发布时间：2023-09-14 17:29:04
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的金融行业的商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：商业模式；互联网金融；创新策略；研究
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-02
伴随着电子商务和互联网技术的不断发展，互联网技术逐渐向金融渗透，第三方支付平台以及虚拟电子货币等互联网金融模式的出现，拓宽了金融业务的服务市场与范围，减少了金融交易的成本和时间。现阶段，互联网金融得到了快速的发展，一方面影响着我国传统的金融，改善了我国现行的金融体系，另一方面丰富了普通客户的金融需求，促进了我国中小企业的发展。
一、在商业模式视角下互联网金融的运营模式
1.网络理财
网络理财是商业模式视角下互联网金融创新的形式之一，利用客户资金散而大的特点，通过网络渠道聚集巨量资金，进而与基金、银行等传统投资渠道合作，设计高收益产品。余额宝是天弘基金与阿里巴巴于2013年合作之后推出的新型的互联网金融理财产品，余额宝的出现引发了互联网金融理财产品的大发展，一定程度上推动了互联网金融的创新和发展。而微信理财通、百度理财等大批互联网理财产品的出现，更将互联网金融的威力具象到了每一个客户面前。
2.众筹与“P2P网络信贷”
众筹和“P2P网络信贷”具有类似的基本情况。它们都具有新的组织形式、新市场、新方法以及新产品等特点，它们都创新了互联网金融服务平台结构、金融市场、经营方法以及金融产品设计等各个方面。众筹的代表公司有追梦网、淘梦网以及点名时间等，“P2P网络信贷”的代表公司有宜信、人人贷以及平安陆金所等等。
3.网络银行
网络银行处于互联网金融创新的基础阶段和早期阶段，网络银行的出现改变了传统的银行经营模式，提高了银行业务的办事效率和质量，客户不需要为办理相应的业务专门跑去银行，网络银行的出现将网上办理银行业务的服务方式变为现实，这在一定程度上拓宽了金融企业的服务范围。网络银行的成熟与发展为我国互联网金融的创新与改善奠定了基础。
4.第三方支付
处于独立阶段的第三方支付，为互联网金融开辟了新的金融市场，从2011年开始发放牌照到2014年底，我国已经出现了269家具有经营牌照的第三方支付机构，第三方支付市场的规模逐步扩大，传统的金融行业在第三方支付的冲击下，逐渐加速互联网金融领域的探索。国内有代表性的第三方支付公司有银联在线、支付宝、财付通等。
5.其他互联网金融创新形式
目前像苏宁云商、京东商城以及阿里小贷这些公司在大数据金融运用模式方面已开始卓有成效的摸索，而对互联网金融门户的运营模式的创新，银率网、融360以及好贷网这些公司对其他的互联网金融企业具有很好的借鉴和参考。Q币、比特币等虚拟货币、数字金融以及金融门户尚未成熟，仍旧处在初期的发展阶段。这三者的创新的侧重点不同，新产品是虚拟货币的侧重点，新方法是数字金融的侧重点，新的组织结构是金融门户的侧重点。
二、互联网金融的发展探究
与发达国家相比，当前我国的互联网金融仍旧处在初级发展阶段，互联网金融具有劣势，但同时它也具有优势。
1.互联网金融的发展劣势
互联网金融对技术的要求高，可以说正是由于对高新科学技术的合理切实的应用，所以互联网金融的成本才会比较低；互联网金融在创新中存在资金安全风险、法律风险以及监管风险等，由于我国目前尚未形成完善的法律法规对互联网金融风险进行规范，所以相比于传统金融，互联网金融的风险比较大，另外，与互联网金融风险有关的的案件存在成本高、调查慢以及取证难等缺点，同时信用的违约成本也较小；我国的互联网金融起步晚，发展时间短、规模小、程度低，而且尚未实现与传统金融行业的对接，致使相应的法律体系尚未系统化的建立，现阶段的互联网金融缺乏行业规范以及市场准入门槛，因此，金融监管相对比较困难。
2.互联网金融的发展优势
互联网金融具有很强的方便性和快捷性，消费者基本已经可以随时随地完成金融交易，缩短了交易的时间，减少了交易的成本，为交易双方提供了便利；互联网金融受地域限制较小，所以它的服务空间大、服务范围广、覆盖率高；互联网金融采用的是电子计算机技术，相比于人工操作，计算机自动化操作具有很强的便利性，而且工作时间也不受约束和限制；在互联网金融的条件下，不存在所谓的垄断利润、交易成本以及中介，交易双方是在网络平台下进行甄别匹配、定价交易的，因此，互联网金融具有成本低的优势。
互联网金融是金融行业的一场改革，它不可能取代传统的金融行业，因为互联网金融只是侧重于资产端的服务，而对于负债端的服务由于很多客观因素的存在其影响力很小。
三、商业模式视角下的互联网金融创新策略
互联网金融可以显著降低成本、带来极致的客户体验、并在大数据和移动互联网方面实现突破。互联网金融是对传统金融行业的创新，但是商业模式视角下的互联网金融由于监管体系和制度尚未建立，致使互联网金融存在一定的金融风险隐患，其所带来的不稳定因素的存在一定程度上也会影响社会的发展。在互联网技术不断进步的今天，金融行业必须不断的创新商业模式视角下的互联网金融，建立相应的服务保障制度、资金管理体制、法律体制、引进先进的技术、培养高素质的互联网金融人才、借鉴发达国家互联网金融的创新经验等方法和策略。
1.商业模式视角下的互联网金融应建立完善的金融体制
相比于传统的金融业，互联网金融兴起时间短，而且其具有很强的复杂性，因此，我国要加强对互联网金融的客户服务保障制度建设、资金管理体制建设、相关的法律体系建设以及互联网金融的监管体制建设，对互联网金融创新过程中可能出现的风险隐患做好必要的防范工作，完善互联网金融的监督和管理体制，对消费者、资金等互联网金融服务对象以及互联网金融业务产品进行相应的监督和管理，促使互联网金融更加的规范化、科学化。
2.树立互联网思维，创新互联网金融
互联网具有便捷性、开放性以及免费性等特点，伴随着互联网企业与其他行业的融合和发展，促使其他行业的经营方式发生了前所未有的转变，便利了其他行业的经营和服务活动。互联网金融是互联网技术与金融行业相互融合的产物，要想实现商业模式视角下互联网金融的创新，我们必须树立互联网思维，转变传统的金融行业经营模式和服务理念，发挥互联网的优势发展和创新互联网金融的模式和形式，激发互联网金融的发展活力，扩大互联网金融的业务和市场，创新出新的互联网金融产品，加快资金的流通和周转速度，从而满足我国中小型企业的融资要求，促进“金融脱媒化”在全球的发展。
3.大力发展电子商务
金融行业电子商务的发展在全球范围内已经成为一种潮流和趋势，电子商务对银行的要求提高，传统的金融行业的经营模式无法适应电子商务的发展要求，在电子商务的推动下，互联网金融应运而生，移动支付以及网络支付等支付方式的产生为电子商务的进一步发展提供了机遇，第三方支付牌照的发放将互联网金融合法化。可以说互联网金融的创新土壤就是电子商务，因此，我们要大力发展电子商务，为互联网金融的发展奠定基础。
4.拓展传统的金融市场，顺应时代潮流建立完善的互联网金融市场
我国的金融市场不同于发达国家，民间以及公开市场的资金需求量大，金融机构的规模较小而且数量较少，金融市场尚未发展成熟，因此，我国的资金供给困难，融资方式和渠道单一化，在这种情况下催生了互联网金融的出现。从国内互联网金融的创新和发展过程中，我们能够看出，由于传统的金融市场无法满足社会各界对资金的需求，在国内金融市场的驱动和引导下，我国的互联网金融得到了发展，正如马克思和恩格斯的观点，市场需求的扩大引起了手工业技术的创新以及变革。近几年，我国的互联网金融顺应市场发展的要求，对传统的金融体系产生冲击，我国相关的金融体系也在此浪潮之下进入转折发展阶段。
四、小结
2014年，中央更明确提出要把我国建设成为网络强国，只有信息化才能国际化，并做出了建设一支政治强、业务精、作风好的强大的互联网队伍的总体部署。伴随着信息技术的发展，互联网与其他行业的融合度也不断加深，互联网技术为金融行业的业务和服务提供了便利，转变了传统金融行业的运营模式，更好地满足了客户对金融的要求，促进金融业的与时俱进。在互联网技术的支持下，商业模式视角下的互联网金融不断的发展和完善，实现了金融行业和互联网行业的更加高效合理地交叉融合，分享、协作、开放以及平等的互联网将会渗透到金融行业等各个行业之中，投资理财、供应链金融以及P2P小额信贷等金融业务逐渐网络化专业化，深刻地改变了我国传统的金融服务模式，并且深入地影响社会大众的生产和生活。
参考文献：
[1]孙利滨.互联网金融创新风险[J].科学中国人，2014，16.
关键词：商业模式创新 金融危机 可持续发展
企业商业模式创新途径
我国传统企业的商业模式往往缺乏完全的自主独立设计，大多数中国企业在商业模式上往往都是参考国外先进同行的设计进行模仿式创新。这种模仿式的创新模式，虽然可以使企业在发展先期借助国界壁垒和信息传播的迟滞性获取一定的先发优势，但由于创新来源并非来自企业内部，因而其商业模式的优越性往往难以持久保持，由此其竞争优势的长久性也往往难以得到保证。为了真正提高我国企业的创新能力和竞争优势，依靠真正的自主商业模式创新十分必要。
企业商业模式有别于企业战略，其关注视角往往脱离于企业战略所强调的企业价值提升、企业利润生成和击败竞争对手等要点，而集中于客户价值的辨别与获取。因而在企业商业模式创新过程中，其创新途径同样有别于企业战略措施上的创新，其创新思路应当更加侧重于设计企业为消费者所提供的商品服务、企业传递商品服务的途径、企业价值利润来源的探索和企业自身在整个行业生态链中所处的位置角色。
具体来说，在我国企业的商业模式创新过程中，其可行的创新途径有：
（一）顾客定义及产品特性扩展创新
由于现代科技和生活形态变化速度的加快，市场上的消费者需求往往会不断地发生变化。企业在商业模式创新过程中可以利用这种变化来重新定义自身的目标客户群体，通过对客户需求的分析和归类找出自身的目标市场，以新的细分市场客户需求的满足为主导，设计自身的产品特性，从而形成创新的产品和服务以满足该部分顾客的需求，获取更多的潜在利润，实现企业商业模式的创新。在顾客定义及产品特性的创新扩展上，有效地定义特殊的顾客群体是这种商业模式创新得以成功的关键。例如春秋航空便是通过精确地定义和划分出了只需要基本航空服务而不需要过多餐饮、机乘服务的中低端消费者和度假观光客户，从而设计出提供低廉航空服务的商业模式创新，并因此获得了成功。
（二）创新商品和服务递达渠道
随着现代物流网络的不断完善和企业商品服务的传递渠道选择的丰富化，企业在进行商业模式创新时，可以通过对商品和服务递达渠道的创新来获取消费者对于其服务的认可，并在一方面获得自身运营成本上的降低，另一方面满足消费者对于商品获取方式的独特需求。
通常企业在商品和服务递达渠道上的创新，以分销渠道的重新设计为主，并且这种创新设计在以往的企业商业模式创新中往往是为了克服企业开设门店、经销点上面的粗放扩张缺陷，而如今企业在递达分销模式上的创新往往更多地是为了满足消费者对于便利性的需求。例如一号店的递达模式创新就是以消费者的购物便利性出发而实现的商品递达渠道的创新，并通过这种创新重塑了传统的消费者超市购物模式，为自身发展设立了较高的起点。
（三）创新收入及利润来源
传统的企业商业模式在为企业获取利润的过程中，往往遵循传统的制造、传递、销售、收入这一较长链条的利润形成流程，因而企业的经营过程不得不面对终端市场需求波动的风险、传递过程成本上升的风险、销售收入难以及时实现的风险等诸多不确定因素。因而在未来企业商业模式创新过程中，尤其是在目前宏观经济形势恶化，企业运营风险因素较多的情况下，通过对企业收入及利润创造来源的创新也是企业商业模式创新的一个主要方面。
企业在商业模式创新过程中可以尽可能地缩短自身的利润创造量，在获取足够利润的情况下，避免与波动较为激烈的终端市场相接触，以短时、高效的投入产出循环来获得自身利润的提升。例如麦当劳通过将商业地产购入转出租赁来获取土地转租的收入，同时又通过为加盟店提供租赁土地来扩张自身的网点，并将终端消费市场存在的风险转嫁到加盟商身上，从而实现了自身利润的提升和风险的转移。
（四）变革顾客服务支持体系
目前，随着消费者对于企业服务质量要求的不断提升，同时也由于客户关系管理理论的逐渐盛行，企业通过提高对消费者的服务支持力度来获取消费者的信任，从而实现与消费者的长期互动，也是企业利润和价值提升的一条可行途径。因而在目前市场竞争日趋激烈的情形下，企业可以通过提高自身的顾客服务支持体系的服务质量来实现自身商业模式的创新。例如中国移动在新时期为了应对市场的激烈竞争，开始使用系统升级等方式来统一自身的顾客支持体系，并以此为基础提升自己的顾客服务质量，从而尽可能地扩展市场客户群体，实现自身的可持续发展。
（五）发展独特的价值网络
企业在进行商业模式创新时，除了关注自身的产品、分销渠道、支持体系、收入实现方法等企业内部元素以外，还可以从企业所处的经营环境、供应链、行业生态等外部元素角度设计自身的商业模式创新，通过开放式的商业合作和超企业边界的商业模式创新来构建创新的价值网络，以此为基础在实现自身价值提升的前提下，实现整个行业中企业群体的共赢，更好地实现自身的发展和企业群体对顾客需求满足能力的提升。
由于在后金融危机时代，企业所面临的经营风险是覆盖全行业的全面风险因素，因而从宏观角度上以企业生态链整体利益的最优化为设计目标的商业模式创新，将是未来企业商业模式创新的一个主要途径。
后金融危机时代企业商业模式创新策略
由于目前后金融危机时代我国企业的外贸需求急剧萎缩，许多企业在产品和服务的消费需求不足的情况下，又面临同行业企业激烈的同质竞争，因而在目前整体经济运营风险较大的情况下，我国企业迫切需要以创新的商业模式对自身的价值生产过程进行重塑或改进，从而以全新的利润生产模式来发掘更加有效的经营途径，扩展更多的客户群体并获得更多的价值增值。
基于以上本文所论述的企业商业模式创新途径，本文认为在后金融危机时代，出于扩展市场消费需求，提升企业利润来源丰富性的目的，我国企业在商业模式创新上可以采用的创新方法包括：
（一）终端市场扩展—实现创新的市场细分
在后金融危机时代，由于对经济前景预期的不确定性，消费者的消费意愿受到了一定压制，企业在商业模式创新时需要解决激发消费者消费意愿的难题。同时由于现代科技的进步和居民生活水平的提高，消费者对于企业所提供的产品和服务的要求也越来越高，客观上使得企业在进行商业模式创新时，必须更加强调自身产品和服务的个性化、可用性与产品质量。
具体来说，企业进行终端市场扩展时，可以通过对消费者的消费需求进行分环节的刻画来发掘新的消费群体，即将消费者按照：对购买的需求、对使用的需求、对售后的需求、对支付的需求四个环节来挖掘新的市场细分。
1.依照消费者对购买的需求划分市场，是指企业可以对消费者购物方式的区分和未来偏好的购物方式的探讨和验证，来确定消费者对于消费体验的不同要求，并依据不同要求类别下消费者的利润规模，来定位企业的商品创新方向和分销模式设计模式，以满足客户的特殊需求。例如梦芭莎通过区分出经常网购、对于工作环境下的女装需求较为强劲的女白领这一细分群体，专门设计相应的服装系列，并以B2C的方式送递商品来增加这些空闲时间较少的人群对于工作时间时尚服装的购买便利，以无条件退换货作为提升这些高素质客户购物安全感的一种手段，实现了自身在B2C服装销售领域的成功。
2.依照消费者对使用的需求划分市场是最为常见的市场细分方式，其关注焦点集中于消费者如何使用企业的产品，其对产品的特性、功能、质量存在的特殊要求可以帮助企业有效地区分该部分客户，从而科学地针对该细分市场特定其所需要的差异化产品。例如多棱钢砂就通过分析石材砂锯对锯条、锯钻与其他不同类型的锯条、锯钻的需求的不同，而专注于生产针对该细分市场客户功能需求的合金钢丸、钢砂和石材锯条，并以此占据了国内花岗石砂锯切割市场超过90%的市场份额，从而通过准确地刻画客户对于产品功能的需求实现产品创新，进而有效地占据细分市场。
3.依照消费者对于售后的需求划分市场必须存在一个前提，即该细分市场上的客户的利润水平必须可以覆盖其所需要的售后服务实施成本，因此企业在针对售后需求划分细分市场时需要更加关注成本效益之间的分析，从而实现成功的、可以给企业带来稳定收入的市场细分创新。例如戴尔在早期通过建立直销渠道，并成立集中化高效的售后服务处理中心来完善自身的销售服务，获得了较好的社会声誉，同时也扩展了自身的市场份额。由于戴尔的直销形式所需要的产品销售成本较小，因而其售后服务所可以投入的资源较多，这也是保证其成功的一个关键要素。
4.依照消费者对于支付的需求划分市场，主要适用于自身可以为消费者提供支付媒介的企业。这些企业可以通过区分消费者对于产品购物的资金支付手段的不同需求，对于小额临时性贷款的需求等特殊支付要求，来对客户群体进行划分，从而为其设计特定的支付策略和手段，培养该细分市场客户的使用黏性，增加单个客户的市场价值。例如支付宝通过与银行合作，为经常网购人员提供快捷支付服务，从而方便网购频繁、购物终端安全性高的客户的网购支付流程，增加其购物体验，从而提升这类客户对于网购消费和支付宝使用的依赖感。
（二）衍生创新产品服务—重组产品线
由于大多数已经存在的中国企业在转型过程中需要耗费大量的转型成本，因而在后金融危机时代，其对于自身商业模式的创新往往难以偏离自身主业。针对这类企业，本文认为其商业模式的创新可以通过对自身产品线的重组来实现商业运作的优化和升级，从而提升企业的竞争力。
在外部需求疲软的情况下，企业更应当通过对自身产品线的盈利能力和未来发展前景进行评估，将落后、盈利差、无未来发展潜力的产品线淘汰或是整合入新的产品线，并对自身既定的产品进行科学组合搭配，来实现满足消费者需求或是刺激消费者需求的新产品组合，从而增加自身产品吸引力，进而创造更多利润，减少企业经营风险。
（三）跨行业合作商务创新
在后金融危机时代，企业相互间的合作对于企业的生存和发展十分重要，因而在企业商业模式创新过程中，加强与跨行业具有相互关联度的企业合作，来实现宏观意义上的商务创新，是目前我国企业可以采用的较为实际的创新模式。
企业可以通过辨别与自身业务关联度较高的跨行业企业，通过与其建立战略联盟的方式整合各自的商业模式，加大二者之间的业务匹配度，从而在提高客户体验的基础上提升企业在市场上的竞争力。例如C2C电子商务与中小型快递公司之间通过跨行业的合作，将自身产品服务有机地整合在一起，共同形成一个企业生态链，为终端消费者服务，在实现共赢的基础上也有效地扩展了自身的客户市场。
结论
随着我国经济发展增速的减缓，加上外部国际贸易环境的恶化，我国企业迫切需要根据自身条件，在未来进行科学有效的商业模式创新，以提升自身的竞争优势和盈利能力。只有通过科学的创新思路和有效的创新途径来设计企业的商业模式，我国企业才可能通过高效的商业模式创新来实现自身的可持续发展。
参考文献：
日前，宝钢集团董事长公开宣称：期货市场过分炒作导致宝钢不锈钢项目巨亏。问题的根源在于金融危机提前引爆了结构性矛盾，解决之道“有赖于金融业健康运行的支持”。因为“搞产业的人都去搞金融”，实体经营较好的企业意外地栽在套期保值上，反映出一个普遍的趋势，即商业模式被异化成金融模式，并在陌生的领域内输掉手中的筹码。而这种现象像个让不少中国企业无法抗拒的魔咒。
魔咒的两个根源
魔咒的两个根源是：其一，企业的经营由生产经营、行销经营进入资本经营阶段，在金融文明初期，投融资创造财富的效率与速度远超实体经营，这就是李泽楷与李嘉诚最初的区别，不过在金融危机来袭之后，李氏父子的命运殊途同归。
其二，宏观上，金融业的“脱媒化”使金融业与实体经济脱钩，自成一体、独立循环、制造出巨量的流动性刺激金融衍生品交易，扩大了期货、套期保值、对赌交易的能量，使得这一行业暴富成为常态，吸引更多的企业投身其中。微观、宏观态势结合的产物就是金融模式成功地将传统的商业模式诱捕并异化。一旦企业拐向套期保值与期货对赌，那么悲剧就此上演，同样，用长期保值来锁定工业利润的结果恰恰导致无利可图，即企业收益没有意外之喜。这是种“干实体”的企业不能理解、难以操作的商业模式。在正常行情中搭顺风车的收获，在危机敲门时瞬间还给对手。
“反市场怪兽”重归
近来，在全球金融危机背景下，国企因代表国家战略、先进生产力与综合竞争力而天然吻合克服危机的国家意志，所以，主要国家纷纷对此类企业施以授手，让这个被自由主义视为“反市场的怪兽”卷土重来，这种体现政府与市场新均衡点的“新国企”，与集资源、市场、行政三大垄断于一身的老国企有很大差别，它是危机中“集中力量办大事”的全球版。
中国因正处在市场化改革、体制改革深化阶段，一批国企歪打正着地接近“新国企”状态，如银行由于金融改革甩包袱、注资、上市，洗清了历史，躲过本轮金融危机的直接打击，这种“先胜一筹”的开局多少带有运气的成分，事实上中国并未在“新国企”问题上破局。但这并不妨碍企业对“新国企”模式的热烈追捧，以期得到“金刚不坏之身”，但如果国企体制问题不解决，投融资陷阱就难以避免。何况，“新国企”的进入门槛高，针对性强，并非谁都有机会中标。
“山寨模式”非可耻
应对金融危机最常规的商业模式当属“山寨模式”。在抗危机、拼对手面前，任何企业都不得不或多或少、或迟或早地引入“山寨模式”，不然遭遇“山寨”冲击在所难免。因为，山寨本质上是一波全面创新浪潮的序幕，体现出的是一种未完成的、尝试性渐变的过程，并且能不断发现市场、创造需求并填补需求，它集落后的无奈与实用主义的灵活于一体，是对传统商业模式的颠覆。
事实上中国就是一个巨大的“山寨”：房产开发商的运营模式就是投行的山寨版；不少国内车企的新版豪华车，如奇瑞等一看便知是山寨版劳斯莱斯；手机新贵如天语、金立并不讳言自己出身山寨；连电视剧很多也是美剧、日韩剧的山寨版，拿现成的情节框架、填上中国元素即大功告成。这种模式是生存方式选择的反映，是工业化赶超战略的一部分，没有必要从道德的角度去进行价值取向上的评价。美欧日先行一步，只是现在上岸收手摇身一变，成为反山寨的主力，因此不存在谁比谁高尚与龌龊。
商业模式大颠覆
颠覆商业模式最根本的原因是中国企业的“势”发生了本质变化，由此导致商业模式发生了一系列的自适性调整、异化与颠覆。其一，现状可概括为三个阶段并存：加工业退潮，制造业面临新空间，增长方式转型提供前所未有的机遇。企业发展不再华山一条道。其二，国资、民企、外企三分天下的格局将长期持续，任何试图打破此局面的战略与尝试都将获败。其三，货币资本、要素资本、金融资本等面临的新态势是货币资本权重下降，要素资本权重上升，创新资本成为决胜未来的关键。这是一个深刻的变化，漠视它的结果就是企业的“兵变”。其四，企业面临三种经营模式：做小企业、做大业务，虚实结合，模块化与系统集成等。与以往专业化、精细化、做大做强、多元化等经营模式有着较大的差异度。其五，企业已被内置上创新、组织、原罪三个维度。创新不必多说，组织管理已成为擅长生产、营销管理的企业家的新难题。企业原罪是指企业的过剩与蒸发，即企业为做大做强而过度投机、无限膨胀最终合成市场的大平仓。企业的这三个维度决定其传统的经验理念已被颠覆。其六，“三无时代”已经到来，即企业的无边界、无责任、无形态，它从根本上抽掉了现有商业模式存在的前提：鲜明的行业边界、有限责任制以及产权清晰、注册明确、规范有形的企业组织架构。现代服务业企业大都属于“三无”的典范，难以从它们身上发现传统商业模式的痕迹。
“旧船票”能否登船
早在2008年前后，时任金蝶软件咨询总监的郑翔洲就对商业模式产生了浓厚的兴趣，并开始潜心研究。由于关注早、悟性高，他很快就成为国内商业模式领域的专家。如今，他已经帮助上百家企业完成转型，并出版了《新商业模式赢天下》《新商业模式创新设计――如何重塑企业核心竞争力》等多部著作。
郑翔洲对商业模式的研究不止于观察。他的另一个身份是天使投资人，作为优势资本西南公司总裁、财富中国金融控股有限公司合伙人，他以“投资”的方式支持拥有好的商业模式的企业，也不断参与着企业商业模式的升级。
营销与资本的桥梁
因为从事咨询工作，郑翔洲很早就接触了大量企业。在工作中，他渐渐发现商业模式对于一家企业至关重要。从这一时期开始，郑翔洲通过大数据分析，从大量国内外杂志、书籍以及工作中接触到的项目中分析商业模式。当一个人的兴趣、天赋、工作恰好重合，成为一个领域的专家也就成了顺理成章的事。
BM：商业模式对于一个企业有多重要？
Z：商业模式上对资本、下接营销，营销没有资本就做不大，而资本如果没有商业模式就无法落地，商业模式撑起了营销和资本之间的一个桥梁。当企业面临转型的时候，商业模式会起到一个很好的促进作用，因为管理模式不能解决的问题，商业模式可以解决。
BM：你做过培训师、咨询师，这些经历对你成为商业模式专家有什么样的帮助？
Z：做培训是把复杂的事情简单化，做咨询是把简单的事情复杂化，一个是理性思维，一个是感性思维，做商业模式研究需要感性思维，而投资一个企业的商业模式则需要理性思维。
BM：至今为止，哪份工作让你成长最快？
Z：我在上市公司做商业模式咨询的时候，注重赚钱模式，在优势资本做投资的时候，注重值钱模式。所以在优势资本的时期成长最快。商业模式不仅仅是赚钱的模式，我们了解的商业模式实质上叫作赚钱模式，能够做强做大经得起资本检验的商业模式才是好的商业模式。
BM：你眼中“好的商业模式”的标准是什么？
Z：我们最关注的是企业能不能做大，能够做多大，做加法能够做多大、做乘法能够做多大，走楼梯能够做多大、坐电梯能够坐多大，企业经营做加法、资本运营做乘法，一手做加法一手做乘法。举个例子，中国上市的服装企业有四十几家，你会发现一个规律，就是里面接近百分之九十五都是男装。为什么男装可以做大而女装很难？因为男装每一年的款式几乎都是一样的，这样就可以每一年的去复制、去标准化、去做大。而女装每一年的款式都不一样，无法复制、无法标准化。
同理，餐饮企业中好吃的做不大，能够做大的都不好吃。什么样的餐厅可以做大？没有厨师的餐厅可以做大。什么样的医院可以做大？没有医生的医院可以做大。“体检中心”“康复中心”没有医生只有护士，它们可以用三流的人才创造一流的财富。
其实我们做私募股权投资也是这样，投资很难做大，募资才能做大，因为投资不可以标准化，而募资可以标准化。
以实践检验理论
一双看穿企业商业模式的“火眼金睛”，正是成为一个成功的投资人的必要条件之一。很自然地，郑翔洲被多个PE机构邀请成为合伙人，用他的火眼金睛去发现优秀企业。目前，郑翔洲担任着7家基金管理公司的董事长。在他看来，先当好运动员，才有可能做好教练员，最终才有资格当裁判员。从事投资，和管理投资公司，根本的改变是做事情的节奏、方式，以及出牌的顺序，有时候出牌的顺序决定成败。
BM：你怎么看企业和资本之间的关系？
Z：我觉得21世纪一定有三个崛起，一是制造业的崛起、二是文化业的崛起、三是金融业的崛起。金融行业的崛起给我们最大的机会就是直接股权的投资。企业人无股权不富。什么样的股权才有价值？能够成长起来的中小企业股权才有价值。很多企业很赚钱但是未必值钱，企业不值钱那么你的股权就不值钱。利润一样但是估值不一定一样，比如“王老吉”和“加多宝”就是一个典型，王老吉强大在品牌，加多宝强大在渠道，我们去饭店说“给我拿一瓶王老吉”，服务员却拿来一瓶加多宝，有一段时间王老吉和加多宝的营业额都差不多，但是“加多宝”股权的价值却是“王老吉”的三倍，这就是资本思维。一个制造商的估值不如一个品牌商的估值，一个品牌商的估值不如一个渠道商的估值，一个渠道商的估值不如一个互联网+企业的估值，这是资本市场上核心的一个问题。
市值管理模式是我们现在资本行业管理的一个特点，企业与资本之间最重要的观念就是从抠利润的思维变成做市值的思维，抠利润是传统思维，而做市值才是未来的资本思维。
BM：优势资本目前主要有哪些业务？你主要负责什么？
Z：优势资本主要是投资企业IPO上市、并购、新三板的业务。我主要负责并购（资金投资）、培训（智力投资）的工作。投资分为三类，低风险低收益（银行、债券），高风险高收益（VC/PE），低风险高收益（并购）。很多人觉得世界上不可能有低风险高收益的投资，其实有，做到不难，不过需要处于金融食物链的最顶端。
BM：有没有什么观点，是你过去认同，而经过实践之后发现是错误的？
Z：以前我觉得专业化才是企业的王道，实践以后发现企业多元化依然可以成功，不过有规律。
BM：优势资本目前的投资战绩如何？
Z：我们投资了接近两百家企业，其中32家成功上市，市值超过百亿元也有9家左右。我们不仅是一个资金提供者，更是一个智力提供者，帮助企业设计顶层结构、帮助企业设计商业模式、帮助企业跟资本市场对接。资本市场不缺钱，缺的是老板花钱的能力。
成功可以复制
内行看门道，外行看热闹。面对一家初创企业，大部分人只能从团队背景、公司业务、营销方法等判断其是否有前途。而对于郑翔洲来说，这些都是次要的，其商业模式是否具备可持续性才是关键。所以，很多企业的前景在一开始就注定了。一个企业或许前几年只有几十万元的利润，而几年之后就可以上市市值几十亿元。这不是偶然，而是可以复制的成功之道。
BM：你觉得一家企业初创的时候有多大的概率能看出其将来能否成功？
Z：初创型企业如果有资本思维又有互联网+思维那就很容易成功。像我们投资的“数字政通”，三年半市值38亿元，就是因为顶层设计做得好。很多企业很多人觉得“我的企业要先做好，然后做大，最后才能做强”，其实这是错误的，企业有时候想做好就难以做大，尤其在中国高速发展的情况下，要把握好这个机遇。我们投资的很多企业，如果不上市那么早就已经倒闭了，就是因为上市，现在拥有几十甚至上百亿元的市值。
BM：好的商业模式一定要以“做大”为目标吗？
Z：其实说“可持续性”更准确。有时候你会发现有的企业上游、下游、合作伙伴还有员工都赚到了钱，唯独它自己没有赚钱，但是这些企业却获得了巨大的融资，比如团购网站、视频网站。资本行业中有一个特点，就是赚钱的企业不一定值钱，值钱的企业不一定赚钱。赚钱是现在时，值钱是将来时。我们投资投的是什么？就是现在时和将来时的一个时差，好的商业模式都会具备这样的关键点。什么样的企业能赚钱但是不值钱？比如房地产行业就是，因为其商业模式不具备可持续性。而与之相反不赚钱却值钱的企业，比如京东商城，商品几乎没什么利润，但是它在上市之前有着50亿元的营业额，所以用PS估值法则作价750亿元，百分之一的股值就是7.5亿元。我们私募股权投资机构投资一个企业，不是因为它赚钱而是因为它值钱，所以一个好的商业模式一定是既赚钱又值钱的模式。
BM：可以再分享一个你觉得特别好的商业模式吗？
Z：很多高校都有我们成立的“新资本模式创新方案班”，我们这个班，购买10万元的课程赠送10万元 优势资本控股的基金公司的股权，这个股权在未来产生收益之后就会很值钱。更重要的是还可以获得国内著名私募股权基金（红杉资本、IDG、塞富基金）部分跟投权。一部分学员有融资的需求，一部分学员有投资的需求，我们通过股权捆绑的形式把大家链接在一起，真正实现了互联网+培训。这个模式成功的前提有三个，第一个就是要懂投资，第二就是投资的课程要讲得好，第三还能够帮高校卖培训的课程，在全中国能同时具备这三点的公司寥寥无几，我们创造了中国培训行业里一种全新的模式。
传统企业的机会
与很多投资人更青睐互联网企业不同的是，郑翔洲对传统企业更加感兴趣。他认为，中国出不了“沃尔玛”，美国出不了“携程网”，这是基因决定的。美国的企业太大了，没什么发展的空间，所以美国的传统企业基本上没什么投资的价值。而在中国，再大的传统企业也非常小，所以成长的机会就特别大。在美国做投资往往要投资高科技，而在中国要投资传统企业，最大的机会往往就在传统企业上。可以说，当前的中国市场巨大、企业巨小、投融资机会巨多。
BM：优势资本投资的项目一般会有哪些共同点？
Z：第一这个企业要能够做大，市场容量一年要在两百亿元以上。第二就是要有核心竞争力，要有资源壁垒、渠道壁垒和技术壁垒。第三就是有优势的商业模式，能够经受住资本市场的考验。第四就是增长力，我们投资匹克、雷士照明等企业得到了十几倍的回报，因为企业在成长、行业在成长、行业的上下游在成长、国家的GDP也在成长，这叫作汇聚中国成长的力量。第五就是团队，天使投资是投人、A轮投资投产品、B轮投资投数据、C轮投资投收入、D轮投资投利润，每一个阶段都不一样。
BM：你会投资什么样的人？
Z：我判断一个人能不能成功有三个条件，第一就是他有没有赚大钱的能力，第二他有没有赚大钱的思维，第三他有没有赚大钱的运气，很多人具备前两点但是就差最后的一点点运气。
BM：你投资的项目，似乎传统企业占到绝大多数。
Z：传统企业加上资本和互联网+的翅膀那就会腾飞。为此我专门写了一本书叫《资本与商业模式顶层设计》，就是让大家搞清楚互联网+、资本与商业模式之间互动的一些关系，在2015年也成为国内商业类畅销书。
BM：现在“工匠精神”这个词很火，很多人认为现在中国的资本市场是很火热的，但是企业家们缺少在产品上面追求极致的一种精神，这个问题你怎么看？
Z：我觉得好产品不一定能成就好企业，好企业不一定有好产品。产品质量70分就够了，从70分到90分成本要增加一倍，90分到100分又要增加一倍。技术和产品的创新往往是在企业做大之后才可以去追求的。在中国好产品不会是核心竞争力，好模式才会是核心竞争力；而美国好产品会形成核心竞争力。美国的今天就是中国的明天，而日本的今天、欧洲的今天都不会是中国的明天。
在国外流传着一句话：美国的互联网+绝大多数资金是投在高科技上，欧洲的互联网+绝大多数投资在工业4.0上，而中国的互联网+绝大多数投资在O2O上。中国现在拼的创新是模式的创新，也许10年之后我们会进入技术创新的领域。现在技术创新我们不行没关系，可以对外引进。而引进技术的资金不是用自己的钱，是用资本的钱，用资本的钱买技术、用资本的钱创品牌、用资本的钱建渠道、用资本的钱来创新商业模式。为什么资本特别重要也就是这个原因。
通过学习改变思维
互联网时代，传统企业都面临转型的压力，郑翔洲时常遇到一些企业主，对于企业的未来十分迷茫，心情非常焦虑。对于这些企业主，郑翔洲首先会建议他们改变自己的思维，当自己稳操胜券的时候，就会拥有最佳的心态。而学习是改变思维最好的办法。其次要改变交际圈。未来的竞争是平台的竞争，要不加入一个全国性的金融平台，要不打造一个全国性的金融平台。
此外，他也认为事业并非生活的全部，而只是生活的一部分。如果为了事业影响了生活，人生就会黯淡无光，要把两者结合起来，相辅相成，才是完美的人生。
BM：你认为现在具备顶层思维能力的企业家多吗？
Z：不多，就是因为不多我们才开创了这个“新资本模式创新”的课程来帮助企业和资本进行对接。要让企业家认同资本的理念，第一就是要在理念上改变，第二在机制上创新，第三个才是资金上的引入。
BM：似乎有很多企业家对于上市并不感兴趣？
Z：很多企业家问我：“我不缺钱为什么要上市？欧洲很多的百年企业都没有上市我为什么要上市？上市之后股权被摊薄、财务被公开、没有了控制力，我为什么要上市？”
我们回答他，好的企业都不缺钱，缺钱的企业也上不了市，好的企业缺的是花钱的能力。欧洲许多百年企业为什么不上市？欧洲的一个国家有时还不如中国的一个省大，所以上市之后也很难融到资。很多企业家认为上市之后自己对企业会没有控制力，那是因为他不懂得股权结构的设计，当一个企业家股权下降到51%以下还能够控制整个公司就叫水平，当他的股权下降到33.4%以下依然能够控制整个公司这叫超水平。像马云、李彦宏他们的股权都是在10%以下，但是却能够控制整个公司，是因为在国外上市股票是分为有表决权的A类股份和没有表决权的B类股份，马云虽然仅占据7%的股份却拥有60%的投票权。
BM：是不是所有企业都可以通过商业模式优化的方法来改变经营状况？
Z：有些企业属于夕阳产业，再怎么转型也不行，已经没有发展空间。我们辅导的企业一般都是有潜力能够做大做强，通过商业模式的改造可以迅速倍增利润的。有些企业不符合国家的政策、不符合社会的需求，很难做大做强也很难获得投资，这样的企业我们往往不会去投资改造。
简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。
改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
成功商业模式的主要特征
首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。
最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。
改革开放后十大成功商业模式
笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
腾讯
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
携程
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
百度
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
巨人
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
比亚迪
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
关键词：综合服务平台；生态圈；“互联网+”；商业模式；创新
随着互联网飞速发展，互联网技术、通信网络、智能手机、智能芯片等在企业、人群和物体中广泛运用，我国互联网经济正向深度运用发展，从简单的网络浏览向游戏、购物、学习等多个领域深化发展，相关产业产值呈井喷式发展。同时,对比发达国家互联网发展情况，我国互联网的普及和应用还有较大提升空间，互联网化作为我国社会发展的必然趋势，使得我国互联网经济极具发展潜力。“互联网+”将为我国创新商业模式、扭转经济增速放缓提供出路。因此，如何利用“互联网+”驱动改革创新、进一步优化发展模式，是邮政当前发展面临的重要课题。
1“互联网+”对邮政业务的影响
首先，“互联网+”是从消费者端开始，自前向后、逆向对整个产业链产生影响的。因此，越是面向消费者的前端越易于快速、深入、彻底地被互联网改造。邮政各板块提供的服务和产品恰恰多是直面消费者、站在产业链前端，因此所受的影响也是最直接、最快速的，见图1。从各项邮政业务的实际情况看：函件、报刊等业务因为信息互联网化而快速萎缩；又因互联网促进电子商务经济，国内、国际小包业务得到快速发展。因此，互联网经济正在倒逼邮政进行改革。其次，“互联网+”代表一种新的经济形态，通过互联网使以前部分实体交易信息数字化，再通过线上线下结合，破除空间、时间的障碍，更快捷便利地为客户服务，得到了社会广泛的接纳。这对以往邮政注重实体网点服务提出了挑战，亟待进行互联网化改革，发挥邮政线上线下优势。再次，金融和物流服务是产业链“互联网+”过程的重要融通资源。而金融、快递（物流）作为邮政两大支柱业务，在互联网经济下既具有广阔的前景，又对相关业务能力、服务质量提出了更高要求。因此，金融、快递（物流）业务任务艰巨而富有挑战，肩负着“互联网+邮政”发展的重要使命。
2邮政提升能力，应对“互联网+”的必要性
当下，“互联网+”已对邮政发展产生深远影响，邮政必须进行改革创新。竞争对手的攻城掠地，使邮政正在逐步失去传统优势，若墨守成规，不突破现有能力，必然会局限邮政发展。因此，邮政必须客观看待自身存在的突出问题和劣势，从长远可持续发展的角度积累资源、提升能力。邮政整体信息化水平不高，难以适应“互联网+”发展需求。与腾讯、阿里等互联网企业相比，信息化技术水平偏低；与银行业（如工商银行、建设银行、招商银行等）、快递业（如顺丰、敦豪快递等）等同类行业领先的企业相比，信息技术运用能力有待进一步提升。邮政虽然拥有丰富的网点资源，但随着社会经济互联网化进程加快，原有业务模式难以有效发挥实体网点资源优势，甚至成为成本负担。尽管通过邮政便民综合服务平台结合网点资源，进行O2O模式探索，但平台尚处于搭建和运营的初级阶段，业务主要以邮政板块为主，对其他板块业务融合搭载能力较弱，难以形成较强的品牌和客户优势。邮政对互联网业务研发、市场开拓、运营管理的能力还较弱。一是数据整合和挖掘能力有待增强，未形成有效的数据运用能力。二是对市场敏感度和响应速度不高，研发创新能力不足，不能适应互联网市场竞争。从互联网行业特点看，少数优秀的竞争者通常占据绝大部分市场。三是经营理念和服务模式有待改变，互联网非直面式的特点需要口碑营销、网络造势、服务进程跟踪可查等新的经营服务方式。邮政板块间基本各自为政，板块间业务融合性不强，尚未形成有效的板块运营生态圈，缺少根据综合服务平台特点开发的邮政业务；邮政与速递在寄递业务领域存在内部竞争，难以互补合作；供应链金融尚未形成规模化发展。同时，邮政与外界融合发展程度还不高，在相关领域生态圈中缺乏强大的话语权：阿里菜鸟网络主要以民营快递网络为主，“四通一达”共同构建末端投递网，而邮政在电子商务快递领域市场份额逐年下降；邮政互联网金融步伐较缓慢，缺乏具有自身特点的产品。
3创新邮政平台建设和运营,打造生态型商业模式
邮政网点资源较为丰富，适合通过构建便民综合服务平台，整合线上线下资源，打造邮政“互联网+”O2O商业模式。中国邮政拥有邮政、金融和快递等多领域业务，具有较为丰富的经营能力和资源，但是需要进行“互联网+”商业模式改造，利用网络与实体集成的渠道推向消费者。因此，要构建以平台为媒介，集邮政、金融、快递等多层次业务的商业渠道，形成生态型商业模式，既符合“一体两翼”发展战略，也适合邮政“互联网+”改革创新。通过邮政便民综合服务平台整合邮政资源和社会资源，利用电子渠道和遍布城乡的实体渠道，为社会公众提供涵盖邮政服务、公共服务、金融服务、快递服务等一站式O2O模式。一是利用包裹、便民金融等核心服务引入客流，奠定客户基础。二是利用增值服务促进板块业务共同发展，实现客流转化，增强板块合作能力。三是整合内外部资源，叠加更多服务，形成完整的平台服务体系。邮政通过综合服务平台，不仅能获得业务的直接收益，更可以通过平台收集客户信息，进行相关分析、管理和应用；通过平台积聚的资金沉淀，加快资金运作，实现多种收益（见图2）。以此形成邮政便民综合服务平台生态圈，打造适合邮政“互联网+”的商业模式，实现邮政业务转型和可持续发展。
4推进平台资源和能力建设，有力应对“互联网+”
目前，邮政便民综合服务平台处于初级阶段，虽取得了一定成效，但在体制机制、资源配置、运营能力等方面还需要进行改革创新，实现“互联网+”的长远发展。
4.1提升平台运营机制
如果平台由邮政各板块主导运营，就会难以掌握集团整体资源，与其他板块沟通协调成本较高，不利于开发和加载适合“互联网+”的其他板块业务。因此，建议由邮政集团公司总部进行建设和运营，打造能够承载各板块业务的集团性平台，从整体角度开发运营适合平台的业务。
4.2完善内部协调机制
建立健全高效的内部协调机制，包括建立协调机制小组、明确各部门职责、建立协调计划以及沟通反馈制度等，使三大板块相关职能部门形成有机整体，减少因信息不对称、职能不明晰等造成的业务阻碍，使物流、资金流以及信息流能够有效得到发挥和利用。
4.3构建运管团队和研发能力
首先，专业的运营管理团队是平台能否成功运营的核心，要通过市场化运作建立包括运营、管理、研发、支撑人员的平台运营管理团队，构建互联网企业文化，使平台建设运营与互联网行业趋势接轨。其次，在设计、营销邮政产品和服务的全生命周期中，始终坚持以客户为中心。一要符合邮政各板块业务新商业模式的特点，不能把原来业务直接嵌入，重新设计业务流程、营销模式和盈利模式等；二要充分从客户角度出发进行设计，重视客户体验，产品应当符合市场需求，并且易于理解、购买和变现。三要充分利用移动终端、微博、微信等符合现代互联网群体习惯的渠道。
4.4强化信息技术支撑
【关键词】转型时期；珠宝行业；盈利模式创新；互联网+
一、引言
根据国家统计局有关数据显示，2013年中国的珠宝首饰的线下摊位和营业面积较2012年分别减少了16592个和93.3万m2，而2013年又因为黄金价格下跌，众人哄抢珠宝给珠宝商带来了较高的销量。中国珠宝玉石首饰行业协会曾对珠宝市场销售规模做了一个预期，认为在2014年珠宝零售市场销售规模在5000亿元以上，2015年则达到5500亿元。然而实际的调研报告显示，在2013年中国珠宝市场规模就已经达到了5820亿元，随着当前国民人均可支配收入的上涨，珠宝市场的消费规模将有更大的发展舞台。根据2013年我国人均GDP：6767美元的数据，有学者预计珠宝行业在我国将会以国民收入增速的两倍进入行业规模扩张期，在“十二五”期间曾预计珠宝业的增速为14%，根据我国2012年市场规模的4540亿元的数据，预计到2017年，我国的珠宝市场规模为8741亿元。由此可知，虽然珠宝首饰的线下摊位和营业面积在缩减，但是珠宝市场的规模不减，销售额不减，并且还在保持着较高的增速在增长。
二、中国珠宝行业发展现状
一般情况下，珠宝指的是贵金属+天然或人工玉石，通过人为设计、加工制作而成的饰品，具体的珠宝包括了黄金、钻石、铂金、K金、翡翠玉石、珍珠等，饰品包括工艺品和首饰。黄金分为足金、千足金、万足金，区别在于含金量的不同，它们的含金量分别是99%、99.9%、99.99%。根据各珠宝品牌商的SKU显示，市场中的足金、千足金最普遍，而价高的万足金很稀少，这是也正是对消费者需求的反应。由于钻石的稀缺性，使得钻石在市场中的售价卓越非凡，根据钻石4C评判标准，将钻石的品质品质进行了高低区分。对于铂金饰品，是由天然铂金材质制作而成，价格较黄金还高，其纯度一般是95%（ Pt950）的为高质量的铂金。此外还有85%、90%、99.9%纯度的铂金。铂金所散发出的白光高雅，有贵重金属之王的美称。当前所流行的K金的原料是黄金，含金量一般达不到99%，分别有14K、18K、24K的不同品种，重在设计含义，不具备保值功能，因此价格相对较低。玉石类珠宝的材料有翡翠、玉、宝石、珍珠、人造玉石等。
由于黄金是一种保值产品，再加上黄金类珠宝在中国历史文化中占有重要地位。因此，无论男女老少，在各种重要场合都会佩戴或赠送黄金珠宝饰品。又随着国民经济持续增长，人民可支配收入的增加，更多的人拥有更大的购买力，其审美水平也有了新的认识和提高，迫使黄金珠宝饰品发生变革，人们越来越喜欢新潮、个性、有内涵的珠宝饰品，例如K金饰品进来成了青年们的新宠。而玉石类的珠宝业受到人们的喜爱，历来人们认为玉养人，更多中年、老年人比较偏爱玉石、珍珠类的饰品，但也有部分年轻人也喜欢佩戴玉石珍珠类饰品。
当前我国珠宝品牌商通过两种渠道进行销售：加盟、自营。企业采取加盟的形式进行销售，有利于企业品牌快速扩张，由于涉及到黄金、铂金等贵金属的成本也极高，所以，有可能会放低对加盟商的标准，给品牌经营带来风险，还会出现品牌信息、价值传递不充分的问题。企业采取直营模式的销售渠道能有效地履行企业自身的品牌传播效益，有利于建立自己品牌的企业文化；但是扩张成本过高，扩张的速度较慢。当前，深圳罗湖、广州、番禺3个地方汇集了全国绝大多数的珠宝生产加工企业，其中，罗湖水贝汇集了全国90%的加工企业，珠宝价值是全国的70%以上，是全国黄金珠宝加工中心。
三、中国珠宝行业商业模式发展问题
当前，我国的黄金珠宝业得到了较快速度的发展，在快速发展中也出现了一些发展不良问题。例如，在传统线下的经营模式下，很多珠宝产品同质化较为严重，品牌扩张的资金瓶颈等问题。针对行业在线下经营模式的发展难题，企业难以快速筹集到资金和快速打开广阔的市场。具体的发展问题有：
库存滞销。中国正推行廉政建设，许多珠宝礼品的销售受到挫折。这给珠宝加工生产商带来了极少的业务，若遇到金价下跌不景气，珠宝生产商经营局面将更加困难。人们的欣赏水平越来越高，对珠宝饰品的要求也更加挑剔，大家都追求有知名度、信誉好的珠宝品牌，对于一些小作坊珠宝加工商所加工的产品就成了滞销品。
产品同质化严重。当前我国许多生产加工业的模仿能力非常强，所生产的产品在外形和工艺上都非常相似，而缺少对珠宝品牌个性的打造。若出现珠宝商品的的价格差异，主要是由于材质纯度与商品品类差异的原因，黄金类的商品占据了市场绝大部分的份额，然而利润在所有珠宝商品中是最低的，极少商品能体现自身品牌的附加值。面临黄金储藏不保值的现状，消费者开始转变对黄金类珠宝的消费心理，更多人选择钻石、铂金类的品牌，并且对珠宝品牌的设计理念与工艺要求更加苛刻，这对中小规模的珠宝加工商来讲面临淘汰危机。
融资难。贵金属类的珠宝都需要巨量的资金做周转，然而资金的周转期特别长，流转速度慢，还会受到应收账款的限制，从而加重了资金周转速度问题，在房租上涨，装修也持续涨价的市场上，一些供应商面临扩张或者继续进购产品的资金链短缺的问题。
网络销售转型困难。当前一些珠宝商借助网络力量，开始经营网店。但是网络珠宝销售渠道遇到很多发展难题，例如传统互联网销售是在线订购+邮寄模式，客户不能与生产加工商就珠宝饰品的一些问题进行有效沟通。
四、商业模式及盈利模式创新探索
我国的珠宝产业市场还潜藏着巨大的发展潜力，我们应当转变销售模式，将粗放型的市场规模转为质量效益型的市场发展规模，采取多个合作模式争取双赢发展。进行珠宝行业的商业模式以及营利模式的创新，离不开大数据平台和“互联网+”的商业模式，以此发展“电商+店商=云商”的商业模式，当前，供应链金融3.0在供应链金融1.0、2.0的基础上进行了更多的升级，会给珠宝行业的供应链带来更多的供应链服务能力，也是珠宝行业实现商业模式创新的大舞台。通过这3个平台，可以省去珠宝商的许多中间环节的费用，例如实体店中的巨额成本问题，从而有效提升企业的盈利空间，实现盈利模型的创新。
大数据平台在珠宝行业商业模式、盈利模式的创新。当前在大数据平台，各种PC移动终端都能找到各自所需要的信息，各商户也可以通过大数据库平台建立数据建模，从而精准定位自己的营销模式，让营销更加有效。同时，大数据平台为企业商户提供“小数据”分析，为商户提供所有客户与潜在客户的各种信息和产品的营销信息，并对这些信息进行数据分析，为商户提供精准的商业营销定位。通过大数据平台，能加强商户的营销管理，加强与客户的沟通，倾听客户的声音，并提供在线支付管理。
“互联网+”商业模式、营利模式创新。在大众创新、万众创业的新时期，国家鼓励各行业的传统产业模式进行转型，发展“电商+店商”的商业模式获取更多的顾客，让企业面对更广阔的市场。
供应链金融3.0平台的商业模式创业。该平台会形成B2B、B2C的供应链体系，让不同领域间都可以通过选择来产生合作，同时，将线上线下的商品进行结合管理，将采购、生产、销售、金融、系统结合在一起进行管理，一般及时分析、发现市场、业务中的盲区，通过底层化的服务有效地将商品与顾客粘合到一起。还能通过该平台为供应链提供良好的金融生态环境，解决企业资金问题。
五、结语
创新的商业模式很好地诠释了两个问题：第一，以顾客利益为中心，为顾客创造价值；第二，企业实现珠宝品牌的价值，获取盈利。通过创新的商业模式，能切实为顾客创造有形与无形的价值，由此提升了珠宝商的品牌价值和良好的信誉，创新的营销模式将实物与顾客的体验结合，让顾客感受到了珠宝品牌的价值、文化与服务，让更多潜在的顾客购买珠宝，促进珠宝行业盈利模式的创新。
参考文献：
关键词：零售银行；商业模式；专业化
中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05
一、国际零售银行业发展的动态性特征
1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。
随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。
现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。
2．价值创造由“后台”向“前台”转移。
现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。
银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。
3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。
银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。
零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。
银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正
在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。
以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。
二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角
1．零售银行商业模式的一般型谱。
在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。
通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式
(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7
包括了价值链的全部三个环节。
图1零售银行业的价值链
表1零售银行业可能的商业模式
2．可行的零售银行商业模式。
银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。
表2可行的零售银行模式
(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给
专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。
（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知
的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。
许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。
为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。
(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。
（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知
识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。
3．推进专业化的路径安排。
从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。
三、对我国零售银行市场发展的启示
整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：
1．支持发展一些“全能零售银行”。
我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。
2．培育零售银行业的“产品生产者”。
在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。
3．鼓励更多“分销者”的出现。
中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。
4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。
目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。
参考文献：
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