发布时间：2023-09-13 17:12:19
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的精益思想的原则样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
高房价已经向二、三线城市蔓延，背后是地价的持续攀升；CPI指数持续上涨，物价一直没有降温的迹象；“劳工荒”导致劳动力价格上涨，使企业的用工成本大幅提高。种种现象表明，中国已经进入“高价时代”。
温州、东莞，一批批企业相继倒下，众多企业家叫苦连天：“日子比2008年更难过！”在新一轮“倒闭潮”面前，几家欢乐几家愁？
面对严峻的现实，越来越多的人把目光投向精益思想。这门表面上以消除浪费为目标的科学，实际上也是一把在激烈竞争中生存制胜的利器。从更宏观的角度来看，精益思想指引着“中国制造”的前进方向。
以丰田精益生产管理为代表的精益实践，毫无疑义地证明精益思想不是有没有价值的学问，而是试图运用它的人能够领悟多少的问题。由麻省理工学院教授沃麦克和琼斯合著的《精益思想》一书，既深刻阐述了精益思想的基本理论，也详细介绍了饮料、汽车、电器、机械制造、飞机制造、零售连锁等众多行业应用精益思想的一系列生动案例，是迄今为止传授精益思想最好的教科书之一。该书自1996年首次出版以来，畅销十几个国家，销量达几十万册，堪称精益思想的“圣经”。
该书认为，精益思想可以概述为5个原则：一是精确地定义特定产品的价值，二是识别出每种产品的价值流，三是使价值不间断地流动，四是让客户从生产者方面拉动价值，五是永远追求尽善尽美。这5个原则，就是推行精益生产方式的理论总纲。
与精益思想所定义的“价值”相对的，就是浪费。在传统的企业中，浪费几乎无处不在：生产缺乏市场需求的产品，以及由此造成的积压成本；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，下一道工序只能等待之所以称之为“浪费”，是因为对于客户的需求而言，它们没有任何意义。一旦消除浪费，就能创造更大的价值，提升企业的竞争能力。
以上种种浪费的罪魁祸首，实际上是现代工业衍生的批量生产方式。精益思想对它进行了针锋相对的批判，并且致力于通过“连续流”的精益生产方式对它进行彻底的矫正，以消除浪费、创造价值。一般而言，通过把批量生产方式转化为连续流，可以使劳动生产率翻一番，同时完成生产的时间减少90%，库存量减少90%，新产品面市时间缩短一半。
当然，在流程再造运动已经风生水起的中国，对批量生产方式根深蒂固的崇拜已经不是精益思想的最大敌人。主要的障碍在于：试图推行精益生产方式的企业，往往不知道该怎么办！
《精益思想》一书最显著的特征和最突出的优势恰恰就是它的实用性。它通过各行各业的实际案例，系统、翔实地回答了几乎所有读者最关心的问题：我们该怎么办？不同行业的读者通过重点阅读书中所描述的本行业或相近行业的实际案例，可以加深对精益思想的理解，并且借鉴这些经验指导自身的实践。
之所以在战后日本能够从战争的废墟上爬起来并且再次站在世界经济的前列，有很多的时候我们归结于日本这个民族很强的学习能力和认真敬业的工作精神。其实不然，难道在日本战后经济崛起的过程里就没有其它值得我们静下心来学习的东西吗？
就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。
下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：
从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。
换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。
按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。
我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。
“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
两种典型生产方式之间的区别：
1、汽车生产：
典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。
可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。
2、化工生产：
管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。
评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。
我们如何做？
我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。
在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。
困难：
1、公司投入不足。
精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。
2、把项目看作“负担”。
本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？
3、下属很反感，其它部门根本就不愿意参加你这个项目，咋办？
关键词：精益管理会计；家具制造企业；问题；研究分析
随着市场经济发展速度的越发加快，使得各行各业之间的竞争也是更加激烈，家具制造企业也是毫不例外，而且在随着家具制造企业所面临的生产和经营环境的不断改变的同时，也是为家具制造企业的精益管理会计工作的发展带来了较大的挑战和机遇，因此在当前如此激烈的市场环境当中，怎样促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展，这便成为家具制造企业当前主要解决的问题。
一、精益管理会计定义的阐述
精益管理会计主要是指和精益生产方式相匹配的管理会计，具体来讲便是以价值流为依据砜展核算、分析和管理的会计工作，而价值流成本法的主要特点便在于将价值流作为核算目标，也便是提供商品或服务的整个物流环节和信息流过程当中的所有增加或者不增加的价值活动。同时成本核算期也是以周或者月为单位来进行核算。而核算内容便是属于在整个价值流当中的所有耗费。除此之外，在精益成本核算的方式之下，传统成本核算当中的年度预算的作用对企业的发展不太大了。同时也是由于年度预算的消耗过多，而且预算单所具有实际意义不是很大，因此这类年度预算的方式和当前在企业当中所推行的精益管理会计核算模式所持有的理念相悖，同时在精益思维的影响下，企业的经营或者财务预算方式也是由原来不灵活向灵活的方向转变，这样便是不同于原有的依赖历史业绩和成本降低为主导的评估体系。因此只有这样才能更有助于对企业整体生产经营的状况进行监督管理。此外，精益管理会计主要是以为目标客户产生价值为主要目的，将财务的成本控制纳入到价值流当中进行控制，故而便是对企业的价值流而言，从宏观的角度来看还包括对产品的原材料的供应商和产品的消费者，这样便是有助于企业将价值流进一步的优化，并不断完善相关精益路线，更好的促进企业的良好健康可持续性的发展。
二、精益管理会计的原则
精益会计的思想主要是来自于企业精益管理的思想，而精益会计则是留存了精益思想额核心，故而这也是和原有的传统财务会计思想最为主要的区别。因此精益会计的原则便是阐述如下：
1.小组工作原则
小组工作原则是精益会计原则当中最为重要的一项原则，而且在精益管理当中对价值流的管理人员则是由企业领导进行直接任命，由他对整个价值流团队进行直接领导，并对其负责，同时这个价值流团队当中还包括专业的管理会计人员、技术人员以及实际的工作人员等。而且在价值流团队当中也是推行民主管理制，这样便是有助于在一定程度上发挥群众的力量，从而提高整体团队的工作效率。
2.自我负责的原则
价值流团队当中所有的成员在做任何事情的时候都必须以团队的利益为主，并对自己所做的事情负责，譬如，若是团队成员在发现成本出现异常情况的时候，便是对成本的变化有着极为敏感，同时也是需要对自己所发现的问题及时的解决，不要随意的推卸给别人，因此自我负责的原则便是能够在一定程度上发挥出团队成员的作用，最终便是能够最大化的调动团队成员的工作积极性和激发其潜在的能力，为团队的发展贡献其最大的力量。
3.经常改进的原则
只有精益管理定期或者不定期的进行自我改进和总结，才能在企业内部顺利推行精益思想，但是在进行自我改进的时候却是必须以实际的经验或者真实数据资料为基础，这样有助于精益管理会计能够及时的发现其所存在的问题，从而也是能够及时反馈给相关的管理人员，这便有助于避免出现较大问题而为企业带来更多的损失。
三、家具制造企业内部成本核算法所存在的问题
伴随着家具制造企业的快速发展和家具制造企业内部相关的管理制度逐渐完善，使得家具制造企业所面临的环境也是在悄然发生变化，故而传统的成本核算方式已经无法适应于当前新家具制造企业对成本核算方式的要求，而且也是村存在着诸多的问题，故而便是对家具制造企业发展产生严重的影响。
1.成本计算方式的落后
当前，伴随着先进的科学技术在家具制造企业内部的广泛运用，因此原有的成本核算方式已经不适用于当前家具制造企业的需求，譬如：某些家具制造企业已经意识到科学技术对自身发展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企业的整体工作效率，为企业带来更多的利润，但是每次企业家具制造企业内部的财务部门在进行成本核算的时候，还是使用的是原有的成本核算方式，这样便是会造成本来在科学技术上取得优势的家具制造企业，却是因为成本核算方式的不合理而使得这类优势消失，从而在当前市场的竞争力度逐步减弱。
2.成本核算的管理理念较为落后
现阶段，原有的家具制造企业所持有的成本管理理念已经逐渐落后与市场的发展，由于在传统的成本核算的管理理念当中的成本控制的唯一目标便是控制家具制造企业内部生产或者经营活动过程当中所产生的生产成本，并只有节约生产成本才能便是为家具企业带来更多的经济利润，但是这种过度节约产品生产或者经营活动过程当中所产生的成本，则便会带来某些科学合理的生产成本效益，同时家具制造企业过度压缩生产成本便是会对产品质量产生严重的影响，若是产品质量出现问题，一旦销售到社会上，则是使得家具制造企业在社会各界的面前所树立的形象遭受到毁灭，进而便是使得家具制造企业的经济效益降低到最小，甚至会导致家具制造企业破产倒闭。
3.成本管理会计所应用的范围也是逐渐变小
当前，伴随着家具制造市场发展的多样化和产品的个性化的需求也是越来越高，故而原有成本管理会计所适用的范围也是越来越小，已经无法满足当前的需求。同时又因为家具制造市场的竞争逐渐白热化，导致家具制造企业在经营过程当中的产品设计或者生产等成本在家具制造企业的总成本当中所占比例也是越来越高，因此在面临当前的情况，家具制造企业的成本管理会计应当综合的计算企业的物质成本和非物质成本，以便于为企业带来更多的经济效益。从而促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展。
四、运用精益管理会计来解决家具制造企业的成本核算方式当中所存在的问题
精益管理会计体现在家具制造的各个生产环节当中，其作用不仅能够合理的结节约企业的生产成本，同时也是能够明确记录各项生产成本的去向，以便于防止某些部门私自浪费企业资金的情况出现，因此也便是逐渐提高家具制造企业内部财政资金的利用率。
1.在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念
在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念，首先便是需要转变原有的成本管理仅仅是属于家具制造企业相关领导层和企业内部财务部门的职责范围之内的，而和企业内部其他部门的员工并没有多大的联系的观念。因此家具制造企业就必须在内部树立全员参与成本管理的理念，并从上到下或者由上级领导和企业内部全体员工都必须参与到成本管理当中，这样不仅有助于提高各个部门的合作力度，同时也是有助于提高家具制造企业整体的工作效率，从而促进家具制造企业良好健康可持续性的发展。其次，便是需要以精益管理思维为主导，将原有的一昧压缩成本以获取更多的经济效益的管理理念转变，从而使将工作重心放在怎样科学合理的节约成本和重点分析成本的投入和产出的合理性，从而使得企业获取更多的经济利润。
2.建立健全精益管理会计体系
建立健全精益管理会计体系就需要将企业内外部所拥有的各项资源进行整合，最后便是有助于发挥资源的最大作用，而且还是需要将家具制造企业内部各个部们进行明确的分工。并将具体的工作落到具体的人员上来，这样便是形成了家具制造企业内部各个部门互相合作又互相监督的体系，从而便是在一定程度上提高家具制造企业的整体的工作效率。也是有助于避免家具制造企业内部各个部门的职责相互混乱的情况出现，最终便是逐步提高家具制造企业在市场上综合竞争力。从而获得更进一步的发展。以促进家具制造企业健康良好可持续性的发展。
五、结论
总而言之，精益管理会计的本质便是在于其价值，并确定价值链，从而便有助于价值链的良好健康的运行。最后便是让客户推动生产商来创造价值以及追求到完美。此外，开展精益管理会计的主要核心便在于扫除那些没有产生价值的行为。并为家具制造企业带来巨大的创造经济效益。这是因为可以看见实际的效果，比如：降低项目成本，提高产品品质，缩短产品生产的时间，以及达到零库存、面对市场变化时的反映能力提高等。此外，也有转变内部员工的意识，提高整体的创新精神以及加强团队整体工作精神等无形资产。故而，需要在家具制造企业管理当中着重推行精益管理会计，从而便有助于提高整体的工作效率，最后便是增强我国家具制造企业核心竞争力。从而促进家具制造企业的良好健康可持续的发展。
参考文献：
[1]杨宇.论精益会计体系下的企业成本管理体系的创新措施[J].新经济，2014（32）.
关键词：统一服务范式；服务频谱；精益服务；精益思想
一、 引言
对于现实观察的思考是产生研究问题的重要来源，寻找什么样的理论来解释和分析现实观察是研究中的关键问题。任何科学学科的基础都是理论和范式（McMullin，1993）。理论能够为现象的认知提供规律和内涵解释，并被视为真理（Stafleu，1987），对于解释现实观察和数据具有重要的价值，即使是直接观察的过程也依赖于理论来进行解释和特征解读（Cartwright，1993）。而范式与理论有着密切的关系，正如Thomas Kuhn所说的范式体现了在某一学科中的一种被普遍接受的和共享的假说（Kuhn，1970）。范式构成了学科发展的基石：“范式可以改变理论知识的结构，聚焦数据收集，并影响研究过程的选择”（Lovelock and Gummesson，2004）。同样，服务科学管理也不可能脱离理论和范式而单独存在。如何运用服务范式解释本研究在现实中的观察，并对这些现象进行深入的解释和分析是本文的主要研究目的。本文引入了服务科学发展中的最新理论范式--统一服务范式，构建了基于统一服务范式的服务频谱，并对服务频谱两端的特征进行了识别。
二、 统一服务范式
运营管理学科的核心原则就是投入/产出模型，其中投入通过生产流程被转化为产出，如下图。该模型具有普适性，所有的流程都能够被投入/产出模型所解释。一些学者研究发现该模型在服务流程中同样具有适用性，但与非服务流程相比，存在一些差异。
统一服务范式将关注的焦点没有放在顾客做了什么，而是放在了顾客为服务流程提供了什么样的投入。该范式认为服务是生产过程，在该过程中除生产者投入外，每位顾客的投入都将成为顾客单位生产的一部分。
该范式认为服务的一个重要的属性特征就是服务生产过程的顾客参与，在这个过程中，顾客将提供投入，并于服务提供者产生交互作用。Lovelock（1992）曾经指出顾客投入包括顾客自身、他们的财务，以及他们的信息。顾客因此是服务流程的供应者，Sampson（2006）依托投入/产出模型提出了服务投入/产出模型，如下图所示，根据统一服务范式，顾客与顾客供应者的投入对于服务流程的构建是一个充分必要条件，没有二者投入就意味着该流程为非服务流程（Sampson，2006）。统一服务范式对理解和管理服务具有广阔而积极的作用，因为投入的程度和方式都会对服务生产流程和服务产出产生不同的影响。
在统一服务范式中，投入、顾客和服务生产过程是该范式理论的三个重要的要素。
1. 投入。在统一服务范式中，投入是为实现某一产出和结果而进入系统或扩展到运营过程中的事物。生产过程的投入可能来自于多方面的资源和服务提供者，可能包括“原材料、人员、资本、设备以及信息等”。（Gaither and Frazier，1999）。而顾客投入则强调投入来自于顾客提供（Davis and Heineke，2005）。服务流程与生产流程间的关键区别之一在于顾客的投入。从文梳理中可以发现顾客投入可分为三类：
顾客自身投入是最普通的一类，在涉及合作生产的服务过程当中，以及在服过程中顾客献身出现在服务情境中均属于顾客自身投入的情况。例如：医疗保健、餐饮、出租车服务、电影院上映影片均属于这一类顾客投入。这些服务行业的服务提供者可以准备好创造服务，但只有在顾客自身投入到服务的过程当中，服务才能够最终实现。Lovelock曾将顾客自身投入分为人体处理和脑刺激处理两类（Lovelock，1992；Lovelock，1996）。
有形财产是顾客为服务过程投入的另一种形式。一辆车是汽车维修服务过程中的必要顾客投入，而一件衣服则是则是干洗店服务中的必要投入。在此类顾客投入中，提供有形财产投入可以是使服务过程在没有人员顾客亲身参与的情况下也能顺利完成。手表维修服务中，即使顾客不到服务现场也可以通过邮包的形式将损坏的手表寄给维修者。
顾客提供信息是服务过程中的第三种顾客投入。退税准备过程要求顾客提供财务信息作为过程的顾客投入。没有这一信息投入，服务生产过程就不能够完成。
2. 顾客。对于顾客的理解在学术界已达成了一致，例如：美国营销学会将顾客定义为产品或服务的实际或潜在购买者（Bennett，1995）。这一定义在大多数情况下已经足够，但有时也不够准确。例如：一本教材出版社的顾客是谁？是书店内购买该书的学生还是要求学生购买此书的老师。相比较而言，美国营销学会对于消费者的定义则相对宽泛。他们认为消费者是产品、想法和服务的终端使用者。结合既有理论，Sampson（2001）将统一服务范式下的顾客定义为决定服务提供者是否应该获得不成的个体或实体。这一理解既考虑了购买者决策能力，同时也包括了多方共同制定的复杂决策。例如，谁在在医疗护理服务中作出购买决策？可能是病人，他们最终接受治疗；也可能是国家医疗保险机构，他们最终为病人的绝大多数指出买单，也可能是医院评审委员会，因为他们决定了医院级别和营业的合法性，决定了服务提供者是否有权提供服务。在这个过程中每一方都参与到了决定服务提供者是否应该为提供服务而获得补偿。因此，从统一服务范式的视角来看，他们在一定程度上均属于顾客。
3. 服务生产过程。在统一服务范式中，分析的单元是生产过程。该过程具有一定的前后步骤和逻辑。Sampson认为服务生产就是改造投入的过程，根据顾客认为有价值的方式进行改造（Sampson et al.，2006），其中，生产被认为是对产出和销售有帮助的创造活动，这通常包括一系列不带来直接销售，但对于组织管理又非常必要的过程行为。统一服务范式将这些行为称为“支持过程”，即：为保证正常的服务生产活动而必须完成的活动过程。例如：餐馆中的设备清洁活动，虽然几乎没有顾客原以为看到清洁的环境而支付费用，但该活动过程却是创造顾客对服务满意并支付服务费用的基础，同时该活动通常不需要顾客投入就可以由服务提供者独立完成。几乎所有的服务过程都是由一系列的亚过程所构成，他们包括了实现一项服务所需要的一系列彼此相联系的过活动阶段和环节。在整体的服务生产系统中，包括一些涉及到顾客投入的服务过程，以及一些不含有顾客投入的服务过程。
在服务分类的研究中，企业或整个产业通常成为了服务分类的对象（e.g.，Kellogg and Nie，1995；Schmenner， 1986），然而该分类可能导致分析的混乱，进而造成结论的不清晰或错误（Verma and Young，2000），同时造成对服务流程与非服务流程区分的困难（Sampson，2006）。统一服务范式则解决了这一问题，该范式将分析单元放在了流程本身，认为整体的服务流程是由一系列服务与非服务流程共同构建的，其中投入，特别是顾客投入成为区分二者的关键，此时公司服务分类的不同取决于服务交互中的顾客和企业投入的不同，这也为服务的认识和分类提供了新的思路。
三、 基于统一服务范式的服务频谱理论构建
统一服务范式为分析服务现象提供了一个新的思路。例如：丽思卡尔顿酒店的服务被视为酒店行业中的典范，其对于顾客的悉心服务、个性化提供和消费情感体验令顾客印象深刻。而与之并存的快捷酒店如：汉庭、如家也同样被顾客们津津乐道，他们获得成功的是经济的入住价格和整洁的住宿环境，虽然顾客在快捷酒店中的服务少有惊喜，但同样可以令他们获得满足感。对于这样的两种均取得了良好顾客满意的服务模式在已有的服务范式中，被简单的归类为高端服务和低端服务，但忽略了服务本身的很多特征，也没有对两种服务类型都能实现高顾客满意度进行深入剖析。特别是第一种服务模式中带给顾客的正面消费情感和个性化服务体验在一些服务行业中被频频发现，他们与传统的服务行业相比，更加强调对顾客的关怀和人性化的服务。
统一服务范式为理解服务类型与服务模式提供了新的理论思路。这主要表现在以下方面：
（1）统一服务范式既考虑了顾客视角，同时兼顾了企业运营视角，可以企业内、外部两方面探究服务企业的服务观念、经营策略和服务模式。
（2）统一服务范式以投入，特别是顾客的投入作为界定服务的关键，反映了该范式对于顾客、顾客与服务提供者交互关系的关注，体现了现代营销理念的发展趋势，遵循了市场营销理论的经典核心理论，同时也反映了对于基于消费视角下的服务范式的继承和发展。
（3）统一服务范式考虑到了服务提供者在服务过程中的资源投入和分配，将资源理论运用到对服务的理解和解释当中，是对近年来迅速发展的服务导向范式的理论吸收和革新。
（4）统一服务范式同时关注到了服务流程与服务接触点，体现了对服务本身特征及服务企业运营管理的关注。
根据统一服务范式，作者认为丽思卡尔顿与汉廷酒店的服务理解为企业资源与顾客投入的两种方式：一种注重标准化的服务，服务提供者（企业）投入资源已达到行业平均水平即可，强调满足顾客获得该项服务的基本要求，Gronroos（2000）将这种需求称为功能需求，其服务类似于汉廷酒店，在该服务情景下，服务提供者与顾客的投入有限，交互程度低；而另一种服务模式强调个性化的服务，通过提供超出行业平均水平的资源投入为顾客提供差异化服务，顾客不仅仅可以获得功能服务，同时在服务中可以获得更多的情感体验服务，类似于丽思卡尔顿酒店，在该服务情景下，服务提供者与顾客都在服务过程中有较高的投入，交互程度高。本文作者把第一种服务类别称为标准服务，在很多服务行业中，标准服务占据主体；第二种服务类别称为精益服务。因为“精、益”二字最能体现出服务的完美和不断增加的好处，反映了个性化服务追求个体消费者需求和不断增加资源投入的基本服务特征。作者借鉴了shostack所提出的产品——服务有形化频谱，依托统一服务范式构建了服务频谱模型，见图3。
从图3中可以看到：对于某一服务行业来讲，标准服务情境下，由于企业将服务群体视为具有同质化特征，不需要进行个性化创造，因此企业资源投入相对较小，顾客投入相对较小，顾客投入转化为最终顾客产出较少，因此服务表现出标准化，并以服务大众群体，提供以功能服务为主的服务基本特征；而在精益服务情境下，就如同模型中右上端显示的，服务中个性化服务的增多带来企业更多资源的投入以及顾客投入增大，顾客投入最终转化为顾客产出增多，此时顾客与服务提供者的接触更多，交互性更高，且服务本身具有个性化特征，产出增多带来顾客获利的增加，不仅满足了自身的功能需求，同时向更高的需求层级迈进，就如同马斯洛需求层次模型中所提出的更高层级需求的满足，从而揭示了精益服务能够给顾客带来更多的正面服务体验，例如：惊喜。基于统一服务范式的服务频谱更好地解释了现实生活中类似于高级酒店与快捷酒店，公立医院与私人诊所的服务模式和该服务现象的基本轮廓、特征。这其中需要强调的一点是无论标准服务还是精益服务都可以带来顾客满意，无论频谱左端还是右端的哪种服务类别都可以实现顾客投入的服务附加价值的获取，根据投入产出模型，顾客都可以实现投入小于产出，从而使顾客的感知利得大于感知利失，实现顾客满意。
精益服务作为服务频谱中的一段，近年来，其服务特征和服务模式受到很多服务企业的关注，但精益服务与来自制造业的精益思想下的服务模式不同，二者间存在明显的区别。
四、 精益服务与基于精益思想的服务理念比较
1. 基于精益思想的服务理论内涵分析。基于精益思想的服务理论是基于精益制造的五原则，从产出的角度探讨服务的改进。他们认为精益理念向服务行业的扩展与该理念在制造业中不断延伸具有相似性，这种相似性就如同制造业管理系统中的订单处理、报价、财务管理以及员工内化等职能一样，都可以通过精益原则和方法进行指导和改进。比如，Kiff（2000）从精益生产的五个基本原则出发，认为这一服务模式包含消除浪费、减少成本和价格、传递更多顾客价值以及改善顾客维系四个方面，同时对员工也有很高的要求，能够通过快速行动、引导顾客的需求来消除浪费、创造价值。与之相类似，Piercy等（2009b）强调精益思想的五个基本原则对于改进服务具有指导意义，并指出服务企业应该根据五原则处理好以下五个方面的工作：定义顾客价值、传递顾客价值、保持价值流的畅通、将价值传递给顾客、持续性改进。Kumar等（2006）则认为精益思想在服务业应用的关键在于提高效率，这主要体现在工作流程的畅通和简化，以及工作时间的压缩两个方面。此外，Abdi等（2006）也对精益思想的五个原则在服务业视角下进行了诠释。这些研究都以精益制造原则为着眼点并发展而来，其关注的重点是产出精益化，因此其要素界定主要关注于精益思想的核心理念“消除浪费，创造价值”，但对于服务行业的个性特征以及服务传递过程考虑较少。
综合学者对于精益思想的服务业应用的理解和主要研究成果，发现学者们对这一过程的界定还比较模糊，在内涵和要素描述上有比较明显的相似性（如表3所示），基本上是将精益思想直接植入到服务行业中，使精益思想的行业性应用理念。或者从服务传递流程的角度，或者从服务传递产出的角度解释服务改进，并没有具体地基于服务交互特征提出系统性的理论框架。
2. 基于精益思想的服务理论与精益服务理论的比较。这里需要特别指出的是本研究中的精益服务与基于精益思想的服务理论具有明显的不同。这主要表现在以下方面：
第一，两种服务理论的理论基础不同。前者以统一服务范式为理论基础，强调顾客投入在服务中所扮演的重要作用，突出顾客与服务企业的高交互性，将顾客和服务提供者的资源投入与分配作为服务分类的重要基础；后者以精益思想为理论基础，强调用较短的时间、运用更少的资源创造更多的服务收益，从两种服务模式的理论基础可以发现：基于精益思想的服务理论实际与“精益”二字的本身含义无关，更多地体现的是对精益思想的一种沿用；而精益服务则显得更加贴近于“精益”自身的含义。
第二，两种服务理论的关注视角不同。由于基于精益思想的服务研究是基于精益制造理论，对服务环境的假设过于理想化，缺乏对顾客要素的深入认识，因此，常常容易造成只为顾客节省成本浪费，但却忽视了顾客在服务情境下的消费情感变化。而消费情感在服务交互过程中扮演着重要作用。服务的独特属性体现在服务应该是被体验的，情感体验是服务体验的重要部分；而精益（下转第88页）服务由于整合了企业运营和顾客两个视角，因此在对企业运营关注的同时，更好地建顾客了顾客视角，吸取了消费视角下的服务范式、服务接触与服务体验范式以及情感消费的内容，具有更好地普适性。
第三，两种服务理论对服务的认知不同，基于精益思想的服务理论由于理论来源于制造业，因此该服务理论带有明显的制造业痕迹，缺乏对服务自身特征的关注和考虑；而精益服务由于理论基础来自于统一服务范式，特别是该服务范式对过往其他服务范式具有良好的包容性和整合性，因此使得精益服务能够更好地反映服务企业的特征和现实情况。这与从制造业的视角看待服务是完全不同的。
第四，两种服务理论的运用对象不同。基于精益思想的服务理论具有较好的普适性，可以在较为广泛的服务企业中推广，如何减去服务过程中多余的环节，提供顾客价值的传递效率是各个服务行业中服务企业普遍关心的课题；而精益服务使用范围更加狭窄，并非各个服务行业都具有采用的潜力和必要性，因为企业不能保证都能投入大量的资源，并使顾客投入更多，是顾客与服务提供者间形成高交互过程，所以精益服务被更多的用于高端服务行业或普通服务行业中的定位高端的服务企业或实力雄厚的服务企业当中，且根据服务行业的不同，其表现形式也会产生区别。
参考文献：
1. Bennett， P. D. Dictionary of Marketing Terms， Chicago： NTC Business Books，1995.
2. Piercy， N， and Rich， N.， High Quality and Low Cost： the Lean Service Centre， European Journal of Marketing，2009，43（11/12）：1477-1497.
3. Stafleu， M.D.， Theories at Work， Mary- land： University Press of America，1987.
关键词：精益生产；企业；应用；制造业；生产组织管理
前言
随着时代的发展，制造业规模不断的扩大，社会经济对于制造业的要求日益提高，为了满足现阶段制造业工作的要求，必须要做好生产组织结构的优化，这就需要实现制造业工作体系的健全，精益生产模式具备良好的经济效益，它的工作效率比较高，工作程序比较简单，具备良好的工作实用性，通过对精益生产模式的开展，可以有效提升制造业的工作效益。
1 制造企业精益生产的应用概念
（1）在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产是一种具备良好工作效益的方法，其致力于生产管理模式的改进，让企业以最小的工程成本，获得最大的经济运作效益。这种模式强调工作模块的精简，进行生产周期的减少，进行工作程序的优化，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。
精益生产概念贯穿于制造业的整个生产过程中，其作用于每道生产流程工作效率的优化，最大程度进行工作链非价值活动的消除，从而保证每一道工作程序，都具备极大的工作价值。在精益生产过程中，它的质量管理意识贯穿始终，贯彻于产品的设计阶段、生产阶段、安装阶段，在从产品设计阶段开始，质量问题就被考虑进去，确保每一个产品都能按照正确的方式进行生产及其安装。为了提升制造系统的最大效益，在精益生产环节中，必须遵循成本最优化原则，在库存管理中，必须要满足实际工作要求，并且维持生产线的正常流动，实现产品库存及制品库存的协调。精益生产是一种非常高效的管理模式，实现了工作环境管理及工作质量环节。
它并非是一种简单的工作管理体系，它是一种科学性、整体性、高效性的管理体系，涉及到企业的可持续发展策略，涉及到企业的发展环境及文化。相比于大批量的精益生产模式，精益化生产更加追求精细化管理，非常注重管理过程中各个程序的优化，从而保证整体管理效率的提升。
（2）精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持消除浪费，对人的管理尊重以人为本的原则。在生产及管理过程中，需要做好工作方法的改善、巩固及提高，保证工作整体效率的提升。
在精益制造过程中，其首先需要构造完整的质量及工作目标体系，进行科学性生产计划的制定，这种模式追求工作的最大价值化，实现工作效率的有效提升，这种模式实现了生产及营销的一体性，可以进行可变性的控制，避免出现工作过程中的浪费，实现对生产整体生命周期的精益控制，实现工作模块的动态化控制，满足日常工作计划的要求。精益性制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。
2 制造企业精益生产过程中的常见问题
目前，制造业精益生产尚未普及，许多企业不了解精益生产，即使应用精益生产的企业，效果不容乐观。尤其是中小民营企业，管理方法、生产效率及产品质量等方面存在较大差距，具体地表现为：相当一部分企业的管理层不清楚什么是精益生产，基层员工更是无从谈起。部分员工对精益生产的了解程度也往往很浅，导致精益生产咨询项目难以推行。例如某企业导入精益生产方式后不久，生产工人就把“看板”当作无用的废物扔掉，仍然坚持原来的生产方式，导致绩效提高不大。
企业管理者要懂得知人善用，在工作过程中，要遵循人才是第一科学生产力的思想，要把员工资源看作是公司的财富，而不是工作机器。在精益生产过程中，通过对工作岗位的精简，可以实现公司人才的最大化利用，实现公司内部组织的优化及改革。
精益生产尚未在企业里得到应用，或者其应用范围有待拓宽，许多企业即使应用了精益生产也仅限于生产现场的表面，如增加管理看板、作业指导书等，没有更深的涉足精益生产的其他如物料配送、生产布局、生产线平衡等。企业没能及时跟上现代企业管理的步伐，许多制造业的管理停留在创业时期的管理方式，如提高产能就增加生产设备、增加工人数量，导致生产成本不断增加，而不是通过应用精益生产的理论和方法提升企业生产效率。具体表现为：生产中浪费现象严重。主要分为七大浪费，在实行大批量生产的制造企业中，该问题尤为突出。制造过剩的浪费。即实际生产量超过顾客的订货需求。主要表现在以下几个方面。
制造过剩是非常常见的浪费现象。在制品的积压，导致生产周期的变长，导致现场工作空间的变大，从而不利于生产利润的控制，在这个过程中，出现搬运状况、堆积浪费状况，也导致生产及管理过程中的问题。制造的过多或者过少，都导致生产费用的提前用掉，不利于工作效率的提升。有的生产企业自身具备良好的生产能力，为了避免出现中断性生产的状况，进行了在制品的增加，导致制品的周期变短，导致其出现一系列的搬运、堆积上的浪费。制造的过多或者太早，就会导致大量库存的存在，导致贬值风险的增加。
库存的浪费也是非常常见的状况。在精益环境中，那些原材料、半成品的库存都代表着浪费，受到现实状况的影响，不必要的库存产生，这涉及到空间、人力资源、资金等的资源浪费状况。这些库存的存在导致搬运、堆积、管理过程中的麻烦，导致物品价值的贬低，占用过多的厂房空间。
加工的浪费主要体现在与工程进度无关的加工上。比如多余的加工及过分精确的加工。实际加工精度的提升，导致资源出现浪费状况，其需要多余的作业时间及机器设备，也导致生产资源比如电力、油等资源的浪费，也提升了管理的时间。
生产动作的浪费也是常见的问题，在制造生产实践中，有些员工会出现多余的工作动作，这些动作有不连贯的停顿工作、过大的步行、过大的移动转身角度等，都导致其在体力及时间上的不必要消耗。产品缺陷的浪费也是常见的问题。在生产活动中，发现产品的缺陷越晚，就意味着需要耗费更多的物力、人力、时间去解决问题，从而导致产品整体价值的降低。这些类型的浪费主要如下：材料的损失问题、设备损失问题、额外的修复损失、鉴别损失、废品损失。等待的浪费指的是工作时间的延迟，导致规定时间内的工作效率降低。这种浪费主要表现在设备的闲置、材料的缺乏、设备的故障、工作程序的不协调等方面。
运输的浪费是指产品运输需求的增加，导致工作成本的提升。产品从一个地点转移到另一个地点，它的产品价值并不会提升，但是在这个过程中所需要的运输费用、生产费用、库存费用等，都会导致其整体成本的提升，特别是产品在运输过程中，出现的堆积、放置等的动作浪费，导致其物品移动过程中，出现一系列空间的浪费、时间的浪费。在制造过程中，如果生产线缺乏良好的弹性，导致产品更换周期太长，就会难以满足不断变化的市场的需求，导致其在市场竞争中处于劣势。
人力因素是制约制造业可持续发展的重要因素，有的员工自身的生产积极性比较低，它自身的质量意识差，难以落实好设备的定期维修及保养工作要求，有的管理人员也缺乏以人为本的管理思想，它的生产管理模式过于落后，它的管理体系比较落后，部门之间的责任不清，分工不合理，缺乏完整性的监督治理体系，从而导致企业生产管理过程中的一系列的问题。
3 制造业工作中精益化生产的关键点
（1）随着时代的发展，制造业体系的日益健全，在经济全球化浪潮的推动下，制造业已经进入产业规模化时代，为了实现制造企业的可持续发展，必须要实现企业成本的有效控制，从管理观念、工作质量、市场定位等几个方面，落实好制造业的改革工作，针对我国的制造业现状，进行精益生产模式的优化，实现精益生产体系的健全。这就需要保证制造企业发展观念的更新，无论是管理层还是员工层，都必须贯彻精益化生产的思想，遵循精益化生产的相关原则，要保证每个员工的尽职尽责，改变员工消极性的工作态度，管理阶层需要做好工作上的引导及监督工作，保证精益化生产的良好开展。
企业要保证准时化生产模式的普及，遵循市场变化的客观规律，以市场需求为导向，在合适时间内进行高品质、高质量、高效益产品的制造，以市场来拉动生产。根据市场的客观需求，做好相关的生产工作，保证不同工作程序的协调，实现拉动控制系统的优化，确保其内部各个工作环节的协调，遵循准时化生产的原则，避免出现一系列的工作浪费状况。
（2）在工作过程中，需要保证工作人员工作积极性的提升，管理层要懂得适当放权，让员工得到充分的自，从而保证员工工作积极性的提升，管理者要实现权责制的有效落实，是员工的责任，绝不推脱给管理层，是管理层的责任，绝不推卸给员工层。在工作过程中，如果发现故障问题，需要立即进行生产线的停止，实现工作故障的及时排除。在工作过程中，要保证质量管理的意识贯穿始终，要强调将质量管理意识渗透到每一个工作环节中，让每一个工作程序都具备良好的工作效益。
精益生产模式是对传统工作模式的改善，是一个工作模式及管理模式上的改革，只有做好相关的工作模式改善工作，才能保证精益化生产工作的良好开展，保证精益化生产从局部到整体的改进及提升。这需要做好操作方法、生产结构、质量管理等的改进工作，避免出现一系列的工作浪费状况。精益化生产意味着生产附加价值的提高，产品综合价值的提升，需要公司员工共同努力，实现工作环节的连续性改善，避免出现工作上的浪费状况，保证工作效率的有效提升。在生产及管理过程中，要遵循相关的质量管理原则，保证每一道工程程序的改善、巩固及提升，实现工作目标的有效改进，保证整体目标体系的健全，实现其内部各个工作环节的协调。
精益化生产要遵循全面质量管理的原则，保证产品质量体系的健全，避免出现产品管理上的漏洞，最大程度降低产品的缺陷率。在精益生产过程中，做好源头质量控制是必要的，这意味着质量管理注重工作上的整体性，必须实现工作的一次性做好，避免出现工作上的错误，从而避免工作程序的停止。在生产实践中，每一个工作者都需要做好自身的工作质量检验工作，必须对产品质量负责。
（3）随着时代的发展，我国制造业体系不断健全，但是客观上来说，其质量管理问题依旧层出不穷，我们必须意识到质量管理这一难关。在我国制造业的管理过程中，要进行新型质量管理模式的应用，这种模式的应用不能局限于单纯的方法，要保证质量管理真正能落实到实处。在精益生产过程中，必须要保证质量管理的持续性，避免出现懈怠的工作态度，要确保制造业质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调，保证产品缺陷率的降低，从而适应不断变化的市场经济要求。
（4）质量是企业可持续发展的基础，在工作实践中，我们必须落实好质量管理观念，要将质量管理观念深入到每一个人的内心，要保证员工的自身质量管理意识的提升，公司可以定期组织员工展开质量管理的培训工作，切实提升工作的水平，通过对定期质量培训工作的开展，可以提升实际工作中的质量管理水平，确保对每一道工作程序的质量管理，最终提升产品的整体质量，提升对质量管理过程中的整体控制能力。
这需要实现制造业质量管理体系的健全，保证质量方案的有效运作，需要按照我国的相关资料管理体系的要求，落实好工作过程中的质量管理原则，保证这些工作原则的持续性改进，保证产品质量的升级换代，保证质量攻关活动的有效开展，实现质量管理的有效升级，提升生产标准化的质量，做好生产程序的升级，保证生产质量的提升，定期组织员工展开技术攻关活动，优化企业的质量管理文化，这也需要企业进行内部质量管理制度的建立及健全，实现不同员工的工作程序的有效规范，切实提升产品的整体质量。
质量管理的源头在于生产管理，生产管理是实践出真知，通过对生产质量管理的控制，可以保证产品最终质量的提升。在生产过程中，针对每一道工序，都必须做好质量的检验及控制工作，要提升每一位员工的质量管理意识，做好每一道工序的质量检测及控制工作，一旦出现工作质量上的问题，必须立即停止生产，保证工作问题的及时性的解决，最大程度降低产品的不合格率。
精益化生产体系是一个比较大的工作系统，其内部各个程序之间相互协调，在工作过程中，要保证不同工作环节的连接性，要保证其牢不可破性，要实现工作程序、工作时间等的优化，实现每一道工作程序的优化，保证企业现场质量管理方案的更新，做好相关的质量目标控制工作，提升现场质量管理的水平，及时做好产品设备的维护及保养工作，保证生产工作方案的积极改善。
总之，精益生产管理的主要目标，就是要尽可能的消除浪费，使得企业的生产成本减少，让企业获得更多的利润。而想要达到减少和消除浪费的目标，机械制造企业就必须要利用精益生产思想来构建起合理的理论体系，充分应用精益生产的原理、方法改变现状，增强市场的竞争力。
4 结束语
精益生产系统是一个概念丰富的系统，其内部包含着各种程序，为了满足制造业可持续发展的要求，企业必须要进行新型质量管理方案的应用，保证企业文化的先进性，确保精益化生产效益的提升，保证企业整体质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调。这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，将管理意识贯穿于工作的始终。
参考文献
[1]王频.精益生产在日本的发展状况[J].成组技术与生产现代化，2002（1）.
当将精益思想应用于SE和项目计划时，使用精益原则评估项目计划、工程流程和组织行为。考虑客户如何定义产品和流程中的价值，然后描述创造产品和流程的价值流，通过价值流优化流动和消除浪费，鼓励价值流中的拉动以及努力完善价值流，以最大化客户价值。这些活动都应在尊重客户、尊重利益攸关者和尊重项目团队成员的基础上实施。
2009年，INCOSE精益SE工作组了一种名为“系统工程精益使能工具”（LEfSE）V1.0的全新在线产品。该产品基于精益思想收集了194项SE的实践和建议，并表述为“应做”和“不做”。这些实践涵盖了大范围的SE和其他相关的企业管理活动，总体上关注提高计划的价值和利益攸关者的满意度，并减少浪费、延期、成本超支和挫折。目前，LEfSE在被称为使能项的47个非行动性的议题的标题之下，列出了147项实施（称为子使能项），并分组成为下述六个精益原则。
"在价值原则下，子使能项以完全透明的方式在计划早期促成一个为客户建立最终产品或系统价值的鲁棒流程。该流程应聚焦客户，使客户频繁参与并相应地使员工协调一致。
" 在价值流原则下的子使能项强调：浪费的预防措施、后续有效的工作流中人员和流程的充分准备以及利益攸关者（如客户、承包商、供应商和员工）间的良好运作关系；详细的方案计划；增加前置调整；以及采用超前指示标志和质量度量。在消除浪费后系统工程师们应准备并计划所有端对端连接的行动和流程以满足流线型价值实现的需要。
"流动原则列出子使能项，促进：高品质工作的不间断流动和第一次就做对的产品和流程；稳定的能力而不是危机中的英雄行为；卓越的沟通和协调；并行性；常澄清需求；并使计划进展对所有人透明。
"在拉动原则下列出的子使能项能有力地防止返工和过度生产所造成的浪费。子使能项促进基于客户的需求（包括拒绝被视为浪费的其他需求）来拉动任务和输出，并在开始工作前就更好地协调处理各项事务的员工交接之间的关系，使结果第一次就是正确的。
"完美原则促进SE和组织流程的卓越；将从先前计划中汲取的经验教训财富用于当前计划之中；发展人员与流程之间完美的协同策略；以及通过标准化和持续改进消除浪费。这一类子使能项呼吁系统工程师们扮演更重要角色，为了计划的全面技术成功承担职责、经济责任和权限。
当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时,成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品,并按照顾客所能承受的价格去定价,而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合,本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。
精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。
精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现
在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。
如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。
借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。
(一)企业战略成本管理的对象是整个价值链系统
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。
(二)企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
(三)企业战略成本管理方式为目标管理
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
基于企业价值链优化的战略成本优势构建
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。
(一)采取低成本供应商战略
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
(二)采取低成本产品生产战略
在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。
(三)采取低成本物流控制战略
生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。
(四)树立全员成本管理意识
1、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。
2、永无止境地追求七个零的终极目标。
3、在改善中成长，在改善中受益。
4、全员动、动、动，工作变主动。
5、最大限度降低企业管理和运营成本。
6、全员参与节能降耗，全面实施精益生产。
7、提高生产效率，是你我共同的希望。
8、挑战自我、精益求精、实现产品效益最大化。
9、精益生产，勇往直前
10、欲要创其效，必先改其善。
11、追求卓越的过程，享受完美的结果。
12、若不主动改善，就会被动改变。
13、挑战自我，改善无限。
14、以人为本，提高效率；降低成本，杜绝浪费。
15、排除不必要的动作，动作距离要最短。
16、改善三日易，坚持百日难。
17、工业工程：精益生产之基。
18、消灭浪费、拉动效益，提高劳动生产率。
19、消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
20、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。
21、追求精益，永无止境。
22、最大限度减少企业生产所占用的资源。
23、健全系统，优化流程，精益生产，全员执行。
24、多品种，小批量，实现精益生产。
25、人人节约为玲珑，玲珑腾飞为人人。
26、搞好精益，晋升自我。
27、挑战自我，减少浪费。
28、优化生产运作过程，实现最大效率和效益。
29、优化流程、精益生产、创百年企业。
30、改善观念，抓好精益生产。
31、浪费可耻，节约光荣。
32、参与精益，晋升自我。
33、以技术为基础，配合科学管理来发现问题、解决问题、预防问题。
34、小看板拉动大生产，培养精益新观念。
35、投身精益生产，创造无限价值。
36、用精益思想、实现产品零缺陷、搬运零距离、库存零库存。
37、消除一切浪费，追求精益求精，不断改善。
38、节约生产成本，是你我共同的义务。
39、做改善的人，不做被改善的人。
40、降低成本，提高生产质量和生产效率。
41、同样的产品以世界最低的成本生产。
42、不为改变而改变，要为改善而改善。
43、市场竞争真激烈，降低成本是关键。
44、做到精、细、严，细节出效益。
45、IE是改善效率、成本、品质的科学方法。
46、大力推行精益生产，平稳度过行业冬天。
47、细心发现、专心钻研、精心制造、全心工作。
48、推行精益生产，剔除资源浪费。
49、提高劳动生产效率是我们大家的责任。
50、精益求精，勤奋实干。
51、乘精益之东风，升**之风帆，创**之伟业。
52、精益生产，使黄岛工厂转变。
53、高效至精、降损求益。
54、追求完美，追求卓越，实施精益生产。
55、高品质、低成本、短交期。
56、以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程。
57、精益生产，转变我们的观念。
58、异常改善改善再改善，浪費減少減少再減少。
59、三日改善看得见，促进生产是关键。
60、精工细作，勤俭节约，创玲珑效益。
61、IE的三原则：简单化、专业化和标准化。
62、涓流汇大海，改善于细微处见精神。
63、节约要实现，改善是关键。
64、精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键。
65、走精益之路，不断提高劳动生产率。
66、推行精益生产，消灭一切浪费。
67、企业要发展，节约耗资是重点。
68、保证生产质量，是你我共同的责任。
69、降低资金占用，实施精益生产。
