动考勤。手持刷卡机应由施工项目部指定专人进行管理，定期检查维护，每天定时到各作业现场刷卡考勤，并通过GSM/WCDMA或蓝牙及时将数据导入到考勤登记信息系统后台。
4成效分析
[关键词] 电子商务交易系统 外包模式
电子商务交易系统，是电子商务活动与信息技术和网络技术的有机结合。其实质是以信息网络为平台提供的商务服务。
电子商务交易系统首先是网络时代的产物，而它所涉及的外包客体又是网络本身，所以它所适用的外包模式应具有鲜明的时代特点，同时还要符合网络/IS（Information System）./IT(Information Technology)这种特殊客体的外包特点。
新经济时代最基础的七种业务外包类型。主要包括:
1.委托型外包模式。委托型业务外包分四个层次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）这是最低层次的业务外包，原设备或零部件与品牌都是制造商的，供应商只是受委托为制造商进行定牌生产；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原设计制造零部件和整机，供应商技术水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指设计、制造和服务都交给供应商，这是台湾供应商接受较多的一种外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在这种模式下，品牌厂商（制造商）只需提出其产品更新换代的大体“构想”，供应商几乎包揽一切。
2.横向虚拟一体化外包模式。斯科公司将80%的产品生产和配送业务通过“生产在线”网站实行外包。斯科公司利用局域网将企业资源计划（ERP）系统与全球100多个以及供应商连接，一级供应商被授权与斯科公司共享订单，再将部分业务分包给其他分包商，这样他就能制造所有的组建和完成90%的局部装配工作，还能承担60%的总装任务。
3.利用中介服务组织的业务外包模式。客户将需要的产品和服务交由服务中介组织提供，服务中介组织通过互联网对服务供应商的相关信息进行收集和分类后，再与客户需求信息进行比对，并参与双方的撮合和协商，并最后提供交易合同供双方确认。
4.金字塔型纵向一体化外包模式。这种模式主要体现在日本的汽车制造产业，制造商采用一级分包、二级分包和三级分包，甚至是四级分包的金字塔型外包体系。一级分包商负责提供发动机部件、电器部件和车体地盘等子系统组件和总装;二级、三级本报上则为一级分包商提供次级零配件。
5.公司内部的模拟外包模式。1996年以来，欧美少数大公司令其下属分厂实行业务上的独立核算、自负盈亏；如果下属分厂能够达到大公司的质量和成本要求，公司就将两部件生产业务分包给下属分厂；反之，则将业务分包给公司外部的厂商。
6.企业研发的外包模式。它包括两种形式:（1）针对新产品研发的有型概念产品外包模式。个体设计者或小公司在推出为大公司研究开发的任何新产品之前，获取在线评价和购买反映，并据此完善概念产品;（2）针对新工艺研发的加工车间型外包模式。外包伙伴通过改进生产技术和减少生产环节来使得外包主体能利用这些可控的环节进行自己的柔性设计，以满足广大消费者的需要。
7.新项目外包的在线团队模式。如果公司靠内部的力量难以完成新项目的话，就需要在互联网上描述、招聘人员、迅速组建在线团队来完成新项目。
这些外包模式的分类是从突出网络时代的某些特点角度而进行的，并非是相互排他而孤立存在的。就电子商务交易系统建设来讲，由于外包伙伴对外包客体的技术和能力要大大超过外包主体，但同时又必须受外包主体的宏观规划控制，所以适合采用间于DMS和EMS两者之间的授权级别;由于外包的规模将空前巨大，自有能力无法为内部的模拟外包提供物质基础。
从20世纪60年代到90年代，企业所遇到不同的IS问题产生了不同的IS外包特点，而不同的IS外包形式又产生了一些新的IS问题。Grover,Joong与Teng（1996）将90年代的IS外包与70年代、80年代做了一些比较，发现有如下区别:（1）更大规模的企业开始参与外包;（2）外包服务的广度和深度明显增加；（3）服务供应商接受了更多的管理责任和风险；（4）外包双方关系的特点正发生改变。而当今的IS外包更是出现了另两个显著的特点:①大量的资金投入。②外包协议与外包合作的长期性。Ketler和Walstrom（1993）曾对此作了一些有益的总结（表1）。从(表1)中可以发现，到了九十年代，外包的主要动因是企业无法适应IS/IT领域日新月异的技术变革，而并非仅仅为了弥补自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被当时的Ketler和Walstrom称为部分外包（Partial outsourcing）。然而，这种所谓的“部分外包”在更多的时候被称为“选择性外包”（Selected outsourcing）。
表1
表2将上述IS外包的收益和风险做了简单的归纳和对比。
表2
从IS外包的发展过程也可以看出，IS外包模式是适应不同时期、不同需要而存在的。
选择性外包（部分外包Partial outsourcing）是一种目前看来较为先进的模式，它实质上是将IS环节视为独立的产业链进行再次细分，从而以更细腻的生产环节为单位选择外包客体，从而对传统的粗犷的外包模式进行了改进。这样做的好处包括:（1）多元化经营部分保留了IS环节而表现出相对多元化，减少了外包伙伴对外包主体的“互补性”从而减少了各种形式的套牢风险;（2）外包主体保留了对外包伙伴形成“替代性”的生产活动，对外包伙伴形成一定的竞争激励，有效避免供应商的响应不足等风险、降低了契约管理和监督的成本;（3）同业交易的知识溢出效应为组织间学习提供了顺畅的知识传递渠道，便较容易将外包伙伴的专业知识嫁接到外包主体内部，从而能够增强自身的IS实力;（4）外包主体在与外包伙伴的合作中，形成了一个IS同业市场竞争，有效规范了外包客体的生产标准和成本利润，也同时消除了外包主体内部的官僚作风和低效率;（5）拥有相同的产业背景增强了双方企业文化的互融，减少了交易摩擦，加强了外包主体对IS的总体把握和决策控制力。
电子商务交易系统建设需要有一个高的起点，这个高起点不仅体现在巨大的投资量和建设规模上，而且也体现在所采用技术、制度、生产方式的先进性上。所以在建设规划期，我们就应该将“选择性外包模式”的思想融入到设计蓝图中去，为将来在电子商务交易系统成熟期进行IS结构调整做好充分的准备。具体的说就是首先要识别出未来的核心生产元素是什么，然后在建设投入、人员培训、授权级别、内部控制等方面做到有所偏重。这些工作将在成熟期实现选择性外包，渐渐形成自有IS部门的雏形。
然而，选择性外包的主要作用是对企业进行IS结构调整，并不能解决目前紧迫的IS增量供应问题，我们必须寻找一种外包模式来迅速实现渐变一体化治理结构和IS环节的横向扩张。
渐变一体化(Tapered integration)，指的是对某一生产环节的整体进行横向产量切割，本文把实现这种治理结构的外包模式称为“非完全外包”（以下简称为“非”模式）。它是指这样一种外包模式：对于某一生产环节，企业在保留一部分自给自足的前提下将剩余的输入品或服务需求交给其他企业来完成。
渐变一体化是“非完全外包”模式合作关系的存在方式，而非完全外包是实现渐变一体化的途径和手段；而“完全外包”在这里对中间性组织的分类方法中不能找到严格的对应关系，它在日本主要表现为采购商和供应商之间紧密的半正式关系，而在西方国家很多时候表现为长期的隐含契约。
将“非”模式与另外两种典型的生产模式――完全外包和纵向一体化进行比较，从而得到了它们的不同特点（表3）。
电子商务交易系统的渐变一体化结构并不属于纵向一体化任何一个发展方向的结果，它是一种横向一体化的扩张。首先，电子商务交易系统将电子商务服务和信息网络这两个原本并不相干的独立产业高度有机地结合在一起，实际上是通过行业整合创造出了一个新行业，而并不是在产业链内部进行的治理结构调整；其次， 现有的电子商务交易系统雏形已经拥有了自己的IS部门，在今后的发展中不可能对它进行削减，反而需要大大提高IS服务供给量，在这个前提下我们将大规模的后续网络扩充任务外包给专业的IS供应商，是一个横向吸收另一个产业能力和资源的过程。所以电子商务交易系统的非完全外包是从横向一体化的发展方向来实现渐变一体化治理结构的，这一点是由电子商务交易系统的本质、生产供应特性以及现阶段特点共同决定的。
通过前文所述各生产模式的特点，将各种生产模式和治理结构类型之间的对应关系归纳如(表4)。
表4生产模式与治理结构的对应关系
关键词：PMC 项目管理 进度管理
项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD （Basic Of Design）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。
第二阶段—FEL阶段：
在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA -Export Credit Agency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP -China Preliminary Design Package）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。
第三阶段—EPC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：
项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。
5.多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划= 60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
运用网络技术，以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。
7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
施工现场实行“一卡制准入”、“电子信息卡”、“视频签到”管理制度，全面掌握分包人员素质情况、进出工地的活动时间、分包队伍建设情况及作业人员情况。施工过程监督实施“无差别”管理，全方位对分包管理实行动态过程管控，确保落实发包单位的分包责任。
2监理项目部严格检查分包队伍作业行为
加强对现场的巡视检查和动态管理，核查验证分包管理人员、特种作业人员与资质审查内容、分包合同是否一致，检查施工特种人员资质是否过期，检查分包工作内容和范围是否符合要求，现场使用的施工机械、起重设备等，需由施工承包商提供，且报审合格。对现场监督发现的违章行为进行登记并由工作负责人签名确认，并作为绩效评价和经济责任考核的依据。由业主项目部牵头，对合格分包商进入施工现场后的履约能力、不安全行为进行综合评分，累计分数达到淘汰条件的，将通知施工企业终止分包合同，清退分包队伍。温馨提醒多样化，工作效率全面提升。
3诸城市供电公司坚持“温馨提醒随处见”的原则
通过摆放安全质量警示牌、工艺展示牌，悬挂警示教育图片、安全警示条幅、规章制度等，宣贯安全文明标准化要求。考核评价随时开展，形成队伍行为可靠制约。按照“谁使用、谁负责”原则，分包人员的安全管理和事故统计、考核与公司职工同等对待。按分包工程量进度，对分包商进行资信评价考核，从工程安全、环境保护、工程质量、工程进度、合同管理、资源配置、企业资信、教育培训、合同履约等方面进行综合评价，并通过“电子信息卡”进行管理，将评价结果作为对分包商年度考核的重要内容，有力保证分包商的履约能力。
4诸城市供电公司通过严格执行施工分包管理办法
【关键词】 项目管理；项目监理；一体化管理；尝试
【中图分类号】 TU716 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）05-106-02
1 前言
推行了PM项目管理后要不要监理管理的作用。监理应该干什么？不妨先来了解一下PM？PM项目管理的推行无疑为政府工程的建设起到了良好的推动作用，从进度、质量、安全文明施工、招投标、造价控制、组织协调等方面的管理逐步规范化。项目管理刚刚起步，尚未形成制度化，相关适用型的项目管理法规尚未正式出台，项目管理单位也处于边探索边总结阶段。社会上，乃至政府管理部门对项目管理这种新型的模式认识程度尚不够，还不能正确引导项目管理的良性健康发展。近几年，项目管理企业从自身管理上进行总结完善，走精品管理、特色管理的路子，赢得了市场的认可，提高企业知名度，赢得了市场。综上所述，上面提到的PM项目管理中部分内容实则监理也在实施，且PM项目管理大多数由项目监理单位转制过来，故，可把监理视为项目管理的助手。
2 监理和PM管理一体化的应用实例
新景花苑安置小区一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.3333万平方米，共有28栋住宅楼及2栋地下车库组成。其中11层商住楼9栋，15层商住楼8栋，18层商住楼11栋，可安置2143户。整个小区建设共划分为9个标段，其中一、三、八、九标段于2009年12月25日开工，二、四、六、七标段于2010年元月1日开工，五标段于2010年3月8日开工。工程由江苏安厦工程项目管理有限公司实施全过程PM项目管理，始于项目立项，终于保修期结束。通过参建各方的共同努力，经过10个月的紧张建设，现外墙脚手架已拆除，市政、景观、后九通等室外作业已进入或即将进入全面施工阶段。施工质量及施工进度达到了预期目标，取得了阶段性的胜利。工程在建设过程中，多次受到了建设主管部门、各大网站、新闻媒体及其它建设单位、开发商的采访和观摩。常州市政府王伟成市长亲临施工现场进行了视察，无论是施工质量、施工进度及安全文明施工均得到了上级主管部门的肯定。更主要的是，这个工程PM项目管理与监理是同一家单位，这就形成了项目管理和监理一体化，其管理相互补充，项目促进，使得这个项目进展很顺利，效果也明显。
3 新景花苑PM项目管理中与监理一体化的特色管理
3.1 监理和项目管理一体化在此项目上初次尝试。在2005年我企业的一个大型工程项目管理过程中，监理和PM项目管理部独立管理，往往形成了监理对PM相关要求及管理模式不了解，PM对监理工作情况不清楚，更重要的是不能锻炼监理人员提高管理素质，减轻PM管理部的负担和做好PM管理人员的助手等。通过这个项目的实践，让广大监理人员基本懂得了什么叫项目管理，项目管理人员每天做了些什么等等，初步掌握项目管理技巧等。但项目管理和监理一体化尚不算成熟，不算规范，有待进一步加强，尤其是专业监理仍然停留在监理的浅浮思路上，以控制质量和安全文明施工为主，不能全面掌握项目管理的基本手段和措施。这个项目的推行，正好弥补了2005年项目中的不足。
3.2 监理日报让PM管理部全面掌握每天工地动态。在这个项目的管理过程中，自主体施工开始，由PM项目管理部统一制定了“新景花苑一期工程监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在的质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行专题协调和与项目经理约谈，达到以最快速度解决实际问题，达到高效益办事的目的。这样，项目监理部就成了项目管理部的耳目及信息机构。
3.3 每月考评，调动了各标段争创先进的积极性。工程开工前，PM管理部便和项目监理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考评细则》。每月25日由建设单位代表、工程技术部工程师、PM管理部经理助理、总监理工程师、总监代表、专业监理工程师、施工单位项目经理、项目工程师、安全员共同参与对各标段进行考核。对照考核细则，对施工质量、安全文明生产、工程进度、组织协调、参建方配合、工程内业资料、项目经理部人员到位等进行考评，现场打分，最终评出一、二、三名，并组织召开表彰大会。对前三名颁发流动红旗，发放奖金鼓励，同时下发当月考评通报，促进了各标段争创先进的积极性，甚至出现了为一分之差排不上名次，项目经理找到PM经理室反映考核中存在偏差问题，足以说明各施工单位对PM管理部考评的认识程度了。
3.4 PM联席会议解决了实际问题。每周六上午9：00确定为PM管理部每周联席会，由镇政府副镇长、PM部经理及副经理、工程技术部、计划合约部、综合管理部、项目监理部的相关骨干人员参加。每周五之前由各部门经理将上周的工作情况，下周的工作安排，存在问题分别统计出来，由PM经理助理统一汇总。会上重点解决实事，加强各部门之间的交流沟通，让大家做到阶段性管理的重点心中有数，做到管理关键问题不放过，增强了员工管理方法、方式及管理思路的提高。这个项目将以前PM管理过程中的PM会议材料由各部门管理人员单独编制改成统一汇总，便于本部门对其他部门工作动态和部门与部门之间配合的事项有充分了解，防止各部门之间工作脱节影响整个项目的实施。PM联席会上，监理仅对质量、安全进行了总结，监理真正成了抓工程质量的主力军。
3.5 加强了制度建设，做到项目管理过程中有制度压束。制度的制定是PM部，执行以监理部为主。工程招标之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《项目经理考核制度》、《工程进度管理制度》等相关主要制度。并将这些制度的部分内容纳入到《施工合同》中去。开工后，又分别制定了《PM管理制度》、《道路保洁制度》、《生活区管理制度》、《总分包配合制度》等等。做到条条框框有制度来压束，平时PM管理过程中及监理实施时均结合这些制度来管理，起到了良好效果。
3.6 用经济杠杆促进了施工单位规范化。工程实施之前，征得建设单位新桥镇人民政府的同意，在这个项目上采取了奖罚措施。在多年的项目监理及项目管理实施过程中，感触最深的是没有有效的手段来制约施工单位。根据PM制定的相关奖惩制度，从质量、安全文明、施工进度、项目组织机构建立健全等方面均进行了考核和处罚。如：规定项目经理在开PM或监理例会时不请假而缺席处罚1000元/次，迟到处罚500元/次等。在进度上根据节点控制计划，在《施工合同》里规定如果节点延迟完成，每滞后一天处罚5000元。如：基础不能按期完成处罚5000元/天，主体如能按节点完成则将罚款返还，依次类推，直至工程竣工验收。通过处罚，触犯到投资老板个人经济利益，便于了管理的程序化、规范化。甚至有的单位为1.7万元罚款找镇领导说情，最终也未让步。手段硬，才能保证执行力。处罚由项目监理提出，由PM部拍板，由PM部的合约部执行。
3.7 实行施工单位管理人员签到制，从人员的到位来规范工程建设。PM部和监理部共同督促施工企业的管理机构到位。工程建设靠的是管理人员到位，方可严抓细管，才能出效益，才能保质、保量、保安全建设，往往人的管理是最难管理的，中标项目经理不到位，投资老板业务多难得亲临现场指挥，项目工程师、安全员往往无证，建设单位和PM部管理起来很被动，而建设行政主管部门只抓备案，也无有效制约手段。在这个项目上，我们实行了施工项目经理部人员签到制，规定项目经理、项目工程师、项目安全员每天上午9：00到PM管理部经理助理那进行签到，每缺一次处罚500元。刚开始施工单位确实不习惯，在被罚款几次后，终于适应了。由于施工单位管理人员到位了，PM管理也相对轻松些，管理也比较规范。
3.8 PM项目经理和监理部项目总监共同推行进度承诺和项目负责人约谈制。针对工程进度明显滞后于施工合同节点工期，甚至出现了有的标段地下车库及半地下车库施工工期滞后一个月的情况下，PM项目管理部意识到再不严抓严管有可能会造成合同工期不能实现，拆迁户按期搬迁的计划将会流产。春节一过，PM部便组织了九个标段的项目经理（甚至法人代表）和投资老板单独进行进度计划重新纠偏，围绕现有计划，制定赶工措施，把已延期的工期赶上去，最后确定了“加班加点，工序穿行，增加施工作业人员，增加周转材料的投入”的赶工措施，分别制定了主体一半，主体封顶。外墙脚手架下落、室外管线、市政道路、竣工验收等关键节点完成时间，并由施工单位写下《承诺书》，加盖公司印章，法人代表签字，承诺不能完成的自愿处罚标准。同样，在配套分包单位（门窗、保温、外墙涂料）进场后，立即组织进度商定，也写下同样的承诺书。
针对每天监理部统计表，对发现相关典型问题，如进度滞后、质量滑坡、安全隐患、总分包配合矛盾等，PM负责人立即召集施工单位负责人进行约谈，问题不解决不放过。
3.9 PM部和监理部共同确定主体分段验收，工序穿行，提高施工进度。通常的施工操作程序是主体结构封顶二次结构施工主体分部验收合格后再进入装饰施工。此工程考虑到确保安置户按期入住，确保社会和谐稳定，经综合论证，形成了主体结构三层模板拆除后即进入二次结构施工，二次结构施工完成一半后即主体结构分段验收，让内墙抹灰，外墙保温施工提前插入，极大地缩短了建设工期，且又不影响工程质量。如：四标段施工的18层高层建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，从开工至外墙脚手架拆除仅用了9个月的时间。监理部的任务就是监督制定计划的实施，发现明显偏差则随即上报PM经理部。
3.10 落实保安管理，强化现场秩序。在这个项目上，实现了保安统一现场管理，强化了施工现场秩序。从保安公司引进了13名保安人员，对施工大门、道路、治安、进出车辆等加强统一管理。如：不戴安全帽的严禁进入施工现场，车辆没有施工作业区出入证的统一不得进入场内，送材料的运输车由保安通知施工单位安全员到门卫上来领进去，车子进入施工现场后在指定地点停放（如停放到施工主干道上，发现一次处罚500元）。加强现场治安巡逻（包括翻围墙进施工区的小偷多次被抓获）。由于保安的严格管理，没有造成施工主干道被堵塞的现象，治安秩序及施工秩序井井有条。看似这一项与监理部无关，实则监理巡视时就对其秩序进行关注了。
3.11 派专门保洁员，对施工主干道进行清理打扫。该工程有两个主入口驶入城市主干道，为确保无车辆轮胎上的泥巴带入到主干道上，影响城市形象。PM项目部统一聘请了10名专职保洁员，每天对施工主干道进行清扫，始终保持主干道整洁、美观、畅通，起到了良好的效果。项目监理部的监理人员也进行了分工，根据标段进行督促管理。
3.12 PM及监理的网络管理让PM管理体系更透明化。该项目管理设置了新景花苑一期PM管理QQ群，作为项目管理信息平台，建设、PM、监理、总包、分包、检测单位相关管理人员加入了此群。总、分包有什么问题需协调、监理单位现场发现的问题、PM单位有什么要求、建设单位有什么要求、检测单位检测情况均在QQ管理群里反应出来，以及考核情况、会议通知、相关活动安排等也在QQ群里进行公布，让参建各方共同为PM项目管理出谋划策。尤其是将施工单位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能够引起施工单位的高度重视，便于PM及监理单位对存在问题的跟踪督促整改。QQ管理群的建立，PM管理体系更透明化，管理效益更高。
3.13 强化统一管理，规范施工秩序。这个项目因为是拆迁安置房，考虑的工程紧，要求把老百姓的安期入住作为政治任务来抓，故施工标段划分较多，共有九个标段。标段越多，越增加管理难度。在项目施工启动前，PM项目管理部经过认真细致的现场规划，并充分征求项目监理部意见。全面制定了统一管理方案。如：工人宿舍区统一搭建，按照省文明工地的标准搭建；施工道路统一浇筑，与各标段大门环通；道路两边种植绿化；标段内部围墙、场地、冲洗平台等统一规划和设计，由施工单位实施；就连外墙脚手架的钢管刷什么颜色的油漆，采用什么颜色的密目网等都做了统一布置。由于标准统一了，走进整个施工现场，给人一种心情舒畅、耳目一新的美感。
[关键词]信息系统；一体化；集成；模型
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.123
[中图分类号]TP311 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-0-01
1 信息化建设阶段面临的挑战和借鉴
需要适配一体化协同设计方法。信息化建设发展至今，在所难免会遇到一系列挑战，尤其是“上台阶”的历史时期，因此，有必要换一个角度审视，寻找合适的解决方法。
1.1 面临挑战
本阶段信息化资产庞大，尤其是信息系统应用资产已经过十数年的积累形成基础，但是，这带来了管理“散乱”的现实问题，也提出了如何支持下一阶段健康发展的思考。
1.2 借鉴方法
信息化构建于工业化文化基础之上，可借鉴其发展经验，找出解决问题的方法。
1.3 方法对照
工业化发展同样经历了“上台阶”的历史时期，其逐步通过基于总体的一体化协同设计方法走出困境，进而形成今天的协同制造、协同组装等。因此，溯源同根的信息化建设现阶段状况如出一辙，仅是基于一体化协同设计的具体装置和部件，变成了软件功能和接口。信息化建设发展亟需适配一体化协同设计。
2000年以来学术界和工程服务界一直在探讨软件工厂、流水线等一系列参照匹配方式，但是，事与愿违，未能取得良好的实际应用效果。这更说明亟需适配一体化协同设计方法和具体实施工艺。
从实施工艺视角分析入手，参照工业化划分方式，在真正实现一体化协同设计过渡时，关键点是强化“总体设计”，而强化它的方式是要首先拆掉一个拼凑起来的“模型装置”，还原其“一个版本”的总体设计图，分解后再交付各分包商细化设计，同时，不断完善相应的“设计版本”，如此，不断升级的设计才能真正实现基于总体的一体化协同设计。
可将信息化建设分为“拟建”“在建”和“已建”3个阶段。其中，根据工程实际经验“拟建”和“在建”始终处于“不稳定状态”，更没有产生实际的“数据效益”和“服务效益”，而“已建”却是在线运行的存量信息系统，也正是它们实际创造了产业价值。它本身就是最佳的“模型装置”，因其在线运行，成功率较高。然而，它的现状则是大量分解，不同规格的分体设计，根本没有基于一体化观念的“总体设计图”。
回顾前期研究的“软件工程”和“流水线”，其就是过分关注“拟建”和“在建”发挥的作用，忽视了既有“已建”――“模型装置”的作用。对于“已建”阶段的信息系统缺少客观的认识和有效全面的梳理，在此基础上进行“拆装设计”，形成原始版的“一体化总体设计图”。
2 从“已建”系统入手，发挥产业创新价值
信息系统一体化协同设计从“已建”系统入手能补充完善整体产业链，同时，保证产业链的良性发展。
2.1 “已建”信息系统的设计现状
“已建”信息系统的设计现状，总结为以下5个特点.
（1）庞大：不同时期、不同任务建立的信息系统数量庞大，设计数量相应巨大。
（2）散乱：设计各自独立，不仅格式各异，而且版本也无法统一。
（3）失真：在长期运行维护过程中优化、新增等服务，设计已严重失真，无法体现系统真实结构。
（4）一体：实际运行具有协同价值，服务于统一的“一个组织”，并由信息中心统一运行管理。
（5）忽视：在强调“拟建”和“在建”系统的现实面前，吸引了绝大多数关注，无论人力、物力和资金均是集中保障，相对忽视了“已建”系统总体设计的实际效益。
2.2 产业链诉求
产业链诉求：需求明确，职责缺失，补位创新。从不同角色的职责和业务分析入手，可以看出信息化建设产业链中每个环节均提出了类同的需要，从而为其解决问题打下基础。
（1）信息中心：始终的总集成和服务商，面对产业链各个环节对象，需要“一张清晰、真实的总体图”。
（2）咨询服务商：合同限制，经费和时间约束完成既定质量任务，需要“相应版本的真实设计图”。
（3）总集成商：工程总体，但只能担当某期工程，需要掌握“前期相应版本的真实设计图”。
（4）开发服务商：单系统开发服务商，建设和运行维护职责，具有独立设计工具和方法，但需要“前期相应版本的真实设计图”。
关键词：物流联盟 利益 风险
现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。为了适合经济的发展变革，迎接挑战，物流企业单靠自身的力量难以应对多变的市场变化，进行物流联盟是时代的要求，是企业谋求发展的战略方式。俗话说知己知彼方能百战不殆，因此进行物流联盟时，企业既要明白可以获取的经济和社会效益，也要清楚面临各种的风险。
一、物流联盟的内涵
所谓物流联盟战略是指为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，两个或两个以上的潜在的或实际的竞争物流企业之间，为了谋求一个共同的目标所形成的相互信任、共担风险、共享收益的合作伙伴关系的协议。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互长、要素双向或多向流动的中间组织。在现代物流中，是否组建物流联盟，作为企业物流战略的决策之一，其重要性是不言而喻的。尽管上世纪物流联盟战略在国外已经存在，但是中国的物流联盟战略是进入二十一世纪才得到重视。
二、物流联盟利益分析
物流企业通过联盟战略，一方面可以为社会提供低成本、高质量的服务；另一方面物流联盟关系不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系。物流联盟服务是战略管理的服务，目标是全面提升客户价值，追求更高的社会和经济利益。
物流联盟企业常常需要相互达成利益共享协议，以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价，合理分离物流改革带来的效益，以使物流合理化。实际上，客户会因为物流企业的物流合理化而选择物流业务外包，而物流也会因为物流合理化而发展壮大，物流业务规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，随之而来的社会和经济效益也相应的提高。
1.物流联盟可以节约交易费用
从交易的全过程看，物流联盟的建立，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低；提供个性化物流服务建立起来的相互信任和承诺，也可减少各种履约风险；即使在服务过程中产生冲突，也因为物流合约一般签约时期较长而可通过协商加以解决，从而避免无休止讨价还价，甚至提出法律诉讼产生费用。
从交易主体行为看，物流联盟的建立将促使伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方间的机会主义行为，因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“钟锋相对”（tit-for-tat）的报复和惩罚，面临着逆向选择（adverse select）的高昂代价，这使得交易双方机会主义行为带来的交易费用控制在最低限度。
此外，交易频率越高意味着双方的交易量很大且交易经常地不断进行，从而产生较高交易费用。通过寻求一种有效的组织形式消除交易频率较高带来的负面影响，联盟不失为可供考虑的制度安排，因为物流联盟作为一种长期的战略安排，此时单位交易所承担的交易费用有减少的趋势。
纵观以上分析：从交易的全过程和交易主体行为等领域和环节中所产生的种种交易费用，增加了行为主体在经济运行中的总费用，为节约其中的交易费用，联盟作为一项有效的制度安排而产生。
2.物流联盟可以克服“市场失灵”与“组织失灵”
一般而言，市场这只“看不见的手”依靠价格机制发挥作用，能不断地提高交易效率，但现实中的市场运行总面临着高昂的交易费用，如前文分析的包括获取有关交易信息、进行讨价还价、签约和实施交易协调等方面的费用。另外，由于各交易主体的行为是一个相互博弈过程，因而产生种种交易风险，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等，或因一方违约而使服务中断等，由此而导致所谓的“市场失灵”。为矫正“市场失灵”降低交易费用，常常通过一体化（设立物流子公司）的方式来解决。但一体化的过程中又将促使企业组织规模的扩大，企业内部为强化企业管理职能，必须增设管理机构，由此产生较高的管理费用；同时因管理层级增加，管理链条拉长，极易滋生作风，使管理效率下降，由于管理幅度过宽而难以了解和评价各部门员工的相对贡献，并且其各种“搭便车”和偷懒行为也得不到有效的监督，使企业内部激励机制失效，由此导致所谓的“组织失灵”。通过物流联盟，可以有效地克服“市场失灵”与“组织失灵”。
3.物流联盟是兼具市场和组织双重优势的中间组织
威廉姆森根据交易过程中的特性，把交易协调方式分为四种类型：第一种是“市场规制”方式，即古典的市场缔约，交易条件通过多次“讨价还价”达成，适用于非专用易（如公共物流服务）。第二种是“三方规制”方式（如采用共同物流），在这一结构下交易的特征是资产具有混合性和高度异质型且交易频率较高的交易，通常是双方事先约定一个共同接受的第三者，授予这个第三者以相机决策的权力。第三种是“双边规制”的方式（如建立物流联盟），交易双方仍然保持各自的独立地位，但相互之间出现了某些旨在维持双方长期合作关系的机制。第四种是“统一规制”的方式（如设立物流子公司），即纵向一体化。市场交易和企业内部管理协调构成了两种最基本的交易协调方式，而“三方规制”和“双方规制”则属中间组织形式。
物流联盟显然类似于威廉姆森所提出的“双边规制”的方式，而且与威廉姆森认为的双边规制是双方在自由交易市场为稳定交易关系而进行的一种被动的调整相比，物流联盟是企业双方在物流领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易，从而能节约纯粹市场交易中的各种相关费用，包括：
（1）避免交易中的盲目性，减少搜寻信息的成本。
（2）联盟企业通过建立一定的程序和惯例，更顺利地达成交易，降低交易中讨价还价的成本。
（3）联盟企业间的组织协调可有效地节约交易中监督执行成本，交易双方也将自觉地抑制各自的机会主义行为。
（4）联盟组织的建立还有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。由此可见，物流联盟可利用组织化的优势，降低市场交易中各类费用。同时，联盟企业双方在相互合作组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争（围绕自营、外购），维持较高的市场效率，从而避免一体化组织中的僵化失灵而产生的组织费用。充分利用市场优势保持联盟组织成员的内部活力。
三、物流联盟风险分析
在物流业务上，各功能环节都难免会出现或多或少的问题，因此物流企业就必须要面临一定的风险。对于物流联盟企业的风险是如何产生的呢？下面作者从物流联盟风险发生的源泉进行分析，把物流联盟的风险按产生方可分为以下三类：
1.联盟托运方可能产生的风险
第一是货物灭损带来的赔偿风险。包括货物的灭失和损害。可能发生的环节主要有运输、仓储、装卸搬运和配送环节。发生的原因可能有客观因素，也可能有主观因素。客观因素主要有不可抗力、火灾、运输工具出险等，主观因素主要有野蛮装卸、偷盗等。这些风险是对物流安全性的挑战
第二是延时配送带来的责任风险。在JIT原则的要求下，物流企业延时配送往往导致客户索赔。从实践中看，客户索赔的依据大多是物流服务协议。也就是说，此时联盟物流企业承担的是违约赔偿责任。这些风险是对物流及时性的挑战
第三是错发错运带来的责任风险。有些时候，物流企业因种种原因导致分拨路径发生错误，致使货物错发错运，由此给客户带来损失。一般而言，错发错运往往是由于手工制单字迹模糊、信息系统程序出错、操作人员马虎等原因造成的。由此给客户带来的损失属于法律上的侵权责任。但同时，物流服务协议中往往还约定有“准确配送条款”，因此客户也可以依据该条款的约定提出索赔。此时便存在侵权责任和违约责任的竞合，我国合同法规定当事人享有提起侵权责任之诉或违约责任之诉的选择权。这些风险是对物流准确性的挑战。
2.联盟分包商可能产生的风险
第一是传递性风险。传递性风险是指联盟物流企业能否通过分包协议把全部风险有效传递给分包商的风险。例如，联盟物流企业与客户签订的协议规定赔偿责任限额为每件500元，但与分包商签订的协议却规定赔偿责任限额为每件100元，差额部分则由联盟的物流企业买单。在这里，联盟物流企业对分包环节造成的货损并没有过错，但依据合同不得不承担差额部分的赔偿责任。由于目前铁路、民航、邮政等公用企业对赔偿责任限额普遍规定较低，因此联盟物流企业选择由公用企业部门分包时将面临着不能有效传递的风险。
第二是诈骗风险。资质差的分包商，尤其是一些缺乏诚实信用的个体户运输业者配载货物后，有时会发生因诈骗而致货物失踪的风险。
3.社会公众之间可能产生的责任风险
第一环境污染风险。物流活动中的环境污染主要表现为交通拥堵、机动车排放尾气、噪声等。根据环境保护法，污染者需要对不特定的社会公众承担相应的法律责任。
第二是交通肇事风险。运输司机在运输货物的过程中发生交通肇事，属于履行职务的行为，其民事责任应该由其所属的物流企业承担。
第三是危险品泄漏风险。危险品物流有泄漏的风险，随时会给社会公众的生命财产安全带来威胁，这一点值得从事危险品物流的企业警惕。
因此，企业在实施物流联盟战略时，既要知道联盟带来的利益，更要清楚联盟存在的风险，只有这样，才能作出正确的联盟决策。
参考文献：
[1]靳伟.《最新物流讲座》[M].北京：中国物资出版社，2004，4.
[2]艾伦，施瓦茨.《律契约理论与不完全契约—契约经济学》（中译本）[M].北京：经济科学出版社，2000.
[3]http：//.cn/sxcq-book/2002-3.doc
[4]http：///news/20051124_2172_10621.htm
[5]
关键词：施工企业 瘦西湖隧道项目 成本控制
市场竞争中，利润最大化是企业永恒的追求，而建筑项目招投标双方签订的合同一般是总价合同、单价合同、成本加利润合同等，这决定了工程项目的合同价款是确定的，施工企业只有控制成本、减少一切不必要的费用开支，才能争取更大的利润空间。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，致使工程项目在施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的降低，减少企业的内部积累，也会削弱施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。因此，如何加强企业自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企业效益，已成为施工企业非常紧迫的任务。
一、项目简介
A公司是经国家建设部核准的具有综合施工能力的铁路特级施工总承包企业，具有多项工程施工总承包一级和专业承包一级资质。2011年1月，A公司凭借其雄厚的资本实力和人才技术优势，中标扬州瘦西湖隧道项目，全权负责该隧道项目的投资和建设。扬州瘦西湖隧道是“扬州市城市总体规划”确定的重要工程。瘦西湖隧道地处扬州市中心城区，是扬州城建史上开建的投资最大、建设周期最长、施工难度较大的市政建设项目。隧道主线总长3.6公里，设计为双层双向四车道，时速每小时60公里，主体采用盾构法施工，盾构段长1 275米。项目总投资约为21亿元人民币，建设期3年，计划2013年底建成，2014年上半年通车。
二、A公司现状与成本控制存在的问题
A公司是国有大中型建筑施工企业中的一员，在面临激烈的市场竞争的同时，也陷入虽然工程项目众多，但是利润越来越低、经济效益越来越差的困境。虽然A公司在瘦西湖隧道项目中采取一系列的措施进行成本控制，但是仍然存在以下问题。
（一）管理层次过多。A公司为了加强公司和项目部之间、各工区之间的协调和沟通，对瘦西湖隧道项目实行三级管理，根据工程管理需要组织成立了项目指挥部，指挥部作为公司的派出机构管理参与工程施工。公司、指挥部、项目部的组织机构基本上下对口，各部室人员一般为3―5人，总人数大约40人，指挥部本来应该起到上传下达的作用，然而，事实是上层的指令传达不及时甚至传达有误，项目部的需求经常不能上传公司，造成信息不畅，指挥部反倒成为上下沟通的障碍。此种机构的设置导致企业的管理费大大增加，各管理层之间只强调纵向管理，横向协调比较困难，与公司本部职能部门联系不够密切，办事效率极其低下。
（二）项目的激励和约束机制不健全。公司虽然制定了成本控制的奖惩措施，但是不易操作，无法具体贯彻到项目普通员工身上，难以激发项目人员对于施工成本控制的热情，更无法调动基层员工的成本挖潜积极性。其根本原因在于公司没有将基层员工的切身利益与公司整体效益两者有机结合到一起，使得激励和约束机制难以落实。
（三）部门间缺乏合作。瘦西湖隧道项目部各部门协同工作能力不足，缺乏团队合作精神，各项数据只在本部门内部之间传递，不能与其他部门衔接，存在“信息孤岛”。每次汇总分析时都要花费大量的时间来核对数据的有效性，甚至不得不重新计算，事倍功半。
（四）项目管理人员成本观念陈旧。项目内部管理人员对成本管理的认识水平层次不一，有的项目管理人员不及时调整固有的管理观念和手段，仍然按照以往的思维和方式去管项目，重干轻算、先干后算，甚至光干不算;有的项目管理人员不能理解相关文件及办法的精髓，抓不住关键点，执行效果不好。
（五）项目过程控制不严。不能严格按照合同约定对下计价，合同单价及工程量常被突破，现场临时签证和合同外计价比例过高;费用归集不清晰，成本分析不准确，不能及时掌握项目当前盈亏状态，增加了项目施工成本，大大降低了项目的盈利。
（六）分包工程成本过高。由于项目成本控制体系不严密，项目部业务人员素质参差不齐，施工过程中不注意收集基础数据，不及时核算施工成本，直接沿用施工队的分包价，没有进行真正的机械费、人工费、材料费消耗统计，导致许多工序的分包单价居高不下，而项目不核算各种工序的实际成本，与劳务队伍结算和谈判时，手中缺乏谈判砝码，被施工队掌握主动权，使得大量公司应得利润流入到分包队伍手中，造成项目效益流失严重。
三、成本控制的改进措施
（一）精简机构。取消派出机构的管理层，减少管理层次，实行公司和项目部的二级生产经营管理体制，提高工作效率，降低企业的管理成本。坚持在项目体制上实行两级管理一体化，强化项目部的指挥管理职能，对组织管理架构进行整合，对人员进行协调安排，推行项目成本统一核算、财务资金统一管理、各项物资设备统一调配、技术管理人员统一使用、对外关系统一协调。“五统一”规范了各工区的执行职能，闭合和缩短了管理链条，现场的人、财、物和技术设备等各种资源进一步得到优化配置，优势凸显，指挥和管理作用直接面对一线和作业层。改变过去生产要素由各工区自行采购，容易造成重复购置和闲置浪费的现象。改由项目部统一采购后，量入为出，既能满足项目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。财务资金统一管理后，不仅能使各项非生产性开支得到有效控制，还能保证把建设资金用在刀刃上。对技术管理人员的统一调配，使两级形成一体，促进技术和管理两种力量的下沉，大大提高了劳动生产率。对外关系统一协调后，各项目分部从应对大量对外关系事务中解脱出来，集中精力抓现场、抓安全、抓生产，促进了工程建设。一体化管理不仅节省了大量的管理成本，而且强有力地促进了工程成本目标的实现。
（二）建立灵活有效的激励和约束机制。进行成本管理，必须有一套系统的机制，良好的制度能够激发企业的活力，在所有机制中，最核心的是激励机制和约束机制，而激励机制最核心之处是分配制度和兑现。只有严格按规定兑现，才能激发项目部所有人员的积极性，成本管理也才能真正地产生效力。A公司可拟定项目成本管理的各项基本规定，制定切实可行的考核指标，对项目经理按时进行目标考核。在全面完成各项规定指标的基础上，项目经理的奖金可按超额累进比率递增，同时公司要帮助项目经理部建立完善的分配制度和灵活的激励制度，由项目经理对项目部成员按一定比例予以奖励，以此激发各级人员进行成本控制的积极性。在完不成预定目标时，对项目管理人员应根据不同情况，做出扣发奖金或扣发工资，以及追究责任等处分。
（三）增强部门间合作。加强项目部各部门之间的交流，促进成员的团队合作，要求各部门业务要衔接，资料要传递，打破以往各行其是、各自为政的作风，把各部门的工作紧紧地结合在一起。最主要的是全面实施网络化成本管理，项目部通过及时的数据记录能实现资源共享、减少重复工作量，自动汇总计算，实时数据分析，及时提供预警，减少资源浪费，从而优化管理工作，缩短管理者的决策时间，提高管理效益，降低管理风险。
（四）转变项目管理人员的成本观念。要搞好项目成本控制，提高认识、转变观念是前提。实行成本控制是施工企业项目管理的一大进步，当前建筑市场竞争异常激烈，必须提高项目管理人员对成本控制的认识，在观念上与国际保持一致，才能适应现代管理的发展需要，否则，就会落后于时代。无论多好的项目，如果没有先进的成本管理理念，也难付诸实施，更难取得很好的效益。对已经出台的各项成本管理办法应进行全员化、全方位的宣传及学习，特别要向项目管理人员进行灌输，让大成本意识深入人心，做到人人都是成本控制员，处处都精打细算，使成本管理逐步走上常态化管理。
（五）工程量统计准确。计算责任中心的成果、准确评价业绩、兑现经济利益的重要依据是正确计量验收每个责任层和责任中心的工程量。要准确计算盈亏，必须下达材料消耗定额，建立分类成本台账，对责任预算进行内部计价，计算责任中心收入，归集核算各项成本，编制成本分析报表，查找节约超支原因，重点是及时地统计各种完工工程量，把住工程量的验收关口。
（六）分包工程三级控制。对分包工程的成本控制分为事前、过程、结算三级控制。
1.事前控制工作包括：根据项目中标单价情况和拟分包工程的具体情况，调查了解市场价格，测算分包工程的成本，拟定分包单价和分包总价，进行工程招标，择优选择报价低、有实力、信誉好的队伍，在协商的基础上尽可能降低分包价格。分包合同要采用专业分包形式，合同单价为综合费用单价，合同中规定中标人签订合同前必须交纳履约保证金。
2.过程控制工作是指在施工过程中，完善合同内容，加强合同管理，尽量减少合同外费用的发生。工程量据实结算，绝不能突破设计数量。控制变更工程和临时工程的发生，减少不可控费用，使全部成本控制在预期合同价范围之内。杜绝质量与安全事故，减少意外事件导致的费用的增加。严格贯彻履约保证金制度，督促分包队伍较好地执行合同。
3.结算控制工作是指竣工决算一定要谨慎细致，工程量最终计量遵循未做不计量以及不多计量、不重复计量、不超设计计量原则。合理足够预留质量保修金。对变更工程且合同中没有可以参照单价的项目，根据分包队伍实际发生的直接工程费用情况合理计价。S
参考文献：
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[2]王丽华.浅谈施工企业责任成本管理[J].西部财会，2012，（10）.
[3]刘树勋.工程项目成本控制探讨[J].铁道工程企业管理，2006 .（2）.
