发布时间：2023-09-12 17:09:17
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的跨越式商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
“企业强，湖北强”，抓住湖北发展的关键和核心。企业强，特别是中小企业，民营企业，又是湖北发展的软肋。因为过去湖北此方面中小民营企业差一点，若此方面强化，对湖北企业和经济更是一个坚实的支撑。所以“企业强，湖北强”的主题非常好。
其次我觉得关注点好，什么样的企业最具成长力？我们有50位杰出的代表。这就是我们湖北发展的潜力。最具成长力应该是最具竞争力，包括我们的核心技术，包括我们的商业模式。最具成长力，也包括我们的产业、企业发展的前景好。
我之前仔细研究了今年的五十强名单，比起前两届，我们新型产业的比例上升，战略性经济产业有三个重大：重大的经济突破，重大的市场需求和重大的引领带头作用。它代表了科技发展的方向，也代表了产业发展的方向。新型产业的比例上升，说明我们企业科技竞争力总体上升。还有一个好趋势：武汉以外企业的比例在上升，其他地域的企业也在发展。新的商业模式也不断的涌现，电子商务、新能源、金融服务等优质的企业也在增多。
商业模式涵盖了一个企业产业链的所有方面，所谓一个好的商业模式，我认为就是“覆盖全产业链的均衡而高效的整合方案”。
全产业链包含了企业利益链条上的所有相关者：政府、群众、顾客、供应商、合作伙伴、股东、企业家、员工等等，一个好的商业模式必须是连接所有相关者的桥梁，而且也只有均衡各方利益才能成为一家符合条件的上市公司。
福建归真堂药业股份有限公司主营业务为黑熊养殖、熊胆系列产品的研发、生产和销售；目前有活熊400多头，上市融资后要扩大的项目包括“年产4000公斤熊胆粉”和“年存栏黑熊1200头，年繁殖黑熊200头”。这是一家产品非常有竞争力，业绩增长稳定的公司，但是由于活熊取胆与国际主流的动物福利相悖，2011年上市计划刚一公布就引发了群众的强烈关注，各种群众组织抵制，媒体集体参观，一片反对之声，最终只得草草中止了上市审核。
看似不起眼的群众意见居然能让一家盈利良好的企业中止上市，从这一事件中可以看出均衡各方面利益的重要性。
海澜之家是一家近几年几乎一夜之间开遍全中国的男士服装专营公司，根据招股说明书显示，公司从2009年年底的655家门店，到2011年的1919家门店，只用了近两年的时间。而就在2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。
海澜之家短短几年的跨越式发展都是基于一个非常高效的商业模式：产品定位于成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。价值定位于“高品位、中价位”。专卖店销售方式定位于“无干扰、自选式”。生产方面选择了最大限度的利用外购产品的方式，同时在外购产品方面把供应商变成联营商，即扩大了产品的选择性，也把产品的风险转嫁到上游供应商，间接的降低了开发成本和库存成本。专卖店的选择原则定位于“黄金地段、钻石店铺”。供货方式由海澜之家总部负责所有的铺货、补货、换货，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 加盟商不需要参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理全部都由海澜之家来负责，店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟商自负，加盟商还需要拿出100万元作为押金交给海澜之家，合同结束时退还。此外，只要加盟商每年缴纳6万元的管理费用，则公司可以保证加盟商5年后税前利润不低于100万元。
海澜之家的商业模式不但创造了奇迹般的高效率扩张，而且也看似解决了均衡的问题：大量外购产品解决了代工大厂最需要的订单问题，高品位中价位给消费者带来了客户价值，零经验零风险的入行门槛解决了投资者的所有顾虑，高达十几亿的加盟押金给海澜之家带来了疯狂扩张的底气。
海澜之家用短短两年时间达到了很多男装一线品牌十年都没有做到的扩张高度，但这列超高速火车的狂奔之路能否顺利全部都基于它最核心的加速器——货如轮转。如果不能实现服装存货的高周转率，海澜之家和外购厂家的现金将大量被库存服装吞噬，加盟商持有的一张张轻飘飘的押金合同也将岌岌可危，所有的矛盾都将同时爆发，最终只能演变成一场愈演愈烈无法收拾的集资游戏，所有参与者都只能得到大幅贬值后的海量库存服装。
目前国内服装市场品牌的较量目前已经惨烈到铁人三项比赛的程度，每个厂家都必须在设计、质量、品牌三个维度上同时发力，而海澜之家的商业模式只关注品牌的宣传和塑造，为了保持大量现金流把设计和质量的控制基本交给外部厂家，但要求一个生产型企业达到品牌企业的商品供应水平几乎是不可能的，所以货如轮转这个加速器恰恰是海澜之家的商业模式最难做到也注定无法做到的痛点。
根据招股说明书显示，截止到2011年底，海澜之家资产负债率高达82%，负债总额为56亿元。其中，37亿元是供货商的货款，而另外15亿则是加盟商的保证金。2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。而同为服饰企业的大连大杨创世股份有限公司、福建七匹狼实业股份有限公司2011年末存货占总资产的比例分别仅为11.92%和16.23%。此外，海澜之家2009、2010年存货周转率分别为0.79、0.88，与七匹狼的3.47、3.48，大杨创世4.30、5.53相比，亦有很大差距。
王梦：2012年受到欧债危机及美国经济低迷的影响，中国经济连续三个季度进入下行通道，不仅严重影响到外贸服装企业，也对国内销售的销售市场造成了严重影响。尤其是在中国已逐渐进入到“高成本”时代，原材料、 人力、物流等价格不断攀升，中国服装产业链的秩序被重新解构。 一方面， 国际品牌在国内因强化竞争力而悄然调价；另一方面，中国服装企业面临品牌重新定位的抉择。 在这一转折时期， 如何让消费者理解和接受品牌价格与价值之间的关系与表现？如何拓展新的商业模式和渠道，使得品牌尽可能开放？ 如何创新营销和传播战略，使品牌价值最大化我认为在2012年体现得尤为突出。
而此时的中国消费观念又在进行另一场革命，那就是当我们面对互联网时代的多元化连接和共生的环境时， 我们看到了人们生活方式和价值观发生的急速改变乃至颠覆。也正是因为这样一个互联网的大环境， 对传统的服装零售业造成巨大的冲击，这个冲击集中体现在中低端品牌商，同时也为服装企业在转折时期的品牌构建提供了更多机遇和发挥空间。 新的营销思维和传播方式正在迅速改变。2012年各大商场销售集体增长乏力也对传统商业运营模式提出了新的挑战，所以在我看来2012年应该是“去库存”作为中国服装市场的基本特征之一的一年，是推进商业模式创新的一年，是重构品牌发展的一年。
《中国纺织》：这一年你在工作中最难忘的事是什么？
王梦：我们拥有一个优秀精良的营销团队，他们征战一线，不辞辛苦，孜孜不倦的围绕品牌形象提升、品牌美誉度、品牌业绩的提高而努力工作着，正因为这样的团队才拥有名莎集团今天这样跨越式的发展。同样我们也拥有一个非常优秀的设计团队，每个人都具有非常高的艺术素养和市场敏锐度，这几年名莎品牌的市场辨识度也越来越明显了。
《中国纺织》：这一年你在工作中最高兴的事是什么？
王梦：在经济逆境中，整个名莎团队顽强拼搏，激流勇进，使名莎的销售业绩在这样的经济和整体环境中依然取得了30%的增长率。而且团队建设在这一年里得到了更好的加强，有了更多人才的储备，这些将为未来的发展打下坚实的基础。
《中国纺织》：今年的工作对你的生活有多大的影响？
王梦：虽然我身边的很多朋友说今年的工作压力特别大，可能这个压力来源于市场竞争更激烈、经济环境不理想等等因素，但我个人的感受是我这一年基本没有受到任何影响，在公司十年了，我始终是这样的工作状态，今年也依然如此，我想未来也不会改变。
然而。企业的ClO和1T经理仍在试图了解云计算对于他们的公司和工作而言究竟意味着什幺。因此，我们的讨论不是为了去定义云计算或怀疑它的可行性，而是从企业的角度来关注其发展和进行必要的准备，并开始行动，以免错失良机。
随着全球经济一体化，企业已处于一种新的竞争环境中，发展、管理、商业模式随之升级转型。如何抓住新环境下企业转型升级的发展机遇，不仅是对CEO的挑战，也是对CIO的挑战。
面对云计算，CIO如何用信息化引领企业的转型升级，如何快速跟进企业的战略、业务需求，并对传统的企业IT资源升级改连，这是企业信息化的发展策略需要思考的问题。
借助云计算，企业可以将信息、数据库、存储以及加工信息的软件保存在一个虚拟的巨大计算机里。然后，企业只需要将注意力放在商业机会的获取和快速实现上即可。云计算可以使企业实现跨越式发展，从而不需要建立传统架构，直接进八云计算领域。
由于企业的架构和业务模式不同，集团型企业需要用简单、快捷的云计算服务来满足扩张、产业链整合及创新升级需求。集团式云计算可以满足大规模服务、高扩展性、高可靠性、虚拟化和按需服务，并实现企业的管控、业务协同、供应链管理、共享服务等。
集团云的意义在于促进了传统制造模式的转型升级：它改变了全球市场竞争模式，促进7制造业模式的变化，形成了全球化制造与销售体系；它促进了新的商业模式的形成，并促进了企业的管理与创新。
因此，集团企业应该积极关注云计算的发展，从集团战略、业务引导和IT基础架构建设两方面进行思考。
在集团战略、业务引导上，我们应从集团管控、业务协同、供应链管理、共享服务等业务需求去考虑。例如商业组件，它可以重复交替地建立一系列职能、程序和服务板块，通过企业的标准化界面来实现，为集团云做好准备；整合组件，它可以形成商业平台，使集团企业开放性地成长。
在IT基础架构建设方面，针对大多数中国企业IT基础平台的现状，并结合信息技术的发展趋势，我认为，建立敏捷IT基础设施应按照三个步骤进行演进。
首先是整合与标准化。通过整合与标准化，简化对现有IT基础设施的管理，降低成本和管理难度。这是为设施环境降低复杂性和成本以及实现虚拟化的第一步。
其次是虚拟化。以集团企业内部应用为核心，完成标准化环境建设。企业可通过虚拟化建立以应用为核心的数据中心，从而支持全方位应用服务。企业在基础设施的各个层面上前瞻性地引入新的运营管理技术，为全球业务提供强大而安全的环境。
业内人士认为，湘鄂情更名为科技集团并将主业调整到互联网相关产业，充分体现了公司转型新媒体和大数据的信心和决心。
姑且不谈厨师能否玩转大数据，这已经是国内第N个传统企业更名事件了。
此前，诸多更名事件如下：苏宁电器更名为“苏宁云商”；国美电器网上商城更名为“国美在线”；银泰百货集团更名为“银泰商业集团”；红星美凯龙投资创办的网上商城“红美商城”更名为“红星美凯龙星易家”；百丽国际投资创办的网上商城“优购网上鞋城”更名为“优购时尚商城”……
这么多传统企业为什么会更名呢？
苏宁、国美通过更名，加速转型，淡化用户对其为电器销售商的界定，引入百货、日用品、图书等，为企业电商的长远发展培养适宜的“土壤”。银泰百货集团通过更名，带领旗下银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态，加速向互联网转型。而红星美凯龙网上商城和百丽国际网上鞋城的更名也无不彰显了企业加速向互联网转型的实际趋势。
这些企业不是简单的更名，而是在进行着企业战略转型、组织变革和商业模式革命！这三方面的改变其实都是传统企业向互联网转型或者说是传统企业的互联网化，而用一个词来诠释就是“重构”。
什么是重构？
重构这个词用得最多的领域是在软件开发领域，所谓重构（Refactoring）就是通过调整程序代码改善软件的质量、性能，使其程序的设计模式和架构更趋合理，提高软件的扩展性和维护性。而通过字面来解释，就是“重新构建”、“重新设计”。
解构企业肌体，企业的三大核心系统就是战略系统、组织系统和商业模式系统。因此，传统企业互联网转型的重新构建就是上述三大系统的重新设计，即：战略重构、组织重构和商业模式重构。其中，战略重构的本质，是“变基因”，增强“战略柔性”；组织重构的本质，是“变形体”，增强“组织软性”；商业模式重构的本质，是“变玩法”，增强“商业模式感性”。因此，传统企业互联网转型重构的目的就是增强企业“柔软感”。
互联网思维的“六脉神剑”
三大重构中最核心的是战略重构，而战略重构的关键就是互联网基因重构。
基因一词来自希腊语，意为“生”。是指携带有遗传信息的DNA序列，是控制性状的基本遗传单位。
传统企业互联网转型就需要植入新基因――互联网基因，也就是互联网思维。
所谓互联网思维，就是以用户（客户）为中心，从用户（客户）的精神需求和物质需求出发，用基于互联网的理念、原理、机制、工具、技术、系统、商业模式和生态系统，突破既有模式和行业局限，来全新定义和设计自己业务的思维方式。互联网思维的本质是对传统商业思维的扬弃和颠覆！
我们认为，把握互联网思维只需要掌握六大互联网核心基因，也称之为“互联网思维六脉神剑”：
1.互联网DNA思维
互――交互（互动）。
交互（互动）思维是一种战略思维。
在互联网时代，不交互（互动），就表明你不存在！这种交互（互动）是零距离的，这就给传统企业提供了过去传统商业环境很难具有的强大能力。
联――连接。
连接思维，也可以称之为“在线思维”，是一种战略思维。
这种连接是一种“在线连接”，而且必须“永远在线”。因为，一旦企业不在线，就会疏于和用户的交互（互动），甚至表明企业已经“挂了”。
连接一切，包括人人连接、人物连接、物物连接、企业与人连接和企业与企业连接。
网――网状。
网状思维就是“网状交叉，点对点”。
在网络拓扑学中，节点是网络任何支路的终端或网络中两个或更多支路的互连公共点。通信传送网络中的节点，是信号的交叉连接点，是业务分插交汇点，是网络管理系统的切入点，是信号功率的放大点和传输中的数字信号的再生点。有了节点，网络才是可运营，可管理的。
在互联网上，任何一个人、物和企业其实都类似一个“节点”，而一个个“节点”的连接就出现了像蜘蛛网一样的“网状交叉”。
通过互联网，可以直接进行“点对点”连接，或者通过其他单个或若干“节点”的连接而“点对点”连接起来。
六度分隔理论告诉我们，任何一个人的连接平均不会超过6个人。而通过互联网，这种连接会更便捷、更高效。
“网状思维”的启示是：只要触网、联网，企业就可以通达世界，连接一切！
阿里巴巴集团参谋长曾鸣先生有一个演讲说：传统企业“互联网化”三步走：第一步，在线；第二步，互动；第三步，联网。这也说明了“交互（互动）思维”、“连接思维”和“网状思维”是互联网思维最基本、最核心的思维，是互联网的DNA。
2.IT技术思维
传统企业要确立IT技术思维，善于应用IT技术进行企业的互联网转型。
当前，最核心的IT技术包括企业信息化、云计算、物联网、大数据、移动互联网和其他信息技术等IT技术。
IT技术思维最核心的是“大数据思维”，其本质是“基于技术，源于数据” 。
目前互联网思维的书籍、文章很多，论坛也很多，但是讲IT技术思维，强调IT技术思维的却少之又少！
互联网的“交互（互动）”、“连接”和“网状”，以及各种互联网商业实践都是通过IT技术来实现。大数据营销更是依赖于IT技术，建立在大量的IT系统基础之上的。从某种意义上来讲，就像人的大脑既管理性思维又管感性思维一样，IT技术思维是互联网理性思维，其他的思维都是互联网感性思维，理性加感性，美酒加咖啡，互联网商业才会鲜活生动起来！
没有IT技术思维，不能善用IT技术，传统企业向互联网转型都是无本之末，无源之水，不可能到达胜利的彼岸！
3.用户思维
用户思维是互联网思维的中心和原点，没有用户，企业就不再具有经营的原动力，没有用户思维，互联网转型就没有了落脚点。
用户思维有两个关键点：
第一是从“客户”到“用户”的转变。
“用户”和“客户”虽然只有一字之差，但其内涵具有很大区别！
客户思维的关注点是“卖”，而用户思维的关注点是“用”。因此，用户思维的出发点是从关注“卖”到关注“用”，“卖”是企业与用户连接的真正开始，而“用”才是企业价值的实现。
在关注“用”方面，企业有很多功课要做。谁把这种功课做好了，谁就可以让用户与自己永远在线连接起来。小米科技在这方面就做足了功课，小米科技的硬件可能不赚钱，但是小米科技通过小米硬件把用户连接起来了，然后小米科技就有可能通过这种连接让用户购买小米科技的其他产品，从而获得源源不断的现金流和利润。
第二是从“用户满意度”到“用户体验”再到“用户口碑”。
这是用户思维的三个发展阶段。早期阶段，追求用户满意度；第二阶段，追求用户体验；现在，企业都在追求用户口碑。
用户思维的本质是超越用户预期，用格兰仕集团总裁梁昭贤的话说，就是“豆腐价钱，烧鹅味道”。
4.两丝思维
所谓两丝思维就是“丝思维”+“粉丝思维”。
“丝思维”就是面向最广大群体，“得丝者得天下”。
“粉丝思维”的本质是“社群化”或者说“结社化”，核心四要素是“两感一鸣一连接”，即“参与感表达、存在感表现、心灵共鸣（心灵感应）及情感连接”，最核心的是“心灵共鸣”！
5.五跨思维
跨界、跨线、跨平台、跨组织和跨文化。
五跨思维的本质就是企业实现跨越式发展，实现一年超越过去3年、5年的倍速发展。
跨界：跨越两个或者以上不同领域、不同行业、不同文化、不同意识形态等范畴而产生的一个新行业、新领域、新模式或者新风格等。
跨界合作对于一个企业最大的益处是让原本毫不相干甚至矛盾、对立的元素，相互渗透相互融会，从而产生新的亮点。
跨线：跨越线上与线下。O2O模式就是一种典型的跨线思维。
跨平台：跨平台的本意泛指程序语言、软件或硬件设备可以在多种作业系统或不同硬件架构的电脑上运作。也可以指跨越不同的第三方平台和自建平台而实现业务的延续和整合。五跨思维讲的跨平台主要特指后者。
跨组织：跨越组织边界，产生虚拟组织。互联网时代，企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作者的交互方式发生了巨大变化，会产生很多跨组织的合作，并产生很多“跨组织”。
跨文化：所谓跨文化是指在交往或者运营中，参与者不只强调自己的价值观、习惯和行为方式，而是能够接受、容忍和融合对方的价值观、习惯和行为方式，从而达到和谐共生、相互磨合和逐步融合。
6.五众思维
工业4.0是一场先进制造业领域的系统性革命，其着眼的并不单单是技术层面。技术的变革与进步固然有着极大的意义，但工业4.0还着眼于发展新的商业模式与合作模式。这一点，基于物联网和服务网等网络服务被整合于工业制造当中，所引发的将是一种嬗变。
反观国内，当下关于互联网思维和颠覆式创新之类的理论探讨异常热闹，但几乎都还只是停留于流通领域的创新，在制造业的突围与创新方面（无论是技术变迁还是商业模式的改造），迄今乏善可陈。这是很值得警醒的。无论时代怎么发展，制造业始终是技术创新的基本源泉，也是经济增长的原动力。在未来的高端制造领域，包括机器人技术、人工智能，以及3D打印等领域，中国要补的课还有很多。
互联网能满足消费者强大的体验，互联网是平台也是基础。正是消费者的个性化需求与体验驱动着产品制造的飞速发展。同时，在互联网这个平台上，企业、消费者与产品技术本身的融合达到了一个前所未有的高度，融合的过程也使制造业从市场调研、消费者挖掘、提供消费者服务和体验全过程进行一系列的重构。另外，也让社会组织、人力和管理进行了全新的创新。
对制造企业而言，转型升级需要掌握核心的竞争力才能立足市场，而最核心的就是创新，提高消费者的体验与参与，让装备智能化、互联化，让组织、人力、管理、商业模式和业态重塑。在移动互联网、大数据时代下，需要有一些创新的思维。
因此，在工业4.0的时代，中国的制造业面临的主题是“创新和跨越”：如何通过创新来完成转型升级的跨越？在这个过程中我们特别需要思考，把握什么样的机会来完成跨越？
改革开放30多年以来，中国制造的增长和美国制造的增长越来越同步，这意味着什么？近几年的研究可发现，中国已很深地卷入世界市场中，中国制造和世界制造特别是以美国为首的制造体系之间产生越来越紧密的关系，从过去不相关，到依附，再到现在有了一点中国自己的创新，这是一个很有趣的现象。
到下一轮阶段中，我们会面临更多挑战：产品生命周期不断缩短，价格和利润在不断下降，产能过剩越来越明显，产品的复杂性越来越增加、服务化需求等，这当中会面对很多的困难、问题，当然也有新的机会。
在这样一个基于互联智慧的时代，各种新兴事物不断兴起，在以低成本的各种形式满足个性化的需求，我们真正持续的创造力来自于服务的创新。
以华为举例，在它几次的大变化中，从跟随者到紧跟者再变成领跑者，一路跨越式上升。因为它从一开始的定位就不是把自己当作一个模仿者，尽管它也在引进别人的技术，但一直在思考如何用新的技术把产品变得更好，而不只是单纯地滞后地去引进、消化吸收再创新。我们需要在引进技术的初期里就想象一下下一步该怎么走，这是一种战略。华为研发人员将近7万人占比40%以上。2014年它的研发投入是300多亿，和其他公司比如爱立信比较，虽然研发投入在总量上有差距但在效益上，华为投一块钱研发的东西欧洲公司可能需要十块钱，这里就有中国优势即高素质的劳动力所带来的新型人口红利。
制造业要从两端看，一端是大制造，比如高铁、飞机等，这其中也需要很多小企业去配合;另外一端是微制造，像有很多企业给iPhone做零件配套，做得非常好，利润也很高。从这里可以看到，如何制定我们的制造战略，从而有智慧地去做制造，值得思考。因为目前关系、环境、技术等变化，给企业创造价值的方式带来变化，给企业和企业之间的关系带来变化，给企业和客户之间的关系带来变化，导致企业需要从过去单纯强调核心竞争力，变成越来越多地通过协同配合来取胜，互补共赢成为新的关键词，这是全新的思路。
在这个过程中，互补、互利、共生共享成为新的关键，很多跨界的互补合作会变得非常有价值。在新背景下，跨界是典型的趋势：信息化、工业化深度地融合，彼此产生互动对话，还有碰撞，这带来各种关系的变革（个性化定制、解决方案、快捷可靠的超级服务、客户参与创新等），C2B、O2O将成为下一轮发展中值得考虑的关系，而在这样新的变化的关系中怎样去找到你的互补者，从而使互联网的作用从B2C，真正转向C2B？
企业要在这样新的生态系统中去到定位自己成长的空间：有阿里这样的大公司，也有做个性化服务的小企业比如穿衣助手、快的打车等这些互联网的小型服务公司，而这些小平台将会在未来非常迅速地发展。很多成功起来的公司就是将原有的产业价值链拆分整合打通，做得非常有创意，而且有非常好的延展性。
湖南魅丽文化传播有限公司总经理 邹立勋
通过中旭执行文化课程的研讨培训，使执行文化在洋生公司落地生根；明确了各部门、各岗位的职责与权限，建立了分工协作、权责一致的职责体系；通过对关键业务流程的梳理，以及各项管理制度的建立健全，使公司的管理迈向制度化、规范化、流程化、标准化；制定了清晰、具体的考核指标体系，同时通过薪酬体系设计的研讨、岗位价值评估，依据洋生公司的实际情况，完善了员工激励机制；通过6S现场管理研讨，开展了现场管理改善活动，出台并实施了《洋生公司6S管理制度》，公司已经形成了6S管理的常态化，车间工伤事故得到了根本性遏制，11月、12月份零事故，预计每年至少可以节约10万元工伤医疗费用和工资支出。在品质、成品搬运损耗改善上卓有成效。
上海金山洋生管道公司总经理 顾顺昌
在来BSE之前，我用的是人性化管理，这样虽然可以管理好一个店，但说实话真的很累，当我再想开其他的分店时我发现了许多我不能够超越的困难。有缘结识BSE后，我知道了商业模式的重要性，其实事业之所以能做大，就是把模式不断地进行复制。林老师给了我一个非常明确的目标，让我从商业模式开始进行改变。回来以后，我不断地进行调整，我开始把技术服务向产品服务进行过渡，并且加强了对员工的管理，让他们成为店内的股东，让他们自己成为了店里的主人。这一切的调整，都让店内的气氛有了一个质的飞跃，最近的效益也有了大幅度的提升。涅后的凤凰是强大的，BSE给了我一次重生的机会，真心地表示感谢！
黑龙江新造型美容美发有限公司总经理 侯耀春
Abstract： In the dynamic and complex market environment， innovation is the inevitable choice for survival. However， the development of discontinuous innovation has not been paid enough attention， only a small number of enterprises are concerned about the development of discontinuous innovation ability. There is no discontinuous innovation， the recession is inevitable， this study has carried on the review to the existing research of the discontinuous innovation， and has carried on the analysis to the discontinuous innovation to the logistics enterprise innovation development.
Key words： discontinuous innovation； logistics enterprise； development trend
0 引 言
自熊彼特首次将创新作为经济发展的核心，奠定了创新理论的研究框架。不断的创新能够打破市场的均衡，为企业提供获得超额利润的机会。然而一种现象的出现，使人们对创新有了新的发现和认识，即在一些创新出现以后，市场上企业的位置发生了变化，市场上的一些领先企业失去了其领先的地位，而原有的一些小企业却异军突起成为了行业的主力军，这样一种现象是Christensen所说的“创新者的窘境”。不是所有的创新都会导致这种窘境的发生，而可能导致这种窘境发生的创新，我们称之为不连续创新。由于不连续创新与传统创新相比存在其独特性，而10倍速时代给企业带来的新挑战更需要企业具备一种独特的创新能力，来实现企业的持续发展、维护企业的生存安全，所以，不连续创新引起了学界众多的关注。物流企业作为融运输业、仓储业、信息业等为一体的复合型产业，是国民经济的重要组成部分，其创新能力直接影响着其他产业以及国民经济的?l展。在创新已成为各行业持续发展追求目标的大背景下，物流企业的创新主要体现在技术创新、商业模式创新和管理创新等方面。而传统的在已有技术轨道上对物流企业进行的扩展、改进、改变等创新模式已不能够成为企业获取或维持领先地位和可持续发展的有效方式，需要探索新的创新来构建常青企业。在这样的背景下，不连续创新为物流企业提供了新的发展方向。
1 不连续创新的研究回顾
1.1 不连续创新的概念界定
近年来，学术界对不连续创新的关注程度大大增强，认为不连续创新是企业不断打破市场均衡获得垄断利润的有效方式。Anderson和Tushman在1986年和1990年完成的关于技术不连续性的研究堪称不连续创新研究的奠基之作。他们对水泥、飞机、微型计算机三个产业长达百余年的技术发展进行研究，发现产业的技术进步是一个不断被不连续创新打断的变革过程。纵观国内外的研究发现，目前学术界对于不连续创新还没有一个统一的概念，直接用不连续创新这个概念进行研究的还比较少，但与不连续性创新相类似的概念却不少，如破环性创新、突破性创新、根本性创新、激进式创新、架构创新等。本文认为不连续创新的说法能够较好地表达这些创新的本质，所以，为了避免概念不一致造成的混乱，本文统一使用不连续创新概念。技术创新可依据技术轨道是否改变的标准，分为连续创新和不连续创新，连续创新是指在已有技术轨道上进行的创新，通常表现为小步的、局部的和连续性的技术改进；不连续创新则是指开辟新技术轨道的创新，表现为行业主导技术的根本性改变，产生新的技术规范、技术轨道和主导产品，它能帮助企业构筑核心竞争力（肖海林，2011）。
对于不连续性创新最早可以追溯到熊彼特时期，但哈佛大学商学院教授Christensen， C. M.（1997）在《创新者的困境》一书中首次正式提出破坏性创新的概念，为不连续创新的深入研究奠定了基础。Christensen认为破坏性技术提供了不同的性能组合，为新兴市场中新用户的创造了新的价值，出现一种不同的技术―产品―市场范式。在继承Christensen的定义基础上，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解。不连续技术创新产生的技术对于现有的技术是一种颠覆，它改变了企业竞争的规则和现有市场的需求，形成了一种新的技术―产品―市场范式（Christensen，1997；Greg & James，2003；Thomond，2003；Danneels，2004；Song & Dienedetto，2008）。一些学者从技术和市场的视角分析了不连续创新，认为不连续创新产生了新的顾客与新的市场联结（Abernathy，1985；司春林，2005；Govindarajan，2011），主要改变了技术、市场和用户的关系，改变了人们的行为和生活方式，提高了现有及潜在消费者的效益（Moore，1991；Benner & Tushman，2003；徐河军、高建，2003）。现有对于不连续创新概念的研究基本上是从技术、市场、用户的角度界定的，不连续技术产生了跨越式的S型曲线（魏江，2010）。不连续技术创新另一个较为常见的分析视角――行业，可以说不连续技术创新起源于行业，分析了几百年的行业技术演进是一个不连续的过程，不连续技术创新改变了市场的竞争范式，导致了产业的重新洗牌，使企业的外部网络发生了重大的迁移，所以，要不断地积累不连续技术创新能力，制定合理的公司战略（Anderson & Tushman，1990；付玉秀、张洪石，2004；姜黎辉、张朋柱，2006；Sainio，2007；Paulo，2010）。学者们从不同的视角对不连续创新的概念进行了界定，对不连续创新的内涵进行了研究，为不连续创新的深入研究奠定了基础。
1.2 不连续创新的风险研究
经济全球化竞争的不断深入使得不连续创新越来越成为了企业获得市场竞争优势的重要手段之一，为企业未来的成长提供了保障。所以，许多企业正在致力于通过制定和实施不连续创新战略，来实现企业跨越式的发展。不连续创新不同于一般意义上的技术创新，它是一种非线性的技术跃迁行为，存在着巨大的风险。美国PRI管理学院成立的Rensselaer突破性创新项目组，通过对一些重大不连续性技术创新项目的研究，总结出突破性创新中所面临的巨大的不确定性：技术不确定性、市场不确定性、资源不确定性和组织不确定性。Rice（2002）认为突破性创新的风险可以分为技术风险、市场风险以及组织与资源风险。肖海林（2011）系统地阐述了不连续技术创新的5大风险，并提出了风险核对表。国内外学者从多个角度对不连续创新进行了研究，但对不连续创新风险进行系统分析的比较少。在知识经济时代，不连续创新对于企业、产业乃至国家的发展都起到了举足轻重的作用，由于其特性与传统上的渐进式的创新存在着显著的不同，导致了其风险也比较大，因此，了解不连续创新的主要风险对其成功具有重要的意义。
综上所述，目前对不连续创新的研究主要集中在对其概念和风险的研究，针对具体行业进行了研究较为鲜见。而不同行业具有不同的特性，因此结合具体的行业进行不连续创新研究具有一定的理论和实践意义。本文以物流企业为例，对其不连续创新的发展趋势进行了分析。
2 物流企业不连续创新的发展趋势
目前已有物流企业的创新研究大部分是基于连续性创新视角进行的，对物流企业的不连续创新的研究还较为鲜见。物流企业的不连续创新行为将提供更为方便快捷的物流服务，以新技术、新产品、新业务等方式实现物流企业的全新发展。主要的发展趋势如下：
（1）信息技术为物流企业带来新的发展方向。不连续创新是对技术、产品、过程和商业模式的创新，它使现有产品和服务获得重要改进，有利于赢得现有和潜在市场顾客。目前，物流行业的不连续创新主要体现在商业模式的创新。网络信息技术的发展，给物流行业带来的较大的发展，提高了交易效率并降低了交易成本，使商业模式从“线下”交易更多地实现了“线上”交易，为了满足这一交易方式的转变，物流行业也迅速发展。“云物流”借助“云计算”的强大功能为电商企业提供了更大的发展空间和创新空间。譬如，“云物流”不仅可以降低电商企业物流的成本，还可以通过对大数据的应用分析客户的需求、处理客户订单，对物流资源进行整合配置，满足消费者多元化和个性化的需求，提高企业的市场竞争力。电子商务的出现，信息技术给企业带来逆向物流的发展，能够更好地为消费者服务，与此同时也促进了电商企业的发展。
（2）以知识管理推动物流企业的不连续创新的发展，为物流企业获得新的利润增长点。随着电商企业的迅速发展，消费方式的转变，物流业已成为人们日常生活以及社会经济发展的必不可少的产业，而物流企业绩效不高，物流服务功能单一，缺乏创新和竞争力。如何提高物流企业的绩效是其迫切需要解决的问题。已有学者对知识管理能够促进企业绩效的提升?M行了大量的研究，研究结果表明，良好的知识管理能够促进企业绩效的提高。物流企业的不连续创新也离不开知识管理，从知识获取、知识吸收、知识整合到知识共享、知识创造等众多知识管理活动都会影响物流企业创新绩效。而目前，学界对知识管理对物流企业绩效的影响研究较少，需要运用知识管理来提升物流企业的创新能力，进而提升企业的创新绩效。
（3）创建“环境伦理”理念的绿色物流企业。低碳经济为物流企业的发展指出了新的发展方向，需要物流企业进行不连续创新实现绿色发展。人类的发展是以消费自然环境为代价的，人类活动消耗有限的自然资源给生态环境造成了较大的压力，由此引发了生存环境的恶化。物流企业应以环境伦理为指导理念，通过不连续创新行为构建绿色物流企业，合理处理物流活动与自然生态环境的关系，在追求企业可持续发展的同时促进自然生态环境的可持续发展。
（4）基于不连续创新制定合理的企业战略。就物流企业来讲，不连续创新无论是技术方面、商业模式方面还是管理创新方面，都是开创了不同的轨道，与企业原有的技术轨道、市场轨道、管理轨道不相同，因此，会对企业的发展产生根本性的影响，这就要求物流企业的战略制定要考虑不连续创新对其发展产生的影响，制定合理的企业战略，以获得或维持企业的核心竞争力。
