发布时间：2023-09-13 17:12:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购的管理方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：采购供应；管理；控制方法
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
一、采购供应的目标及主要业务环节
主要有以下几个方面：确保所需物资及时供应，保障设备稳定运行；发展有竞争力的供应商，提高采购物资质量；增强供需双方之间的协作，提高技术水平；降低库存占用，减少财务成本；提高采购物资的性价比，提高公司竞争力。
为达到上述目标，企业需结合自身的实际情况，建立健全采购组织结构，按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务”的原则建立现代企业物流采购管理平台。一般应具有计划、招标、商务谈判、成本控制、进度控制、质量检验、供应商管理、绩效管理职能，这些业务环节既要尽可能保持业务简化、流程顺畅又要有互相监督、制约，对采购管理提供有效的体系保障。
二、充分发挥计划管理的“龙头”作用
计划管理是采购供应中的重要环节，计划管理能够“整合”合理的采购方案，能够科学安排和合理均衡采购业务工作量，能够进一步“细化”财务预算管理，能够掌握全面的数据并通过综合分析为领导决策提供依据。通过计划管理对采购需求进行精确的分析、预测、确认，掌握与采购需求相关的详细信息。依据库存量、在途量、消耗周期、交货周期设置采购点，合理确定采购数量，尽可能减少缺货和库存占用过大。通过精细化的计划管理，保证需求计划及时准确，提高预见性，尽可能集中批量采购，减少紧急采购，为控制采购费用创造有利条件。建立各种采购物资的采购模型，对物资的库存信息、制造周期、消耗周期、采购渠道、价格等信息进行分析，依据不同特点选择定量订货法或定期订货法进行有规律采购，控制合理库存。
三、加强物资检验专业管理，保证材料质量
直接从生产厂家进行采购，减少中间环节，同时要求选择信誉好、业绩优秀、规模大的生产商。采购部门应对重要物资的生产过程进行监控，包括生产环境、原材料、外购或外委件的生产厂家、生产工艺流程、生产人员水平、质量检验手段方式等进行检查。强化企业自身的检验、化验管理。企业应配备必要的检验工具和专业检验人员，要求检验人员在货物验收入库时进行严格检查，并且定期抽样委托到专业部门检测、化验。建立采购物资质量档案，对物资的使用进行追踪管理，制定严格的质量扣罚措施，对发生质量不合格的供应商进行严肃处理。
四、加强对供应的管理与合作，实现双赢
供应商与企业是相依相存的关系，达到双赢是我们的工作目标。通过创建良好的竞争与合作平台，建立完善的供应商准入、评价、淘汰机制，是实现这一目标的有效方法。采购应通过供需双方的交流合作，实现需求方与供应商共同发展。
五、降低采购成本的方法及措施
1 钢结构行业财务管理
1.1 钢结构行业财务管理内涵
作为钢结构行业管理的重要组成部分，钢结构行业财务管理实际上包括资金的筹集、分配、使用、清偿等方面决策、计划、组织、执行、控制等工作。如财务管理机构与财务管理制度的建立与健全、财务计划的编制、资金筹集、投放、分配、清偿、结算的管理、财务计划核算分析、财经纪律遵守的监督等。作为钢结构行业财务管理的执行者与实施者，财务部门负责钢结构行业内部、钢结构行业与政府、税务、银行之间的协调与沟通。
1.2 钢结构行业财务管理现状
1.2.1钢结构行业重视度有待提高
钢结构行业财务管理有别于企业，它所涉及的是混合销售行为，与一般的企业核算不同，税法上对其税收管理有单独的规定，在其日常的会计核算及业务处理工作中需要有良好的事前预测，事中控制，事后监测手段，如果会计人员不能站在一定的高度，则很难完成钢结构会计工作，如对税收政策、货币政策、融资等环节知识的欠缺，往往会在钢结构产品销售、重要基建项目、项目分包款支付上，出现不符合财务制度规定案例，长此下去，企业实际财务部门仅仅充当出纳的角色，没有发挥有效的监督职能，钢结构行业宏观控制能力就会失调，对于钢结构行业生存与发展有百害而无一利。
1.2.2资金、财物管理失控
大中型钢结构行业一般员工都有几百人，常年在外工作劳务人员较多，年销售收入达十几个亿，资金流通量巨大，流通渠道较多，从资金的获取资金的使用，几乎涉及各种形式，有现金、票据、信用证等、若财务人员责任心不强、或者是素质低下，很可能出现帐实不符现象，造成资金、财物管理失控。
1.2.3风险意识缺乏
由于我国钢结构行业曾经长期处于激烈的竞争之下，钢结构行业财务管理人员、或者是钢结构行业决策层风险意识虽较强，但由于其员工层次不一，存在较大的管理风险。从目前钢结构行业收益分析，我国目前钢结构行业毛利率约为13%，因此就要求钢结构行业成本核算，控制不合理费用，提高钢结构行业经营水平。
2 钢结构行业财务管理的对策
新形势下基础建设全面铺开给钢结构行业带来发展机遇的同时，也给钢结构行业财务管理带来挑战。个人认为，加强钢结构行业财务管理应加强预算管理、筹资管理、财产物资管理、税收筹划、以及网络财务管理，共同构筑起预防钢结构行业财务风险的坚强屏障。
预算管理作为钢结构行业管理控制主要方法，以财务部门为核心，通过全面、全员、全过程财务预算控制机制和全面业绩评价，实现各项目年度收支平衡。在预算管理过程中，一定要遵循“量入为出，保障重点，统筹兼顾，留有余地”十六字财政预算编制方针，坚决压缩非合理开支，保障财务预算的有效性与合理性。
现阶段我国钢结构行业筹资主要依靠银行借贷、资本市场融资、以及自我经济效益弥补三种途径，作为钢结构行业筹资管理，应合理配置各种资金的权重，优化资本结构，化解筹资风险。
财产物资管理牵涉面较广，管理难度较大，是钢结构行业财务管理最头痛的环节，实际任何钢结构行业的财产物资管理涵盖方面很多，如财务预算、财务控制、财务分析、财务审查等，而且相互关联。其中财务预算包括固定预算与增量预算。固定预算以一个预算期为基础，增量预算以零基成本费用水平为基础，两种方法共同调整、修订，使预算更接近实际。财务控制通过分析采购量与深化量、生产量、结算量与结算金额、采购量与结算量之间的关系的评估，实现最优化的采购成本与生产成本控制决策；财务分析包括事前、事中、事后分析，通过对财务目标的确定，查找预算与实际脱离的原因；财务检查是最值得关注一个环节，也是钢结构行业廉政建设最重要组成部分，一般由、审计、财务、以及各相关部门共同进行，通过对成本分析、客户满意度调查等，构建财务管理的最后一道防线。
税收筹划涉及到事前、事中、事后所有过程，因钢结构行业属于混合销售行为，既涉及到增值税业务也涉及到营业税业务，事前：在项目合同签订初期应进行测算，将合同价款分为两部分，一部分为产品销售价款，一部分为劳务收入价款；事中：在项目实施阶段应根据期初的测算进行财务核算和成本归集，属于产品部分的归集至增值税业务范畴，属于劳务部分的归集至营业税业务范畴；事后，在项目完工后应根据实际收入、成本发生情况进行调整，如果与合同签订上有偏差则需在项目结算书进行明确调整，最终反映在财务帐面上的需与结算书中划分情况保持一致。只有这样才能保证企业税收合理、合法。
网络财务管理在信息化高速发展的今天，网络财务管理通过网络财务软件把钢结构行业财务信息与市场业务有效地动态相联系起来，达到即时共享功能，实现远程财务控制、物资管理。此时应注意财务柔性管理与财务虚拟管理相结合。 一方面可以增加财务资源的利用程度，另一方面可以有效节约财务管理成本。
关键词:营运六西格玛;石油物资采购;规范管理
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
经过多年的发展,传统的采购规范管理已经在企业和政府采购中得到了很好的应用,但是在追求标准化的今天,把以往不能量化的指标通过一定的技术支持达到量化的层次已是现代企业逐步趋于发展的一个新目标。
在这些技术中,西格玛管理方法已成为主流,尤其是六西格玛管理方法,在经过了摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝众多跨国企业的实践后,已经逐渐发展成为一种成熟的管理方法。一般意义上的六西格玛指的是制造六西格玛,制造领域在整个产业链中的附加值大幅下降,多年的质量改善活动大幅提高了制造领域的质量和效率。而客户关系,市场销售和客户服务在激烈的市场竞争中越来越成为提高客户满意度和市场份额的重要手段。而在这些营运领域系统的改善活动处在起步阶段,传统的制造六西格玛也无法适应营运领域的特殊情况。为此,SBTI(六西格玛管理咨询公司)凭借自己在六西格玛管理领域的专业地位及多年在服务和管理流程领域实施六西格玛管理方法丰富的经验,研发出了不同于制造六西格玛的营运六西格玛。通过实施营运六西格玛才能达到改善公司业务流程,使公司营运成本大幅下降,提高公司组织和管理效率,是公司完成卓越经营的必然方法。
二、营运六西格玛概述
营运六西格玛就是将六西格玛管理方法应用在制造业公司的非制造性(管理、支持)流程或应用在非制造业(服务业)公司。它的应用范围非常广泛,从行业上看,可以运用在各种服务性行业,如金融、零售、政府、物流、旅游、医疗、信息技术、软件、家居等;从业务上看,在所有的企业的业务价值链中都可以使用;从使用部门看,除了主要业务部门外,在支持性部门也可以使用,如人力资源、财务、IT、市场营销、管理、工程等部门。除产品生产以外,营运六西格玛几乎包括了所有业务流程。所以,在石油物资采购流程中也可以引入营运六西格玛管理方法,对采购业务进行改善。我国石油企业中物资采购是整个企业的一个重头戏,在整个成本中占据着很大比例,所以通过改善营运领域的成本来降低整个企业的经营成本已是当务之急。本文将从采购业务流程图分析及因果矩阵分析等方面简述营运六西格玛在石油物资采购中的运用。
三、采购流程分析
将采购业务流程简述为以下流程并列出了采购流程图,针对采购项目在此业务流程做因果矩阵分析,具体步骤如下:1、从流程图确认关键的需求(输出);2、对每项输出排序并指定重要权数(1～10等级);3、从流程图确认所有流程步骤和输入;4、评估每个输入与每个输出之间的相关系数。其中,低相关性:输入变量(数量、质量等)的变化对输出变异的影响较轻微、高相关性:输入变量的变化对输出变异有显著的影响;5、将输出与输入之间的相关系数与其重要性权数之乘积相加。
在上面这些相关变量中,对高相关性变量进行失效模式分析,通过分析该失效模式对整个流程的影响程度提出可以或可能采取的预防改进措施,以减少过程缺陷,提高过程质量的技术。另外,还必须对潜在的主要变量进行鉴别,以便以后对不同的采购项目进行备案。
流程分析还可采用风险顺序数(RPN),RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者的乘积,其数值愈大潜在问题愈严重,用来衡量可能的流程缺陷,以便采取可能的预防措施减少关键的流程变化,使流程更加可靠。对于流程的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。而要确定从何处着手最好利用帕累托图,影响流程效果的主要因素通常分为三类:A类为累计百分数在70%～80%范围内的因素,它是主要的影响因素;B类是除A类之外累计百分数在80%～90%范围内的因素,是次要因素;C类为除A、B两类之外百分比在90%～100%范围的因素,因此帕累托图又叫ABC分析图法。一般筛选那些累积等级远低于80%的项目。通过分析评价可得出相关的改善方向,转入下一步。
四、采购流程改善
对于工艺流程一般采用试验设计(DOE),而在营运领域更多使用精益(Lean)技术。建立价格收集系统、供应商管理制度,摒弃或者改善那些对整个采购属于多余累赘的流程。
五、采购流程控制
通过上面的步骤得到了相应的改善方向,并采取改善措施之后,在实施石油物资采购时对新的流程计划要做相应的测试,不断地确认流程的稳定性,真正达到降低采购成本,节约资金。(图1)
六、实施营运六西格玛管理注意事项
营运六西格玛在使用工具上有不同的侧重。它较强调客户需求的整合,强调“流程图”工具使用,使用简单的统计,较少使用实验设计(DOE),更多的使用精益技术。
六西格玛管理在国外企业取得了巨大的成效,在国内仍然处于理论的认知水平上,但这并不意味着我们不能采用六西格玛管理方法,随着我国企业管理水平的日益提高,六西格玛管理必将被更多企业采用并应用于更广泛领域。
六西格玛需要投入巨大的人力、物力、财力,作为石油企业,有强大的企业实力为后盾,完全可以实施六西格玛管理,但首先企业的领导者必须发挥其倡导者的作用,培养一批不同级别的六西格玛管理人才,这样才能为企业实施六西格玛管理穿针引线,为实现营运领域标准化打下夯实基础,最终降低采购成本,达到采购规范管理。
七、结束语
每一项管理方法的实施都需要经过很长的周期来检验,本文只是从一个探索者的角度概述了营运六西格玛在石油物资采购中的应用,六西格玛管理要在中国企业得以全面应用将经历一个很漫长的时期,标准化的时代终将来临,相信营运六西格玛必将会在营运领域发挥其中坚作用,我们拭目以待。
(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)
主要参考文献:
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关键词：成本管理；原料采购；管理观念；管理体系
中图分类号：F327 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02
引言
如今市场的竞争是人才竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。所有企业追求的目标和日常谈论的主题都是围绕砍掉浪费，让利润倍增。企业浪费的越少，制造成本越低，所获得的利润也就越多。
从历史发展来看，第二次世界大战起至20世纪70年代末，企业的竞争是产量的多少；20世纪70年代末发展到90年代，企业的竞争是质量的好坏；最后从90年展至今，企业的竞争成本的高低。怎样才能降低成本费用成为各企业最关心的问题。
一、概述
（一）成本的含义
成本的基本解释是为生产某个产品所消费的全部费用。德国著名的政治家、哲学家、经济学家卡尔.海因里希.马克思指出：以资本主义方式所生产的每件商品W的价值，可以用公式W=C+V+M来表示。将这件产品的剩余价值M从W中减去，商品剩下的只是在生产要素上消耗的资本价值C+V，也就是成本。企业的成本就是由生产产品、提供劳务而产生的各种经济资源的损耗。
（二）影响成本的一般因素
1.原材料
原材料指企业生产过程中所有的原料和材料。一般来说，企业会先安排生产计划，根据生产计划来计算原材料的需求量。确定原材料需求量后相关部门会进行原材料采购，采购原材料的价格极大地影响了生产成本。
2.人工
所有企业都需要由人工运行，人工成本是成本中必不可少的部分。根据企业所属行业不同，人工成本所占比例有所不同，特别是制造业、服务业等以人工为主的企业，人工成本占总成本比例可高达70%―80%。
3.间接费用
间接费用包含了企业为生产产品和提供劳务过程中发生的各项费用，例如运输费、折旧费和福利费等。企业运行的每个环节都会有间接费用产生，间接费用对成本有着必然的影响。
二、企业成本管理的现状及原因分析
成本管理在企业的经营管理中占有重要地位，企业应该作为成本管理的主体，成本管理应该满足与企业自身需要，但是目前许多企业尚未充分意识到这点。
（一）管理现状
1.传统管理模式，管理方法落后
我国大多数企业依照传统的成本管理方法进行管理。随着我国经济环境的不断发展，传统的成本管理方法已经不能适应现代经济环境的要求。传统的成本管理方法简单，内容单一，过于依赖现有的成本会计体系，灵活性不强，不能适用于所有企业。传统的成本管理方法过于片面，一般只通过生产过程的管理来达到降低成本，却忽视了经营前后的其他环节，例如产品设计环节、销售环节等。传统的成本管理方法落后，大多数企业依赖于传统方法如目标成本、计划成本等；随着科技的进步，产品的成本构成发生了不同变化，这些传统方法已经不能正确的反映出成本的结构。传统的管理中成本核算方法不合理，传统核算方法只是将生产经营过程中发生的资金消耗按照特定对象进行分配和归集，用以计算成本；可是随着现代企业多元化发展，企业需要增加其它成本的投入，按照传统核算方法则不能正确的计算成本。
2.成本管理缺乏市场观念
企业因为多年来形成的成本管理观念，只能关注于成本管理的表面费用控制缺乏全局观念，从而忽略了市场。企业的经营效率综合表现在成本，企业追求低成本的投入提供更多的产品和服务，也就是高效率，但是高效率不一定能带来高利润。企业的所有利润都来源于市场，企业因为追求高效率却忽略了市场，不能对市场需求的变化做出相应调整，直接导致企业销售不断下降，利润不断减少。企业成本管理缺乏的市场观念致使经营决策出现错误，并带领企业进入恶性发展。
3.成本数据缺失，成本信息严重扭曲
企业不断发展的过程中往往忽略了成本管理制度的建立，片面的将成本管理归于财务部门的专利。这不仅忽略了企业其它部门在成本管理中的作用，还会导致成本管理在实际操作中不能全面贯彻的落实。管理层和执行层脱节，真实的基础数据、成本资料不能得到反映，更不可能实施有效的成本控制。
（二）原因分析
1.成本管理不能与外部实际环境相适应
企业内部的经济管理是与外部经济环境密切相关的。目前经济环境变化主要有两个方面对成本管理的影响最大：一、指以电子技术为特征的改革创新；二、我国的产品买方市场的建立。企业作为社会生产活动的参与者受到了二者的巨大影响。
科技的不断发展带来了电子技术的革命，革命的主要表现就是计算机的普及运用。计算机为现代成本管理带来了便捷。超快的运算速度，庞大的储存功能及信息反馈的及时性都是计算机的优异性，计算机可以增强企业的业务处理能力，对成本进行正确、迅速的预测、决策和核算，帮助企业成本控制可以有效地实施。部分企业不能意识到这些变化，依照传统的手工操作方式很难满足现代化成本管理的要求。
目前市场的格局已经从卖方市场向买方市场转变，由此导致成本机构发生了变化。我国传统的成本管理更多的重视生产领域，却忽视了在产品开发、售后等过程中产生的成本费用。买方市场间接地要求企业进行更为有效的、全面的成本管理，如果不改变传统管理方法，就会导致企业在买方市场环境里无法取得最大的经济效益，最终失去市场。
2.企业管理人员个人能力不足，管理观念缺乏
大多数企业传统的认为成本管理只是与财务部门和少数管理人员相关联，这是种错误的思想。多数企业对实施成本控制的部门定位不准确，忽略了其他部门员工的协同作用。事实上，成本涉及到企业的方方面面，企业的成本控制与每个环节、每位员工都息息相关。企业需要的是有战略责任感的管理人员，能够从企业自身的角度来明确目标，建立先进的经营管理观念。管理人员不仅要制定出符合企业需求的成本控制计划，更要带领整个企业人员参与到成本控制中，树立成本控制的观念，把每个人的工作目标与企业目标相结合，推行内部核算，实现成本目标。
3.企业成本管理机制不完善
传统的成本管理没有系统、具体的机制，管理的内容也过于狭隘。企业成本管理机制的缺失，使成本控制不能深入企业内部，只能存在于表面操作。管理方法与实际运用缺乏联系。企业不能严格执行管理，缺乏相应的成本管理的内部牵制制度。为了能够增加企业在市场中的竞争力，企业成本管理控制范围不能再局限于生产过程，应该将管理范围拓展到市场需求、相关技术的发展态势等方面。同时对于成本管理较好、经济效益理想的部门或员工缺乏奖励机制，无法调动管理者和其他员工的积极性。
三、降低成本措施
（一）降低采购成本
采购成本对企业的经营业绩有着较大的影响。通过对采购成本的控制，并使之下降，将直接带来企业成本的下降，企业的利润也随之上升，市场竞争力也得到提高。对于采购成本的控制可以从两个方面进行：第一个方面是优化采购支出；第二个方面是采购价格削减。
1.优化采购支出
企业针对采购成本管理，应该对所有需要购买的物资财务支出情况进行分析，并且针对每种物资的重要性进行分析，制定采购计划，优化采购模式，取消不必要的采购。在实际操作中，可以采取杠杆采购的方法，统计企业各部门对同一物资的需求量，来集中扩大采购量而达到增加议价空间的目的。
2.采购价格削减
采购价格不等于采购成本，采购价格即采购产品购入价格，采购价格是由供应商的产品制造成本与供应商的利润目标构成的。
公式为：采购产品购入价格=供应商制造成本+供应商利润目标
采购价格的削减就是对供应商的利润进行削减，这对采购方法有较高的技巧要求。推荐两种采购方法。一是早期供应商参与，指产品开发阶段，客户与供应商之间关于产品设计和生产以及模具开发等方面进行的技术探讨过程。早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，并为建立长期稳定的合作关系创造了条件。实现供应商早期参与不仅节约寻找供应商的花费成本，而且减少供应商出错而导致的成本损失，企业还能借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。二是招标采购，至按规定条件，由卖方投报价格，并择期公开开标、公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。招标采购削减了供应商的开发成本，并且在供应商之间形成市场竞争，从而有效地控制了采购产品的价格。
（二）树立先进的成本管理观念
成本管理是企业管理的一个重要方面。成本管理对象包含了企业经营过程中所有相关的资金消耗。现代企业成本管理模式要以市场为导向，适应买方市场的变化及信息技术的快速发展。企业首先要解放思想，不要局限于过去的经历、习惯、价值观等形成的传统思维方式和处理方法。在市场经济环境下，企业应基于系统管理的思想开展成本管理工作，将成本控制与管理看作是系统工程，既要针对它们的特点与属性制定管理方案，还要选择合适的成本管理方式与方法，从而在整体上提高成本管理效率。
1.战略成本管理思想
众所周知，现代市场环境风云变幻，企业之间的竞争已经接近白热化。这种市场环境下，企业想要保持竞争优势与可持续发展能力就必须量身定制竞争战略，同时根据客户需求以及竞争对手经营策略的变化而调整经营措施，这无疑要求企业要从战略的角度开展成本管理工作，即进行战略成本管理。实际上，战略成本管理在发达国家已经发展了很长时间，而且也获得了不错的收效。战略成本管理的本质就是以企业的发展战略为基础，以企业内部自身条件与外部市场环境为导向，基于作业成本管理理论建立而成的成本管理体系。很显然，战略成本管理必须充分考虑外部市场环境，对企业所处行业特征、自身特点、及竞争对手所处行业的价值链进行综合分析，在此基础上科学的制定成本管理方案。
2.先进的成本管理方法―作业成本法
传统成本核算法的最大弊端就是没有对间接费用进行合理分配，导致核算出来的成本不是高于实际成本，就是低于实际成本。实际上，间接费用是现代制造企业的重要成本组成部分，而且随着市场环境的变化以及生产工艺的进步，间接费用的组成也发生了一定变化。除此之外，现代制造业基本上实现了一定程度的自动化生产，人工成本在总成本所占的比重不断下降，这无疑促进了作业成本法的建立与发展。作业成本法与传统成本核算法存在本质性区别在于，其不但满足现代制造技术的进步要求，也与顾客的需求变化保持同向变动。作业成本法以企业为成本管理对象，有效协调各职能部门与工作环节之间的关系，借此提高企业整体的资源利用与运营效率，其管理的核心就是“作业”。这种成本管理法不但能够发现企业运营过程中价值创造能力低下的环节，还能通过剔除与合并这些环节来提高企业内部价值链的运行效率，进而增强企业的盈利能力与市场竞争力。作业成本法能够为企业管理人员提供更加全面的产品信息以及对他们的产品、服务进行价格评定，还让他们得到的收入可以与所付出的成本能够配比。
（三）建立成本管理体系
现代企业成本管理的实施离不开全面、真实、准确成本信息的支持，这无疑要求企业必须做好成本资料的搜集与整理工作，完善成本动因、归集以及分配信息管理体系，有条件的企业还可以建立起成本信息整合管理信息系统，借此提高相关信息的处理效率。想要做好上述工作，企业必须完善成本管理体系。成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的。所以，建立成本管理体系的过程不会完全相同，但从总体而言，组织建立成本管理体系一般可采用以下步骤：第一步，领导决策；第二步，成立领导小组；第三步，人员培训；第四步，成本管理现状的评审；第五步，成本管理体系策划与设计；第六步，编写成本管理体系文件；第七步，管理体系是运行；第八步，内部审核；第九步，管理评审。成本管理体系强调集中统一，借助科学合理的授权来落实成本管理责任，并要求所有职能部门与工作岗位必须做好成本集中规划与管理工作，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考核奖惩。
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关键词 国际工程 项目 跨国物流管理 初探
国际物流一般是在两个或者两个以上不同的国家之间进行物资的运输，其能够有效地避免时间和空间上的差异。从这个概念上可以看出，国际物流是实现国际工程项目中的关键环节之一，只有高效的物流才能保障国际工程项目的平稳实施。国际工程项目中的跨国物流也属于国际物流的一种，是以国际贸易为载体，使用现代化的运输工具而进行的物资的传输，控制和管理好国际工程项目中的跨国物流环节，是项目能够顺利执行的必要条件之一。
一、国际物流和物流管理的相关概念分析
（一）对物流管理的理解
物流管理指的是根据产品在市场流动的规律，运用科学而全面的管理方法，对物资的运输进行有规律的管理，使物资的运输、装载等环节能够在有序的组织下进行，同时能够将物资运输的环节加以管理和控制，从而在最低物流成本上实现最高效的运输。物流的各个操作环节则是指运用现代化的网络技术和设备，将物资从产地运输到需求地，确保物资能够准确而及时地运送到位。
（二）国际物流的理解
国际物流指的是在两个不同的国家间进行的物资运输活动，国际物流实现了不同国家之间的物资运输。国际物流在现代物流体系中处于核心地位，是一种新型的物流形式。国际工程项目中的跨国物流，其实质为国际物流的一种。
二、国际工程项目中跨国物流管理的内容
在国际工程项目中，跨国物流中的物资主要是由项目设备、工具、材料和后勤物资等构成的。物流对象的多样性，导致了实现跨国物流形式和方法的多元化。例如，对大型不可移动设备一般采取海运形式，同时物流部门要酌情配备平板车等方法以利于装卸;而对于精密仪器等则一般采用空运形式等。由于不同的项目设备物资在国际物流中运输、存储、包装、搬送的运用形式和方法区别较大，这就为跨国物流的实现带来了一定的难度。因此，在进行跨国物流时要根据项目和物流对象的具体情况，采取系统、节约的物流管理措施，采用适当、灵活的管理方法，使整个物流环节中运输、存储、包装和搬运过程实现有机统一，最大限度地降低物流成本，提高物流效率。
三、对提高国际工程项目中跨国物流效率的管理方法分析
跨国物流包括海运、空运、内陆运输等，形式多样，环节复杂。因此，在进行跨国物流管理时，一定要全面考虑到物流各个环节容易出现的问题，要用系统化的方法对问题进行探讨。虽然形式不同，但单种形式的物流工作却有其共同性，主要仍由运输、存储、包装等环节组成，其中各环节管理方法不同，管理观念也应有所差异，这就更需要我们进行统筹考虑和系统分析。
在物流管理中运用系统化的方法，首先，遵循物流的各个环节统一管理的原则，实现环节信息共享，提高货物追踪效率，确保项目物流的安全性和及时性。其次，要将物流的各个环节统一起来，保证各个环节的衔接效率。第三，在物流管理中要运用系统管理的方法，要分析整体，而不是只分析局部，环环相扣才能保证整个流程有序进行。当物流的某一个环节出现问题的时候，不是要分析其对某一个环节造成的不利影响，同时要分析其对物流整体造成的不利影响。在物流管理中运用系统的方法，能够避免物流运输中出现一些不确定的因素，确保物流的安全性和可靠性，能够使物资及时地送达，减少物流成本，提高物流效率。
四、对控制国际工程项目中跨国物流成本的管理方法分析
在对国际工程项目的跨国物流成本进行管理的时候，要从以下几个方面去考虑：首先，要分析物流中的关键环节，重点管理物流的运输、储存环节，控制环节成本，对物流系统进行管理，对人员、财务、设备等进行协调管理。例如，在物流中最重要的环节是运输环节，当运输的距离长、规模大的时候，就能够降低运输的成本。因此，可针对几个项目，综合考虑，制定科学合理的项目物流方案。例如，提高单一承运船舶的货物配载量等，以实现服务优势和成本优势的双赢。其次，要对物流中的具体活动进行计划管理，要明确物流的计划，分析物流过程中运用的技术和配套设备，准确预估成本。例如，在物流过程中，要制定物流设施、设备、工具保障计划，确保物流设备和工具能够按计划到位，如海运的船期计划保证，对特种装卸工具的提前制作、准备等。这样可以减少临时、额外成本，同时能够确保物流能够按时完成任务。
五、国际工程项目中跨国物流管理的两个重点事项
（一）制定完善的物流计划
制定完善的物流计划能够促进物流管理。在制定物流计划时应该针对实际的情况，制定的计划要具有针对性，要运用系统的方法使物流计划具有全面性，在制定计划的时候要客观地分析利弊。就针对性来说，就要求对物流的设备和工具的选择要根据实际的物资来决定。例如，对影响项目的关键物资，在发运量小的情况下可酌情选用空运，以确保物资及时到位等。而计划的全面性指的是充分考虑各个环节及其衔接点，不能产生遗漏。物流计划的客观性则要根据物料的规模来制定计划。
（二）在物流环节中要严格把握物资采购的质量和时间点
物资的采购在整个物流环节中是十分重要的，物资采购的可靠性和及时性能够得到保障可以降低采购成本，提高物流的效率。因此，在物流采购中，采购人员要遵守国家的相关规定，实现规范性的物资采购，采购人员要按照物资在规模、技术方面的差别进行采购，按照项目进度，合理规划物资交货时间和数量。因此，采购员在采购物资之前要对市场进行调查，在确保物资物美价廉的情况下，还要在合同中明确规定物资的生产、检验和交货计划。
六、结语
在进行国际工程项目跨国物流管理时，一定要全面考虑到物流各个环节容易出现的问题，运用系统化的方法对问题进行探讨，力求实现整体物流过程的最高效率;要分析关键环节，进行计划管理尽量降低成本;要重视物流计划的作用，在制定计划的时候要客观地分析利弊，在制定物流计划时要具有针对性、全面性和客观性;要对接好项目物资采购环节，充分体现项目物流的服务作用，确保项目按时按量完成。
（作者单位为中铁建中非建设有限公司）
参考文献
[1] 孙焕荣.天津电力建设公司EPC工程物流风险研究[D].天津大学，2012.
[2] 刘金娟.国际工程总承包项目物流合作伙伴选择研究[D].中国海洋大学，2012.
[3] 张晓君.国际工程项目物流管理研究[J].现代商业，2014（23）：191-192.
【关键词】物资管理体制；创新；调整
引言
正所谓磨刀不费砍柴工，煤矿企业的物资管理也是如此。物资管理是一项长期的系统工作，需要投入大量的人力物力，从管理人员的选拔、培训与管理都需要大量的时间，物力财力，在不断的实践中完善体制。而健全的制度、严格科学的管理，对物资管理工作常抓不懈，才能从根本上提高煤炭企业的经济效益，有利于企业的良性发展。
加强煤炭企业物资管理，对保证煤炭企业生产的安全和提高煤炭企业的经济效益和社会效益，都有着积极的意义。那么，怎样加强煤炭企业的物资管理呢？
一、科学管理、详细预算
古人云：“凡事预则立，不预则废。”煤炭企业物资采购管理方案，就是对即将开展的物资采购工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。做好煤炭企业物资的采购与供应，事先应有个打算和安排。精打细算，很好地进行谋划，物资的采购供应就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调物资采购供应人员的行动，增强自觉性，减少盲目性，使物资的采购供应有条不紊地进行。同时，物资采购供应精打细算，谋划好管理方案，本身又是对工作进度和质量的考核标准，对物资采购供应人员有较强的约束和督促作用。所以，物资采购供应必须提前谋划，制定出切实可行的方案，对煤炭企业物资采购供应既有指导作用，又有推动作用。搞好物资采购供应的谋划和方案，是煤炭企业物资采购部门建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 搞好物资采购供应管理，就要增强管理出效益的观念，过细地进行谋划。制定管理方案，科学地进行预测，仔细地进行谋划，必须准确地列出所需物资的名称、规格、型号、技术质量标准及要求、数量、交货时间、用途、制度、管理方法等。搞好物资采购供应的管理，就要强化急用物资的管理。搞好物资采购供应的管理，就要有功必奖，有过必罚。搞好物资采购供应的管理，就要强化物资管理过程中的考核。要根据实际情况，科学地制定考核办法，并明确专人负责，对实施情况加以监督考核，提高物资采购的准确率，大幅度减少零星采购的频率，形成采购批量，从而促进煤炭企业的生产。
二、改变物资采购模式，提高采购效率
由于物资供应管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要将物资供应管理工作提高到一定的层次，必须采用信息化手段，将供应商及用户等的管理纳入网络管理之中，这样可以有效地共享信息资源。同时使用合同的签订。审批、到货验收和物资的配送等过程完全实现网上运转，统一配发.统一储备.统一按照实际价格结算等功能降低库存储备.减少流动资金占用.避免暗箱操作等方面为降低生产成本起到非常重要的作用。同时各基层单位的物资采购.审批发放和消耗考核工作也全部实现网络化操作，减少了中间环节，节约时间，大大提高了作业效力，数据统计及时.准确无误，减少了手工作业，为提高企业的成本控制水平和物资消耗定额的制订和完善提供了强有力的基础数据支持，使得物资管理水平得到了突飞猛进的发展和提高。
三、提高物资质量，增强企业竞争力
现代社会有一个重要事实，质量和安全性的费用额占国民生产总值的比重愈来愈高。质量问题对于人们具有强烈的影响。煤炭企业的生产实践证明，物资采购质量或服务质量不仅是当代决定煤炭企业素质、煤炭企业发展和煤炭企业经济实力和煤炭企业竞争优势的主要因素，也是决定竞争能力和经济实力的主要因素。注重“质量提升”，是发展煤炭经济和增强煤炭企业核心竞争力的必由之路。在市场经济体制不断完善的今天，质量和品牌已经成为市场竞争的制胜法宝。注重物资采购质量，立足以质取胜，必将是煤炭企业不懈追求的目标。物资质量与服务质量，直接关系到煤炭企业的生产与安全。采购的物资质量高，服务态度好，就能够促进煤炭企业的生产和安全，否则，就会影响煤炭企业的生产和安全。因此，物资供应部门对各种物资的不同性质及质和量，要制订严格的质量验收标准，做好质量检查验收工作。要通过检验、化验、试运行、预验收等方式，提高质检验收业务的工作质量和工作效率。努力拓宽质检验收业务的覆盖面，尽可能把存在的质量问题发现在投入生产使用之前，绝不让不合格的物资流入煤炭企业的生产过程中，保证采购物资的质量，为煤炭生产提供强有力的保障。提高物资采购质量，增加企业经济效益，就要加强供应商的供货质量管理。俗话说：“人心换人心，八两换半斤。”对于讲诚信、业绩好的供应商，就要以礼相待，在订货份额、货款支付等方面给以优先，对于不讲诚信，以次充好的供应商必须进行严格的处罚。对于供应商采取质量差、性能不好的不正当竞争，要采取措施进行避开，从源头上加以控制，创造物资采购的良好环境，达到降低采购质量风险的目的，使物资采购工作在阳光下进行。
四、运用科学管理方法，制定物资库存额度
在科学发展观的引领下，煤炭企业经过深化物资管理体制改革，积极推进现代物流发展，物资采购供应管理的观念有了很大转变，确立了科学库存储备理念。但是，用辩证的观点全面分析我们煤炭企业物资采购供应管理工作，还有很多地方需要改进。例如，由于受传统管理理念、企业自身管理体制和生产特点的影响，煤炭企业物资采购供应存在着大而全、小而全的管理模式，形成了有矿必有库，重复储存的格局。因此，在保证煤炭生产的前提下，调整、运用科学管理方法，优化物资库存结构，构建科学的物资储备体系，合理进行物资库存，是煤炭企业物资储备管理应重点解决的问题。
运用科学管理方法，合理进行物资库存是一个系统工程，物资采购供应人员一方面要认真总结自己过去的经验，继承好的做法；另一方面是借鉴他人的经验，实行“拿来主义”，为我所用，使物资库存管理更加科学化。
【关键词】物资管理，消耗定额，库存控制，现代化管理方法
本钢板材股份有限公司原料厂，是本钢的主线骨干生产经营企业。近几年来，面对市场竞争日趋激烈和本钢生产经营的发展，以及企业内部经营机制的转换。不断加强企业管理，从本钢大局出发，强化管理意识，竭力提高管理水平。立足于加强本钢生产用物资管理保供，突出抓住料场管理，加强生产经营组织，有效杜绝了物料流失。为保证本钢生产经营的顺利进行和降本增效做出了突出贡献。物资材料在企业产品生产中占有重要的份额，在企业整个管理中，要高度重视生产用物资管理。对此，众多的企业已形成了共识。如何加强企业物资管理？本钢板材股份有限公司一直在探讨和研究，试图找到加强企业物资管理的途径。笔者撰写本文，依据长期从事企业管理的实践经验和学习的企业管理理论知识，拟对加强企业物资管理这一课题，抒之已见。
一、科学世界定物资消耗定额
象本钢这样的全国特大型钢铁联合企业，所需要的生产经营原料、燃料等生产经营物资，品种及其繁多，规格极其复杂。物资消耗定额，是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资数量的标准。先进合理的物资消耗定额对企业物资管理工作具有重要作用。它是确定物资需要量、编制物资供应计划的基础是物资供应部门核算生产用料、组织限额发料的依据，是合理使用和节约使用物资、核算产品成本的重要手段，是促进企业技术水平、生产组织水平、工人生产技能提高的重要条件。正确制定物资消耗定额，必须分析物资消耗的构成。物资消耗的构成，是指从取得物资直到制成成品为止的整个过程中物资的消耗走向。以主要原材料为例，物资消耗的构成，一般由三部分构成：一是构成产品净重的物资消耗。这部分属于材料的有效消耗，是物资消耗的主要部分。二是公益性损耗。是指产品在加工或准备加工过程中，由于工艺技术上的原因而不可避免地产生的原材料损耗。三是非工艺性损耗。是指由于运输、保管、管理等不善而造成的损耗。根据物资消耗构成的不同，工业企业的物资消耗定额可分为材料消耗定额和物资供应定额两种。
物资材料是企业产出产品成本的重要组成部分，为了有效的控制产品成本，实现降本增效目标，钢铁企业乃至所有行业企业必须高度重物资管理，特别应强调的是应高度重物料消耗的定额的界定。在管理过程中，有的管理人员认为：企业物资管理部门或物资管理企业，是负责企业或集团企业物资采购、运输、验收、储存、保管、发放等职能管理，与物资材料定额消耗无关，物资材料消耗定额是生产企业或生产部门的事。笔者在长期的企业管理工作实践中越来越深刻地认识到：企业管理是一项系统工程，企业的各项专业职能管理之间都是相互紧密联系的。并且随着技术创新和管理创新的加快，以及管理理论的深化延伸和发展，企业的各项管理相互作用日趋紧密。所以作为企业的管理人员，特别是企业的高管，必须树立系统管理思维的意识和理念。用超前管理思维和系统性思维方法创新管理，这样有利于各项管理系统相互监督，相互促进，相互作用，发挥管理整体效能，提高管理执行力，从而达到和实现企业整体集约化管理。因此，笔者认为：作为企业物资管理部门或集团公司的物资管理企业，一定要了解产品成份、性能、型号，各种物资材料消耗比例等等，依据计划产出产品产量，制定科学定量的物资材料消耗定额，做到物资采购、存储、领用心中有数。从而做到适时低价采购，合理存储，控制领用。
三、抓好物资材料的存货管理
关键词：装备制造 培育模式 探索和实践
中图分类号：C35文献标识码： A
一、实施目的
战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，只有X公司的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促使X公司的发展，并确保大量物资采购越来越向战略供应商和主力供应商群体集中。
在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员记性重点培育扶持。在供应商的能力提升扶持方面，主要开展了以下几个方面，
扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力：主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的先期产品品质规划和管理计划和生产零部件批准程序过程进行监督和指导，给予供应商需要的支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收和返工件）控制等。
扶持提升供应商成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。
完善供应商计划管理：督促、帮助供应商建立，完善相应的计划管理手段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。
提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师，合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量。
对历史采购何工数据定期进行系统分析，合理确定供应商数量，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商供货情况，考核供应商绩效，编制月报，供应商使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。
二、主要做法
在前期基础上，2013年X公司进一步实践探索，形成了一个计划（过程推进计划）、两层机制（企业内部+外部供应商）、三个步骤（经验输出+理论培训+现场指导）的“123”供应商培育模式，有效帮助供应商提升管理水平，促进供货及时率和质量水平的提升，并不断降低采购成本，达到双方共赢的目标。
（一）正确选择，措施保证
1、数据统计
X公司每月供应商准时交货率、产品一次交检合格率及供应商运营故障次数统计数据，用以作为评价供应商业绩、选择培育供应商和培育供应商效果情况的依据，指导供应商管理工作。
2、供方选择
培育对象选取具有较大提升空间，有主观改善意愿，且经过培育有可能发展成为四方重点合作方的供应商；
根据上一年度业绩评价结果及供方培育情况，提出供方培育建议名单，召开供应商培育工作会议，征集公司各相关单位及上一年度培育小组意见，以确定当年供方培育名单。
3、共识达成
为确保供应商理解培育工作的理念及需完成的目标，确保培育力度，达到培育效果，X公司组织召开由供应商副总经理以上级领导参加的供应商大会，传达了供应商培育工作以输出四方先进管理经验、精益理念及方法并进行培训和指导的方式进行。通过供应商大会，供应商与X公司形成了同步提升、合作共赢的信念，X公司将给予供应商人力、培训等各方面的支持。
4、措施到位
建立月度例会制度。公司内部结合精益生产例会，每月召开供应商培育推进工作会议，落实实施计划，总结推进过程中的成果、问题，梳理下一步工作内容。
实施供应商周反馈机制。供应商结合自身精益生产推进计划，每周需向X公司反馈实施情况及存在问题，公司组织推进组成员专家对供应商提报资料进行远程指导。
（二）一个计划，明确方向
针对供应商培育工作，要制定一个整体推移计划，并根据大计划，分解成汇编管理经验计划、供应商现场指导计划等子计划。
供应商推进计划。根据X公司供应商培育整体推进计划，组织供应商制定适应本公司实际情况的质量提升计划，并按计划组织实施。某供应商工作计划如下图：
（三）两层机制，确保实施
1、公司内部成立工作组
为保证推进实施力度，公司内部组织采购、质量、生产、物流等相关部门成立供应商培育推进工作组，工作组成员由各部门领导及相关人员参加，明确工作组职责，并制定了工作计划。
2、供应商成立推进组
为保证推进力度及效果，要求供应商成立工作组，组长由总经理或负责生产的副总经理担当，组员涉及生产、工艺、质量、采购、物流、设备等相关部门。并详细分解工作计划，各项工作责任落实到人。
（四）三个步骤，强化效果
1、经验输出
公司各部门精心总结5年来精益推进工作的核心管理方法、经验和优秀案例，包括生产计划管理、项目负责制管理、作业要领书等精益管理方法共17项，全部无偿向被培育供应商输出，要求供应商在公司内部进行宣贯、培训，落实适合自身企业的管理方法。
其中，X公司总结生产计划管理经验，特别是针对多项目并行、交叉生产。制定多项目推移计划就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业总体战略目标的最大化。
生产计划流程图
2、理论培训
聘请专业咨询公司，组织供应商进行精益生产培训，首先向供应商导入精益理念，然后具体讲解实际管理方法（如标准作业、生产计划管理、TPM设备管理等）。
3、现场指导
与专业咨询公司合作，组织公司内焊接、装配、加工及精益生产等相关专家对每一家被培育供应商实施现场工作指导，围绕精益生产、工艺管理、生产管理、质量管理等工作布置课题，提出问题及建议解决办法，要求供应商不断改善，及时落实并反馈关闭。
XX公司出访某一供应商进行现场指导，提出10各要求项目，此供应商针对10个项目要求分别制定了目标值并制定7条符合公司实际的规范，通过半年时间的推进，公司各方面管理水平有了较大提升。
三、培育效果
1、实施问题整改，改善效果明显。
每一家供应商形成现场诊断报告，围绕生产计划、作业要领、工艺流程、质量管理、等精益生产各方面共提出诊断问题项142项。其中可立即整改128项，长期改善14项，立即整改项已全部整改完成。
通过汇总、分析培育对象在2013年培育前、后生产异常数，平均单辆车异常数由原来的1.64项降为1.23项，同比降幅达到24.9%，培育效果明显。
2、编制工作指南，明确工作流程。
