发布时间：2023-09-14 17:28:53
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的餐饮企业的财务管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：餐饮企业；财务信息；管理
很大程度上，企业技术、制度以及管理方面的创新都首先需要经过信息化建设，信息化建设是企业自我国新的基本和动力。企业要想完成信息化的建设，就必须做到信息化的财务管理和建设，这是信息化建设的重点以及核心组成部分。所谓信息化财务管理，就是要求企业在进行内务的财务工作时，做到其内部结构以及信息的准确无误。以麦当劳企业为例，信息化的财务管理对其自身的建设和发展起到至关重要的作用，如今先进的科学技术使得麦当劳能够实现集中统一的信息化财务管理，同时，麦当劳自身的企业管理模式以及我国的社会主义市场经济为信息技术提供了良好的应用空间。如果我国各个餐饮企业能够实现财务管理的信息化，就可以全面的推动企业内部各项工作水平和效率，使得企业的经济效益显著提升。要想全面的发展餐饮企业财务信息管理，在充分利用当今网络科技技术的基础上，积极培养企业内部的信息化管理人才，为企业财务信息的管理做好铺垫和基础。
一、加强局域网电子商务建设
近些年来，越来越多的企业实现了企业办公室办公的自动化，这使得局域网的普及和应用越来越广。在我国许多餐饮企业的建设过程中，经营者往往片面重视企业中厨师以及菜品的建设和投资，而忽视企业建设过程中的财务信息管理工作。甚至有部分企业管理者认为财务信息的管理不过是一些简单的数据统计工作，只要拥有简单的电脑等设备就足够完成，建设企业的局域网会加大企业的投资，而且后期维护也会一定程度上影响企业的运行资金，得不偿失。在这一点的认知上，国内许多餐饮企业与国外企业相比例如麦当劳等还是具有很大差距的。实际上，做到合理的网络建设规划，能够使得企业内部的运营效率以及运行效益都有显著的提升效果，而且投资资金也并非非常多。
在这一方面，我们必须向麦当劳等国外企业进行学习。首先企业的管理者要对财务管理知识以及网络信息知识具有充分的了解，让当今先进的信息科学技术走进企业的财务管理中来。与此同时，企业的管理者在建设企业的网络结构前，要进行合理清晰的规划，借鉴麦当劳企业的成功经验，结合自身企业的特点以及不足，真正的做到财务信息管理与企业的配套融合，从而在根本上实现经济效益和社会效益的提升。可以肯定的是，如果我国的餐饮行业不能够充分的重视财务信息的管理，必将与世界的经济一体化相脱节，导致企业自身的发展受阻碍，甚至导致企业建设的崩塌。
二、精心设计或选择财务软件
随着信息科学技术的迅速发展，世界上各个软件开发企业的开发能力以及产品质量相比于以前都有了很大的提升。在餐饮企业进行财务信息管理系统的建设过程中，可以对这些软件公司的设计方案和产品进行有选择的比较和分析，进而选择最适合自身企业特点以及要求的产品。除此之外，通常情况下供货公司都可以针对不同企业进行不同的量身定做，做到不同企业的个性化设计，从而适应不同的需要。例如在麦当劳所采用的财务软件中，从验收过程、采购过程、存货过程、入库过程、出库过程到菜品研发都包括在软件其中，除此之外，财务信息管理系统还能够精算配料和主料、核算菜品成本、计算毛利润以及水电气资金、比较同行业的利润、比较更广泛的地区内行业经营情况等。在财务信息管理过程中，要保证企业内部各个工作部门在信息传输时具有客观性和准确性。要想确保数据的真实可靠，可以通过相应的行政手段来设计和规定必要的方法。目前我国的餐饮业和国际上还有很大差距。我们需要认清现实，从一点一滴做起，抓好餐饮企业的财务信息管理，吸取先进的经验，完善自身企业。
无论何时何地，资金都是企业进行财务管理的重要资本和基础核心。餐饮企业进行财务信息的管理过程，也就是在企业运行过程中集中控制和管理资金的过程。在麦当劳以及国外大型餐饮企业的财务信息管理制度中，均采用了非常严格的集中控制和集中管理资金的方式，这种集中管理资金的制度在它们的企业中是不可动摇的。通过麦当劳等企业的实践中我们可以看出，要想做到与企业融为一体的财务信息管理制度和体系，就要在根本上切实将财务核算工作放在企业建设最重要的一环，融入企业运营的每一项工作以及每一个细节中，而不是简单的算账工作、结账工作、统计工作，从而最大程度的确保企业的经济效益和社会效益。综上所述，企业的财务信息管理是一个企业发展规划以及发展方向层面的工作，做好企业的财务信息管理，也就抓主了企业管理的命脉。企业的管理者必须明白企业的关键在于管理，管理的关键在于财务，而财务的关键在于资金。在企业的建设过程中，必须时时刻刻谨记这个原则。
三、重视人才培养
结合麦当劳企业的管理经验，餐饮企业要想长期稳定的发展，不但要重视理念，更要重视人才的培养。管理离不开相应的软件和硬件，同时软件和硬件也需要人才来进行管理。只有具有高素质的人才才能够充分的融合管理软硬件，做到尽可能的结合。企业所选择的培养对象必须具备以下几方面品质：一，具有事业心和责任感。二，对自身企业有充分的了解，能够甄别各个部门的信息。三，对财务信息管理具有充分的了解，能够捕捉市场的变化机遇，能够对市场变化做出准确的分析和判断。四，精通信息技术，能够熟练的操作相应的财务信息管理系统。
四、要加强制度建设
如果在建设局域网的过程中，相关的外部设备以及所需人才都已经具备，还需要注意的是要制定合理的制度，并将其作为工作的侧重点。所制定的制度要在企业中形成广泛的覆盖面，尽量涵盖每一个工作项目和工作流程。能否制定合理并且行之有效的制度是企业能否提高管理效率和水平的决定性因素。在制定相关制度时，首先要考虑的就是要实现自动化的信息收集过程，企业运营过程中每一项工作都要涵盖在财务信息管理系统中。企业下属的分公司在上报时必须包括指标构成、指标名称、报送期限、指标统计时间。要尽可能的选择相对指标作为指标体系，从而方便后期的数据处理以及比较过程。加强企业财务信息管理制度的建设，将我国民族餐饮企业的财务信息管理工作效率保障落实在制度和纸面上，从而能够在根本上提高企业的管理水平和核心竞争力，为企业的发展赢得良好的机遇。
五、结语
自从我国经历了改革开放，我国的社会主义市场经济有了飞速发展和进步，我国的企业管理也逐步走向国际化。然而当今世界经济一体化使得机遇与挑战并存，这使得各个企业的管理也正在迎接新的挑战。财务管理是决定企业能否长期稳定发展的重要影响因素，是企业能否立于不败之地的决定因素。如果企业在建设过程中能够实现财务管理的信息化和合理化，就能够在企业的运营过程中实现更大的社会效益和经济效益。在现代企业管理中，其管理水平直接由财务管理水平来体现。经过例如麦当劳等企业的无数实践发现，企业在建设过程中必须要将财务信息的管理放在最重要的环节，结合自身企业的特点和要求，不断进行创新和改进，使财务信息管理工作能够为企业的发展贡献更大的力量。
参考文献：
[1]董路.我国事业单位固定资产保值增值管理研究[J]，经济研究导刊，2010（26）.
【关键词】中国；餐饮企业；上市融资；对策；市场营销；策略
文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0044-01
一、中国餐饮企业上市融资现状
近年来，我国的餐饮业发展非常迅速， 2011年全国餐饮业实现收入20543亿元，占全社会消费品零售总额的11.4%。2万亿元的产值规模，在国内各个行业中居于前三位，而与此相对应的是，迄今为止，全球资本市场仅有 10家中国餐饮企业实现首发，6家餐饮企业均为境外上市，而境内上市的4家与餐饮相关的企业中，有2家主营不在餐饮（西安饮食、锦江股份），真正的餐饮连锁企业只有全聚德和湘鄂情两家，因此，中国餐饮类上市公司的数量与餐饮业在国民经济中的地位是不相称的。
二、市场营销策略在中国餐饮企业上市融资中的作用
中国餐饮企业上市融资困难的原因有多方面，而良好的盈利能力是企业上市融资的基础，按业内的说法，中国证监会早就将拟上市餐饮企业的年利润标准由 3000 万元提高至 5000 万元，并对上市餐饮企业增长率、净资产、盈利水平提出了更高要求。餐饮企业要实现稳定、持续盈利，除了进行良好的财务管理与成本控制之外，更为重要的是要保证在激烈的市场竞争中，实现营销的稳定和扩张，因此，正确的市场营销策略是中国餐饮企业赢利能力的重要保证，也是企业上市融资前需要优先解决的问题。
三、中国餐饮企业上市融对策中的市场营销策略
2012年1月，香港交易所网站上挂出《香港交易所登载有关从事餐饮业务的申请人在上市文件中的披露的指引信》，透过这封指引信，我们发现，港交所要求餐饮企业上市披露的七大项中有四项都与餐饮企业的市场营销直接或间接相关，这足以说明市场营销在餐饮企业上市融资过程中的重要作用。中国餐饮企业针对资本市场的市场营销策略调整，可以从以下几个方面来进行：
（一）市场定位策略
中国的餐饮市场规模巨大，业态庞杂，消费者需求多元，只有清晰的市场定位才能赢得消费者的认同，从而获得相对独特与领先的市场地位及投资人与资本市场的认可，而餐饮企业的市场定位策略则可以从以下几个方面去展开：
1. 业态组合。中国餐饮业态庞杂，但并不是所有的业态组合都能获得资本市场的青睐，通过对国内外餐饮上市公司的研究，获得资本市场认可的餐饮业态的特征大致如下：单一业态公司，通过复制性极强的高标准化业态产品，占领市场；多业态公司，由单一业态公司发展而来，逐渐实施多品牌、多业态策略，且基本包含产品标准化程度较高的业态。拟上市餐饮企业应至少在一个业态领域内获得独特的市场地位，且这个业态最好是产品标准化程度较高的业态。
2.需求定位。对于餐饮企业而言，需要有清晰的消费者餐饮需求定位。例如，从乡村基的需求定位来看，从功能上要首先满足消费者快捷用餐的需求；而在口味方面，乡村基的口味特色并不明显，这样定位目的正是为了尽可能地满足大数人的口味特点，也许菜品谈不上非常好吃，但一定不难吃，这样的定位非常符合快餐的要求。
3.区位选择。中国餐饮消费市场巨大，区位特征明显，不同的区位定位意味着不同的扩张策略。餐饮企业应该有清晰的区位选择：是一线城市还是二、三线城市？是区域市场还是全国性市场？这些都是餐饮企业在进行融资上市过程中必须首先明确的问题。
（二）价格策略
香港交易所对拟上市餐饮企业的定价提出了明确的披露要求：披露不同门店的定价是否相同，若有不同，则需公布不同定价的详细原因，此外，还需要对企业的定价策略进行详尽的陈述。因此，餐饮企业的定价策略在上市融资中，发挥着举足轻重的作用。
1.需求型定价策略。我们可以利用市场细分，给对价格较不敏感的市场以相对较高的价格，力求使每位顾客的支出最大化。例如，餐饮企业常见的需求定价方法有以下几种：分时段区别定价、优惠券、学生折扣等。
2.竞争导向型定价策略
这就要求餐饮企业经营者必须深入市场进行调查研究，充分分析竞争对手的价格状况，以竞争对手同类产品的售价为定价依据，并综合考虑消费者对餐饮产品的需求程度，来制定符合本企业实际情况的合理价格。
（三）多元化的营销策略
餐饮企业在面对激烈的市场竞争时，除了要考虑传统的市场营销策略，还要通过多元化的营销手段来打造企业的核心竞争力，规避经营过程中的营销风险，因为餐饮企业的核心竞争力及抗风险能力，是企业利润的有效保证，也是资本市场关注的重点。
1.文化营销
文化的融合使餐饮产品和服务展现出多姿多彩的文化内涵和氛围，所形成的特色极大地提高了产品的附加值和竞争力。我们可以从以下两方面来开展餐饮企业的文化营销：一是融合历史和民俗，在营销手段上，充分配合餐厅的文化特点，从装潢设计、员工服装、菜品选择等多方面带给顾客独特的消费体验；二是导入时尚元素，现代餐饮企业应该顺应时代潮流，将时尚元素与文化营销相结合，突出个性、新奇性和娱乐性，为整个餐饮行业注入新鲜的活力。
2.关系营销。关系营销是近年来市场新兴的理论之一，它致力于培养顾客对企业或品牌的忠诚度，因此，在非常看重企业利润稳定增长的资本市场，关系营销对餐饮企业的上市融资有着特别的意义。餐饮企业的关系营销可以从以下几个方面来进行：第一，以顾客需要为基础，以顾客满意为目标。餐饮企业为了取悦顾客，可以先对能提供的部分性能做出承诺，然后再提供多于其承诺的性能，使顾客的感知使用效果高于其预期；第二，建立顾客数据库，提供个性化服务。餐饮企业应该树立数据意识，通过完整的数据收集与分析，获得顾客消费偏好、禁忌、购买行为等特征，为客人再次惠顾时的个性化服务做好准备；第三，以感情为纽带，开展公共关系营销。餐饮企业在与顾客的交往过程中，应该通过良好的售前、售中、售后服务争取顾客的信任感，还应该多打“感情牌”，采用电话问候、礼品赠送等方式，来表达对顾客的关爱，建立与顾客良好的关系。
四、结论
面对当下的上市融资困局，中国餐饮企业应该按照资本市场的要求，通过市场定位、价格政策、多元化营销等方面，制定符合企业自身特点与发展方向的市场营销策略，打造企业的核心竞争力，提高市场地位，以求在激烈的市场竞争中，实现营销的稳定和扩张，保证稳定、持续地盈利，为企业的最终上市融资打下坚实的基础。
参考文献：
[1]周欣慰.餐饮企业国内上市情况的相关研究[J].经营管理者，2012，（3）.
[2]蔡律.餐饮企业上市应注意什么问题[J].连锁与特许，2008，（4）.
[3]张荣春.餐饮产品定价策略与实施 [J].价格月刊，2012，（11）.
[关键词] 餐饮企业 应收账款 全面管理系统
一、餐饮企业的应收账款管理现状
近几年，在扩大内需的促进下，餐饮行业成为国内消费需求中发展速度最快，增长速度最高的行业。中国烹饪协会和中国社会科学院2007年10月19日的《2007中国餐饮产业运行报告》显示：2006年中国餐饮消费实现历史性跨越，全年零售额首次突破1万亿元人民币，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，比上年净增1458亿元，比GDP增速高出5.7个百分点，连续16年实现两位数高速增长。据中国商务部最新消息，2007年全国餐饮业实现零售额1.23万亿元人民币。
餐饮行业繁荣发展，竞争也日益激烈，为了在竞争中求发展，以赊销方式促销已成为我国餐饮行业一种有效的营销策略。但是这种营销方式在扩大收入的同时，也造成了餐饮企业应收账款居高不下的情况。中国统计网的数据表明，2005年～2007年我国餐饮企业应收账款占流动资产的比重正逐年增高。2007年中国餐饮百年老店全聚德了新股定价报告，报告中指出，公司应收账款金额小，且以大型超市、旅行社为主，付款期限也一般介于30天～90天，应收账款周转较快，近三年平均应收账款周转率为45.41次/年。但值得注意的是，比之于存货周转率和净资产周转率的持续上升，应收账款周转率在三年间却时高时低，尤其是2005年，在主营业务收入大幅度提高的同时，应收账款周转率却处于三年中的最低水平。
二、餐饮企业应收账款存在的问题
餐饮企业一味追求收入的增加，对应收账款往往没有严格的全面管理意识，造成账款难以收回，最终变成坏账、死账的现象非常严重。据有关统计资料表明，不能按期收回的应收账款只有不到20%额度是因为客户财务状况原因造成的。餐饮企业应收账款管理内部存在的问题，主要表现在信用政策不规范、监控措施不力、收账政策不够合理等三个方面。
1.信用政策不规范。餐饮企业应收账款管理中往往缺少或不太重视信用政策这一环节。由于餐饮企业都面临着激烈竞争，担心客户转向竞争对手，所以有关部门没有制定严格的信用政策，放宽甚至不设信用条件，对国有企业收款不重视，私人企业和个人收款又无效果，致使账款一拖再拖，不仅提高了账款的收账成本，而且加大了变成坏账的可能性。另外，餐饮企业本身的营销人员因为没有可依照的赊销客户信用标准，往往只顾当时促销，对客户了解不深，造成账款难以确认。
2.监控措施不力。《企业会计制度》要求：企业应当在期末分析各项应收款项的可收回性，并预计可能产生的坏账损失。对预计可能发生的坏账损失，计提坏账准备。但是，多数餐饮企业没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法，交易后对客户的信用风险缺少评估和预测，不定期统计应收账龄及增减变动情况，对应收账款坏账准备计提方法的选择和计提比例的多少没有概念。
3.收账政策不够合理。对于应收账款，企业应采取各种措施及时催收。但有些餐饮企业由于缺乏必要的收账政策和手段，催收人员的工作主动性和积极性不高，致使应收账款回收速度缓慢。另外，餐饮企业应收账款的回收中，经常会发生未授权销售减免的情况。未授权的销售减免是指客户以正当或不正当的理由在未经卖方认可的情况下，单方面减少所应支付的金额，它不仅会直接减少应收账款，也会让客户得寸进尺，给以后的交易带来麻烦。除了销售人员未能明确地向客户解释本企业的销售政策，企业收账政策存在问题也是未授权销售减免发生的原因之一。
三、解决餐饮企业应收账款存在问题的对策
要解决餐饮企业应收账款存在的问题，应建立餐饮企业应收账款全面管理系统，既：事先规范的信用政策，事中严格的监控措施和事后合理的收账政策。
1.制定规范的信用政策。企业应收账款赊销效果的好坏，依赖于事先规范的信用政策。信用政策包括信用标准、信用期间、现金折扣政策。
(1)确立信用标准。对于餐饮行业来说，应收账款不仅包括因销售产生的款项，也有企业存出的保证金，如企业的房租押金、因购买商品而交纳的保证金等。由于客户众多，鱼龙混杂，大多数尤其是中小型餐饮企业信息搜集和管理方式落后，评价客户单纯以现实消费量或采购量的大小来划分其重要性，而忽视客户未来的偿债能力和潜在的交易价值。因此，确立信用标准是餐饮企业应收账款管理中首要的任务。信用标准就是赊销客户的信用等级，财务管理者可以根据“5C”系统来评定，即客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。这些方面的信息主要可以通过下列渠道取得：①专门资信调查机构所提供的客户信息资料及信用等级标准资料，看有无不良历史记录来评价企业的品德等；②委托往来银行信用部门向与客户有关联业务的银行索取资料，银行和其他金融机构或社会媒体定时都会向社会公布一些客户的信用等级资料，可以从相关报刊资料中进行搜集；③客户的财务报告资料是信用分析最理想的信息来源之一，但需注意报表的真实性，最好是取得近期经过审计后的财务报表。通过计算一些比率，特别是对资产的流动性和短期偿债能力的比率进行分析，来评价企业能力、资本的好坏，以利于企业提高应收账款投资的决策效果；④从企业以往与客户往来的经验中获取。个人往往也是餐饮企业的赊销客户的一部分，这样的情况就只能从以往经验中判定信用等级，对于不经常赊账的个人客户最好要求存放一些抵押品，以抵押品来判定信用等级更可靠。根据调查结果的优劣评定其信用等级，建立好、中、差赊销客户信用等级档案。
信用标准是餐饮企业决定允许或拒绝客户赊销的依据，制定的标准过高，会影响企业市场竞争力的提高和收入的增加，反之，则会导致坏账损失风险加大和收账费用的增加。由于实际情况错综复杂，如有必要可以运用计算机上的自动信用评估模型，但不能机械遵循，财务决策者必须结合餐饮企业实际情况，具体分析、判断。
(2)规定信用条件。所谓信用条件是指接受客户赊账时所提出的付款条件。根据事先确立的信用标准，信用等级越高，信用条件越宽松。信用条件主要包括信用期间，现金折扣政策。信用期间是企业为客户规定的最长付款时间，现金折扣则是客户在账款到期前付款给予的优惠。从某种意义上说，现金折扣政策是信用期间的延伸。在财务理论上，基本表现方式如“2/ 30”，“n/60”。意思是：若客户能够在发票开出后的30日内付款，可以享受2%的现金折扣。如果放弃折扣，则全部款项也必须在60内付清。其中，60天为信用期间，30天为折扣期间，2%为现金折扣率。信用期间的长短和现金折扣的大小要与餐饮企业的自身承受能力相平衡，为避免信用条件过多，计算繁杂，相互之间混淆不清，最好采用每类信用等级对应一个固定信用条件的方法，而改变信用条件时，要从销售成本，收账费用等各个方面与原信用条件带来的实际效益相比较，切不可盲目行事。
2.执行严格的监控措施。制定规范的信用政策是应收账款全面管理系统的基础环节，执行严格的监控措施则是系统中的关键一环。应收账款的监控措施包括监督应收账款回收情况和建立坏账准备制度。
(1)监督应收账款回收情况。应收账款形成以后，企业必须做好账龄分析，密切注意应收账款的回收进度和出现的变化。账龄，通常指应收账款在账面上未收回的时间，换言之，就是指资产负债表中的应收账款从销售实现、产生应收账款之日起，至资产负债表日止所经历的时间。一般认为，账龄越大，应收账款收回的可能性就越小，应计提的坏账准备也就越多。据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回，超过三年基本上就可以确定为呆账、坏账了。账龄分析是对应收账款账龄的结构分析，它是一种筛选活动，用以确定应收账款管理的重点。由于餐饮企业的客户众多，往来业务频繁，利用Excel对应收账款进行账龄分析，能快速准确地确认应收账款的账龄，省时省力，方便快捷。另外，针对公司本身的应收账款回收情况，还可以采用财务指标分析法，通过分析应收账款周转率和平均收账期等财务指标，找出应收账款管理中的成绩与不足，并及时修正信用条件。
(2)建立坏账准备制度。无论餐饮企业采取怎样规范的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的，而且，对应收账款进行账龄分析归根到底是为了计提坏账准备。因此，赊销本身的不确定因素要求企业遵循谨慎性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，并提取坏账准备金。我国会计制度要求企业按照应收账款的百分比来提取坏账准备，坏账准备率一般为0.5%。
四、采用合理的收账政策
收账政策，是指信用条件被违反时，拖欠甚至拒付账款时，餐饮企业所采取的收账策略和措施。一般情况下，采取程序化的收账措施，具体实施时应量化地权衡各种收账方案效果的好坏程度。
1.制定程序化的收账措施。大型餐饮企业应该组建专门应收账款清欠部门，中小型餐饮业应该组建临时的清欠队伍，制定明确且程序化的收账措施：对过期较短的客户，不过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期稍长的客户，可以措辞婉转地发函(信函或电函)催款；对过期较长的客户，频繁的信件催款，并加以电话催询；对过期很长的客户，定期向客户寄发账单，在催款时措辞严厉，必要时再提请有关部门仲裁甚至提起法律诉讼，或委托收账企业收款。
2.量化地权衡收账方案的效果。一般而言，收账费用越大，收账措施越有力，可回收的应收账款也越大，坏账损失就越小。也就是说，收账费用和坏账损失基本成反比。更具体的，刚开始时，增加收账费用对于减少坏账损失的效果并不明显，随着收账费用进一步增加，减少坏账损失的效果越来越明显，到最后达到饱和点，即以后再增加收账费用，减少坏账损失的效果几乎为零（如图2）。因此，一味地追求催讨手段的力度，很难使收账政策的效果达到最优，有时甚至破坏了同客户的关系而影响了企业的持续发展。
判断收账方案优劣的着眼点在于怎么使应收账款的总成本最小化，在权衡收账费用和所减少坏账损失的大小的前提下，可以通过比较各收账方案成本的大小，选择最优方案。
总之，中国餐饮消费连年来实现了历史性跨越，餐饮企业随之面临着前所未有的挑战和机遇。虽然，以赊销带动销售不失为餐饮企业在竞争中求生存的良方，但是，企业的决策者也应该意识到加强应收账款管理的重要性，在发挥应收账款强化竞争，扩大销售功能效应的同时，尽可能降低坏账损失与应收账款管理成本，最大限度地提高应收账款的管理水平。
参考文献：
[1]张宝军 李荣华:小议旅游饭店应收账款管理[J].经济师, 2008 (2):256-257
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摘 要 成本控制是餐饮企业经管理中的重要环节，也是搞好餐饮企业经营的关键。本文分析了我国餐饮业成本控制存在的问题，并提出了改进措施，以期使企业能更好地进行成本管理，达到提高利润的目的。
关键词 餐饮企业 成本控制 人工成本
成本控制在餐饮企业经营管理中起着重要的作用。面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高经济效益、健康持续的发展，就必须建立起完善的成本管理体系。实际上，提高财务管理水平，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务，已成为餐饮企业经营管理的核心目标和任务。
一、餐饮企业成本控制概念
餐饮成本是餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出总和，包括采购、保管、加工和销售等环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的核算、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定标准或预算的过程。
二、餐饮企业成本控制的现状
成本是企业生存和发展的核心内容。在新的市场竞争环境中掌控和驾驭成本管理这条主线可使企业获得更好的经济效益，塑造强有力的发展能力。因此，控制和管理好成本是企业生存和发展的重要前提。在餐饮企业众多的今天，如何有效控制成本，最大限度的获取经济效益，是企业奋斗的最终目标。
随着我国经济的高速发展，居民生活水平的不断提高及生活节奏的加快，为了适应快节奏的城市生活，在外就餐的消费者越来越多，餐饮销售额逐年递增。据相关统计，近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长，是GDP发展速度的2倍，发展前景良好。但由于受主观因素和客观因素的影响，餐饮企业虽然知道“成本控制”与经济效益的关系，控制效果却不甚理想，原始的、机械的成本控制指标始终误导着企业的科学管理，制约其经营效果。
（一）人工成本控制不足
餐饮业是一种以手工为主的劳动密集型产业，随着社会的发展，工资水平不断上升，人工成本对餐饮经营收益的影响越来越大，其也是可以由经营管理层自主控制的最重要的一部分成本。国内餐饮业一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。如餐饮业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，忽视对人力资源的培养，员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用过高。或者听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，分工过细，这些都致使人力资源成本耗费巨大。
（二）原材料采购监管不严
原材料采购监督管理不严，综合利用度不高，对于每个餐饮企业来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。大部分餐饮企业原材料采购没有形成系统的制度体系，遵循经验行事，导致在应对突发事件时束手无策，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理者管理理念落后
当前，很多餐饮企业的管理者认为成本控制就是传统意义上的成本节省，没有真正意识到现代意义上的成本控制不仅仅是简单的事中成本节省，而更应是事前的成本避免。成本节省力求在工作现场节约将要发生的成本支出，表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态，在成本控制中处于被动的地位。近年来，受经济危机的影响，餐饮企业在成本控制上受到水、电、煤气价格的波动、人工成本的增加、不断推出新菜等等方面的压力，如还采用成本节省方式进行控制则稍显滞后。因为如果管理者只在原材料、人工成本等几个成本要素上涨后才能进行控制，一旦无法想出应对政策，则成本的增加是无法挽回的。因此，企业应尽可能在产品的开发、设计阶段，通过重组业务流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，而广大管理者还未能意识到这一点。
三、餐饮企业成本控制问题的改进措施
成本减少会带来实质上利润的增加，餐饮企业要更好地利用有限的资源取得竞争优势，就必须在企业经营的各个环节进行成本费用控制。
（一）合理配备人员，降低人工成本
餐饮企业应合理配备人员，其中合理配备包括两层意思：一是员工的分工定岗，即餐厅各岗位的选择和合适人选安置；二是人员的定额，充分满足餐饮企业经营活动所需要的所有工作人员（包括管理层）的配备。
餐饮企业人员的定岗、定额是否合理，不仅直接影响到人力资源成本的支出，而且对餐饮服务质量、生产效率以及餐饮经营管理的成败有着不可忽视的影响。应做到：
1、优化岗位组合。在实际工作过程中，要不断调整餐厅岗位组合，实行激励和竞争机制，创造一个良好的工作氛围和竞争环境，使各个工作岗位的员工优化组合。
2、利用分班制。根据供餐时间不连贯性的显著特点，在用餐的高峰时段多安排人员上岗，在用餐的清淡时段，根据客源的变化，少安排人员上岗。
3、招收季节工。在经营旺季，可以招收季节工，干一些技术性较低，工作强度较大的工作，如走菜和抄台的服务生，这样可以节省劳动力，降低劳动成本。
（二）制定严格的原材料采购监管机制，控制采购成本
餐饮企业的相关部门要建立一套明确、具体、严格、科学的材料采购制度和监督管理机制，制定出完善的原材料采购计划和审批流程，同时餐饮企业的财务负责人、厨师长和采购人员应定期对经常使用的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉市场的价格走向，对原材料采购的报价情况进行分析反馈，同时可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和渠道，降低采购价格。也可根据各餐饮企业的经营特点，合理制定采购制度，以定点送货和自己采购相结合的方法，有效牵制定点送货的价格，控制材料采购成本，把材料采购价格降到最低。
同时应建立严格规范的采购询价报价体系，财务部门设立专人，定期对常用的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价信息进行整理分析反馈，发现材料价格与材料质量标准不匹配，一定要查明原因及时纠正。定价小组可由厨师长、财务经理、库管员、采购员、物价员组成，对供应商所提供材料的质量和价格两方面进行公开公平公正地选择，对于质量差、超预定的原料坚决给予退回，使流入厨房的材料保质保量。另外合理计算正常生产经营状况下应保持的原材料库存量，根据日常接待情况合理设置库存量的上下限，提高资金周转率。对于那些容易变质的材料要保持高度警惕，保证库存材料在保质期之前用完，对于不易变质、大宗购买比较经济的材料可以允许比较大的库存量。
（三）提高管理者管理理念
餐饮企业管理者成本控制的理念应从成本节省向成本避免转变。传统意义上的成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良方式。管理者应该转变管理理念从根本上避免无谓的成本发生，在企业内实行成本避免原则。从管理者的视角去探索成本降低的内在潜力，重视事前预防，有效避免不必要的成本发生。成本避免的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对餐饮企业成本行为、成本结构的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。这需要餐饮企业在新产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，达到控制成本的目的。
四、结束语
目前我国餐饮企业正面临着更加严峻的市场竞争，同时这也意味着更广阔的市场。在机遇与挑战并存的情况下，企业成本控制就显得愈加重要。企业应从人力资源、采购等多方面加强成本控制，并及时更新成本观念，只有这样才能保证餐饮企业的健康持续发展，并在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[2]陈玉峰.餐饮管理.北京：机械工业出版社.2012.
[关键词] 餐饮 食材成本 控制 模型
对于进入微利经营时代的中国餐饮业而言,如今更面临着经济危机的考验。在经济低迷的背景下,如何控制成本支出、获得成本优势,成为餐饮企业求得生存和发展的关键。而在目前实际的餐饮企业管理中,一方面,成本控制的种种问题如潜伏在深水中的暗礁,浮出了水面;而另一方面,现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度,使成本控制未起到应有的作用。
成本控制是提高餐饮企业竞争力的重要途径。在餐饮收入成长时期,降低成本能使利润更快速增长;而在餐饮收入下降时期,降低成本则能抑制利润下降。现阶段餐饮企业的经营状况表现为用餐人数快速增长而营业收入小幅增长,此时只有严格控制成本,才能使利润与收入保持同方向变化。这一时期正是企业加强内部成本管理的大好时机。
一、餐饮业食材成本控制现状
1.食材成本控制
成本控制是餐饮企业经营管理的重要组成部分,对企业经营成败具有相当影响。因而,成本竞争优势是餐饮企业综合竞争优势的核心,是餐饮企业经营成功的关键。同时,成本控制又是衡量企业管理水平高低的重要标准。
餐饮成本由食品原材料成本(简称食材成本)、人力成本和餐饮费用三大部分组成。在餐饮企业生产经营活动中,食材成本占餐饮总成本的比例最高,是餐饮企业运营的第一大成本。
虽然食材成本完全发生在餐饮企业内部,是企业可控制的成本。但是,由于食品原材料品种繁多、消费零散、易腐烂变质,而且因人人都能食用易产生营私舞弊行为,食材成本控制的难度最大。因此,餐饮企业对食材成本的控制是餐饮管理的重要内容之一。成本控制之重要,集中体现为食材成本控制是其核心和关键。
为此,本文试图通过对“食材成本控制模型”的研究,为餐饮企业进行成本控制提供可操作性的管理工具。
2.目前餐饮企业的食材成本控制方法
目前,多数餐饮企业对食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法,即成本核算的目标为销售毛利,并己形成了相应的管理模式。但是,该方法存在以下缺陷:
一是毛利率水平不能真实地反映成本管理情况。由于受销售结构变动的影响,当毛利率销售水平较高的种类所占的销售比重大时,总体毛利率水平较高,容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况;二是毛利率水平不能真实地反映原材料的利用率。当毛利率销售水平较高的种类所占的销售比重大时,原材料的利用率降低,总体毛利率的水平并不一定降低。
因此,以毛利率为中心的管理方法并不能完全提供成本变动的实际原因,成本管理与成本控制也就不能有的放矢。
二、“食材成本控制模型”综述
针对目前餐饮企业食材成本控制所存在的问题,笔者在调查研究的基础上,提出“食材成本控制模型”。简要说明如下:
1.“食材成本控制模型”的基本原理和应用条件
(1)“食材成本控制模型”的基本原理
“食材成本控制模型”是在将有关食材数量、价格等数据输入的基础上,借助计算机技术进行数据处理,从而计算出餐饮企业一定经营周期理论食材成本的模型。具体而言,就是对所输入的原材料采购单价、产品销售记录、菜品量化标准等基本数据进行单位换算、函数运算,将食材理论使用总量通过对菜品标准量化后,在每周或每月所售出菜品数量的基础上,核算出每周或每月理论食材成本及理论食材成本率。
在过去的餐饮管理模式中,食材成本控制只依靠经验,被认为只是厨师长的事情。而通过“食材成本控制模型”,能够精确计算出每周或每月的理论食材成本(率);通过用实际食材成本与理论食材成本进行比较,能够清楚了解食材成本控制的效果,并进一步更有效地控制食材成本。这就使得食材成本控制成为一门科学,可以通过量化来把握和控制成本。
(2)“食材成本控制模型”的应用条件
应用此模型,餐饮企业需要具备以下条件:
第一,POS系统及完整菜单。需要具备POS系统,提供每周或每月的产品销售记录。
第二,原材料列表。需要制作菜单中的菜品所用的全部原材料名称列表,并由财务部门每周或每月更新原材料采购单价。
第三,标准量化表。需要明确描绘并制作所有菜品的原材料及其用量。标准量化表中的菜品数量要与餐厅菜单中或POS系统中数量相同,如表1所示:
2.“食材成本控制模型”的结构
“食材成本控制模型”以POS系统提供销售数据、以标准量化表制定物料核心表、以财务部门提供完整原材料采购记录为最基本的三大元素。模型包含菜谱编码表、原材料编码表、采购表、物料核心表、产品的销售记录表以及材料使用统计表等共六张工作表,通过Microsoft Office Excel对各工作表间建立函数关系,得出每周或每月理论食材成本占销售额的比率。其具体运作流程如下(图1):
(1)菜单、原材料清单、物料核心表
①②:将菜单和原材料清单以标准量化表为数据来源,制作物料核心表,如图2所示。物料核心表的横向为餐厅出售的所有菜品,纵向为制作所有菜品所需要的全部原材料,表格中间的内容即为根据标准量化表得到的某一菜品所需要的原材料标准用量。
物料核心表是整个模型的中心,其他各部分都将围绕其展开。物料核心表的制作关系到整个模型的准确性,制作完成后它将是一张庞大的表格。但一旦将其完成后,如没有菜品的制作原材料用量改变,或者增加或去掉某一种原材料,这张物料核心表不需要再做任何改变。
(2)POS机、产品销售记录、物料核心表
③④:POS系统提供每月产品销售记录,如图3所示:
④②:将产品销售记录与物料核心表之间建立函数关系,即可得出每月食材的理论使用总量,如图4所示:
(3)财务部门、原材料采购单价、材料理论使用总量
⑤⑥:财务部门提供每月原材料采购单价,如图5所示:
将每一种原材料的采购单价与该种原材料该月理论使用总量相乘,即得出每月每一种食材的理论使用总价,如图6所示:
将每月所有食材的理论使用总价相加,即得出该月理论食材成本。用该月理论食材成本与当月销售额相除,最终可以得出该月理论食材成本占销售额的百分比。
3.“食材成本控制模型”得出的数据及其运算过程
“食材成本控制模型”数据来源,如表2所示:
原材料(食材)A本月理论使用总量
=菜品1本月销售数量×原材料A在菜品1中的标准用量+菜品2本月销售数量×原材料A在菜品2中的标准用量+菜品3本月销售数量×原材料A在菜品3中的标准用量+…+菜品n本月销售数量×原材料A在菜品n中的标准用量
本月所有食材的理论使用总量
=各食材均按照原材料A本月理论使用总量计算后相加的总和
原材料(食材)A本月理论使用总价
=原材料A 本月理论使用总量×原材料A本月采购单价的加权平均值
本月所有食材的理论使用总价
=各食材均按照原材料A本月理论使用总价计算后相加的总和
本月理论食材成本比率
=本月所有食材的理论使用总价/本月销售额×100%
三、“食材成本控制模型”的实践应用
对于“食材成本控制模型”的实际应用效果,通过在广东省东莞市某餐饮企业的实践得到检验。该家餐饮企业经营的产品主要为川菜,菜品种类繁多,原材料构成复杂。但因其已具备运用模型的基础条件,故可以应用本模型并检验其效果。
1.实际食材成本与理论食材成本的差异分析管理
(1)实际食材成本与理论食材成本的比较
通过本模型的应用,核算出2008年11月该企业某家单店的理论食材成本占销售额的比重为30.6%,而其财务部门核算出的2008年11月的实际食材成本占销售额的比重为38.2%。可见,实际食材成本率38.2%与理论食材成本率30.6%之间存在着相当大的差异,说明该单店在食材成本控制方面还有很多需要改进的地方。
该企业在东莞有四家餐厅,平均每家每月营业额为90万元。则在为期一年的经营周期中,实际成本与理论成本间的差距为:
900,000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3,456,000元
即在一年的经营周期中,该餐饮企业存在着3,456,000元之多的、巨大的食材成本的节约空间。
(2)实际食材成本与理论食材成本的差异分析管理
通过把模型计算出的理论食材成本,与财务部门核算出的实际食材成本差异进行对比,可以进一步分析模型中的数据,找出企业食材成本控制过程中的问题所在,进而对其加强管理。
实际食材成本与理论食材成本之间的差异分析,就是对发生的实际食材成本率与理论食材成本率之间的差异进行原因分析,分析差异究竟发生在哪一环节。当实际食材成本率与理论食材成本率之间的差异不大、没有超过允许的浮动范围时,可认为没有问题;但当发生异常差异时,则可通过“食材成本控制模型”这一工具有效而准确地找出问题所在。
对于食材成本控制的管理工作,如果只有计划目标、工作规范及培训这些事前控制工具是不够的。如果没有对业绩的考核,就无法实施现场控制和反馈控制。而缺乏后两类控制的控制实际上就是没有控制。基于“食材成本控制模型”的控制正是实行现场控制和反馈控制的有力工具,管理部门可以通过该模型及时准确地掌握各环节的成本控制状况的信息,并据此进行业绩考评。
2.应用“食材成本控制模型”出现的问题及难点
在实际操作中,笔者发现 “食材成本控制模型”的应用过程中,会出现如下问题:
第一,原材料采购环节薄弱,达不到标准要求。诸如:内部采购力量薄弱、供应商系统不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盘点误差较大等。
第二,标准量化体系建立不完善。如中央厨房不能够发挥核心作用、标准量化表数据不完整等。
第三,销售数据统计不准确。
从而,笔者认为,应用“食材成本控制模型”的难点在于:
第一,应用“食材成本控制模型”需要具备一定的条件基础,对于应用过程中存在的问题要能够逐一加以分析,并将其一一突破,才能够使此模型得以更有效地展开。
第二,初步将模型建立后,可以将企业目前存在的、对于应用本模型的条件差距进行分析,逐一将其解决。
第三,该模型在不同企业的应用过程中所体现出的问题不同,只有当对不同问题进行具体分析之后,才可以得出相应结论。
四、“食材成本控制模型”的扩展说明
在对“食材成本控制模型”进行研究、创建和实践运用的过程中,笔者认为:要充分发挥该模型作为管理工具的作用,还必须做好如下几点:
第一,制定量化标准。制定适当的量化标准是成本控制的极其重要的一项基础工作。标准制定的过高或过低,都不利于成本的控制。适当的量化标准应该掌握在平均先进的水平上,即在过去一定时期平均实际成本的基础上,考虑到未来变动趋势,制定经过努力能够达到的成本水平。因此,为使量化标准的制定更加科学合理,必须广泛吸收有关人员参加,既要有财务管理人员参加,又要有各部门量化标准的执行者参加。
第二,进行理论食材成本与实际食材成本之间的差异分析。
将实际成本与理论成本进行比较,找出差异来,并分析形成差异的原因。
第三,对成本差异实施管理。无论成本控制做得如何精细,由于影响餐饮经营的诸多因素都在随时发生变化,因此成本差异总是会存在的。这一模型的目的在于通过对可控差异进行管理,寻找降低食材成本的有效途径。通过对重大差异的分析,找到可以控制的因素,分清差异形成的责任,并落实到各部门的实际管理工作中。
因此,模型看似只对食材成本进行了理论核算,实则却通过理论食材成本率与实际食材成本率的比较,掌控了餐饮企业运营管理的全部过程。
参考文献:
[1]黄文波 孙超主译:Jack E. Miller,David K. Hayes,Lea R. Dopson. 餐饮成本控制[M].南开大学出版社. 2004.2
[2]万光玲:餐饮成本控制[M].台北市:百通图书股份有限公司,2003.1
[3]熊 燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学
每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力
目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷
酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全
有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”
信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施
为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产
利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险
首先，选择可靠供应商。
其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。
最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。
价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化
餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：
2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。
2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。
2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。
2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。
2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。
2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。
2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略
传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。
其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。
再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境
中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量
要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通
要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风
要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略
创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气
当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍
浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。
该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。
开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：
①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。
②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。
③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”
4总结
中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。
【摘要】在我国经济社会发展中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已经成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天，迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线，谁就能获取更好的经济效益，塑造强势发展能力。但是，目前我国的不少中、小型酒店餐饮企业，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，极大地阻碍了其竞争力的提升，制约了它的生存和发展。本文针对“成本控制”这个重点问题，进行调查、研究、分析，并提出对策。
【关键词】酒店业餐饮成本中小型
参考文献：
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一、店长的使命与工作职责
餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。
1.店长的使命：
(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。
(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。
(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。
2.店长的工作职责：
(1)了解连锁企业的经营理念;
(2)完成公司下达的各项指标;
(3)制定门店的经营计划;
(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;
(5)组织员工进行教育培训;
(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;
(7)监督检查门店的财务管理;
(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;
(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;
(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;
(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;
(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;
(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;
3.店长的基本素质要求：
(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。
(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。
(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。
(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。
(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。
(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。
(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。
(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。
(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。
10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。
(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。
二、店长的工作流程
1.布置当日工作任务
(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。
(2)传达公司新的工作理念和工作要求。
(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。
2.检查、督促各部门工作完成情况
(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。
(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。
3.了解客人对菜肴、服务质量的评价
(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。
(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。
(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。
4.总结当日工作情况并及时汇报
(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。
(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。
5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议
(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。
(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。
三、店长的考核内容
对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。
1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。
2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。
3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。
4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务
质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。
一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
1、营业额和利润总额的同步增加;
2、门店人员素质和服务水平的上升;
3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;
4、采购成本的降低;
5、市场占有率的扩大;
6、菜品周转加快，资金利用率提高;
7、企业知名度提高;
1.1惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷
酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。
1.2原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力
目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。
1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全
有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。
1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”
信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。
2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施
为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：
2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产
利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。
2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。
2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险
首先，选择可靠供应商。
其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。
最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。
价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化
餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：
2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。
2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。
2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。
2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。
2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。
2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。
2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略
传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本
首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格
。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。
其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。
再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境
中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量
要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通
要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风
要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略
创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气
当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍
浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。
该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。
开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：
①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。
②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。
③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”
4总结
中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。
参考文献：
[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.
[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.
[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.
[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.
[5]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制.
