发布时间：2023-09-13 17:12:26
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的业务流程风险点样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平。
2炼化企业内控与风险管理现状研究
根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析。
（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。
（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。
（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。
（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。
（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。
3结束语
（1）炼化企业要继续深化风险管理，完善企业各层次的风险评估。定期组织评估企业面临的风险，确定重大风险管理策略和解决方案，建立完善的风险事件库和风险数据库。围绕企业的发展目标，在已有内控与风险管理的基础上，开展涵盖经营管理各领域的业务活动风险评估。
（2）炼化企业要深入推进流程管理工作。建立科学、完善、符合炼化业务发展的流程架构和分类、分级标准。加快建立战略发展、核心业务和管理支持的业务流程与控制规范，形成合理规范的业务流程。运用流程管理系统建立起适应信息化发展的业务流程数据标准，促进流程执行力的提升。
1炼化企业实施内控与风险管理的必要性
1.1实施内控与风险管理是炼化企业可持续发展的基础保障
随着经济全球化的不断深入，规避风险将成为炼化企业未来的发展方向。因此传统的企业管理模式已不能适应炼化企业的发展，只有结合自身业务特点，以流程管理为纽带，整理内控与风险管理流程，完善与其相关的各项管理制度，协调各项业务之间的联系，创新管理理念和思维方式，规僻风险，才能提高炼化企业的核心竞争力，才能为企业的健康和可持续发展提供基础保障［2］。
1.2实施内控与风险管理是炼化企业提升管理水平的需要
实施内控与风险管理就是从炼化企业的实际出发，根据企业内外部经营环境的变化，优化完善控制流程，找到适合企业运行的内控与风险管理体系，从根本上消除隐患死角和风险盲区。同时实施内控与风险管理体系建立起来的监督考核机制，使企业的风险管控作用得到加强，规范了炼化企业的运行秩序，从而提高企业的管理效率［3］。
1.3实施内控与风险管理是炼化企业提高风险应对能力的需要
在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平［4，5］。
2炼化企业内控与风险管理现状分析
根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析［6~9］。（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。
3结束语
关键字：业务流程 业务流程再造 创造效益 便捷服务
所谓业务流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。而业务流程再造就是将这个动态过程进行优化。各个行业都有自己的一套业务流程模式，银行自然也不例外。
银行传统的业务流程模式是划分出若干个业务模块，每个业务模块都是银行业务流程中的一部分，业务模块之间的独立性日趋突出，从而造成整个流程衔接不畅，增加监管成本。在金融产品单一，竞争不激烈的情况下，传统模式还有一席生存的空间。随着信息化、多样化、自由化金融时代的到来，这种支离破碎的业务流程就难以满足市场的需求了。因而银行业务流程再造应运而生，通过重建完整、高效的新流程来适应市场的需求。
业务流程再造是现代商业银行提升服务和金融产品品质的必由之路。比如几家银行同时推出一种名称近似的金融产品，这背后至少存在着三个方面的重大差异，即：业务流程、产品实质和增值服务，而各行间差别最大的不外乎是业务流程的繁简所带来的差异。业务流程的差异化已成为实现竞争优势的强有力手段之一。因为业务流程的繁简关乎业务效率的高低，而业务效率的高低必然导致服务水平的差异，进而导致客户满意度和客户忠诚度的差异。然而现代银行营销的不仅是产品，还包括优质的服务，客户满意度和忠诚度的差异必然导致银行竞争力的差异。比如某商业银行开立对公结算账户只须3―4天即可完成，而另一家商业银行却需要7―8天才能完成，办理天数的差异正是由于两家商业银行的业务流程存在差异造成的，客户最终会青睐哪家银行自然不言而喻，于是银行的竞争力优势淋漓尽致地体现出来了。
我们通过对国内商业银行各类业务流程进行梳理之后不难发现，从简单业务到复杂业务，从前台操作到后台运作，从柜面服务到支持保障环节，业务流程不合理的地方随处可见。尽管一些领跑的商业银行已在流程再造方面做出了翻天覆地的改变，但大多数商业银行的流程再造工程仍然存在较大的改造空间。这些流程设计上的不合理之处，是引发客户投诉的一个最关键因素，同时也阻止了国内商业银行推进文化服务建设的脚步，成为提升服务质量的一大障碍。
越来越多的商业银行充分认识到了业务流程再造是未来发展的趋势，因为它可以为商业银行创造更多的效益。
第一，业务流程再造可以提升银行服务效益。首先，分离、后移前台操作环节有利于释放前台营销服务能力，深化前台网点从交易处理型向营销服务型的战略转型；其次流程再造有利于提高业务处理效率，缓解网点排队压力，提高客户化服务水平，提升商业银行综合服务形象；最后，集中后台作业有利于促进客户信息的统计、整合与分析，为业务拓展和增值提供数据参考和信息支持。
第二，业务流程再造有利于提升商业银行经济效益。首先，系统自动化处理的广泛应用，充分发挥后台业务集中处理的规模优势，进一步节省人力成本。其次，前台操作环节后移、后台简单操作和专业处理分离，增加操作型用工，减少专家型用工，从而降低商业银行培训成本。最后，后台业务集中处理有助于风险控制、业务培训、综合管理等业务的管理资源共享与自动化改革，提升资源利用效率，有效降低业务处理管理成本。
第三，业务流程再造有利于提升商业银行管理效益。首先，可以将分散在前台网点的风险点后移集中，在后台推行流程化、自动化风险控制，有效控制业务处理人工操作范围和权限，显著提高风险控制水平。其次，通过业务处理操作信息的自动化、电子化记录，有效改善业务处理信息的量化基础和数据质量，为标准化、精细化管理奠定基础。最后，后台集约化业务处理可以有效支持零售网点、对公网点向营销服务的深化转型，前瞻性地支持机构调整、业务整合、产品创新等各项重大战略发展。
业务流程再造与其说是必然，不如说时代的产物，它是基于一定的时代背景下实现的。
首先，支付密码的推广应用对银行业务风险控制和提升作业效率提供了支持。支付密码的应用可以有效实现安全自动化校验，基于影像的客观数据拆分与支付密码的校验处理可以最大限度地减少人工补录操作，提高系统自动化作业处理能力，从而实现作业效率的飞跃式提升。
其次，提升作业风险控制与作业效率是银行业务流程再造的内在要求。前台审核、扫描、后台集中作业是商业银行流程风险控制体系的重要组成部分，是提升作业专业化效率和规模效益的必经之路，也为有效运用先进技术手段嵌入操作流程、充分提升各项业务的安全性和效率性提供了平台支撑。
最后，电子影像技术成就了银行业务流程再造的实现。中国人民银行开发的全国支票影像系统已于2007年5月正式投入运行，它不仅实现了支票的全国范围流通结算，也揭开了影像技术在银行结算业务处理中广泛应用的序幕。部分地区已对同城票据交换开展了影像交换技术改造， 如深圳人行已于2006 年6 月正式上线运行了同城票据影像交换系统。此外， 多家商业银行目前正在运用影像处理积极开展业务流程再造、前后台分离的探索与实践。大型商业银行如工商银行总行已进入系统开发阶段，选取工行上海分行进行试运行；建设银行总行已进入系统调试阶段，计划在南北方各选一个一级分行进行试运行。股份制银行如民生银行、浦发银行已实现系统上线运行，建立了工厂化后台处理中心；光大银行、中信银行于2009 年完成了系统上线运行；招商银行正在进行项目开发，计划于2010 年初上线运行。
业务流程再造正处于一个蓬勃兴起的时期，各家银行的流程设计千差万别。但无论选择的方式如何，总有一些设计思路应该是被贯穿其中的。
第一，减少繁琐手续，提供便捷服务。
客户在办理业务时不会关心业务是如何操作的，过程复不复杂，而只会关注业务办理的结果和办理业务所花费的时间。因此，如何想方设法优化业务流程，通过信息技术手段合规而又迅速地完成业务操作，是各家商业银行应该思考的问题。因此，出于对客户利益的考虑，业务流程的构造要努力做到“复杂其内，简单其表”。不管一个业务有多复杂，但客户感觉不到这种复杂性，而是感到办理业务非常简便快捷。
第二，为客户提供“一站式”的金融服务。
所谓“一站式”的金融服务，是指客户不必为办理一笔业务，而奔波于不同的营业窗口，不停的去排队等候。业务流程再造应该是朝着便捷化、全功能化发展。业务过程的衔接应该发生在窗口内部，通过科技手段、信息手段来实现传输和操作，而不是让客户人为的去实现。提高客户的便利程度，无疑可以促进客户忠诚度的提升。
第三，加强事中控制，减少不必要的事后审核，使风险防控更加有效。
在传统的业务流程中，一项业务分散化程度高，需要更多的事后监督和检查来防控其风险的发生。业务流程再造需要将分散的业务重新整合起来，减少连接点，形成一个连贯的操作程序，从而减少了可能发生的差错点，无形之中增加了事中控制，增强了风险防控的有效性。
第四，业务流程应具有多样化。
在充满个性化的今天，标准化的业务流程已不能满足每一位客户在质量和时间上的要求。因此在设计业务流程时，应区分不同的客户群，在业务处理上应具有更多的灵活性，可以依据风险程度的不同设计不同的流程版本。比如客户申请贷款，可以有低、中、高三个风险类别的流程。在经过信用审核后，对低风险客户可选用较为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户可按标准化程序办理；对于高风险客户，则须通过特殊的处理机制来研究和分析。
业务流程再造工程最具挑战性的问题不外是运用信息技术对传统工作进行最大限度的集成，从而使业务流程简单、高效。建立“以客户为中心”的指导思想，借助现代信息技术力量，在业务流程上完成创新，以达到在成本、质量、顾客满意度等方面的新突破，进而在经营业绩、利润指标上取得优异的成绩，彻底告别臃肿、冗余的业务流程时代。
参考文献：
1.《基于流程理论的商业银行价值管理研究》 韩明 著
2.《零售银行业务条线管理》 刘鹏涛 主编
3.《业务流程管理咨询工具箱》 黄成日 编著
华北电网有限公司于2009年开始启动财务风险管理系统建设项目。目前已经初步建成理念创新、方法先进、亮点突出、体现华北公司业务特色的风险管理系统。（1）风险管理组织架构建设：按照国资委建立风险管理三道防线的要求，以及国家电网的建立风险管理架构要求，华北公司建立了包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、公司各业务部门的组织架构，且在各直属单位建立了同样的组织架构。（2）逐步形成公司风险管理文化：完成《财务风险管理手册》中《资金分册》、《预算分册》、《基建分册》、《会计报告分册》和《产权分册》的编写；完善公司的《风险管理数据检查方案》用于规范各单位的数据使用；制定《华北电网有限公司财务管理定性评价办法》，使综合管理和专业管理相结合，逐步形成公司财务管理评价的制度体系；初步编写完成《华北电网公司财务风险管理使用规范》，规范上线单位和非上线单位的风险管理工作。（3）公司提出“三条主线”的风险管理核心思路：提出指标预警看风险、内部控制查风险、管理评价控风险的核心思路。通过设定指标阀值对风险情况进行分级预警，以此对指标异动分析发现风险；将风险管理活动嵌入在业务环节中，及时发现业务缺陷，促进各单位完善各项内控措施；通过管理评价，促进财务工作标准化、规范化、流程化和绩效评价科学化。
二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状
自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。
三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施
华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。
作者:胡汇 单位:武汉科技大学城市学院
参考文献：
关键词:柜面业务 业务流程再造 网点转型
中图分类号:F832.2文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-184-02
随着中国加入WTO,金融业按承诺正逐步对外开放。作为我国主要金融机构的商业银行如何迎接加入WTO的挑战,成为人们日益关注的问题。而由于银行经营的货币、信用具有同质性,银行与银行的差别很重要的一方面是来自于各自的业务流程,可以说银行业务流程就是银行的生命线。银行业务流程再造是指从根本上重新思考和重新设计现有的业务流程,按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装,从而建立“客户中心型”的流程组织,满足客户需求,以期在成本、质量、顾客满意和反应速度等方面有所突破,进而在财务绩效指标与业绩成长方面有优异的表现,从而实现提高银行竞争力和可持续发展能力的目标,使银行能有效适应市场的要求。本文以农行某分行为例,分析柜面业务流程的现状以及存在的问题和原因,进而提出银行网点业务流程再造的具体对策。
一、商业银行柜面业务流程的现状和存在问题及原因分析
1.商业银行柜面业务流程现状。以农行某分行为例,分析现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征:(1)信息系统“部门化”。目前网点柜面运行综合应用系统(ABIS)、会计监控系统(ARMS)、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系,分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理;(2)产品“多样化”。产品设计分散在各部门,而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本,缺乏统一规范和整合,表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”;(3)后台管理“重复化”。各管理部门根据专业管理或统计需要,往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种,有的内容可以通过系统自动提取,有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记,重复劳动明显,占用了柜员的宝贵时间。(4)业务流程和管理模式“传统化”。现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式,偏重于风险控制和账务处理,以机器模拟手工处理的局面未根本改观。(5)会计核算“分散化”。网点兼有前后台功能,专业化特色不明显,除了在做好服务和营销的本职外,还承担了大量的会计核算业务,会计记账单位分散,监控和管理难度大。
伴随信息化和金融自由化时代的到来,金融产品的综合性和复杂性日益提高,片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。
2.商业银行柜面业务流程中存在的问题。通过抽取、分析三个有代表性的样本支行2009年10―12月份的柜面业务情况,目前商业银行柜面业务流程中存在以下几方面问题:(1)低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看,当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主,附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小,仅分别占0.03%、0.25%;从客户分布结构上看,低效客户合计占整个柜台业务量的84.84%,而高效客户仅占15.16%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源,排挤了部分潜在的高端客户。(2)自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析,柜台仍是银行主要的业务受理渠道,业务量占比高达67.80%,自助设备和网银等电子渠道普及率偏低,两项合计仅占28.82%。而且2万元以下存取款业务占整个现金收付量的近80%,表明自助设备和电子渠道对柜台业务的分流作用不突出。(3)大堂经理作用发挥不到位,柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求,缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。(4)柜员配备不足,高低柜业务量失衡,营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看,基层营业机构临柜柜员数量不足,柜员刚性缺口太大,导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实,尤其是高低柜职责分工不明,功能分区不清,高低柜区业务量失衡,低柜柜员回流高柜,形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度,也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。
3.商业银行柜面业务流程存在问题的原因分析。(1)旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户(产品)为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除,严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。(2)经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全,业务准入门槛低,没有对业务、市场进行细分,缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析,且业务品种多、业务量大、效益低,影响了营业网点主动营销能力。(3)传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题,缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移,致使投入与产出得不到合理匹配,直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。(4)内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制,通过集中检查监督力量加强对前台营业网点的业务监控等内控体系,但是其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况。特别是带有较高技术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段,增大了业务运行的风险。(5)柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务,对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务,掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏,制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。
二、商业银行柜面业务流程改造的具体对策
1.循序渐进推进柜面业务流程再造。业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段:业务流程筛选。通过调研和数据分析,统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段:业务流程评估。通过对具体业务流程的自评估和分析,提出改进意见和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段:在技术和业务许可的条件下,优化或再造流程。第四阶段:将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理,而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理,实现简单业务和复杂业务分离,为网点转型创造条件。
2.调研梳理现行主要业务流程,调整优化制约流程再造的规章、技术。(1)优化ABIS系统,减少报表打印种类,除联机报表外,其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务,实现电子化对账;优化网银业务。(2)整合各类柜台凭证和登记簿,简化前台业务操作。(3)进一步推行前后台业务分离。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理,做到风险可控。
3.大力实施柜面业务分流,降低柜面工作负荷。(1)建立业务准入制度,全面清理低效业务。今后将明确业务主管部门,全面梳理业务产品,进行成本风险效益分析,按淘汰、限制、发展进行分类,逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础,逐步建立综合应用系统准入制度,加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。(2)强化措施,实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流,使柜员从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先,宜粗不宜细;先易后难,循序渐进;宣传引导为主,收费调节为辅”的原则,强化“通过加快实施营业网点大堂经理制,有效疏导客流;运用价格杠杆引导柜面业务分流,形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系,以价格杠杆促使柜台客户结构调整;加强自助渠道和电子渠道建设,加大投放力度,完善设备功能”等措施,根据客户群体,尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。
4.按照“流程银行”的要求,重构运营组织体系。(1)分步实施,构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合,完成各会计业务中心的整合和机构建设,构建“3+1”(即业务处理中心、现金营运中心、监管中心,对账中心可划归监管中心)模式的“大后台”运营管理体系。(2)利用OCR技术,实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资,利用电子影像技术和工作流技术,通过扫描、数据导入等方式,实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化,逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理, 实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。(3)进一步理顺和加强对营业网点的管理,逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定,形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则,上收会计核算层次,逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理,将基本核算单位由网点上收到支行,研究实现支行一本账,缩减账务层次,实行会计业务集中核算。
5.树立科学的操作风险管理理念,促进柜台业务流程再造。在业务流程再造中,综合考虑风险控制成本、服务效率等因素,有重点、分层次抓好主要风险点管理,在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好,简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制,而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化,具有更高的独立性,对派驻机构的内控管理、业务指导负责,不得与业务经营指标挂钩。
6.撤并低效网点,灵活用工机制,改善网点人员构成。招聘部分员工充实到前台柜员中,并定期更换,改善银行的人员结构,适当放宽招聘条件,具有大专以上学历、较高思想素质即可。适当撤并低效网点,压缩现有网点数量,整合现有人力资源,分流机关冗员,充实业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。
7.以技术手段促进网点业务流程再造。坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下,以信息技术推进网点业务流程再造,将优化的业务流程固化到信息系统中,使一切业务基于工作流管理,实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化,加快渠道和产品的整合进度,提高渠道与产品的适配度,推进网点柜面业务流程再造。避免为适应流程再造后的运作机制,必须重新设计相关应用系统而导致的资源浪费和巨大代价。
三、结语
在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中,柜面业务流程再造是重中之重,按照“以客户为中心”的经营理念,通过产品业务流程再造和优化,将有助于完善与网点转型相配套的制度、办法的实施,突破服务流程、管理流程等方面的瓶颈,充分挖掘网点核心价值,使之全面实现“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流、产品分销”,提升营业网点的综合服务和营销能力。
1、BPR是一项战略性的进行企业重构的系统工程。企业实施BPR并成功的根本动力是企业长期可持续的战略需要，企业根据这一未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程就是BPR。具体而言，BPR借助了工程技术、运筹学方法、管理、信息技术等多项人文手段，从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。
2、BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。企业组织的使命就是要了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提品与服务。业务流程再造就是要压缩科层组织中的管理层级，缩短高层管理者与一些员工、顾客之间的距离，更好地获取顾客的意见和需求，及时进行经营决策调整，以提高顾客满意度。因此，一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自己，这就是面向顾客满意度的流程再造的出发点和归宿。
3、BPR成功的关键是要实现技术和人的有机结合。BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构等）和社会性（如组织文化、行为规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际需要的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，那只是在低水平上的资源调整。只有两者联合推进，才能真正体现出BPR的魅力。
综上所述，业务流程再造就是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权。顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一系列管理活动。BPR突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
国有商业银行业务流程分析
商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。对国有商业银行而言，客户服务流程依据为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。
根据流程诊断的一般方法，我国国有商业银行业务流程主要存在以下：
1、业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，主要的流程环节是：客户申请—受理审查—贷前调查—项目评估—风险审查—贷款审批——合同审查——用款条件审查——客户用款，这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时间（从客户提出申请到用款）长达6个月左右，根本无法满足市场竞争的需要。因此，尽管有些审查是必要的，但为此投入大量的人力、物力、财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。
2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。国有商业银行尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。
3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。
4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上的步伐。
银行业的改革正处于变革的关键时刻：市场导向的改革，要求越来越高的客户和外国银行业所带来的更激烈的竞争等等。要在新的市场竞争中取胜，国有商业银行必需主动去洞悉潜在的变革和对变革作出适当的反应，而了解市场发展的局面只是关键的第一步，能够增强策略性地建立业务的能力，以掌握变革带来的机会及面对相应的挑战至关重要。混业经营、强化组织和内部治理结构等等势在必行，却是有步骤，分阶段推进的。但重组业务流程，优化运营效益，对于所有的国有商业银行是应对变革必需优先而且有能力可行的一件大事。
在长期的竞争战略中，国有商业银行不应该也不可忽视日常的运营活动。目前，银行的业务流程很复杂，成本高、有时运营支出费用占银行收入的50%左右，但是运营效益却低下，表现在一是没有真正建立以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系，细分客户能力弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良的现象；银行内部前后台业务不协调，对一线员工和客户经理缺乏适度授权，现场处置权少，业务操作繁琐、分割；二是缺乏统一的客户信息数据库，内部条块分割、各自为政的信息系统导致客户资料和档案零散、甚至缺失，客户信息不够规范和统一；三是对风险反应速度慢，受技术条件等的制约，银行与客户在信用业务上具有主观上的信息不对称，而商业银行没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显现风险反应被延迟和耽搁，此外，风险产生后的处置工作也缺乏专业分工。四是业务政策规定实际执行效果与目标存在差距，一方面是业务政策规定制定上不适应市场和国际竞争机制；另一方面是管理部门对业务政策规定的执行情况缺乏有效的检查督导。
为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，国有商业银行必须对业务流程进行重组（或流程简化与优化）。其目的在于一是实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；二是开发新的业务能力，进一步拓展获利空间。三是在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，为客户贴身服务，提高客户满意度和忠诚度；四是促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。 业务流程再造的原则要求
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行外包、压缩和整合，避免头痛医头，脚痛医脚，治标不治本的做法。国有商业银行业务流程再造应坚持以下几项原则。
以客户为中心的目标原则。国有商业银行业务流程再造要首先坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高国有商业银行的市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户——前台客户部门来评价。银行的资金计划、风险控制、核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高国有商业银行客户服务水平和市场竞争能力。
重流程、不重部门和职能的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，国有商业银行业务流程再造应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。
充分信息技术的原则。我国商业银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变，这固然加快了处理速度，提高了业务处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层的开发。业务流程再造是银行利用信息技术彻底翻新业务流程，要超越目前我国银行对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥其无限的巨大潜力，创造出耳目一新的作业程序。
“突破性”再造与连续性改进相结合的原则。尽管业务流程再道非常强调“根本性”、“突破性”、“彻底的”再造，但业务流程再造不可能消除一切。对于国有商业银行来讲，外部宏观政策和环境在短时间内不会有大的变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的，因此，在实施BPR中应避免好高婺远，走入过分追求完美的误区。事实上，业务流程再造本身也是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。国有商业银行在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。
最佳的市场定位原则。根据市场客户需求的变化、业务生产线的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统和改革组织结构，重点是围绕银行的重点客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益；
最积极的风险承受力原则。大多数银行管理的困难在于难于处理大量的客户风险信息，而有效的风险管理才能带来真实的业务利润。在业务重组时，风险必需被管理者和员工有效理解并数量化，这样银行决策判断的基础就为可靠，并能承受更大的风险。
最大化的运营效率原则。因为在开放的市场条件下，银行之间的业务流程的成本开支相差悬殊，那么银行之间的利润也回相差悬殊，而导致获利能力低的银行出现经营风险，进行业务重组就是减少业务运营成本差距，使得银行业利润趋于合理；
业务流程再造的策略和方法
在全球背景下，国有商业银行一定要在的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于地区间差异比较大，国有商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：
从价值链入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。国有商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非业务、后勤、员工培训、开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。
加强流程问的逻辑关系，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，国有商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。
以客户为中心，实现业务流程多样化。进一步改革业务管理体系。银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后（前中后）台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。（中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导，目前在国有商业银行此职能一般并入后台）。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。国有商业银行应通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现国有商业银行业务流程再造后的跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化。要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B——TO——B）网络商务开拓至个人对个人（P——TO——P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。
银行业在我国金融业中处于主体地位，改革开放30年来，我国银行业发生了历史性的变化，国有和国有控股银行基本完成了蜕变的第一步，在形式上建立起了符合市场经济规则的现代商业银行公司治理结构。但这仅仅是一个开始。
2001年我国加入WTO，根据协议规定，我国将在两年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入；允许开办人民币零售业务；在指定的地区可享受国民待遇。这就意味着我国银行业的大门在入世五年后就会全面敞开，面对这一严峻考验，我国银行业的整体竞争力仍有待进一步提高。
2005年11月24日，银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈中资银行经营的种种弊端，指出中资银行是“部门银行”而非“流程银行”，首次提出了建设“流程银行”的概念，在我国银行业掀起了轩然大波。
“流程银行”是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和进行配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。[1]
本文尝试着阐述流程银行的战略内涵，总结其特征，并就基于银行业务流程的风险管理进行了深入的研究。
二、流程银行的战略内涵与特征
（一）流程银行的战略内涵
从理论层面而言，刘明康主席的“流程银行”概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作：彻底变革而非自动化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在书中说，我们要对我们的业务就行再造，利用现代信息技术的力量对我们的业务程序进行根本性的再设计，实现其业绩的显著提升。[2]
1993年，哈默和钱皮合作出版了《企业再造：公司管理革命宣言》一书，对流程再造理论进行了系统的阐述。在书中，将流程再造定义为：对业务程序的基本性再思考和根本性再设计，为了达到关键指标比如成本、质量、服务、速度等的显著提升。[3]
1994年，保罗·阿伦出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》一书，正式用再造的思想来解释银行经营变革。他指出，银行再造的目标是：创造出提供最佳服务的机构；组织公司内部资源聚焦于有利可图的销售机会；创造出“能做”而不是“不能做，是因为……”的企业文化。挑战是巨大的，并且就在我们眼前，通过再造考验得到的奖赏是我们的银行将继续生存下去，并在银行业的一个新的艰难时期获得成功。[4]这本书被认为是银行再造理论形成的标志。
就实践层面而言，美国是最先开始进行流程再造的国家。根据阿伦的统计，从1980年至1996年，美国平均每年有13家银行实施再造计划，再造之后的平均资产收益率和资本收益率分别从原来的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比则从63%下降到50-55%。[4]如此明显的成果，使银行流程再造逐步向西欧及全世界蔓延。这一变革是国际商业银行经过长时间的摸索和实践而得出的，是被证实了行之有效的。
在我国，1994年金融体制改革，将政策性金融和商业性金融分开，建立以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系，并形成了统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场环境。在这一过程中，虽然中资银行的运营方式发生了巨大的改善，但是在组织结构方面却保留了原有“部门银行”的组织形式。目前，我国银行以总、分、支行、部门垂直考核机制为特征，与金融市场发展步伐不相适应，束缚了自身的发展。在“部门银行”时代下，我国商业银行的角色定位、经营管理体制乃至运作机制类似于行政性部门。在银行内部，“金字塔”式的管理结构，构建了严格的层级关系，这在实践中造成业务流程断开，管理层次多、决策链长，信息传输滞后，造成决策层很难快速、准确地了解全面、真实的信息并进行经营决策，所决策的经营方针政策对下传输往往因层层克扣而走样。同时，部门银行遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，偏离了客户需求。因为部门银行权限设置问题，越是额度大的业务越是要层层上报、审核、授权，在时间上往往得不到保证，这在一定程度上导致低质量客户驱逐高质量客户的现象，制约了优质客户的发展。这样的银行，风险管理责任主体不明确，部门之间要么互相推诿，要么互相争抢，衍生出多个风险源，更降低了风险控制能力。
自刘明康主席提出“流程银行”后，这一名词开始成为中国金融界的流行术语，流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。毋庸置疑，近年来我国商业银行中的许多，有的以总行为代表，有的以分支机构为代表，均进行了不同程度流程再造的尝试与实践，例如民生银行贸易金融部、投资银行部、工商企业金融部、金融市场部的事业部制改革，招行、中信对信用卡业务进行的事业部改革，农业银行打造六大后台中心等，但其结果与流程银行仍然有着不小的距离。
（二）流程银行的特征
以流程再造为标志的变革运动涉及到商业银行运作的方方面面，包括经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线，以客户为核心，以IT技术为支撑，以组织创新和流程优化、变革和再造，以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，体现了现代银行组织结构扁平、责权分明、团队合作以适应市场快速变化的弹性能力和竞争能力。[5]流程银行的建设，应以客户需求为中心，以业务流程为基础，以信息系统为支持，建立扁平化的组织结构，贯穿全面风险管理。最终达到提高客户满意度，降低成本，优化金融资源配置的目的。[6]
三、流程银行与风险管理
国际先进风险管理理念认为，银行是经营和管理风险的行业，其任何活动都带有风险。管理风险，并不意味着要将银行的经营风险降低为零，而是要将风险控制在可以接受的范围之内。银行在经营过程中遇到的风险包括信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、合规风险等。如果没有良好的风险防范意识和专业的风险管理水平，银行的经营和赢利能力必然大打折扣甚至影响到银行的生存与发展。风险管理与银行的经营效率及利润目标是矛盾的统一。对于风险的管理必须作为一项支持性的活动，贯穿于流程银行建设的始终，而绝不局限于事后的防范与补救。而在流程银行的体系下，部门之间在客户服务、产品创新和风险防范方面，必然存在着流程不断优化整合的要求，尤其是风险管理更加复杂化、综合化，这对银行的风险管理提出更高的要求。
（一）银行业风险管理的演变
最初，银行业对风险的认识和防范是单一的、笼统的，只关注信用风险或市场风险等单一风险的控制和防范，但是随着经济社会的发展，各种风险相互作用，例如1997年亚洲金融危机，人开始意识到这并非由单一风险而是由信用风险和市场风险共同作用的结果，开始重视各种风险的综合模型，也渐渐增加了对操作风险的量化，自此建立了全面的风险管理模式。
银行风险管理经历了资产风险管理阶段、负债风险管理阶段、资产负债风险管理阶段和全面风险管理阶段。全面风险管理包括全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化等多个层次的内容。[7]在部门银行向流程银行的转变过程中，各种风险要素要通盘考虑，纳入统一的风险管理流程，风险管理不再局限于某种业务、某个部门，而是对相应客户需求、业务流理、信息系统操作、内部控制等各方面、各领域全面管理，综合调配。
（二）我国商业银行风险管理的现状
1尚未形成良好的风险管理的企业文化，风险管理理念认识不到位
一是由于我国风险管理起步较晚，风险管理意识薄弱，甚至对风险管理与业务发展的关系认识有偏差，将二者视为相互对立的矛盾，重市场开拓而轻风险管理。二是对于“风险”的概念理解有偏差，只讲事后控制补救，而不讲事前防范、全面管理。
2风险管理体系不健全，风险管理基础薄弱
首先是风险管理体制体系还在探索阶段，有待完善。垂直的风险管理流程还没有完全形成，还没有形成横到边、竖到底的全面和全方位的风险管理架构。然后是由于我国很多商业银行管理层级过多，监督曾职责分工不明确，大部分时候风险的管理控制工作仅仅局限于风险部门，而与业务层向脱节，使风险控制无法真正落到实处，弱化了风险控制能力。第三是没有未建立持续监控、数据积累和方法改进的内控机制。对于过往的风险损失数据没有系统记录、分析，特别是形成重大损失的风险因素没能有效控制，对出问题的环节没有进行有针对性的改进，导致在同一控制点连续出现问题。
3风险管理方法还比较落后，操作风险监测、度量科学性不够突出与国际先进银行比较，我国商业银行在风险管理方法与技术运用方面还是比较落后的，度量考核的标准也有失全面。
险报告系统不完善，报告不规范由于风险管理体系不健全，风险管理技术、方法落后，导致商业银行的风险报告不能够全面、真实的反映主要风险来源及整体风险情况。无法准确判断风险发展趋势。同时，由于层级过多造成的信息扭曲，使下级分支机构向上级汇报时，往往隐瞒真实情况，报喜不报忧，使高级管理层无法及时发现问题、做出准确的应对措施，构成更大的风险损失。
（三）建立基于业务流程的风险管理框架
银行的业务流程是由一系列的活动构成的，这些活动是业务流程的基本构成要素。每一个活动，都是通过信息、资源、资本或人力的输入，在某种规则的控制下，通过特定的变换转化为输出结果的。一系列的活动串联成流程，流程之间相互影响，最后构成流程银行的总体。而对业务流程的分解，有利于流程银行的风险控制管理。从“部门银行”到“流程银行”就也是对风险管理流程重新指定的过程。在流程银行的建立过程中，也需要从风险管理的视角出发，对现有的业务进行根本性再思考和彻底的再设计，消除原有的各种风险因子，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段，加强业务流程的可靠性，并将风险管理流程和业务流程有效融合，实时的进行风险监控、识别、量化、报告和缓释。
由图2，将风险管理流程作为一项支持性的经常活动，对其他流程有着不可埋没的监督作用，将风险管理流程与银行业务流程作为一个整体进行考虑，在流程的再造过程中，对每一个流程活动进行风险的评估与分析，对每一条业务流程都无遗漏的就行风险控制。同时，实时地对来自客户和外部市场的风险进行检测，将市场风险、信用风险、操作风险等不同风险类型综合考虑，将外部因素也纳入考虑范围内。另外，有一些业务流程是跨行间进行的，对于这样的流程也要注意将风险管理寓于其中。
由此可见，流程银行的建立，要从根本上将风险管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、相关性弱的风险监控、识别、量化、缓释和报告通过流程·理起来，使流程银行的操作风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络。
（四）基于流程进行全面的风险管理上文提到的全面风险管理，要基于银行的业务流程进行建设。
一是要建立全球的风险管理体系。我国商业银行要获得长远的发展，就要越来越多地开展海外业务，进行跨国经营。由于政治、经济、社会、文化等因素，往往导致国家风险等危及银行的安全，所以要求商业银行在设计自身的风险管理体系过程中，不只考虑国内的风险和银行内部的风险。银行的国际化发展趋势要求银行有更长远的发展眼光，风险管理体系必须是全球化的，银行的风险管理流程比以前延伸的更远。
二是要建立全面的风险管理范围。对整个银行各个层次的业务单位、各个种类的风险要通盘考虑。这种管理对银行的管理层、机构、个人、客户、业务、产品等和信用风险、市场风险、操作风险等都纳入统一的风险管理范围。风险管理的广度也不同于以往只是基于基层的管理，控制风险首先从银行的高层做起，例如如对银行董事会、监事会、高管层要建立全面的权利监督制约机制流程，高管层对董事会负责，董事会对全行的风险负责，监事会监督董事会的工作。并按照巴塞尔委员会《有效银行监管的核心原则》对银行的主体要通过监管检查、市场约束、信息披露来制约。
三是要建立全程的风险管理过程。银行的每项业务活动都存在风险，哪一个环节缺少风险管理，都有可能出现损失。所以银行必须再造并重新设计流程，流程除了要满足客户的需求外，还要满足风险管理的需求。在设计所有的业务流程过程中，必须将风险管理流程加入其中，把风险识别、风险计量、风险监测和风险缓释和风险报告的各个环节都设计到银行的所有业务流程节点上。利用信息技术实现业务流程与风险管理流程的同步，使银行全程的风险管理过程变得更为集中。
四是全新的风险管理方法。商业银行的风险管理重点已经从原来的信用风险管理等单一风险，扩大到市场风险、操作风险等一体化的综合风险管理，而这些都需要对业务流程中风险数据、信息进行收集、积累和管理。因此要利用信息技术来搭建风险管理的综合信息平台，利用风险识别、计量、建模技术来量化风险，使风险管理更加科学化。
五是全员的风险管理文化。风险存在于银行的所有业务流程内，存有风险意识并不只是某一个部门或某一个责任人的事情，而是所有业务流程上的环节、岗位、人员都必须具有的自觉性。只有这样，才能形成良好的风险控制文化，是风险管理并不仅仅是一个空壳，才会使银行的全面风险管理成为可能。
四、总结
2005年银监会主席刘明康提出来“流程银行”的概念后，监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识，各商业银行并纷纷开展实施流程化改造。事实证明，通过流程再造不仅使各商业银行强化了风险管理；提升了核心竞争力，同时更实现管理模式的跨越式发展。流程银行建设现已成为我国商业银行改革发展的必然趋势。
一、什么是流程银行
所谓流程银行指一种全新的商业银行管理模式。这种管理要求银行扬弃那种传统的按职能设置部门、配置资源旧分工模式，借助现代化的信息技术和IT技术，按照“以客户为中心，以市场为导向”理念，从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。流程银行的核心是，银行根据客户类别，以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其运作特点强调机构扁平化、业务管理垂直化，离柜业务处理集中化。其目标是，使银行在服务质量、营运效率、风险管理等方面水平显著提高，从而打造出资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代银行。
二、全面推进流程银行
全面推进流程银行，就必须对原有的管理进行再造。通过要对原有的组织结构、业务流程、人力资源配置、风险管理体系以及企业文化理念进行逐一的再造，最终使银行管理活动流程化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止各类风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益。
(一)业务流程再造 银行业务流程再造是一项涉及银行各业务种类的系统工程，内容繁杂，头绪众多，而目，保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确流程再造工作的原则，按照既定原则审核现有的流程，制定和实施流程再造方案，才能确保各项流程再造涉及保持一致的方向和各流程设计之间不发生冲突。流程再造的原则包括基本面上的原则和操作而上的原则两个层次，基本面上的原则是业务流程再造是基本出发点，可以概括为：信息化原则，客户导向原则和集约化原则。操作层面原则是在基本面上原则在操作过程中的进一步阐述，如注重整体流程最优的系统原则等。流程再造除遵循上述原则外，还应注意两个要点：一是，突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即哪些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。二是，突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。
(二)推进机构“扁平化”改造 建立以市场为导向，以客户为中心、注重风险管理，突出效率优先的扁平化组织管理模式是商业银行实施组织再造的目标。通过增大银行管理部门跨度，合理减少机构层次，缩短信息传递路径，提高对市场的反映速度和竞争力。开展“扁平化”改造应充分考虑到其实现条件、特征、目的、效能等因素。具体的可从以下方面准备：充分利用先进的计算机和网络通讯技术条件，以及综合管理系统等，做好扁平化技术支持；重新输理、整合业务流程和管理流程，从制度上为扁平化扫除障碍；充分完善市场化运营机制，提高内部工作效率和综合性风险防范能力等。在实际再造过程中可根据银行自身实际情况逐步分阶段或有选择地实施。比如：调整总分支行的定位，一般“小总部、大分支”模式比较适用于分支机构地域跨度大的银行，而地域跨度不大的银行更合适采用“大总部、小分支”；统一规划辖区机构，撤并长期亏损，风险隐患高的机构；减少综合型机构数量，成为单点型机构，专门承担对重点客户营销和服务职能，同时扩大综合型机构的权力以及管理跨度；按照经营业绩、区域布局、经营特色等不同标准设立直管机构，促进有效能源的巨大发挥等。
(三)推行“集约化”管理 通过集中合理配置资源、集中操作运行，直接管理控制，建立提高效率、节约成本、防范风险的“集约化”管理模式。通过整合、集中以及现代化技术自动化处理，缓解内耗，如：利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式；另外，对具有一定风险的业务，如：贷款审批、信用卡审批、不良资产管理以及大额、重要业务的远程集中授权等实施集中管理，统一风险控制、集中到总行或区域管理中心进行垂直管理，极大提高了业务处理和管理效率，降低了风险并减少了运营成本。但是“集约化”管理模式，往往因为处于银行自身管理的需要牺牲客户权利，导致效率降低的等问题。因此，要实现“集约化”管理，应该要重视业务流程的优化和计算机信息系统支持，同时还应该以客户价值为导向去实现，通过“集约化”活动将银行核心能力转化为客户购买的优质服务和增值服务，实现银行客户双赢的局面。
(四)人力资源体系的再造 不断推进人事与激励约束机制再造，建立适应现代化金融企业制度要求的人力资源管理体制。通过开展岗位体系、薪酬体系和绩效考核体系的再造，冲破传统管理模式，逐步建立起一套市场化的、科学合理的绩效管理体系和有效的激励与约束机制。强化以岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和员工职业生涯培训为主要内容的全员岗位培训，建立健全以责任体系、考评体系和支持系统为重点的培训管理保障体系。
三、构建“流程银行”的几点建议
(一)集中设计 为了高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署、综合推进，协调发展。要清晰界定边界和责权利，流程改革完全改变了商业银行现有的利益关系，如何处理好内部的竞争管理与利益分配将是决定改革成功与否的关键所在，各商业银行总行在制度安排上要做好协调工作，以保证商业银行内部运转协调、业务发展保持良性竞争。要坚持以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化运行和管理；要坚持以流程落实内控，前中后台相互分离、相互制约；要坚持以业务流程为主导，部门职责服从业务流程需要，使之符合流程运行便利、畅通的需要，简化业务流程，提高运营效率。
(二)循序渐进 “流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及IT、人力资源和考核等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推进，应当充分认识到流程银行建设的长期性、渐进性和艰巨性。既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的时间，再用若干年进行完善。
